Episode #052 // Organisationen, Affen und brauchbare Illegalität // mit Prof. Dr. Stefan Kühl

In Episode 52 holen wir uns den Soziologen Stefan Kühl in den Podcast und betrachten mit Blick des Wissenschaftlers, was Organisationen eigentlich sind, was sie tun, warum sie das tun und wie sinnvoll sie verändert werden.

Wir machen dabei vor nichts Halt: Hierarchie, Bürokratie, Funktionen, Dezentralisierung, Agilität, Ideologie, Konflikt, … Das Gespräch wirft knifflige Fragen für jeden Berater auf: Wie viel Neues bringen verschiedene Organisations-Trends eigentlich mit? Wie viel gibt die Formalstruktur vor? Wie kann man wissenschaftlich arbeiten?

Die Folge in einem Satz: Stefan Kühl erkennt manche “funktionale Heuchelei” und ist überrascht von Holacracy, Human erkennt in Governance eine Linie, um gemeinsames Verständnis herzustellen, Mary-Jane erinnert sich an Besteck-Diebstähle aus der Uni-Zeit.

Shownotes:

• Stefan Kühl, Brauchbare Illegalität, Buch
• Stefan Kühl, Wenn die Affen den Zoo regieren, Buch
• Stefan Kühl, Der ganz formale Wahnsinn, Blog & Podcast
• Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Buch
• Niklas Luhmann, Legitimation durch Verfahren, Buch
• BBC, The Missing Cryptoqueen, Podcast

Transcript

SPEAKER_00 0:15

Hallo und herzlich willkommen zur Komponentherapie. Wir sprechen heute mit einem ganz besonderen Gast, nämlich dem Herrn Stefan Kühl. Diejenigen, die sich schon mit Organisationstheorie beschäftigt haben, denen wird er bekannt sein. Aber natürlich sprechen wir nicht nur mit Herrn Kühl, sondern das Wir impliziert es schon. Ich bin nicht alleine da, sondern Homan, du bist natürlich auch dabei. Hallo.

SPEAKER_01 0:40

Guten Tag.

SPEAKER_00 0:42

Herr Kühl, Sie sind einmal Professor für Organisationssoziologie an der Uni Bielefeld, haben aber, wie ich gesehen habe, gar nicht nur in Soziologie promoviert, sondern auch in Wirtschaftswissenschaften. Entsprechend ein weiteres Feld. Und beschäftigen Sie sich, wie die Organisationssoziologie natürlich schon sagt, mit unterschiedlichsten Aspekten der Organisationsforschung. Aktuell, wenn ich das richtig gesehen habe, geht es viel um Interaktionen. Sie beschäftigen sich auch mit Gruppen, mit nützlichen Regelabweichungen. Dazu gibt es zum Beispiel auch ein Buch, Die brauchbare Illegalität, aber auch mit ganz verschiedenen Formen von Organisationen. Also da sind einmal Wirtschaftsorganisationen dabei, aber auch militärische Organisationen, Schulen, die verschiedensten Formen. Glücklicherweise muss man nicht ihr Student sein, um von ihnen auch was mitzubekommen, sondern sie schreiben auch Bücher, die brauchbare Illegalität habe ich schon genannt, aber andere werden, zum Beispiel, wenn die Affen den Zoo regieren, allein schon vom Titel einen Preis bekommen sollte. Sie beraten Organisationen, zum Beispiel mit der Firma Metaplan. Und sie veröffentlichen ihre Gedanken auch in diversen Podcast- oder Blog-Beiträgen. Hier sei der formale Wahnsinn als einer unserer Lieblingspodcasts spezial erwähnt. Und da geben sie eigentlich immer Erklärungen für bestimmte Phänomene ab. Und meiner Meinung nach haben sie da immer eine sehr besondere Perspektive, weil sie nicht wie viele andere Podcasts, die sich mit Organisationen beschäftigen, eben bestimmte Modelle propagieren, aber sie auch nicht blind kritisieren oder ablehnen, sondern viel häufiger eigentlich erklären, welche Funktionen bestimmte Phänomene einnehmen und wie die zustande kommen, was sie für eine Funktion übernehmen. Und jetzt haben wir natürlich verschiedene Phänomene aktuell, über die gesprochen wird in der Managementwelt, in der Organisationswelt. Und wenn wir gerade auf die Wirtschaftsunternehmen gehen, dann ist dann natürlich Agilität ein Riesenthema, Dezentralisierung ist ein Riesenthema, Innovation ist ein Riesenthema und wie die zusammenhängen und miteinander in Verbindung gebracht werden. Und darüber wollen wir auch heute mit Ihnen sprechen. Bevor wir aber in das Thema reinrennen, würde ich Sie doch gerne nochmal fragen, warum Sie sich eigentlich so viel mit Organisationen beschäftigen. Ich meine, in der Uni sind wir ja alle Teil einer großen Organisation, aber das heißt ja noch nicht, dass wir uns alle dann dafür entscheiden, darin auch weiterzumachen. Also warum das Interesse?

SPEAKER_02 3:37

Ja, vermutlich ist das eine Spezialbegabung oder man könnte auch sagen eine Inselbegabung. Meine Beutetochter sagt manchmal, dass ich, dass ich eigentlich im Prinzip nur ein Thema kann, nämlich Organisation. Und das stimmt in gewisser Art und Weise. Also auch wenn wir als Soziologen und Soziologinnen ja in der Regel über sehr, sehr verschiedene soziale Phänomene forschen, dann gibt es doch immer irgendwie ein soziales Phänomen, was einem besonders liegt, und das ist bei mir Organisation. Das hängt vermutlich damit zusammen, dass ich relativ früh, auch schon in der Schulzeit, über politisches Engagement mit Organisationen zu tun hatte. Zuerst eben mit der Schule, aber auch eben dann relativ schnell mit Parteien und dann im Rahmen der politischen Schülervertretung, dann mit Ministerien. So dass ich, glaube ich, dann schon als Jugendlicher angefangen habe, eine gewisse Faszination für Organisationen zu entwickeln und zuerst dann halt erstmal nur praktisch geguckt habe, wie bewegt man sich eigentlich in Organisationen, aber dann eben auch zunehmend ein wissenschaftliches Interesse entstanden ist. Und insofern interessiere mich schon auch Nebenbereich. Ich beschäftige mich jetzt neuerdings auch mit Protestbewegungen, ich beschäftige mich mit Familien, mit Freundesgruppen, aber der Schwerpunkt liegt sicherlich im Bereich der Organisation.

SPEAKER_00 4:58

Vielleicht können Sie uns auch nochmal, und natürlich allen, die zuhören, erklären, wie funktioniert denn eigentlich soziologische Organisationsforschung? Also wie geht man daran? Sie sind ja nicht, wie wir schon gesagt haben, aus der Organisation und wollen sie jetzt verändern und denken sich so: Das wäre jetzt ein gutes Modell für uns, wo wir uns dran ranhangeln können. Sondern Sie gehen da ja ganz anders ran. Wie sieht denn die Arbeit aus als Organisationsforscher?

SPEAKER_02 5:23

Also, es ist sicherlich eine Besonderheit, jetzt gerade im Vergleich zum Beispiel, wenn man jetzt Soziologen und Pädagogen miteinander vergleicht oder Betriebswirte und Soziologen, dass wir keine Lieblingsorganisation oder keinen Lieblingsorganisationstypus haben. Also, wir gehen nicht davon aus, dass alle Organisationen wie Unternehmen funktionieren sollten oder alle Organisationen sich am Lernen von Schulen orientieren sollten. Sondern wir haben erstmal ein Interesse an dem Phänomen Organisation in seinen ganz, ganz unterschiedlichen Ausprägungen. Und dann ist Soziologie erstmal primär eine empirische Wissenschaft. Das heißt, wir interessieren uns nicht für normative Modelle, wie Organisationen idealerweise sein sollten, sondern wir beforschen Organisationen so, wie sie sind. Und dann kommen wir zu Aussagen, die eben doch deutlich auf der einen Seite realitätsnäher, aber auch ein bisschen ernüchternder sind als das, was man normalerweise in der Management-Literatur liest. Also wir machen bei diesem üblichen Hype, wenn irgendwie eine neue Organisationskonzeption getrieben wird, nicht mit, sondern uns interessiert eher, ja, wie funktionieren die Organisationen eigentlich jenseits dieser Darstellung auf den Schauseiten. Das ist sicherlich die Besonderheit von Soziologie, auch im Vergleich zu vielen anderen Disziplinen, die immer letztlich, wie können wir es besser machen, automatisch mitdenken.

SPEAKER_01 6:46

Ich hätte mal einfach eine interesseshalber Frage. Sie sind ja Professor in Bielefeld und man weiß ja vielleicht, dass ein großer Soziologe aus Bielefeld gekommen ist, Niklas Luhmann. Wie relevant ist denn Niklas Luhmann heute in der Forschung und auch in der Praxis? Weil ich meine, wir als Beratende hören ja immer wieder von Leuten, die über Luhmann reden. Und wir fragen uns immer, ist der immer noch so relevant auch für die Forschung? Oder ist es eher so, jetzt machen ganz viele systemische Berater sehr viel Geld mit, oh, der Luhmann, der war ja so schlau? Ja, gute Frage.

SPEAKER_02 7:23

Also die man kann sicherlich für die deutschsprachige Soziologie sagen, dass Niklas Luhmann so etwas wie ein Jahrhundert-Genie gewesen ist. Also ähnlich wie in der Physik Einstein gibt es in vielen Disziplinen ein oder zwei Personen, die in einem Jahrhundert prägen. Und das ist sicherlich Niklas Luhmann in der Soziologie und in der ganzen Breite. Also der hat, also das Faszinierende bei ihm ist ja, dass er letztlich sich mit allen gesellschaftlichen Phänomenen beschäftigt hat und da sehr profunde Analysen vorgelegen hat oder vorgelegt hat. Und das, was eben für uns Organisationssoziologen spannend ist, ist, dass er eigentlich mit Organisationen angefangen hat. Also er kam ja selbst aus der öffentlichen Verwaltung, ist Jurist, hat dann im Ministerium gearbeitet und seine grundlegenden Arbeiten einmal über die Grenzen von so Zweck- oder Zielorientierung in Organisationen und eben auch die Fragen, welche Funktion Formalisierung oder Formalität in Organisationen haben, sind seine ersten bahnbrechenden Bücher gewesen. Und um ehrlich zu sein, ich kenne nach wie vor nichts Besseres, um Organisationen zu verstehen, wie seine Schrift von 1964: Funktionen und Folgen formaler Organisation, wo eigentlich sehr, sehr vieles drinsteht, was immer noch Geltung hat. Und von daher würde ich sagen: sicherlich, also für unsere Organisationstheoretiker, Organisationssoziologen, ist das die zentrale Referenzperson, wenn wir forschen. Ja, und bei Beraterinnen und Beratern, da würde ich sagen, gibt es sehr viele, die sich intensiv mit ihm auseinandersetzen, die auch versuchen, diese Übersetzung, was bedeutet das jetzt für eine Praxis zu leisten. Ja, und häufig ist es aber auch letztlich nur so eine Referenz auf Wissenschaft, die bei Praktikern häufig zu finden ist. Man liest sie nicht intensiv, aber man weiß, dass man eben gewisse Kompetenzdarstellungsvorteile hat, wenn man so tut, als wenn es irgendwie auch wissenschaftlich untermauert ist. Und da bietet sich Niklas Luhmann eben an. Aber wenn Sie mich fragen, unter Praktikern, wer hat wirklich Funktionen und Folgen formaler Organisation durchgelesen, obwohl es eigentlich ein eingängiges Buch von ihm ist, von den Beraterinnen und Beratern, von den Managern ein Prozent von denjenigen, die mit Luhmann hausieren gehen, mehr sind das nicht.

SPEAKER_00 9:49

Das kommt wahrscheinlich kommt es hin.

SPEAKER_02 9:53

Obwohl es extrem schade ist. Also wenn ich eine Werbung machen kann, dann. Das Buch ist leider arschteuer, aber wenn ich sagen kann, ein Buch, was man gelesen haben muss, von Du Man ist Funktion und Folgen formaler Organisation. Muss ich vier Wochen Zeit nehmen im Urlaub und dann das Ding von vorn nach hinten durchlesen. Und man lernt mehr als wenn man zehn Jahre irgendwelche Praktikabücher liest.

SPEAKER_01 10:21

Und manchmal sind ja auch seine Schriften recht humorvoll geschrieben. Ich habe mal, wir haben vor kurzem Legitimation durch Verfahren gelesen. Und da ist auch ein gewisser Witz drin und Sarkasmus.

SPEAKER_02 10:34

Ja, unglaublich gut zu lesen, sehr gut geschrieben. Man muss halt so Erstfrustrationen bei bestimmten Begrifflichkeiten zur Seite gehen. Ich glaube, das ist das Schwierige. Ja, und aber da muss man halt durchgehen und dann versuchen, die Sachen rauszuziehen, die für einen unmittelbar wichtig sind. Und gleichzeitig, es gibt ja jetzt auch in der Organisationswissenschaftlerschaft einige Personen, die versuchen, ihn zu übersetzen. Und zu denen zähle ich mich ja auch, dass der Anspruch ist, ihn an einigen wenigen Stellen ein bisschen weiterzudenken, weiterzutreiben und auf der anderen Seite aber die Publikation so zu machen, dass sie eben nicht nur für Organisationssoziologen oder Organisation.

