Episode #057 // You never get fired for IBM - Unternehmen & Architektur // mit Eiko Ermold

In Episode 57 fragen wir uns, wie man Unternehmen eigentlich gestaltet und wieso man am besten Technologie und Menschen von vorne rein zusammen denkt.

Mit Eiko Ermold wechseln wir zwischen den konkreten Problemen und Abstraktion - denn: Unternehmen müssen ihr Enterprise Architektur so aufsetzen, dass sie im hier und jetzt hilfreich ist, aber möglichst wenige Optionen aus der Zukunft verstellt. Eiko erklärt, warum das oft nicht gelingt, wie „Helden“-Architekten dann den Laden retten müssen, wo eigentlich die Top-Führung in die Verantwortung treten müsste.

Die Folge in einem Satz: Eiko erklärt, dass IT-Architektur zwar aus der IT kommt, sich aber eigentlich um das Unternehmen kümmert, Human erkennt den Einfluss auf die Wertschöpfung der Architektur und Mary-Jane wird schwindelig zwischen den Detailproblemen und dem großen Ganzen.

Shownotes:

• Chris Potts, Recreation, Defriction, Fruition, Bücher
• Gene Kim, The Phoenix Project, Buch
• Shirzad Chamine, Positive Intelligence, Buch
• Tom Graves, Tetradian, Blog

Transcript

SPEAKER_02 0:18

In der heutigen Episode geht es vielleicht wieder mehr auf den Grund der Unternehmen. Worauf sind eigentlich Unternehmen überhaupt aufgebaut? Ich meine, wenn wir ein Haus bauen wollen, fangen wir da nicht einfach an, irgendwie Steine aufeinanderzulegen, sondern wir machen uns ein paar Gedanken. Vielleicht holt man sich einen Architekten dazu und überlegt, was ist eigentlich das Ziel dieser Unternehmung und was müssen wir festlegen, dass diese Organisation auch in ihrer Größe es schafft, die Ziele zu erreichen, die es sich gesetzt hat. Eine eigentlich triviale Frage, möchte man meinen, aber aus meinen Beratungserfahrungen habe ich oft festgestellt, dass sich diese fundamentalen Fragen gar nicht ergeben. Organisationen sind eher so emergente Dinger. Was nicht schlecht sein kann, aber manchmal kann es auch zu Herausforderungen führen. Aber es ist ja klar, dass ich diesen Gedankengang nicht alleine führen kann, denn ich habe heute eine architektonische Expertin hier vor Ort, und zwar Mary Jane Bolton. Guten Tag, Mary.

SPEAKER_03 1:09

Huch, damit habe ich jetzt nicht gerechnet, dass du mich als die Expertin vorstellst.

SPEAKER_02 1:13

Wolltest du nicht mal Architektur studieren? Nein, das war Kunstgeschichte. Das ist gleich. Aber ich habe auch Architekturgeschichte belegt. Belegt, sehr gut. Nein. Denn tatsächlich, der wahre Experte in diesem virtuellen Raum ist jemand, mit dem ich in der Vergangenheit sogar zusammengearbeitet habe. Wir haben sozusagen in der gleichen Organisation gearbeitet. Und zwar Eiko Ermold. Guten Tag, Eiko.

SPEAKER_00 1:33

Oh Mann, hallo Mary Jane, schön, dass ich da sein kann. Und ein bisschen über Architektur plaudern.