SPEAKER_00 11:16

Wir werden auf jeden Fall das Buch verlinken als warme Empfehlung ihrerseits. Also schaut in die Shownotes. Sie selber haben ja auch ein Buch geschrieben, ich habe es vorher schon mal angekündigt, nämlich wenn die Affen in Zoo regieren, und da hat Ihr Verlag eine Beschreibung dazu geschrieben. Und da schreiben sie, Stefan Kühl wendet sich gegen den blinden Enthusiasmus, mit dem Konzepte zur Enthierarchisierung und Dezentralisierung von Organisationen auch heute noch angepriesen werden. Und ich fand das eine sehr schöne Beschreibung, ein sehr schönes Zitat, weil das natürlich stimmt, also sie häufig quasi sagen, ne, also es ist nicht alles so heiß, wie es gekocht wird. Aber was ist denn falsch an der Enthierarchisierung und Dezentralisierung? Und vielleicht, das fand ich spannend an diesem Zitat, quasi, weil da ja steht, auch heute noch angepriesen werden. Ich würde sagen, heute extrem viel angepriesen werden. Also ich weiß nicht genau, wie die historischen Wellen sich da alle geben, aber es ist ja nicht ein Thema, das so langsam abäbt und huch ein paar Reden noch darüber, sondern es ist ja ein extrem prominentes Thema aktuell.

SPEAKER_02 12:34

Ja, gut beobachtet, muss ich sagen, ist mir gar nicht bewusst gewesen, weil ich vermute mal, dass die das vor der Agilitätswelle eingestellt haben oder jedenfalls der Vorschautext irgendwie in so einer Zwischenzeit entstanden ist. Also wenn Sie es nicht weiterreden, kann ich Ihnen sagen, wie das Buch entstanden ist. Das ist nämlich eigentlich ein ganz altes Buch. Das ist meine Diplomarbeit als Soziologe in Bielefeld gewesen, das ich vor 30 Jahren geschrieben habe. Und da gab es in den vor 30 Jahren die sogenannte Lean-Management-Welle. Die ganzen Jüngeren kennen das alle gar nicht mehr, aber das war so im Prinzip eine Dezentralisierung, Enthierarchisierungswelle, die durch die ganzen deutschen Unternehmen getrieben worden ist. Und mein Ziel war damals, eben rauszuarbeiten, was die ganzen Dysfunktionalitäten dieser Dezentralisierung sind. Und jetzt ist eigentlich die Politik bei diesem Buch alle zehn Jahre, wenn die nächste Dezentralisierungs- und Enthierarchisierungswelle kommt, die schwappen ja immer so, also es gibt eine Welle und dann lässt es irgendwann nach und dann kommt es zehn Jahre wieder. 2000 kam halt die New Economy und dann kam irgendwann Agilität, aber das ist alles in so einer Wellenförmigkeit. Dass ich im Prinzip durch Copy und Paste die alten Begrifflichkeiten durch die neuen ersetze. Da steht dann halt nicht mehr flexible Firma, sondern agile Organisation. Und damit ist das Buch aber jedes Mal wieder neu in der aktuellen Diskurs zu positionieren. Und das ist halt eine Auffälligkeit in der ganzen Praktikadiskussion unter Managern und Beratern, dass die Vergesslichkeit unglaublich groß ist. Und letztlich parasitiere ich an dieser Vergesslichkeit, indem ich halt jedes Mal, wenn man sich wieder neu an einer Organisationsidee begeistert, darauf hinweise und sage, es gab schon vor 70 oder 80 Jahren Forschung zum Thema Dezentralisierung. Und wir wissen seit 80 Jahren, was die Probleme von Enthierarchisierung sind. Darf ich sie nochmal in Erinnerung rufen? Und dann bringe ich diese wirklich in der Organisationssoziologie alten Kamellen in die Debatte ein und hoffe, dass ich da sowas wie eine Hygienewirkung in den Praktikadiskursen dadurch erziele.

SPEAKER_01 14:52

Ich hätte dazu direkt eine spezifische Frage, weil das ist eine Sache, die mir auch schon aufgefallen ist. Ich meine, wir können ja in die 60er oder 50er Jahre schauen, mit Kurt Levin oder Douglas McGregor, mit Theory X und Y, mit diesen Empowerment-Bewegungen und dann mit Toyota in den 90ern in Lean Management, dass ja das, was auch heute propagiert wird als der neue, ich sag mal, heiße Scheiß, dass es irgendwie immer wieder da ist. Und gleichzeitig, was ich spannend finde in der Beobachtung, ist zu schauen, dass ja auch die Beratungsfirmen, insgesamt, wenn wir uns die Großen angucken, McKinsey im Speziellen, ja, immer diese Wellen mitgegangen ist. Und was ich mich immer gefragt habe, ist zum einen, also sei es Lean oder heute mit Agil oder früher diese Dinger, dass immer erzählt wird, es soll anders enthierarchisiert werden. Aber was ja oft über durch die großen Beratungen gemacht wurde, es wurde weniger Management-Ebenen gemacht, aber nicht Management nicht mehr gemacht, sozusagen. Oder also im Grunde wurde einfach nur die Hierarchie verdünnt und dadurch eigentlich den Druck erhöht auf das System, weil es weniger Menschen gab, weil die Funktionen sind ja eigentlich im Grunde ja alle noch geblieben. Und ich frage mich, ob das auch so eine Welle ist, also aus sowas aus einer BWL sich, dass man eigentlich diese Logik hat, wir müssen immer diese nicht-wertschrifenden Elemente im Management weniger machen, aber nicht gleichzeitig bedenken, dass die ja auch Funktionen haben. Aber eigentlich bewegt sich das Gleiche immer im gleichen Paradigma. Also paradigmatisch ändert sich nichts mit jeder dieser neuen Wellen.

SPEAKER_02 16:27

Ja, also finde ich gut beobachtet, würde ich auch zustimmen. Also in dem Moment, wo man Hierarchieeben aus einer Organisation rausnimmt, ist es ja nicht so, dass Hierarchie dadurch abgeschafft wird. Sondern man kann sogar sagen, die Hierarchie wird dadurch nochmal verschärft, weil letztlich ja weniger Hierarchieeben zur Verfügung stehen, um die Probleme, die mit Hierarchie bearbeitet werden, zu lösen. Also von daher ist das die gleiche Beobachtung, die ich habe, dass also gerade wenn man so jetzt die größeren Organisationen anschaut, die sich in einer Reorganisation befinden, die stellen sich ja nicht hin und sagen, wir schaffen Hierarchie ab, sondern was die machen, ist, dass sie einzelne Hierarchiestufen rausnehmen und vielleicht dann noch so tun, als wenn Hierarchien in ihren Weisungsbefugnissen modifiziert werden. Aber sie halten letztlich aus nachvollziehbaren Gründen an dem Prinzip der Hierarchie statt oder fest. Und es gibt keine Organisation über 50 oder 100 Mitarbeiter, die letztlich das hierarchische Prinzip komplett aussetzen. Ich kenne jedenfalls keine.

SPEAKER_01 17:29

Wäre ja auch gesellschaftsrechtlich schwierig zu verargumentieren, wenn man sich zum Beispiel anguckt, dass ja zum Beispiel im Gesellschaftsrecht, also sei es jetzt das Aktienrecht oder das GmbH-Gesetz, gewisse Management-Kontrollsysteme und so weiter ja auch rechtlich verankert sind. Das ist schwierig, sich vorzustellen, wie das gelöst wird in einer komplett hierarchiefreien Organisation.

SPEAKER_02 17:47

Ja, man kann es rechtlich argumentieren, wobei wir Soziologen da relativ entspannt sind. Also Recht ist veränderbar. Die interessantere Frage ist, inwiefern man die Funktion, die Hierarchie erfüllen, ersetzen kann. Also, Hierarchien haben ja schon eine ganz, ganz wichtige Funktion dabei, zum Beispiel Konflikte aufzulösen. Also, wir sehen das bei uns in der Universität, wo man sagen kann: also natürlich, ich habe ja auch irgendwie eine Hierarchie, aber als Professoren ist diese Hierarchie unser Universitätspräsident sehr, sehr weit weg. Und der Hierarch einer Fakultät, Dekanin oder Dekanin, hat faktisch kaum Möglichkeiten. Das heißt, es gibt eigentlich niemanden, der Streitereien oder Konflikte zwischen Professoren in irgendeiner Form auflösen kann. Was jetzt nicht so schlimm ist, weil wir so autonom arbeiten, dass wir im Prinzip nicht auf kollegiale Beziehungen angewiesen sind. Aber da kann man sehen, wie wichtig Hierarchie in bestimmten Situationen sein kann. Und das ist eine wichtige Funktion, oder zum Beispiel Schnelligkeit. Also man sieht es ja bei Organisationen, die sehr, sehr schnell auf bestimmte Sondersituationen reagieren müssen, wo das Mitwirken aller Mitglieder einer Organisation notwendig sind. Auch da kann man nicht abwarten, bis sich ein Konsens in der Organisation rausgemändelt hat, sondern auch da sind es dann letztlich in der Regel Hierarchien, über die dann solche Veränderungen durchgesetzt werden.

SPEAKER_00 19:09

Das finde ich total interessant, weil ein großes Argument für die Dezentralisierung oder den Abbau von Hierarchie ist ja eigentlich immer Geschwindigkeit. Also es ist ja ein riesen Argument, immer zu sagen, die Abstimmungswege in einer Organisation, die lang, also große hierarchische Ketten hat, das dauert zu lang und wir können darin keine Entscheidungen finden und der Markt rennt uns weg. Aber jetzt sagen Sie ja quasi gerade, Geschwindigkeit durch Hierarchie geht auch.

SPEAKER_02 19:42

Ja, also das ist eine Differenzierung, die da selten gemacht wird, nämlich um was es eigentlich geht. Also in dem Moment, wo es um eine bestimmte Kompetenz geht, die von einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern alleine getroffen werden können, kann man sagen, ja klar, da braucht man nicht unbedingt die Zustimmung einer Hierarchie, sondern da ist Dezentralität ohne starke Hierarchie funktional. Aber die interessanten Punkte sind die Veränderung, wo die gesamte Organisation gefragt ist, also wo die verschiedenen Gewerke einer Organisation ineinandergreifen müssen. Und da ist Hierarchie letztlich das Entscheidungskriterium, mit der Schnelligkeit produziert wird.

SPEAKER_00 20:21

Jetzt muss ich da gleich reingehen, weil jetzt sagen sie quasi, die Bereiche, in denen Mitarbeiter aufgrund ihrer Fachkompetenz selber entscheiden können, sind eigentlich nicht die relevanten oder nicht die spannenden oder interessanten Konzepte wie zum Beispiel Holocracy, gehen ja voll darauf zu sagen, jeder hat innerhalb seines Kompetenzbereichs die Entscheidungsmacht, Selbstentscheidungen zu treffen. Und das ist quasi auch eines der großen, also neben der Geschwindigkeit, die dadurch postuliert wird, dass man sagen kann, gut, wenn du mit dem Kunden eine Besprechung hast oder so, dann kannst du auf den Preis anpassen, passt schon. Muss man jetzt nicht irgendwie siebenmal abstimmen. Wird da ja auch immer gesagt, ein großer Vorteil ist, dass die Mitarbeitenden selbst wirksam sind, dass sie selber Entscheidungen treffen können, dass sie ihre Fachkompetenz ausspielen können, auch. Und das ist ja dann nochmal quasi ein Punkt in einem Funktion für die Dezentralisierung von Entscheidungen, die nichts mit der Geschwindigkeit zu tun hat, aber wo man sagt, naja, wenn das zentral getroffen wird, dann hat vielleicht eine Peripherie gar kein Mitspracherecht und fühlt sich entsprechend schlechter.

SPEAKER_02 21:40

Ja, man kann sagen, dass in dem Moment, wo man Mitglied einer größeren Organisation wird, das sind die Kosten, die man sich einhandelt, wenn man Mitglied einer Organisation wird, dass bestimmte Entscheidungen getroffen werden, zu denen man vorher nicht gefragt worden ist. Und selbst wenn man gefragt worden ist, der eigene Beitrag und die eigene Möglichkeit, darauf einzuwirken, vergleichsweise gering sind. Und das ändert ja aber nichts daran, dass man in den eigenen Bereichen, in denen man tätig ist, vielleicht vergleichsweise klein sind, natürlich Entscheidungskompetenzen haben kann. Also die ganze Idee, das ist eine ganz alte Unterscheidung von Herbert Simon, Wirtschaftswissenschaftler und Organisationstheoretiker, der gesagt hat, es gibt im Prinzip zwei Formen von Programmen. Das eine sind Wenn-Dann-Regeln, das andere sind Zielprogramme oder Zweckprogramme. Und bei Zweckprogrammen ist es halt so, da können die Mitglieder ihre Mittel selbst wählen. Die kriegen ein bestimmtes Ziel vorgegeben und dann dürfen sie die Mittel frei wählen, mit denen dieses Ziel erreicht wird. Und jetzt kann man sagen, okay, die sollen auch jetzt auch über ihre Ziele und ihre Zwecke mitverhandeln. Dann findet darüber ein Austausch statt. Ja, aber da sind dann auch schon die Grenzen. Und es gibt viele Organisationen, wo es Sinn macht, zu sagen, wir führen eher über diese Ziel- oder Zweckprogramme als über stupide Wenn-Dann-Programme. Und von daher habe ich erstmal Sympathie dafür, zu sagen, dass Organisationen immer wieder in Situationen kommen, wo diese Form von Verlagerung in dezentrale Einheiten mit hohen Autonomieansprüchen Sinn macht. Aber es eignet sich eben, oder beziehungsweise es eignet sich in den seltensten Fällen eben als Gesamtkonzept für eine Organisation, sondern da haben wir es eigentlich immer mit Mischverhältnissen zwischen Zentralität und Dezentralität, von Hierarchie und Hierarchiefreiheit zu tun. Und man wäre naiv, wenn man jetzt diese Prinzipien von einzelnen Mitarbeiter oder von einer einzelnen Mitarbeiterin hochgeneralisiert als Gesamtorganisationskonzept.

SPEAKER_00 23:39

Ich finde das eigentlich immer sehr schön, auch in Ihren Podcasts, wo ja schon nochmal eine Trennung gemacht wird zwischen Mensch und Personal. Und dass man eine bestimmte Rolle einnimmt in der Organisation. Ich weiß nicht, wir haben letztens einen Podcast über Lohnarbeit gemacht. Und wie ist ja schon quasi eine: es ist eine, man schreitet in die Organisation und da ist man halt nicht die ganze Person, sonst wäre das schwierig. Oder Sie haben das, glaube ich, mal gesagt. Es gibt ein paar Organisationen, die kriegen das hin, aber das sind dann nicht die Organisationen, die wir normalerweise haben wollen.

SPEAKER_02 24:11

Sekten, politische Organisationen oder Mafia oder so, die integrieren das, ja. Nee, also was häufig übersehen wird, ist dieser Freiheitsgewinn, derin besteht, dass man nicht als komplette Person Mitglied einer Organisation wird, sondern eben nur in seiner Mitgliedsrolle.

SPEAKER_01 24:25

Ich wollte sie gerade eigentlich selbst zitieren, weil ich glaube, irgendwo habe ich sie mal gehört, da haben sie gesagt, the most purposeful organization of the world ist sowas wie Al-Qaida. Eine sehr purpose-getriebene Organisation, die also, aber sie basiert im Grunde darauf, dass die Leute ja komplett auf die Organisation einkaufen. Und kriegen wir das manchmal. Also die Frage ist das, wie schwierig ist sowas natürlich zu replizieren in normalen Organisationen. Und ist es überhaupt gewollt, dass wir solche Strukturen oder solche Kulturen, um es einen schweren Begriff zu benutzen, aufbauen?

SPEAKER_02 25:02

Ja, Al-Qaida hat ja, also da hängt ja sehr viel Respekt. Also wir haben eigentlich vor jeder Organisation als Organisationssoziologen erstmal Respekt und dementsprechend auch vor diesen Purpose-driven Organisations wie Al-Qaida. Also jetzt nicht mit der Sache, natürlich nicht mit der Sache, aber mit der Art und Weise, wie man sich organisiert. Versuchen wir erstmal einen, ja, man wollte vermutlich kurz zu sagen, wertschätzenden Zugang zu gewinnen. Also zu schauen, was sind die Funktionalitäten. Und natürlich, klar, man braucht einen sehr starken Purpose, um Organisationsmitglieder dazu zu bringen, ihr Leben für die Organisation zu opfern. Das kennen wir aus Militärorganisationen, wenn die nicht alleine über Zwang motivieren wollen, dann hilft ein attraktiver Zweck. Das kennen wir aus Terrororganisationen, das kennen wir aus religiösen Organisationen. Also von daher ist es jetzt erstmal so, dass man dann ein hohes Maß an Funktionalität hat. Aber man handelt sich natürlich, und es gibt dann auch immer die ungewollten Nebenfolgen, ja, man handelt sich natürlich auch ein hohes Maß an Enttäuschung ein, wenn dieser Purpose plötzlich geändert werden muss oder wenn der Purpose nicht so erfüllt wird, wie sich das das einzelne Organisationsmitglied vorstellt.

SPEAKER_01 26:07

Was mich da interessiert, und Ihre Versicherung, das wäre, weil mir das gerade so durch den Kopf geht, weil ich habe das Gefühl, wenn man sich diese Debatte über Purposeful Organisation oder so Purpose-driven Organisations anguckt, dass da, wenn man das eigentlich so dekonstruieren würde, merkt man, dass da steckt so ein Spannungsverhältnis drin. Weil auf der einen Seite argumentieren Organisationen oder Berater und Beraterinnen damit, dass sie sagen, Purpose-driven Organisations sind gut, weil Menschen können ja dann sie selbst sein, da drin aufgehen und so weiter. Aber was ja auch gleichzeitig eigentlich mitschwingt, ist ja doch schon ein Kern totalitäres System. Weil eigentlich geht es ja nicht darum, dass sie ihren Purpose dort drin verfolgen. Eigentlich wollen wir, dass alle den gleichen Purpose haben. Und manchmal ist das so ein bisschen ein Widerspruch, wenn man sich dann anschaut, warum argumentiert wird, warum solche Organisationen so toll sind für das Individuum.

SPEAKER_02 27:02

Ja, ja, kommt, dann wird er halt so getan, als wenn der Purpose der Organisation der gleiche ist wie der Purpose der Mitglieder. Also alle sollen durch eigene Entscheidung dazu kommen, dass ihr Purpose identisch ist mit dem Purpose der Organisation. Und zwar hunderte oder tausende von verschiedenen Menschen. Also, das ist genauso, wie sie es sagen. Es ist in letzter Konsequenz ein totalitäres Konzept. Also es gibt so ein Roman, Dave Eckers, The Circle, wo das für Startups gut dargestellt wird. Das ist gelesen. Ja, nee, und das ist jetzt kein besonders gutes Buch. Also, ich finde, ich habe bessere Romane in meinem Leben gelesen und er ist auch kein besonders guter Schreiber. Aber es ist jedenfalls eine nachvollziehbare Geschichte der Ideologie eines solchen größeren Internetkonzerns, der versucht, eben die Mitarbeiter mit Haut und Haar zu integrieren. Und in dem Moment, wo man dann plötzlich diese Purpose-Welle in der Organisation nicht mitmacht, eben zum Außenseiter oder zur Außenseiterin wird. Das sind die Dysfunktionalitäten, klar.

SPEAKER_01 28:07

Ich weiß nämlich, was ich interessant finde, und das ist mir auch aufgefallen, dass da auch mal Debatten in sozialen Medien drüber stattfindet. Wenn man zum Beispiel sowas kritisiert, oder zum Beispiel, es muss ja nicht, also kritisch eher, man arbeitet auch mal the other perspective in einer Sache, die halt sehr stark in that. Have the feeling that either the framing so aussied, that man in the complete. That man says man braucht very entfremdete organizations, died, denial, entmenslich amendment. And I think this debate, in social media, is a very herausford, in many versucht irgendwie so eine Art Middle Ground zu finden, zu sagen, wir können uns doch mal anschauen, und das tun sie tatsächlich ja eigentlich sehr spannend, zu sagen, lassen man muss mit diesen internen Spannungsverhältnissen von Organisationen eigentlich arbeiten. Denn das Gegenteil von Purpose-ful Organization muss ja nicht gleichzeitig sein, wir brauchen klassische, prozessuale, komplett entfremdete Organisationen.

SPEAKER_02 29:11

Ich sehe das ganz ähnlich. Und wir Soziologen, Soziologinnen, wenn wir uns einen Praktikadiskurs einmischen, lauf natürlich immer Gefahr, dass wir so gelesen werden, als wenn wir jetzt Entfremdungsfans sind. Das entsteht dadurch, dass wenn wir jetzt nicht wissenschaftsintern, sondern mit Praktikern reden, natürlich eine Funktion bei unseren besteht, auf ungewollte Nebenfolgen hinzuweisen. Also letztlich immer das gerade gehypte Management-Konzept so gegen den Strich zu bürsten, dass wir darauf hinweisen, naja, okay, die und die Vorteile habt ihr. Also seht Al-Qaida als eine Organisation, die viele Vorteile dadurch erreicht hat, dass sie ihre Organisationsmitglieder komplett integriert hat. Also Purpose-Driven Organisations hat ihre Funktionalität. Und auf der anderen Seite gibt es aber auch Dysfunktionalitäten. Und wir weisen halt auf diese Dysfunktionalitäten und ungewollten Nebenfolgen hin. Und in dem Moment, wo jetzt, vielleicht erlebe ich das noch, irgendwann die Management-Praktiker dazu übergehen, Entfremdung als neues Organisationsgeheimnis zu propagieren, können sie sicher sein, dass wir Soziologen da stehen werden und sagen werden, ja, ja, Entfremdung hat seine Vorteile, auch für das einzelne Individuum, aber passt auf, auch da gibt es ungewollte Nebenfolgen. Also im Prinzip bewegen wir uns immer zwischen zwei Polen, wo die Frage ist, wie tariert man das innerhalb einer Organisation so aus, dass es einigermaßen funktioniert.

SPEAKER_00 30:37

Und das ist ja auch nur einer von vielen Polen, die irgendwie in viele Richtungen gehen. Was ich bei der Purpose-Debatte auch irgendwie lustig finde, ist, dass die Purpose-Driven Organisations eigentlich häufig gar keinen einen Zweck haben. Also wenn wir Purpose mit Zweck übersetzen würden und dann sagen, naja, eine Organisation hat irgendwie einen Zweck und jetzt richten wir uns nach diesem Zweck aus, obwohl es wahrscheinlich auch natürlich nicht nur ein Zweck ist, sondern wieder mehrere. Aber die Purpose-Driven Organization als fast am wenigsten, also die hat so einen Meta-Zweck häufig, dass ja, was man konkret darin jetzt tun muss oder sollte, also wenn wir jetzt gerade auch auf diesen Circle gucken, auf das Buch nochmal zurück, theoretisch ist es egal, sie können da drin alles machen. Hauptsache, sie sind mit Leib und Seele dieser Organisation verschrieben. Und wie die Organisation sich dann entwickelt, ist eigentlich schon fast zweitrangig, weil nur die Mitgliedschaft dieser Organisation ist das Wichtige. Und ich muss das Zitat nochmal bringen, weil das hat mich schon in diesem Buch wirklich total amüsiert. Wo sie am Anfang, also die Protagonistin wechselt in den Circle, in dieses Technologieunternehmen von Stadtwerken und findet das so schrecklich. Wo man natürlich sagen würde, naja, da ist der Zweck, aber ja recht klar, also man muss uns halt mit Strom und Energie versorgen. So gut, und es ist auch ein Zweck, der sehr lunenswert ist, wenn man das mal gesellschaftlich sieht. Und da fand ich das richtig lustig, weil diese ganzen Purpose-Dürfen Organisations häufig einfach als eigentlich den Purpose total zurückstellen, sondern das miteinander in den Vordergrund stellen und das ja eigentlich dann vom Zweck weiter ablenkt.

SPEAKER_02 32:20

Das ist sicherlich auch richtig. Es gibt ja verschiedene Motivationsquellen für Organisationsmitglieder. Also die, die, also wenn man das stark simplifizieren möchte, sind es eigentlich. Es gibt die Möglichkeit des Zwangs. Kennen wir kaum noch, aber wenn man sich an Wehrpflicht zurückerinnert, die es ja in einigen Ländern noch gibt, dann ist es letztlich eine Motivation von Mitgliedern darüber, dass Gewalt oder Gefängnis angedroht wird, relativ uninteressant. Dann gibt es Geld, das ist sicherlich für die meisten Organisationstypen das relevante Kriterium oder Mittel, mit denen man Mitglieder gewinnen kann. Man bezahlt Personen dafür, dass sie eine bestimmte Arbeit erbringen. Dann gibt es Zwecke, attraktive Zwecke. Also ich bin in einigen Organisationen Mitglied, bezahle, sogar auch für meine Mitgliedschaft, weil ich deren Zwecke sinnvoll und unterstützenswert halte. Dann gibt es die Attraktivität von Handlung. Also wenn ich im Sportverein bin, dann ist vielleicht der Zweck nicht der Hauptgrund, weswegen ich Mitglied dieser Organisation bin, aber ich habe sehr viel Spaß an den Tätigkeiten, die ich da ausübe und vermutlich auch jetzt in meiner universitären Tätigkeit die Lehre mit Studierenden oder von Studierenden macht auch sehr viel Spaß. Und das ist sicherlich für mich auch ein wichtiges Motiv ist. Und das fünfte, das ist das, was Sie angesprochen haben, das ist letztlich so etwas wie Zusammensein, Kollegialität oder Armeen oder Polizeien nennt man es Kameradschaft. Also wo die Motivation daraus entsteht, dass man mit diesen Menschen gerne zusammen ist. Und das stimmt sicherlich, dass viele von diesen Purpose-Driven Organisations in Wirklichkeit eigentlich eher darauf setzen, dass die Organisationsmitglieder miteinander sehr gut zurechtkommen und dann auch sich gegenseitig unter Druck setzen, bestimmte Leistungen zu erbringen.