SPEAKER_02 1:38

Ja, Eiko, du hast ja ein paar Tage Erfahrung in diesem Kontext. Du hast bei der gleichen Unternehmung wie ich als Enterprise-Architekt gearbeitet, hast zuvor bei anderen größeren Unternehmen gearbeitet. Ich glaube, da kannst du wahrscheinlich selber die Station betiteln, die dich dort begleitet haben. Aber insbesondere in unterschiedlichen Projekten, wo wir zusammen drauf waren, hatte ich mal von dir eine ganz spannende Perspektive. Denn du hast es immer geschafft, Abstraktion und Konkretheit zusammenzubringen. Eine Kunst, die manchmal in Unternehmen verloren geht. Und erst durch dich habe ich auch damals über verstanden, was überhaupt ein Enterprise-Architekt ist. Ich fand den Job ziemlich cool, hab aber dann in meiner Reise durch Unternehmen erkannt, das sind ziemlich arme Menschen, nicht, weil sie irgendwie arm sind in einem geistigen oder monetären Sinne. Nein, sondern sie haben eine Rolle, die ziemlich, ich sag mal, zerrend ist. Und zwar an vielen unterschiedlichen Polen. Auf der einen Seite müssen diese Menschen unternehmerisch, business strategisch, aber auch corporate-strategisch denken, müssen im Grunde eher das Fundament einer Organisation mitdenken und weiterentwickeln. Aber gleichzeitig, die Kolleginnen und Kollegen, die auf der operativen Ebene unterwegs sind, meckern manchmal, warum denn das so ist oder nicht. So habe ich im Grunde meinen Weg in die Enterprise Architektur gefunden. Wie bist du denn überhaupt dazu gekommen, in diese Domäne, in diese Disziplin reinzugehen?

SPEAKER_00 3:00

An dem Unternehmen, wo wir gemeinsam waren, habe ich irgendwann 2000 angefangen. Das war sehr lange her. Und habe dann, nachdem ich dort Prüfer war, irgendwann gewechselt in die interne IT, habe dort angefangen, Softwarearchitekturen, Prozessarchitekturen zu machen und dort insbesondere in dem Identity-Management-Bereich, was aus Grund des Identity Managements, also von der Wiege bis zur Bare, die Personen zu begleiten, viele, viele Themen in dem gesamten Unternehmen anfährst, von den Kollaborationstools bis hin zu den SAP und wer darf eigentlich berechtigen und so weiter. Und habe dann gewechselt in das Thema Enterprise-Architektur, damals Mitte der 2000er, noch sehr stark auf Framework-basierenden Themen. Das war auch noch so eine Findungsphase in dem Umfeld. Das war so 10, 15 Jahre nach Zachmann. Wir haben dann Frameworks entwickelt und waren so richtig schön Enterprise-Architektur von oben, Top Down und so weiter, Elfenbeinturm. Und irgendwie schon damals festgestellt, das nützt nichts. Also es sind zwar schöne Frameworks und die sind auch super konsistent, kohärent und alles sauber, aber keiner hält sich dran. Hat sich in der Zeit dann auch gemerkt, dass eigentlich nur die Umsetzung kreiert die Architektur. Das heißt zu dem Thema Unternehmensarchitektur, jedes Unternehmen hat eine Architektur, weil sie einfach Entscheidungen getroffen haben, wie sie miteinander arbeiten. Das kann man bewusst machen oder unbewusst. Wenn man es unbewusst macht, kann es sein, dass man sich in Sackgassen hineinarbeitet, wo es extrem teuer ist, wieder rauszukommen. Die Aufgabe aus diesem Thema, wie baue ich eine Architektur auf, ist zum einen verhindern, dass ich in Wege reinlaufe, die ich ganz schwer wieder verändern kann. Und Möglichkeiten aufmachen, wie ich das Unternehmen weiterentwickeln kann. Von den Leuten, die dort arbeiten, sind sehr viele eher sinngetriebene Menschen, komme ich gleich nochmal drauf, die was aus intrinsischer Motivation gut machen wollen. Es sind aber nicht unbedingt die Macher, es sind mehr die Denker. Aber Denken nützt nichts. Machen hilft. Und das ist das, was du gesagt hast, aus der Abstraktion bis in die Implementierung, weil die Implementierung ist sozusagen die Manifestation des Gedankens. Und in dem Weg habe ich mich dann die letzten 20 Jahre intern als Architekt oder auch extern als Berater umgetrieben, habe viel gesehen und immer das Thema gehabt, welche Strukturen gibt es, welche Freiheiten gibt es und wie müssen die oder dürfen die Menschen da drinnen sich verhalten?

SPEAKER_02 5:28

Also was mich interessieren würde, ist, also wir sprechen ja erstmal grundsätzlich über das Thema eine Architektur. Also man könnte sagen, eine Unternehmensarchitektur. Im Englischen heißt es ja eigentlich auch Enterprise Architecture, also ohne die Enterprise als Konzern. Wird manchmal vielleicht verkürzt nur dargestellt als IT-Architektur. Was ich da sehe, ist ja, eine Architektur hat jedes Unternehmen, unabhängig von einer technologischen Fragestellung. Also vor 50, 60 Jahren hat es ja genauso Architekturen gegeben, gewollt oder nicht gewollt, wie es sie heute gibt. Was mich da interessieren würde, ist aus deiner Sicht, wie sehr ist dieses Thema relevanter geworden im Zeitgeist der unternehmerischen Praxis, auch der unternehmerischen Beratung natürlich. Denn mein Gefühl ist, dass durch Technologie, die ja auch jetzt immer mehr, immer intensiver wird in den täglichen Arbeitsprozessen, Enterprise-Architektur ein zentraler, neuralgischer Punkt der Organisation ist. Denn das ist eine Sache, die wir beide, also Mario und ich, in unserem Projekt sehr oft begegnen. Ist ja, also man redet ja oft sehr viel über Mitarbeitermotivation, Mindsets, Kontrollen und so weiter und so weiter und hofft dann oft, dass Menschen sich auf eine gewisse Art und Weise verhalten. Aber was wir ja oft beobachten ist, wenn wir das ja architektonisch mitgedacht haben, wenn die Strukturen, Tools, Prozesse und so weiter gut kohärent gedacht sind, dann klappt das mit dem Mindset deutlich einfacher, als sozusagen zu hoffen, dass Leute Sachen machen. Und da wäre es interessant aus meiner Sicht, wie du diese Entwicklung hast, weil du bist ja schon über 20 Jahre in diesem Geschäft unterwegs, hat sich das geändert oder war das schon immer da und relevant?

SPEAKER_00 7:05

Also ursprünglich so das Thema Enterprise-Architektur kam auf in Mitte der 80er, in dem Thema damals Enterprise oder wie hieß das, Reengineering. Es gab solche Methoden in den 80ern so mit dem Thema Reengineering, einfach die Sachen nochmal angucken und neu bauen. Und wie jede von diesen Entwicklungen und Frameworks fängt es meistens immer an mit einer Taxonomie. Also die Version 1 ist erstmal eine Beschreibung der Dinge, der Objekte, die da sind und dass die Menschen, die miteinander darüber reden, vom selben sprechen. Dann hat sich das weiterentwickelt, dann gab es so den, ich glaube so der erste Hype-Richtung Enterprise Architektur hat so Mitte der 90er angefangen, so bis Mitte der 2000er, wo solche Enterprise Architektur-Frameworks rauskamen. In der üblichen Framework-Entwicklung, ich mache eine Taxonomie, dann fange ich an mit den Prozessen zu den Objekten. Und da gab es dann auch hier, es gibt das NATO-Architecture Framework, es gibt FEA von Amerikanern, das ist federal für die Federal-Themen. Dann gab es so die ersten Versuche mit, also aus dem Zachmann heraus, dann Toga-Erstentwicklung und so weiter. Und alle haben sich um dieses sehr stark um das Thema IT gekümmert, weil es aus diesem Re-Engineering und den Möglichkeiten der IT in der Organisation kam. Für mich ist Enterprise-Architektur weit mehr. Also es ist nicht die IT, sondern es ist das Gesamtunternehmen. Also so wie ein Data-Architekt sich um Daten kümmert, sollte sich der Enterprise-Architekt ums Unternehmen kümmern. Meistens sind die Menschen aber in der IT verhaftet. Und ich glaube, dass das auch dann damals das Thema war, warum, ich glaube, so ab Mitte der 2000er sich das ganze Thema Enterprise-Architektur aus den Firmen wieder verabschiedet hat. Es war zu theoretisch, das war zu IT-lastig und es hatte zu wenig mit den Firmen zu tun.