SPEAKER_00 34:22

Gibt es denn für bestimmte Zwecke oder für bestimmte Umwelten ein großes Stichwort ist ja auch WUCA. Gibt es denn bestimmte Organisationstypen, die für bestimmte Umwelten besser geeignet sind?

SPEAKER_02 34:40

Also es gibt so, also so einfach sicherlich nicht. Also es gab mal in den 50er, 60er Jahren so Organisationstheorien, die versucht haben, das zu machen. Kontingenztheorie oder situative Ansatz heißt es. Die haben gesagt, naja, wir können jetzt nicht mehr sagen, es gibt den idealen Organisationstypus für alle Situationen, aber nennt ihr uns die Umweltbedingungen und dann sagen wir, wie eure Organisation strukturiert sein soll. Und dann wurde das halt runtergebrochen und dann wurde das mit Variablen gerechnet. Und nachher am Ende kam so etwas wie die ideale Organisation für jede Umweltsituation raus. Das ist sicherlich als Projekt gescheitert und hat auch nicht funktioniert. Aber es gibt so bestimmte Regeln. Also ich würde zum Beispiel sagen, dass in dem Moment, wo man als Organisation nicht in der Lage ist, seine eigenen Organisationsmitglieder anständig zu bezahlen, ist man vermutlich darauf angewiesen, andere Motivationsmittel einzusetzen. Also man kann sie zum Beispiel zwingen. Die Bundeswehr ist verzweifelt, dass sie im Moment nicht mehr die Möglichkeit hat, die Leute in eine Art Schnupperpraktikum bei der Bundeswehr reinzuzwingen, damit sie dann irgendwie einen Teil der Leute nachher auch gegen vernünftiges Geld rekrutieren können.

SPEAKER_00 35:51

Ein intensives neun Monate Praktikum.

SPEAKER_02 35:54

Ja, ja, das ist ja der einzige Grund gewesen, weswegen Wehrpflicht irgendwann überhaupt noch Sinn gemacht hat, weil man im Prinzip junge Menschen gefunden hat, die normalerweise keinen Kontakt mit der Armee haben und irgendwie 5% von denen bleiben hängen. Das reicht aus. Das steht nicht mehr zur Verfügung seit der Abschaffung der Wehrpflicht und plötzlich hat die Bundeswehr enorme Rekrutierungsprobleme, weil sie eben diesen Erstkontakt mit der, den zwangsweisen Erstkontakt mit der Organisation nicht hat. Aber wenn man nicht anständig bezahlen kann, und die Bundeswehr bezahlt anständig, inzwischen ja auch eben die Leute, die nur mal reinschnuppern wollen, bezahlt sie anständig. Gibt es andere Möglichkeiten. Und ein attraktiver Zweck ist auf alle Fälle einer. Also wir wissen sehr genau, dass politische Stiftungen, politische Initiativen in der Regel deutlich weniger bezahlen für Leute mit hoher Qualifikation, als Unternehmen mit einem weniger attraktiven Zweck. Und da kann man sagen, ja, klar. Also wenn ich nicht gut bezahlen kann, dann brauche ich einen attraktiven Zweck. Oder man kann auch umgekehrt sagen, wenn ich einen attraktiven Zweck habe, kann ich meine Mitarbeiter schlechter bezahlen. Also das sind solche Faustformen, mit denen man arbeiten kann, ohne jetzt in so ein simples Bild reinzukommen, die und die Umwelt erfordert, den und den Typus von Organisationen.

SPEAKER_01 37:09

Bei diesem Zweckthema würde ich doch kurz einmal verharren. Ich hätte nämlich eine Frage oder ein Gedanke ist mir gerade durchgegangen, mit diesem Thema einen Weg finden, Leuten einen Zweck zu geben, weil zum Beispiel das ein nicht-monetärer Wertbestandteil ist für die Menschen, die sind dann bereit, vielleicht günstiger für mich zu arbeiten. Wirkt sich da drin eine Gefahr, dass man dann anfängt, da drin schon fast ideologisierte Welten aufzubauen? Und wenn man sich anguckt, gibt es ja auch oft so, man baut dann Feindbilder, dann kommen Leute lieber zu mir, vielleicht jetzt nicht in Unternehmen, aber wenn man sich auch politische Organisationen oder auch Organisationen grundsätzlich anguckt, dass das natürlich sehr oft versteckt sein kann in solchen Zwecken.

SPEAKER_02 37:57

Ja, also das stimmt sicherlich. Also wir wissen aus den Forschungen über die sogenannten K-Gruppen in den 70er Jahren, das waren so kommunistische Kleinstparteien, die sich im Zuge der Studentenbewegung gebildet haben, dass diese K-Gruppen meistens aus so einer marxistisch-lineistischen Richtung heraus einen sehr totalitären Zugriff auf ihre Organisationsmitglieder haben. Und wir haben vor 20 Jahren über Startups geforscht, und das war schon interessant, dass viele von diesen Startups sich nicht grundlegend unterschieden haben von ihrer Organisationsausrüstung in dieser ganz frühen Zeit von diesen K-Gruppen. Also irgendwie so eine Beseeltheit von einer bestimmten Sache, die dazu führt, dass man aber auch persönlich enttäuscht ist, wenn die anderen nicht diese gleiche Form von Beseeltheit und die gleiche Form von Engagement haben.

SPEAKER_00 38:48

Das erinnert mich jetzt irgendwie an etwas, wo man die letzte Folge, die wir gemacht haben, da ging es sehr viel um Krypto und Blockchain und das Metaverse und wie darin auch gerade sehr viel gehypt wird und auch sich Organisationen wirklich auch bilden, die dann gemeinsam irgendwelche Projekte verfolgen und in denen es auch eine sehr, eine andauernd positive Haltung dahin geht, gibt.

SPEAKER_02 39:18

Podcast-Empfehlung The Crypto Queen von BBC über so eine Fake-Krypto-Währung, die getrieben worden ist von, ja, man kann sagen, einer mafia-ähnlichen Organisation aus Bulgarien raus, wo das Faszinierende dabei ist, dass diejenigen, die Mitglied dieser Organisation geworden sind, eben das nicht nur als Projekt verkauft haben, wie man als Anleger schnell zu Geld kommt, sondern da war so eine komplette Ideologie dahinter. Also irgendwie gegen die Zentralbanken, für die Förderung in Entwicklungsländern, weil die eben nicht diese gleichen ausgebildeten monetären Systeme haben. Also es wird ein bestimmter Purpose so stark aufgeladen, dass das eigentlich finanzielle Interesse dahinter kaschiert wird. Und man kann sagen, also wenn es um Profitinteressen oder Gewinninteressen geht, vielleicht ist es ja am ehrlichsten, das in den Vordergrund zu stellen. Und zu sagen, bei uns in der Organisation, bei der Programmierung der und der Software geht es darum, dass wir Geld verdienen wollen, mit dem wir unsere Programmierer gut bezahlen wollen.

unknown 40:27

Punkt.

SPEAKER_02 40:28

Und ob diese Software jetzt in irgendeiner Form die Welt zu einer besseren macht, ist ein sekundärer Punkt. Und ich glaube, das würde 99% aller Softwareunternehmen besser beschreiben, als wenn sie sich hinstellen würden und sagen würden, unsere Software leistet einen Beitrag zur Verbesserung der Welt. Das ist geheuchelt, also funktional geheuchelt, weil man halt diesen Diskurs im Moment bedienen muss, aber gleichzeitig natürlich auch in gewisser Art und Weise zynisch von der Herangehensweise.

SPEAKER_01 40:57

Jetzt sind wir natürlich ein bisschen ab von der Wirtschaftsorganisation, also ein bisschen nur. Aber wenn wir jetzt sozusagen ein wenig, ich will nicht sagen, nach vorne schauen, aber nach draußen schauen, ist natürlich dieses Thema, wir brauchen mehr Innovation. Und ich würde zumindest sagen, eine bürokratische Organisation ist vielleicht für die Dynamik für uns herausfordernd. Also ich würde mal sagen, man redet noch sehr viel über agile Organisationen, über Purpose-Themen, aber es kommt ja ein Begriff, zumindest nehmen wir den, öfter jetzt in den Raum, das ist sogenannte postbürokratische Organisation. Und zumindest dort habe ich das Gefühl, dass dort ein wenig, ich würde mal sagen, differenzierter über diese Themen betrachtet werden. Dass man schon versteht, man braucht Hierarchien und Strukturen, auch innere Spannungsverhältnisse. Wie sehen Sie denn diese Bewegung, dass das zum Beispiel auch verstanden wurde, dass Autonomie nicht heißt, jeder darf alles machen, sondern dass wir schon Rahmen und Standards brauchen, damit wir überhaupt performativ als Organisation zweck- und zielorientiert arbeiten können?

SPEAKER_02 42:07

Also das, was ich im Moment beobachte, also gerade auch in den Beratungsprojekten, die ich mache, ist, dass die meisten Organisationen überhaupt gar kein Problem damit haben, dass sie auf der einen Seite diesen Agilitätsdiskurs bedienen, auch irgendwelche Innovation-Hubs ausbilden und gleichzeitig sich intern aber immer weiter durchbürokratisieren. Das läuft im Moment parallel, bloß das in der Außendarstellung die Agilität und die Innovation dargestellt wird. Also ich habe es gerade mit einer Bank zu tun. Die sind inzwischen aufgrund auch von Regularien, aber auch aufgrund von interner Ängstlichkeit in einem Maße bürokratisiert, dass ich jedenfalls Zweifel daran habe, ob das noch alles notwendig ist, um die entsprechenden Bankregularien zu erfüllen. Mit den ganzen Pathologien bürokratischer Organisationen, die wir kennen. Und gleichzeitig ist es eine Vorreiterorganisation für Agilität und für Innovation. Und das muss man erstmal anerkennen, dass die Organisationen beides gleichzeitig bedienen können und das in gewisser Art und Weise ja auch machen können. Also, wenn man sich so einen klassischen Innovation-Hub anguckt von irgendeinem Großkonzern, ja, das kann man machen. Dann haut man irgendwo in Berlin, in irgendeinem hübschen, hippen Gebäude, 100 Mitarbeiter hin, die dann an irgendwelchen Innovationen arbeiten, wo dann ganz toll auch man als Vorstandsvorsitzende hingehen kann, um sich das mal anzugucken, aber ohne Rückbindung an die Organisation. Und der Rest der Organisation funktioniert nach dem klassischen sehr stark durch Compliance und durch Regeleinhaltung vor gegebenen Prinzipien weiter. Und ich finde, es gibt in diesem Spannungsfeld keine ideale Lösung, sondern man muss letztlich in jeder Organisation austarieren. Also wie viel Bürokratie ist nötig? Und wie viel Flexibilität, wie viel Spielraum können wir in der Organisation zugestehen? Und das ist Sicherlich, wenn ich mir jetzt eine Armee angucke oder eine Bank angucke, sind ganz andere, aus guten Gründen, ganz andere Formen der Verregulierung und auch der Bürokratie notwendig, als jetzt in einer Zehn-Personen-Start-up, wo man sagen kann, ja, wenn ich mich in einem nicht besonders stark regulierten Markt befinde, kann ich erstmal losarbeiten, ohne mir Gedanken darüber zu machen, was die Bürokratie ist. Also mein Plädoyer ist an dieser Stelle eigentlich ja so etwas wie gewissen Respekt vor der Einmaligkeit der Situation, in der sich jede einzelne Organisation befindet.

SPEAKER_00 44:35

Ich mag auch diese Nicht-Verteufelung von der Bürokratie, weil natürlich brauchen wir an manchen Stellen, da kommt jetzt das Gesetz wieder ins Spiel. Sie meinen gerade auch, manche Bereiche sind einfach sehr reguliert. Und da brauchen wir auch Verantwortungsbereiche. Also wir müssen ja müssen ja zum Beispiel in Behörden sicherstellen, dass Personen gleich behandelt werden und so weiter. Und dazu braucht es natürlich eine gewisse Bürokratisierung. Also sonst wird es eben schwierig, wenn jedes Team spontan entscheidet, wie sie mit den nächsten zehn Bürgern, Bürgerinnen umgehen würde. Däre das ja fatal.

SPEAKER_02 45:10

Ja, ja, klar. Also einmal das, das würde zu enormer Delegitimation in der Politik führen. Wenn das lokal oder dezentral entschieden werden kann, ich finde es noch stärker im Bereich der Polizei und des Militärs. Also ich kenne kaum eine Organisation, die so stark durchbürokratisiert ist wie die Armee oder wie die Polizei. Und gleichzeitig muss ich sagen, ja, es gibt gute Gründe. Ich bin sehr dankbar dafür als Bürger, jetzt nicht als Wissenschaftler, als Bürger, dass die Polizisten nicht dezentral entscheiden, ob jetzt eine Gewaltanwendung gerade adäquat ist oder nicht, sondern es extrem genau durch Gesetze und Verordnungen vorgegeben ist, wie sie sich in einzelnen Situation zu verhalten haben.

SPEAKER_00 45:50

Obwohl das ja auch sehr spannend ist, weil in der, also viele von den Agilitätsprinzipien und so weiter kommen ja auch aus dem militärischen Kontext, wo man dann, also nicht aus der Hauptorganisation, sondern quasi aus der Einsatzorganisation, wo man sagt, wir müssen zum Beispiel uns schnell an Gegebenheiten anpassen und dann sind wir eben in kleinen Truppen irgendwo unterwegs und auf einmal ist da eine Rauchwand, dann kann ich da halt nicht durch und dann muss ich ja reagieren können. Und ich finde insofern richtig, was Sie gesagt haben, man muss mit diesem Spannungsverhältnis umgehen können in der Organisation. Also es ist wahrscheinlich nicht entweder, also es gibt wahrscheinlich nicht null Hierarchie, sondern man muss eben gucken, an welchen Stellen ist zum Beispiel eine Hierarchie oder eine Bürokratisierung hilfreich auch oder notwendig sogar.

SPEAKER_02 46:36

Wobei, also nur wenn ich das kurz anmerken darf, vollkommene Zustimmung. Aber auch gerade bei der Beschreibung von Militärorganisationen wird es tendenziell verklärt. Also es wird immer so getan, als wenn in dem Moment, wo denn eine Kampfeinheit in den Einsatz geht, dass dann plötzlich die klassischen bürokratischen Regeln nicht mehr gelten. Nee, so ist es nicht, sondern die gelten natürlich nach wie vor, die können natürlich dann teilweise ausgesetzt und angepasst werden. Aber sehr viel von der Agilität, die in Kampfeinsätzen stattfindet, ist brauchbare Illegalität. Und das heißt, die Organisation ist an der Stelle geduldiger, was die Regelabweichung angeht, aus bestimmten guten Gründen. Aber wenn die bekannt werden, was zum Beispiel die Behandlung von Kriegsgefangenen oder Rettungsfolter zum Beispiel, also das Foltern, um bestimmte Informationen zu bekommen, um einen Terroranschlag zu verhindern, was diese Sachen angeht, ja, das wird bis zum bestimmten Grad geduldet. Aber wenn sowas bekannt wird, was es da an Flexibilitäten und Agilität gibt, ist das häufig auch für die Militärorganisationen nicht besonders positiv, weil es letztlich ein Verstoß gegen Gesetze ist, was da stattfindet.

SPEAKER_00 47:45

Ich glaube, vielleicht müssen wir einen Schritt weggehen vom Militär und von diesen Kontexten. Aber ich glaube, dieses Phänomen der brauchbaren Illegalität verdient nochmal ein paar Wörter quasi, auch gerade in dem Bürokratiekontext. Weil mit den Agilitätsbestrebungen geht ja so ein bisschen einher, dass man versucht, die Formalstruktur und die Wertschöpfung mehr aneinander anzupassen, dass man irgendwie sagt, naja, am Ende sage ja eh ich, was da passieren soll, und bevor das jetzt irgendwie siebenmal hoch und runter läuft, dann kann ich das doch auch gleich entscheiden. Dann machen wir doch das formal, dass diese Entscheidung jetzt auch bei mir liegt, lass uns das doch irgendwie aufeinander bapppern. Allerdings haben wir ja viele durchbürokratisierte Organisationen, die ja trotzdem irgendwie sich weiterentwickeln und funktionieren. Vielleicht können Sie nochmal diesen lustigen Begriff der brauchbaren Illegalität nochmal ein bisschen mehr erklären.

SPEAKER_02 48:39

Also der Begriff der brauchbaren Illegalität, das wäre jetzt zum Beispiel die Testfrage an alle Berater, Beraterinnen, die sich als systemisch oder systemtheoretisch verstehen, dass man fragt, wo steht es bei Niklas Luhmann? Und damit können Sie rauskriegen, ob jemand Funktionen und Folgen formaler Organisation gelesen hat. Ein zentrales Kapitel in diesem Buch ist dieses Kapitel über brauchbare Illegalität. Also der Begriff stammt nicht von mir, sondern von Niklas Luhmann. Und er meint mit Illegalität nicht nur Gesetzesverstöße, sondern auch Verstöße gegen die formale Ordnung einer Organisation, also die sich selbst gegeben hat. Und die Überlegung ist eigentlich eine ganz alte in der Soziologie, nämlich dass es bestimmte Gründe gibt, von Regeln abzuweichen. Und zwar nicht Gründe, die aufgrund von Eigeninteressen entstehen, sondern Gründe, die darin liegen, dass man die Organisation eine bessere machen möchte. Also es geht jetzt nicht darum, dass ich bei mir in der Universität den Kopierer mit nach Hause nehme, weil ich damit meine eigene Produktivität erhöhen möchte, sondern es geht darum, dass ich gerne eine Gastwissenschaftlerin haben möchte, die ich eigentlich zu unseren Reisekosten nicht einladen kann und dann letztlich Umwege finde, um das zu machen.

SPEAKER_00 49:55

Ich muss kurz eingreifen. Ich glaube, das richtige Beispiel wäre gewesen, Besteck aus der Mensa mitzunehmen.

SPEAKER_02 50:02

Wäre auch eine Möglichkeit, klar. Besteck aus der Mensa.

SPEAKER_00 50:05

Also anstatt des Kopierers meine ich nicht, als brauchbare Illegalität.

SPEAKER_02 50:09

Ja, also genau, Mensa wäre sicherlich auch eine Möglichkeit. Aber es geht bei der brauchbaren oder funktionalen Regelabweichung eben immer darum, dass man es nicht macht, um einen eigenen persönlichen Vorteil zu haben, sondern um die Organisation insgesamt besser zu machen. Und da herrscht bei uns Soziologen eine enorme Realität, Respekt und auch eine Wertschätzung für Organisationsmitglieder in hyperbürokratisierten Organisationen vor. Weil die können nur funktionieren, weil sie eben eine hohe Bereitschaft zur brauchbaren Illegalität haben. Und das geht es erstmal anzuerkennen.

SPEAKER_01 50:43

Ja, ich glaube, diese Diskussion ist sehr spannend, weil wir arbeiten ja mit Unternehmen zusammen und oft geht es auch darum, zu überlegen, was ist so eine Art Governance-Modell, also Entscheidungsstruktur, auch auf höheren Ebenen und so weiter. Und ich manchmal habe auf Projekten habe ich das Gefühl, dass wir dann so eine Art Governance-Modell ausbauen. Und dann kommt manchmal so Feedback zu uns zurück. Ja, aber die haben sich alle nicht dran gehalten. Und wir versuchen dann immer deutlich zu machen, Nummer eins, das ist kein Computercode, weil es präsentiert wurde, dass alles verstehen. Aber das zum Beispiel ja zum einen diese Governance-Struk, also Governance grundsätzlich oder Entscheidungsstrukturen und so weiter, helfen ja erstmal eine Linie zu definieren, wo wir zumindest verstehen, wie wir gemeinsam so Sachen austarieren wollen. Und da muss ja da drin immer noch so etwas wie Intersubjektivität stattfinden. Also eine Aushandlung, was ist richtig, wo wollen wir hin. Und aber zumindest ist dann auch eine Diskussionsgrundlage da. Und manchmal habe ich dieses Gefühl, dass Ökonomen, und ich bin ja selber Bewähle, also Wirtschaftswissenschaftler, manchmal habe ich das Gefühl, dass die Logik ist, dass man dann zum Beispiel ein Organigramm bekommt oder so eine Art Ablauforganisation bekommt und sich vorstellt, das ist jetzt das Programm, womit meine Organisation ablaufen wird und eigentlich genau diese Sachen vergisst, wie zum Beispiel so ein Konzept der brauchbaren Illegalität und so weiter, die sagt, das ist ja auch wichtig, dass es da drin passiert, auch wenn ich das jetzt nicht kontrollieren und steuern kann. Aber was mich da spezifisch interessieren würde, ist, wenn Sie auf Organisationen schauen, jetzt vielleicht nicht mit der Brille des Forschers, sondern mit der Brille des Beraters, ist das etwas, was Sie dann auch überlegen, wie das stattfindet? Oder ist es etwas, wo Sie, zumindest, wo Sie schauen, ob es stattfindet und welche Wirkung das hat?

SPEAKER_02 52:35

Ja, also das Interessante ist dabei, also das erste Mal muss es beobachten, also man muss das entsprechende Instrumentarium haben, um das in Organisationen zu beobachten. Und das zweite ist dann die Frage, wie geht man damit um? Also ich erinnere mich an ein lang zurückliegendes Beratungsprojekt. Da ging es um, das muss ich anonymisieren, um letztlich Infrastrukturleistungen in einem Mobilitätsunternehmen, wo sehr viele einzelne Handwerksteams gebildet worden sind an den verschiedenen Standorten innerhalb eines sehr, sehr großen Unternehmens und die mussten bestimmte Leistungen teilweise einkaufen. Und dann kam bei einem Beratungsprojekt raus, dass die Aufschreibung, die sie eigentlich hätten machen müssen, nicht so gemacht haben, wie es vorgesehen ist, sondern sie haben den Auftrag an einen Handwerker vergeben und haben gesagt: Naja, und frag doch nochmal zwei Kumpels von dir, dass er zwei weitere Anbieter, also dass die zwei weitere Angebote einreichen, die aber leicht höher sind. So dass der Handwerker schon mal anfangen konnte zu arbeiten und nachher am Ende dann sichergestellt worden ist, dass es auch noch ausschreibungsgerecht zwei konkurrierende Angebote gegeben hat. Naja, und das ist, wenn das rauskommt, nicht nur Abmahnung, sondern es ist auch strafrechtlich relevant. Das verstößt gegen alles, was gesetzlich erlaubt ist. Das ist ein sofortiger Kündigungsgrund. Sie können sich das vorstellen. Also als wir das dann thematisiert haben, wie plötzlich in dem Handwerker-Team sofortige Schweigen da gewesen ist, auch eine Betroffenheit da gewesen ist. Und das eine ist eben, die Kunst, sowas rauszukriegen. Das passiert dadurch, dass man halt ein hohes Maß an Detailverliebtheit braucht, wenn man sich mit Prozessen auseinandersetzt. Also man muss wirklich in die Details eines Organisationsprozesses reingehen, um solche Sachen zu beobachten, aber dann sieht man sie alltäglich in jeder Organisation permanent. Und wenn man das dann erstmal hat, ist die hochinteressante Frage, wie kriegt man das thematisiert? Weil natürlich erstmal die Negierung dieses Prinzips sofort da ist. Und dann muss man es halt aus meiner Sicht so weit anonymisieren, dass man es dann irgendwie auf einer höheren Management-Ebene thematisieren kann, ohne dass für die sofort ein Handlungsdruck entsteht.

SPEAKER_01 54:54

Weil das ist ja, weil ich finde das sehr spannend, was Sie da berichten, weil das ist ja eigentlich etwas, was, wenn man, ich sag mal, eine Unternehmensreorganisation macht, das sind ja die Sachen, die man schnell übersehen kann, die vielleicht ja doch schon eine operative Arbeit auch ausmachen. Und das ist ja schon wie so ein White Spot. Wenn der Berater kommt und sagt, naja, das streichen wir jetzt alles oder wie auch immer, wir reorganisieren und sieht, diese White Spot ist, kann es ja schon eine Wirkung haben auf die Art und Weise, wie die Kolleginnen und Kollegen operativ arbeiten in ihrem täglichen.

SPEAKER_02 55:30

Ja, das Problem ist, dass diese Regelabweichungen so schwer zu thematisieren sind, weil alle negieren, dass es die gibt. Also in dem Moment, wo man so eine Information zum Beispiel jetzt an die nächsthöhere Ebene, also Teamleiter wusste Bescheid, aber wenn man es jetzt auf die Ebene Abteilungsleiter oder Bereichleiter bringt, die das auch alle wissen, natürlich wissen die das alle, aber sobald das in irgendeiner Form thematisiert wird und in den Unterlagen drin steht, ist das sofort ein Compliance-Fall, der jetzt dazu führen würde, dass die Personen, die davon wissen, aber es nicht sofort abgestellt haben, auch letztlich strafrechtlich belangbar sind und sofort aus der Organisation entlassen werden würden. Das heißt, niemand möchte es wissen. Und ich finde, es ist eine der ganz, ganz großen Herausforderungen, die wir im Moment als, nicht Wissenschaftler, sondern als Berater haben, ist zu überlegen, wie kriegt man diese vielfältigen Regelabweichungen so in der Organisation thematisiert, dass die irgendwie als Material für die Organisation verfügbar sind. Das ist ein Rätsel, wo ich noch nicht besonders weit bin.

SPEAKER_00 56:30

Ich finde das unheimlich spannend. Also, ich habe im Rahmen meiner Bachelorarbeit damals, also auch Soziologie und mir quasi Korruptionsfälle angeschaut. Und es war, ich glaube, es kommt da total drauf an, wie gravierend diese Regelbrüche sind.

SPEAKER_01 56:49

Also, wenn es, es gibt ja, also es gibt man sollte kurz erklären, also weil du sagst Korruptionsfälle spezifizieren, was genau du dir da angeschaut hast, weil ich glaube, das ist nun mal spannend.

SPEAKER_00 56:58

Also es ging um brauchbare Illegalität im Prinzip quasi Korruptionsfälle, in denen das Individuum keinen Nutzen davon hatte und nicht im Auftrag der Firma, das muss hier spezifiziert werden, aber quasi zum Nutzen der Firma korrupt gehandelt hat. Und ja, und dann ist es im Zweifel halt, manchmal weiß man intern gar nicht Bescheid. Das kann ja auch nicht honoriert werden. Also ich kann ja nicht als Chef sagen, hey, das ist total toll, dass du dem da irgendwie 10.000 Euro eingesteckt hast oder diese ganzen Ärzte eingeladen hast auf einen total tollen Trip auf die Bahamas. Deswegen kriegst du jetzt irgendwie mehr. Sondern es muss ja irgendwie immer die ganze Zeit so unter der Hand bleiben. Und ich glaube, da ist ein Riesenfaktor, sind das.