SPEAKER_02 8:39

Mitte 2000, also als sozusagen die große Welle des Internets ausgebrochen ist, hat man dann sich gedacht, doch keine Architektur?

SPEAKER_00 8:46

Es gab dann diese Enterprise-Architekten, die wurden immer mehr Elfenbeinturm. Also sie wurden nicht mehr hilfreich. Und das war so, also 2008, 2029 war so der größte Hype in dem Thema Frameworks und so weiter. Und in den Firmen, wo ich dann war, hat man gesehen, es wurden plötzlich immer weniger und die wurden irgendwie so eine Compliance-Abteilung. Die eigentlich nur noch nachträglich geguckt haben, passt das. Das ist aber eigentlich nicht die Aufgabe. Also wenn man in die Realwelt geht, ist der Architekt ganz am Anfang und sucht vielleicht sogar aus, ob das Haus nach Süden ausgerichtet ist und den Standort.

SPEAKER_02 9:22

Natürlich, aber ich hatte auch lange Zeit das Gefühl, dass IT, jetzt nicht nur die Architektur, sondern grundsätzlich, ja, als so eine Art Verwaltung gedacht wurde. Also es gibt ja auch in einigen Literaturen Beispiele dazu, wo Autoren sprechen von sowas wie einer Corporate-IT, die macht irgendwie einen Laptop und so ein Kram und dann heute wären weitere Funktionen notwendig. Würdest du das denn so betrachten, dass im Grunde IT kommt aus, ach, jetzt können wir Post per E-Mail machen, jetzt brauchen wir so einen Typen, der mal drauf schaut, dass der E-Mail-Server läuft. Und dann im Grunde, also ich meine, heute sind ja, ich würde mal sagen, die Unternehmen aufgewacht und haben gemerkt, oh, IT ist ja nicht bloß eine Verwaltungsfunktion, sondern IT ist Geschäftsfunktion, sondern kritische Geschäftsfunktion.