SPEAKER_01 57:45

Sorry. Und die Strafe war, also es gibt keinen Abseit und die Strafe wäre teilweise Todesstrafe gewesen.

SPEAKER_00 57:51

Ja, also der spezifische Fall von meiner Bachelorarbeit war quasi ein Bestechungsfall in China von einer großen Kosmetikmarke. Und in China steht quasi auf diese Handlung, theoretisch Todesstrafe für das Individuum. Und der hatte selber aber nichts davon, also wurde auch nicht irgendwie befördert.

SPEAKER_02 58:09

Das sind gute Organisationssoldaten, kann man sagen. Die sind bereit, bis ins Gefängnis oder darüber hinauszugehen, um der Organisation letztlich zu helfen, ja. Der Druck ist so stark, dass sie nicht anders können.

SPEAKER_00 58:22

Also, das ist auch auf jeden Fall einer der Gründe, warum ich überhaupt noch in diesem, warum Organisationen so faszinierend sind für mich, weil wie kriegt man das denn bitte hin? Wie kriegt man das hin als Organisation, dass ein Mensch Todesstrafe auf sich nehmen würde oder das so ausblenden kann, um dann für die Firma sowas zu tun. Aber mein eigentlicher Punkt war, dass in der, in wie redet man jetzt darüber, da geht es ja total viel darum, wie gravierend dieser Regelbruch auch war, weil brauchbare Legität kann ja sein, wir brechen die uns selbst gegebenen Regeln. Also zum Beispiel, ich habe jetzt irgendwie einen formalen Kommunikationsweg übersprungen und dann bin halt direkt zum Chefchef gegangen, statt zum Chef, ja, okay, fein. Also ich glaube, darüber kann man dann irgendwann schon sprechen, je nachdem quasi wie sensibel das in der Organisation ist. Wenn es aber darum geht, oh, wie bei Siemens damals, das ging ja durch die Presse auch, da sind lauter so gelbe Haftnotizen auf manchen Konten drauf. Da ist ja offensichtlich ein ganzer Code entwickelt worden, um da so eine Geheimsprache zu machen, über wie wir das alles abwickeln. Da wissen viele Leute Bescheid und das ist total, also das ist nicht nur brauchbar illegal im Sinne von der Organisationstheorie, sondern rechtlich konsequent.

SPEAKER_02 59:41

Naja, also das ist, also wobei die Übergänge fließend sind. Also häufig sind die formalen Regeln so ausgerichtet, dass wenn man gegen die formalen Regeln verstößt und dann zum Beispiel ein schwerer Unfall passiert, dass sofort dann auch eine zivilrechtliche, manchmal auch eine strafrechtliche Komponente hat. Aber erstmal würde ich zustimmen und sagen, das macht einen Unterschied. Und ja, das Problem ist, dass es für Organisationen ja zentral ist, irgendwie eine Sensibilität dafür zu haben, was läuft eigentlich im Bereich brauchbare Illegalität bei uns ab. Es gab ja vor fünf, sechs Jahren den Fall der Manipulation von Abgaswerten, was schon für einige Automobilkonzerne ein nicht ganz kleines Problem gewesen ist. Und das ist ja nicht so, dass kein Wissen darüber vorhanden gewesen ist, was da stattgefunden hat, sondern das Wissen war da, aber es fehlte an dem Raum, um eine realistische Risikoabwägung zu machen, was diese Abgasmanipulation angeht. Das konnte nicht diskutiert werden. Und natürlich kann auch so das klassische Risikomanagement, die Abteilung, die dafür zuständig sind in einer Organisation, darauf keinen Zugriff haben, weil die erfahren als letztes, wie es operativ faktisch abläuft. Und man braucht dafür andere Räume, Interaktionsräume, um das zu diskutieren. Und den paradoxen Effekt, den wir jetzt in diesen Organisationen haben, die so einen Riesenskandal hinter sich haben, ist, die fahren erstmal ihre Compliance-Abteilung hoch. Also die Compliance-Vorstände wird direkt oben angesiedelt. Es werden vielfältige neue Regeln generiert und die Compliance-Abteilung verdreifacht. Und dann hofft man, dass dadurch eben so etwas wie brauchbare Illegalität verhindert werden kann. Und der Effekt ist genau umgekehrt. Also der Effekt ist, dass letztlich die brauchbare Illegalität damit letztlich noch weiter in den Untergrund getrieben wird und damit auch noch schwieriger für die Organisation kontrollierbar ist. Und die einzige Möglichkeit daranzukommen, ist, dass die Vorgesetzten eine Sensibilität dafür haben, dass sie ihren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen signalisieren, ich bin nicht organisationssoziologisch naiv. Ich weiß, dass es an bestimmten Stellen eine Notwendigkeit gibt, von bestimmten Regeln abzuweichen. Und das möchte ich aber in einer Art und Weise wissen, die mich nicht dazu zwingt, sofort zu handeln, sondern die es mir ermöglicht, das Risiko abzuschätzen, was dabei entstehen kann. Und daran fehlt es häufig. Also das ist diese Kommunikation fehlt häufig, weswegen dann die Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitern und Mitarbeitern liegen, die zwar untereinander alle Bescheid wissen, wie es gemacht wird, aber der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte kriegt das dann halt nicht vermittelt, wenn sie kein Verständnis für brauchbare Illegalität hat.

SPEAKER_00 1:02:22

Ich finde das total spannend, weil das Problem ist ja auch, man braucht eine gewisse Nähe und ein gewisses Vertrauen ja auch zu den Leuten, die dann da vielleicht auch abweichen. Und ich glaube, viele der Compliance-Programme sind einfach auch Schutzmechanismen auf der Top-Ebene dann zu sagen, na gut, also wir wissen, es kommt vor, wir brauchen es auch als Organisation zu einem gewissen Grad, sonst funktioniert es hier nicht. Aber es darf uns am Ende halt nicht in Hintern beißen, wenn es dann aufgedeckt wird. Also ist es auch so eine Art Risikominimierung. Allein einfach nur das Aufsetzen des Programms, weil man dadurch natürlich viel auf Individuen auch abwälzen kann.

SPEAKER_02 1:03:00

Also wenn man es überspitzt ausdrücken möchte, ist, ja, wenn man es überspitzt ausdrücken möchte, ist es eine Cover-U-As-Strategie für Vorstandsvorsitzende. Also in dem Moment, wo die nicht nachweisen können, dass sie alles getan haben, um compliance-gerechte Organisationen aufzubauen, sind sie in letzter Konsequenz haftbar. Das heißt, man kann sagen, das ganze Wuchern von Compliance-Abteilungen hängt damit zusammen, dass die Vorstandsvorsitzenden für sehr, sehr viel oder die Vorstände für sehr, sehr viel Geld dafür sorgen, dass wenn irgendwas vorkommt, sie sagen können, wir haben doch alles getan.

SPEAKER_00 1:03:31

Schauen Sie mal, und jetzt sind wir aber doch eigentlich schon wieder da, dabei zu sagen, dass das Gesetz schon sehr wichtig ist, in der Frage von wegen Haftung auch und so weiter. Und vorher im Podcast hatten wir ja darüber gesprochen, dass eine gewisse Zentralisierung auch vielleicht wichtig ist aus Haftungsgründen. Weil der Vorstand hat einfach eine gewisse Verpflichtung gegenüber den Aktionären und so weiter. Kann man denn überhaupt Compliance herstellen in einer dezentralen Struktur? Weil ich würde behaupten, man hat weniger Regeln. Das heißt, es gibt auch weniger brauchbare Illegalität, weil es gibt halt weniger Regeln. Das heißt, man kann weniger Regeln brechen, so gesehen. Andererseits hält es einem ja nicht davon ab, irgendwie unmoralische Dinge zu tun oder vielleicht sogar verbotene.

SPEAKER_02 1:04:24

Das ist ein guter Punkt. Also letztlich unterläuft ja die Compliance-Welle, die Dezentralisierungsbemühungen. Also da wird inzwischen in den meisten Organisationen, die ich kenne, so viel verregelt, dass es extrem wenig Spielräume für dezentrales Verhalten, jedenfalls in Großorganisationen gibt. Die handeln natürlich nach hier am Ende doch wieder unternehmerisch, aber häufig eben durch Verstöße gegen bestimmte Compliance-Regeln, die für bestimmte Situationen nicht entsprechend funktional sind. Und deswegen würde ich erst mal sagen, das ist eins dieser natürlichen Spannungsfelder, mit denen wir so eine Organisation zu tun haben. Also Dezentralität im Großkonzern ist ein Spannungsfeld an sich. Und Compliance, gerade zentrale Compliance, ist der Bereich, der Dezentralisierung immer faktisch unterläuft. Das ist auch der Aufgabe, da kann man gar keinen Vorwurf draus machen. Dafür werden die ja letztlich bezahlt, genau sowas zu machen, auch in die dezentralen Bereiche einzugreifen. Aber ja, der Effekt ist letztlich eine Entdezentralisierung der Organisation, die da stattfindet. Ja, und das Spannungsfeld muss man da irgendwie managen.

SPEAKER_00 1:05:34

Das sehe ich genau. Eine Entdezentralisierung.

SPEAKER_02 1:05:36

Eine Entdezentralisierung, die aber so nicht thematisiert wird. Aber letztlich sind die Effekte, die Compliance produzieren, genau das.

SPEAKER_01 1:05:44

Ich stelle mir vor, es gibt Menschen in Organisationen, die haben vielleicht eine Rolle Organisationsentwicklung und so weiter. Und was Sie ja erklären, oder was Sie ja auch eigentlich beschreiben, ist zu sagen, einfach nur zu. Sagen ja, der Markt ist super komplex, deswegen müssen wir heute super agil sein und so viel Hierarchie abbauen wie möglich und so weiter. Diese einfache Antwort gibt es nicht. Es gibt auch nicht sozusagen die einfache Antwort mit: Hier ist eine ein, keine Ahnung, Skilled Agile Framework und damit könnt ihr jetzt alle super agil sein. Was Sie ja sagen, ist, Organisationen müssen ihre internen Spannungsverhältnisse verstehen und verstehen, welche Wirkung das hat auf verschiedene Funktionen und wertschöpfenden Elemente der Organisation. Wie ist denn Ihre Perspektive drauf, wie das heute, ich nenne es mal in der Praktikawelt, also die Kolleginnen und Kollegen, die ja versuchen, aus den Erkenntnissen der Soziologie und Systemthiere und so weiter Handlungen abzuleiten. Sehen Sie, dass es heute schwierig ist, wie heute auf Organisationen geguckt wird? Oder haben Sie da eine andere, sehen Sie da auch andere Entwicklungen bei den Praktikern?

SPEAKER_02 1:07:01

Ja, also man muss das ja sicherlich sehr, sehr stark differenzieren. Es gibt ja die Praktika, die Praktika nicht. Und es gibt sehr, sehr viele Praktika, die ich für extrem organisationsklug halte. Das sind nicht unbedingt die Berater, also es gibt auch sehr, sehr kluge Berater, aber häufig Manager, Führungskräfte, teilweise auch Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen ganz unten in der Organisation, wo ich denke, das sind so eigentlich Instinkt Organisationswissenschaftler. Die wissen ganz genau, wie das Ding funktioniert und wissen, wie das Getriebe läuft und wo man was bewegen kann und wo man nichts bewegen kann. Und die haben sicherlich nicht das Vokabular, um das zu beschreiben, aber sie haben genau diese Erkenntnisse, die notwendig sind. Und da begegne ich immer wieder auch sehr regelmäßig Personen, vor denen ich einen enormen Respekt habe. Was ich in Bezug jetzt auf die schreenden Beraterinnen und Berater sehe, ist schon eine gewisse Tendenz, sich von Managementmoden mitreißen zu lassen. Also, dass dieser Agilitätsdiskurs so in die Organisation reingeschwappt ist, wäre ohne Beraterinnen und Berater, die alle auf diesen Wagen aufgesprungen sind, so nicht denkbar gewesen. Und das kann ich nachvollziehen, also es gibt bestimmte Geschäftsinteressen und wenn so eine Management-Mode sehr prominent ist, kommt man da kaum drum rum. Aber in der Regel macht man letztlich die Beschreibung von Organisationen dadurch unpassender. Man wird faktisch dümmer dadurch. Also sowohl als die Personen, die solche Managementwellen schreiben, begleiten, als auch diejenigen, die solche Bücher lesen, machen sich eigentlich in Bezug auf Organisationen dümmer. Und da kann ich eigentlich nur dafür plädieren und sagen: Ja, es gibt so ein paar Grundregeln, die man braucht, um Organisationen zu verstehen. Also diese nicht zu vermeiden Spannungsfelder zwischen Zentralisierung, Dezentralisierung, Hierarchieaufbau, Hierarchieabbau, Formalität, Informalität, Outsourcing, Insourcing. Es ist erstmal zu akzeptieren, dass man sich in diesen Spannungsfeldern immer in der Organisation bewegt, dass es keine optimale Lösung für eine bestimmte Struktur gibt und dass jede Strukturentscheidung bestimmte ungewollte Nebenfolgen mit sich bringt, die sich nicht vermeiden lassen. Das sind so ein paar Grundregeln, mit denen man gut arbeiten kann als Praktikerin oder als Praktiker, die es einem ermöglicht, aus diesen stark vereinfachenden und verklärenden Erzählungen rauszukommen, wo denn halt irgendwie, wie heißen sie ganzen, Teal-Organisation von Lalu irgendwie so verklärt in den Raum gestellt wird und alle ganz leuchtende Augen bekommen, als wenn irgendwie das Paradies auf Erden kommt.