SPEAKER_00 10:04

Ja, und genau deswegen wird auch das klein mal hässlich im Moment das Thema Enterprise-Architektur wieder relevanter. So ganz, ganz platt gab es in Firmen, was die Supportprozesse, also alle die, die kein Geld verdienen, sondern irgendwie Support. Und die haben sich gegenseitig Sachen zugeschoben. Und das Business, die die Geld verdient haben, denen war das eigentlich egal. Die haben sich zwar immer gewundert, warum das Notebook irgendwie 500 Euro im Monat kostet und jedes Jahr mehr wurde, aber eigentlich haben sie gesagt, hoffentlich lasst ihr mich in Ruhe, ich muss Geschäft machen. Also die IT der Firmen war ganz häufig VBA in Excel. Da wurde alles drüber gemacht und der Rest waren solche Support-Themen, das heißt CRM, HR, Controlling, Finanzen. Und die IT hat mit denen zusammen so ein Triumphierat gebildet mit neuen Anforderungen. Dann kam jemand an und hat gesagt, boah, da müssen wir noch was machen. Dann gab es irgendwelche Business-Impact-Analysen mit 100 Millionen Schaden, wenn die E-Mail eine Woche nicht läuft, wo man sich fragt, hallo, es gibt auch Telefon. So, für die IT hieß es, oh, wir kriegen ein neues Spielzeug. Also, und die haben sich über 25 Jahre aufgeschaukelt und sich eigentlich komplett vom Geschäft gelöst. Und das Geschäft war meistens in der Lage und hat gesagt, boah, hoffentlich haben wir nie was mit denen zu tun. Ich war bei Firmen gewesen, die gesagt haben, wir kaufen keine normalen IT-Dienstleister ein für unsere IoT-Plattform, sondern wir kaufen was Exotisches, weil in dem Moment, wo wir einen Vertrag machen mit einem der großen IT-Vendoren, haben wir komplett dieses Compliance und alles andere hintendran aus diesen Support-Prozessen und wir kommen nicht voran. Das heißt, sie haben nicht darauf geguckt, ob die Funktionalität besser ist von dem kleinen Anbieter, aber den konnten sogar Kreditkarte einen eigenen Vertrag kaufen. Einfach um zu verhindern, dass diese Compliance-Trägheitsmasse aus den internen Bereichen auf sie einschlägt. Und das ist oder wird häufig heute für normal gehalten, dabei sind es nur 25 Jahre geübt. Also es gibt nehmen wir ERP-Systeme, siebenstellige, also so sieben Stages von dem ersten Test bis in die Produktion. Um 100% sicher zu sein, dass da nichts schief geht. Auf der Business-Seite wird entschieden, wir gehen, wir erweitern unser Geschäft in den USA. Das kostet uns eine Milliarde und das sind Investitionen unter Risiko. Also die Risikofreiheit in diesen internen Support-Prozessen wurde zur Religion erhoben sozusagen, während das Geschäft mit Risiken umgehen kann. Und da gab es eine Riesendiskrepanz. Und in den letzten zehn, fünf Jahren in dem Dreh hat die Geschäftsbereiche gemerkt, mit IT, also mit den Cloud-Anbietern, mit IoT, AI und so weiter, können sie besser Geschäfte machen. Jetzt haben wir kaputtgespart, interne IT-Departments, die viel outgesourced sind, die auch kein Wissen mehr haben, wo es einfach darum war, wenn es eh nur nicht behindern soll, dann mache ich es so billig wie möglich. Und ich kriege jetzt einen Demand aus den Business-Einheiten für den geilen neuen Scheiß. Und die, die es machen könnten, eigentlich und skalieren könnten, groß weltweit, sind nicht mehr da, weil die sind kaputtgespart. Und die anderen stehen da und wissen nicht, was es heißt, IT on Scale global zu betreiben. Und dann kommen wir zu dem Thema wie dieses Innovationstheater, was ihr mal erwähnt habt. Da werden schöne bunte Frontbilder, klickibundi, gemacht. Und wenn es dann heißt, okay, das funktioniert für 20 Leute, jetzt müssen wir es auf 70 Länder und 20.000 Mitarbeiter ausrollen, fällt es auseinander. Die, die das wissen könnten, wie man sowas weltweit betreibt, sind in der IT, sind aber komplett mit 100% ausgelastet, weil sie über die letzten Jahre kaputtgespart sind. Und diese Diskrepanz ist das, was aus meiner Sicht heute auch dann Richtung Architektur massiv die Firmen behindert, wirklich den Nutzen zu ziehen aus den Innovationen.

SPEAKER_03 13:43

Was ich mich frage bei der ganzen Geschichte, bei dem Wort Architektur, weil du sagst das ja jetzt schon, ne, also da wurden Entscheidungen getroffen und die wiederum wirken jetzt darauf, was für Entscheidungen betroffen werden können. Also die geben einen neuen Horizont sozusagen. Also ich glaube, da kann man wirklich auch die Parallele einfach zum wirklich echten Bauen, physischen Bauen ziehen. Wenn da eine Wand steht, dann kann ich da nicht durchlaufen. Gleichzeitig haben wir es ja nicht mit einer physischen Einheit zu tun, die für immer und ewig da steht, quasi, sondern, also statt irgendwie was abreißen zu müssen oder so, gibt es ja in sozialen Systemen viel mehr, wie heißt das Wort, Morphität. Also es ist nicht das Wort, aber es ist ja viel Flugzeit. Elas Elastizität vielleicht, ja, quasi, also wie Entscheidung getroffen, dann arbeitet man mal drumrum und so weiter. Wie sehr hast du denn das Gefühl, dass die IT-Architektur und auch so, wie sie für das ganze Unternehmen aufgebaut wird, also quasi mit worauf läuft das Ganze hier, wie sehr hast du das Gefühl, dass das wirklich auch das Verhalten einschränkt und die Entscheidungen, die dann getroffen werden in einem Unternehmen? Also wie sehr formt die das? Ich will nicht sagen einschränkt, weil das wäre schon wieder negativ, sondern formt. Das kann auch gut sein.