SPEAKER_01 1:09:45

Die nächste Evolutionsstufe der Menschheit.

SPEAKER_02 1:09:47

Ja, ja, also wo man denkt, wie können intelligente, da sind ja teilweise hochintelligente Menschen. Wie kann man auf solche Sachen abfahren, wenn man gleichzeitig den Anspruch hat, dass man in irgendeiner Form organisationswissenschaftlich gebildet an seine eigene Organisation rangehen möchte?

SPEAKER_01 1:10:04

Ich muss da ehrlich sagen, sorry, das ist eine Sache, die ich frage mich, ob, die sind ja schon länger sozusagen in diesem Kontext unterwegs, erst zehn Jahre oder neun Jahre, ob es einen Trend immer zum Simplizismus gibt. Also ich habe das Gefühl, dass wenn Konzepte und so weiter nicht sehr leicht verdauerlich und leicht verständlich ist, dass man gar keinen Zugang hat zu einem Konzept. Und wenn ich zum Beispiel Leuten sage, es gibt nicht die Antwort auf deine Organisation, sondern genau wie sie sagen, wir müssen uns gewisse Sachen anschauen, Spannungsverhältnisse anschauen. Also im Grunde, dass wir uns eher Sachen anschauen müssen, anstatt zu sagen, das ist die Antwort, dass das schon eine Komplexität für viele Menschen hat. Und ich glaube, ich frage mich manchmal, ob du konnte das dadurch, dass auch die Management-Literatur immer simpler wird in ihren Produkten sozusagen, die Sachen, die sie erzeugen, oder war das schon immer so und wir erleben eigentlich immer eine Fortführung dessen?

SPEAKER_02 1:11:00

Ja, also ich will jetzt nicht zu denjenigen gehören, die sagen, früher ist alles besser gewesen.

SPEAKER_00 1:11:08

Aber früher war alles besser.

SPEAKER_02 1:11:11

Nein, also wenn ich Vorträge halte, dann verweise ich manchmal auf den alten Peter Drucker, der sicherlich irgendwie einer der Management-Vordenker gewesen ist, die man heutzutage als Guru bezeichnen und auch kritisieren würde, wo ich schon sagen würde, das hat eine ganz andere Qualität in der Durchdringung dessen, was in der Organisation stattfindet, als wenn ich jetzt zum Beispiel Laloo nehme, wo ich sage, das ist klar, das ist irgendwie so ein Boston Consulting oder McKinsey gefrusteter Berater, der halt irgendwie sich die Sinnfrage stellt und dann sich hinsetzt und irgendwie sich eine Organisation zurechtfetasiert, wie sie funktionieren soll, und das dann halt mit irgendwelchen Hörensagen, Geschichten aus irgendwelchen Vorreiterorganisationen generiert. Und damit natürlich Effekte erzielt. Also, das will ich gar nicht bestreiten. Also die Frustration über bestimmte Effekte der Großorganisation sind so groß, dass die natürlich Anklang finden, aber gleichzeitig natürlich auch ein hohes Frustrationspotenzial mit sich bringen, in dem Moment, wo man feststellt, dass das in der Praxis letztlich immer den Test nicht erfolgreich abschließen kann. Die Dinger scheitern alle in ihrer Umsetzung, wenn es wirklich dann ernst gemeint ist. Und dann pendelt sich die Organisation wieder in so ein Mittelding ein zwischen Zentralität und Dezentralität. Ein bisschen Formalität, ein bisschen Informalität.

SPEAKER_00 1:12:43

Ich glaube, ein wichtiger Punkt bei diesen Sachen ist ja, dass es meistens inspirierende Dinge sind, die aber sehr wenig konkret sind. Und wenn man dann vielleicht auch gerade in eine Dezentralität gehen möchte, aus welchen Gründen auch immer, aber alle Systeme von der mehr zentralen Vororganisation quasi einfach bestehen lässt und dann sagt, naja, wir bauen jetzt die Hierarchie ab, deal with it, dann ist es natürlich auch schwierig, da direkt Fuß drin zu fassen. Also ich glaube, jede Organisation braucht ja ihre verschiedenen Strukturen und die müssen ja erstens einmal aufgebaut werden und es braucht vielleicht auch Zeit, aber die müssen ja auch miteinander klarkommen. Also es ist ja schwierig zu sagen, naja, wir schneiden jetzt einfach einen Teil der Formalstruktur ab. Ja, und dann läuft es besser.

SPEAKER_02 1:13:40

Ja, nee, und also ich gehöre schon zu denjenigen, die enormen Respekt vor dem Inkrementalismus haben, also zu einer schrittweisen Vorgehensweise. Also wenn es irgendetwas gibt, was man aus dieser ganzen Agilitätsdiskussion rausziehen kann, dann ist es schon die Überlegung, dass vieles von dem, was an so Masterplänen aufgesetzt worden ist, die man in drei, vier Jahren erreichen möchte, nicht funktional sind für die Organisation, sondern dass es häufig Sinn macht, sich so schrittweise erprobend vorzutasten. Und das dann dafür dann aber auch eine gewisse Energie und auch eine gewisse Beständigkeit zu haben. Und diese Idee, also die bei Softwareentwicklung, glaube ich, glaube ich, gut funktioniert und in vielen Fällen, nicht in allen Fällen, aber in vielen Fällen besser ist als das klassische Wasserfallmodell, was man lange gehabt hat, funktioniert. Die müssen natürlich auch bei Veränderungsprojekten in der Organisation gelten. Und das, finde ich, ist die große Diskrepanz, die man beobachten kann. Also auf der einen Seite lobt man den Inkrementalismus und auf der anderen Seite läuft man mit irgendwelchen revolutionären Formalstrukturveränderungen irgendeiner Management-Mode hinterher. Und da setze ich schon, oder da habe ich mehr Hoffnung in die Organisationsintelligenz der Mitglieder, dass die in dem Moment, wo sie sich genau drauf einlassen, besser in der Lage sind, rauszukriegen, wie man sich in diesen Spannungsfeldern effizient bewegt.

SPEAKER_01 1:15:12

Ich habe hier noch ein, zwei, drei Sachen. Und um mein, sozusagen, dieser Podcast hat ja auch so ein bisschen für mein persönliches Fandom. Und wenn ich sie jetzt schon hier habe, kann ich sie das schon immer mal, was ich fragen wollte, fragen. Eine Sache, das passt tatsächlich sogar gerade zu diesem Thema, was Sie gerade angesprochen haben, weil man ja schon immer wieder auch Renaissance von gewissen Theorien und Modellen findet, die dann sozusagen wieder die große Veränderung propagieren, wie zum Beispiel ist aktuell wieder, höre ich sehr viel zum Beispiel über dieses Vibal System Model, sozusagen jetzt als etwas komplizierteres Konzept. Haben Sie denn, was ist denn, haben Sie eine Perspektive auf so diese kybernetischen Modelle oder beziehungsweise überhaupt so einfach, dass man sagt, ich pick mir jetzt ein Modell raus und dass darauf will ich jetzt meine Organisation bauen?

SPEAKER_02 1:15:59

Ja, also meine Wahrnehmung ist schon, dass wir in den letzten 100 Jahren kein Organisationsprinzip neu dazu bekommen haben, was wir nicht schon kannten. Und es gibt von diesem bereits erwähnten Peter Drucker ein Zitat relativ am Ende seines Schaffens, wo er gesagt hat: alles, was in irgendeiner Form gedacht und ausprobiert worden ist in Bezug auf Organisation, ist in dem Zeitraum 1910 bis 1920 schon ausprobiert worden. Und ich sehe das sehr ähnlich. Ich habe kein einziges Organisationsprinzip kennengelernt, von dem ich sagen würde, dass es grundlegend neu ist. Und dann gibt es natürlich irgendwie Renaissancen, klar. Also Kybernetik ist, nachdem es jetzt lange Zeit out gewesen ist, jetzt wieder kommen. Und dann holt man teilweise diese inzwischen angestaubten Ideen der 50er Jahre, 1950er Jahre wieder raus und versucht die irgendwie zu propagieren. Diese Idee mit Ambidextrie, also so dieses sowohl als auch, klar, das ist ja die naheliegende Sache, wenn man irgendwie mit Spannungsfeldern zu agieren hat, dann sagt man, ja, wir brauchen ja irgendwie beides, und man muss in beiden Bereichen agieren können. Das ist auch eine Idee, die ist 100 Jahre alt. Also man hat letztlich an der Stelle nichts Neues, was aber auch ja gar kein Nachteil sein muss, sondern wo ich sage, ja, im Prinzip ist das ganze Organisationswissen vorhanden. Und wir wissen von jeder einzelnen Veränderung in einer Organisation, wie sie sich prinzipiell auswirken wird. Und man muss das lediglich in die Planungsprozesse entsprechend mit einbeziehen und dann darauf reagieren. Und ansonsten ist es einfach niti-kriti Arbeit von Beratern und Managern, dafür zu sorgen, dass die Organisation irgendwie eine Lösung findet, die vielleicht jetzt in der konkreten Situation am wenigsten dysfunktional ist. Also um das jetzt vorsichtig auszudrücken. Und dafür werden Manager und Managerinnen ja gut bezahlt. Also man kann ja sagen, oder Berater auch, das ist halt das Geld, was man braucht. Aber es braucht eben diese gewisse Detailversessenheit, diese gewisse Detailgenauigkeit, sich auf eine organisationale Situation einzulassen. Und das wird letztlich durch diese Managementmode verdeckt. Also, das ist einfach ein Ressourcenfresser, den man dafür aufbringen müsste, seine organization genauer zu verstehen.

SPEAKER_01 1:18:30

Es gibt eine Fragestellung, die mich auch persönlich sehr beschäftigt. Und zwar it's an sci-fi-author, Isaac Asimov, and in an interview, one derossenhera, die, is sozus, die rational denken or rational argumentieren have immer eine Herausforderung gegenüber Leuten, die emotional argumentieren. Man glaubt eher jemandem, der mit voll vollem Herzen sagt: Zwe plus zwei ist fünf, und es gibt keine Diskussion darüber, das ist so, als wenn jemand zum Beispiel sagen würde, wir nehmen an, dass zwei plus zwei vier ist, wir sind uns aber noch nicht sicher, weil die Wissenschaft da noch forscht. Dieses Setup genommen erlebe ich oft die Herausforderung, jetzt im Sinne insbesondere im Kontext einer Beratung, dass in diesem Organisationskontext ja auch so etwas sehr wie zum Beispiel positive Psychologie stattfindet. Und dann hat man so, ich würde mal sagen, Menschen, vielleicht wie wir, die dann eher so kritisch drauf schauen, beziehungsweise eher differenziert und versuchen, ein Spannungsfeld aufzumachen. Und oft ist man ja dann auf der anderen, hat man auf der anderen Seite so die psychologischen Kolleginnen und Kollegen, die dann sehr viel über positive Themen kommen, dass es doch besser ist für die Mitarbeiter und so weiter und so weiter. Wie bewerten Sie denn so ein Spannungsverhältnis zwischen, ich sag mal, eher einer rational versuchen zu differenzieren, zwischen wie man zum Beispiel an solchen Themen rangehen kann, und auf der anderen Seite diese Herausforderung der, wie soll ich sagen, sehr emotional, aber auch mit einem sehr positiven Botschaft geprägten Ansatz?

SPEAKER_02 1:20:20

Naja, also als Wissenschaftlerin hat man ja keine Alternative als die rationale. Da würde man schon durch sein eigenes Funktionssystem dazu gezwungen werden, nichts allzu emotional zu werden. Also, das ist ja letztlich vom Modus her vorgegeben, auf welche Ebene wir argumentieren. Für die Praxis stimmt sicherlich die Beschreibung. Also, ich bin jetzt Teil einer Beratungsfirma, die sicherlich die Verkörperung des Verkopftseins ist, also die in einer Art und Weise durchrationalitätsorientiert ist, also durchintellektualisiert ist in der Art und Weise, wie gearbeitet wird und auch gerade in der Präzision des Durchdenkens einzelner Vorschläge sicherlich ein Extrempol darstellt. Von daher habe ich, dass dieses Nischengeschäft funktioniert gut. Deswegen bin ich da jetzt nicht besonders frustriert. Ich sehe da eher so eine Ja, ich bin eher so ein bisschen frustriert über diese Hyperemotionalisierung, die in diese Organisation reingetragen wird, wo ich denke, tut das den Organisationen gut, wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen permanent über ihre Befindlichkeiten und über ihre Gefühle reden. Und ist das wirklich eine Befreiung oder ist das nicht auch irgendwann ein Selbstdarstellungszwang, der damit zusammenhängt? Also, das sind fast schon so moralische Fragen, wo ich denke, ob das nicht irgendwann ein Problem darstellen könnte, wenn von allen erwartet wird, mit Befindlichkeiten und Gefühlen in jede Interaktionssituation reinzugehen. Und ob es nicht auch ein Befreiungsgewinn sein kann, zu sagen, also meine Befindlichkeiten und meine Emotionen haben an dieser Stelle erstmal nicht zu suchen, sondern es gibt bestimmte Strukturentscheidungen, die wir jetzt hier treffen müssen. Und die einzelnen Personen nehmen sich an der Stelle zurück. Ja, also das ist eher so der Punkt, wo ich gewisse Trends im Moment mit einer gewissen Skepsis beobachte, wo ich mich teilweise an so religiöse Organisationen erinnert fühle. Die ja an sich klar als Kirche oder als religiöse Organisation habe ich keine andere Wahl, als auch eben Emotionalität und Befindlichkeiten zu thematisieren, gerade wenn ich mit Ehrenamtlichen arbeite, aber ist das das Erfolgsrezept? Für alle anderen Organisationstypen bin mir da nicht ganz sicher.

SPEAKER_00 1:22:55

Ich glaube, darüber müssen wir auch nochmal irgendwann podcasten, also über das quasi als ganzer Mensch zur Arbeit kommen, Prinzip und quasi Emotionen bei der Arbeit sind okay oder sind nicht okay. Ich habe 7000 verschiedene Gedanken dazu, die sich alle widersprechen. Das würde ich gerne mal nochmal sortiert irgendwann besprechen.

SPEAKER_01 1:23:13

Das ist okay, Marie, das ist okay.

SPEAKER_00 1:23:16

Ich fühle mich überfordert. Und ihr müsst es jetzt lösen. So läuft's. Humann, du hattest vorher gesagt, du hast noch drei Punkte. Jetzt hast du zwei davon angesprochen, deswegen frage ich mal, ob du noch den letzten Punkt loswerden willst.

SPEAKER_01 1:23:31

Der letzte Punkt ist eigentlich schon implizit beantwortet. Ich wollte eigentlich schon, weil sie das so lange machen, gab es irgendwas in den letzten Jahren, wo sie sagen, das war tatsächlich eine Überraschung, dass sowas passiert ist. Aber Sie haben ja schon gesagt, eigentlich die großen Trends haben eigentlich schon längst stattgefunden und es ist eher eine inkrementelle Weiterentwicklung sozusagen in all diesen Themen, dass man jetzt nicht sagen kann, wow, hier ist das große Phänomen, was wir noch nie vorher gesehen haben.

SPEAKER_02 1:23:58

Ja, also ich kann sogar eine Sache nennen, die vermutlich jetzt für Überraschung sorgt. Also arbeite parallel an verschiedenen Themen-Moments, geht es mit den einen Forschungsstrang darum, eine Soziologie der Freundesgruppe, auch von Freundschaften in Organisationen, außerhalb von Organisationen voranzutreiben, wo so Differenzen zwischen Gruppe und Team rausgearbeitet werden. Arbeite an kleineren Büchlein zu Managementmoden nutzen. Also wie kann man bei aller Kritik diese Managementmoden für Veränderungsprojekte trotzdem irgendwie fruchtbar machen. Start jetzt demnächst mit Arbeiten über Protestbewegungen und wie das mit Organisationen zusammenhängt. Und ein Projekt, was wir jetzt gerade abschließen, ist genau daraus entstanden, dass ich irgendwann festgestellt habe, ich sage immer, ich habe alles schon gesehen, ich brauche mir die Empirie eigentlich nicht mehr anzugucken, jedenfalls jetzt, was diese postbürokratischen Organisationen angeht. Und das ist das Phänomen der Holocracy. Da bin ich wirklich, muss ich wirklich gestehen, dass ich das anfangs falsch eingeschätzt habe, weil in der Regel die ganzen postbürokratischen Diskurse letztlich alle darauf hinauslaufen, Formalität zurückzunehmen. Und was das Interessante an der hologratischen Organisation ist, ist, dass die letztlich auf eine Hyperformalisierung der Organisation setzt. Jede noch so kleinste Erwartung an Mitglieder wird in irgendeiner Form schriftlich fixiert. Und diese Kombination zwischen Hierarchien abbauen, Abteilungsgrenzen auflösen und gleichzeitiger Hyperformalisierung, das hatte ich bisher noch nicht beforscht. Und da haben wir jetzt als Wissenschaftler eben diese super Möglichkeit, wir können uns in zwei Jahre Zeit nehmen. Wir haben uns dann fünf followkratische Organisationen näher angeguckt, um mal zu schauen, was kommt dabei raus. Und irgendwann Ende des Jahres wird auch das, also wird sowohl ein Sammelband als auch vermutlich eine Monografie von mir dazu kommen. Und das Interessante ist, dass bei diesen Organisationen, die wir beforscht haben, letztlich sich so etwas wie Hierarchie und Abteilungsgrenzen im Schatten der Formalstruktur ausbilden. Die werden nicht Hierarchielos. Die haben nach wie vor Abteilungsgrenzen, aber die finden nicht innerhalb der Formalstruktur statt, sondern sind in den Organisationen informal strukturiert. Und das ist schon so ein Punkt, von dem ich sagen würde, das war für mich jetzt vielleicht nicht groß überraschend, dass es so ist, aber es war jedenfalls interessant zu sehen, dass es in diesem postbürokratischen Diskurs noch eine kleine Variante gibt, die ich jedenfalls vorher in der Form so in der Extremheit noch nicht gesehen hatte. Also auch ich bin an der Stelle noch ein ganz klein bisschen lernfähig geblieben.

SPEAKER_01 1:26:46

Jetzt haben Sie mich überrascht bei dem, was ich dachte, dass ich nicht überrascht werde. Ich bin mir sicher, wahrscheinlich haben Sie schon mal von dieser Firma gehört, hired die jetzt auch irgendwas, also davon hört man ja auch aktuell wieder sehr viel. Jetzt weiß ich nicht, haben Sie da eine Perspektive drauf?

SPEAKER_02 1:27:03

Ich habe einen Kunden, der versucht, sich so auszurichten wie diese Organisation. Das Problem ist, das sind ja reine Fiktionen, die aufgebaut werden. Also jeder, der diesen Namen in Deutschland im Munde hat, führt, der hat diese Organisation garantiert noch nie von innen gesehen. Das heißt, es ist letztlich nichts anderes als irgendwie eine Fiktion, auf die alles Mögliche projiziert wird. Und ich bin mir ganz, ganz sicher, in dem Moment, wo wir das, was wir jetzt bei den hologratischen Organisationen gemacht haben, zwei, drei Tage, 15 Interviews, das nicht sehr viel übrig bleiben würde von der Fiktion, die jetzt in Bezug auf diese Organisation aufgebaut wird. Jede Vorreiterorganisation, die wir in den letzten 20, 25 Jahren uns näher angeguckt haben, zerbröselt in der verklärten Darstellung, die sie auf der Schauseite von vielen Organisationen. Hat. Was aber ja nichts daran ändert, dass es trotzdem irgendwie so als so ein Wunschtraum ist, man fantasiert irgendwie ein Paradies herbei und das hat ja eine gewisse Funktion. Also früher haben wir halt geglaubt, nach unserem Tod kommen wir ins Paradies und jetzt träumen halt die Organisationen davon, dass wenn sie sich jetzt ein bisschen anstrengen und ein bisschen härter arbeiten, dass sie dann irgendwann wie higher werden oder wie oder wie sie alle heißen. Man braucht halt solche Träume noch, um irgendwie vielleicht sich selbst in Bewegung zu halten, aber es sind letztlich nichts anderes als Träume.

SPEAKER_01 1:28:40

Und den Forschern vielleicht hier und da inkrementelle Erkenntnisse zu geben, was sich vielleicht entwickelt. Bei Haya habe ich mich manchmal gesagt, ob es nicht eigentlich sowas wie ein Filialmodell ist, wie es auch vielleicht Autohäuser oder sowas haben.

SPEAKER_02 1:28:55

Nein, also man kann, ich könnte natürlich jetzt auch was differenzierteres dazu sagen. Also es gibt bestimmte Geschäftsfelder, die sind halt optimal dafür geeignet, um mit stark dezentralen und autonomen Organisationseinheiten zu arbeiten. Wenn man 500 Produkte hat, die ungefähr gleich aufwendig sind, ungefähr das gleiche Geschäftsmodell haben und ganz, ganz wenig miteinander vernetzt sind, dann macht das Sinn, in so ein dezentrales Modell reinzugehen und dann Teams zu bilden, die für eine Produktentwicklung zuständig sind und das dann bis zur Vermarktung treiben. Aber ich kriege das bei einem Kunden schon mit, also wo sicherlich eine Sparte dabei ist, wo man sagen kann, ja, ich bin in einem ähnlichen Markt von mir aus, da kann ich jetzt so ein Modell eins zu eins kopieren. Aber schon in der anderen Sparte, wo die Produkte deutlich größer sind und eine viel stärkere Vernetzung da ist, funktioniert das Modell an der Stelle nicht mehr. Also auch da würde ich sagen, wird ganz, ganz häufig der Fehler gemacht, dass wenn so eine Vorreiterorganisation dargestellt wird, dass die Spezifik des Geschäftsmodells nicht genau genug gesehen wird und dadurch dann letztlich Übertragungsfehler stattfinden, die die Organisationen teuer bezahlen.

SPEAKER_00 1:30:08

Ja, und es geht ja nicht mal nur um die einzelnen Geschäftsmodelle von einzelnen Produkten, sondern auch so insgesamt als Organisation, quasi, wie verdient man eigentlich sein Geld oder wie verfolgt man welche Zwecke auch immer. Also ich freue mich auf jeden Fall, wenn ihr ein Buch zur Holocausty rauskommt und falls ihr noch eins zu high machen, auch dann würde ich mich sehr darüber freuen. Ich weiß nicht, vielleicht ist das immer so ein bisschen wie neue Sportklamotten und dann fühlt man sich total toll und dann will man losgehen und wieder Sport machen und geht dann vielleicht zwei, dreimal und vielleicht hat sie auch was gebracht, aber dann muss man appt das wieder ab, bis man dann das nächste Mal wieder neue Sportklamotten kauft, um sich zu motivieren und irgendwo hinzugehen. Vielleicht sind das so diese Organisationsbilder. Irgendwas passiert ja dann schon immer intern. Also es ist ja nicht so, als ob ein Bild gar nichts auslöst. Aber ob das quasi, also dass man da ankommt, was man sich da am Anfang vorgestellt hat, das ist, glaube ich, höchst fragwürdig.

SPEAKER_02 1:31:03

Ja, nein, und also jetzt bei Holocracy ist es schon so, da würde ich sagen, das hat sich insofern gelohnt, als dass es schon auch eine Spielart ist, also auch in dieser Kompaktheit, dass alle Prinzipien aufeinander sich beziehen. Das ist letztlich nicht an der Schauseite der Organisation durchführbar, weil der Durchgriff auf die Formalstruktur so stark ist, also nicht nur durch die Verfassung, sondern auch durch die Software, die dann parallel etabliert wird, dass das schon jetzt nochmal ganz interessant gewesen ist. Aber ansonsten ist es schon so, dass wir Organisationssoziologen, Soziologinnen an diesen Management-Diskursen parasitieren. Also das ist häufig nur der Anlass, um zu versuchen, Praktika mit bestimmten organisationswissenschaftlichen Gedanken vertraut zu machen. Und auch diese Skepsis, die man dann hat, wenn so eine Management Sau durchs Dorf getrieben wird, dann ist es letztlich für uns eine Möglichkeit, irgendwo grundlegenderes Wissen über die Funktionsweise von Organisationen zu vermitteln. Und das ist letztlich auch jetzt bei dem Buch, was über Holocracy kommt, eben das primäre Ziel. Das heißt also, die Mode ist durch, und die meisten Organisationen stellen das Konzept wieder ein und es sind irgendwie vielleicht 100, 200, 300 weltweit, die überhaupt noch damit arbeiten. Das heißt, das Ding wird relativ schnell tot sein, aber nichtsdestotrotz ist es als Fall so interessant, dass man darüber generell was über Organisationen lernen kann, die eben auf ein starkes Maß der Formalisierung setzen. Und dieses Wissen, das muss halt dann an der Stelle erhalten werden. Und wenn dann einige Praktikerinnen und Praktiker das lesen, ist es natürlich sehr schön.

SPEAKER_00 1:32:43

Sehr schön. Auch vielen Dank, dass Sie Ihr Wissen heute mit uns geteilt haben. Das war eine, ich finde eine lustige Folge. Ich weiß gar nicht genau, worum es in dieser Folge ging. Es ging um alles. Es ging um Organisationen. Um Organisationen, auch um Organisationsoziologie, um Beratungen und Ihre Limits, um Forschung, um Praktika sein, es ging um Bürokratien, um dezentrale Strukturen, postbürokratische Organisationen. Ich habe hier, ich lese gerade ein Zitat, das mir sehr gut gefallen hat. Funktional geheuchelt. Das werde ich mir auf jeden Fall von Ihnen abschauen. Und am Ende haben wir einfach auch unsere ganzen Fragen gestellt, die wir einfach so eben haben. Aber vielen, vielen herzlichen Dank.

SPEAKER_02 1:33:34

War mir eine große Freude. Vielen Dank.