SPEAKER_00 15:03

Ich glaube, dass einfach diese 25 Jahre geübte Praxis wird für viele Menschen als Realität angesehen, wie das zu laufen hat. Dadurch ist die Denkweise eingeschränkt. Und wenn ich 25 Jahre lang nur darauf gucke, dass es möglichst billig ist, weil sie ja mir keinen echten Top-Line-Mehrwert bringt. Schau ich, dass mein Bottomline-Sauber ist. Und die Menschen, die in dieser Welt aufgewachsen sind, sind genau darauf getrennt. Wir haben auch diese Silos, die Silos sind optimiert in sich selbst. Das heißt, wir haben lokale Optima, jedes Silo guckt, jedes Jahr, dass sie 5% Kosten sparen und dass es irgendwie einigermaßen so ist, dass es funktioniert. Und das ist die Denke der Menschen, die da reinkommen in die Welt. Jetzt habe ich dort aber Fachexpertise und das muss man einfach trennen, die Fachexpertise von jemandem, der ein White-Area-Network für eine Firma global bauen kann, die brauche ich. Aber die Methodik, wie er sie bauen wird, wird sich ändern. Und das heißt, ich habe dieses, wir nehmen jetzt die Leute aus den Teams raus und so weiter und wir bauen jetzt irgendwie agile, wie auch immer, solche Teams. Ich muss den Menschen beibringen, dass das, was sie in der Vergangenheit gemacht haben, nicht schlecht war, sondern dass es heute nicht mehr passt zu dem, wie die Anforderungen sind. Ein Thema, was einfach viel an die Oberfläche bringt, ist die Geschwindigkeit. Viele Sachen in der Kommunikation und so weiter, die alt hergebracht funktioniert haben in den Wasserfallmodellen. Ich hatte genügend Zeit zwischen den Kästchen der Firma, diese weiße Linie dazwischen, das ist die Kommunikation. Und wenn ich genügend Zeit habe, werden sich Leute finden, die diese Kommunikation ausüben. Damit kriege ich das hin. Die Menschen, die sich für diese weißen Flecken zwischen den Kästchen interessieren, sind aber oftmals irgendwie fünf, sechs Leute in der Organisation, die das machen, nicht, weil sie ihr Auftrag ist, sondern weil sie sehen, dass es notwendig ist.

SPEAKER_02 16:52

Ja, und das frustriert. Also ich finde, in einem Unternehmen zu arbeiten, also lass mich es anders ausdrücken. Es muss nicht frustrieren. Zwischen diesen Räumen sich zu bewegen, kann natürlich auch emanzipatorisch sein. Es kann einem richtig viel Kraft geben, man kann eine gestalterische Fähigkeit und so weiter. Man kann sie auch ausleben. Das ist ja eigentlich auch was Positives. Aber da würde ich sagen, ist meine Erfahrung, insbesondere in größeren Konzernen, dass da eine Art Compliance überwiegt und es gibt so diese Corporate-Immunsysteme, die relativ schnell diese Menschen, die sozusagen zwischen den Kästchen, sozusagen, die leben nicht in Kästchen, sie leben auf den Linien, sich bewegen, im Grunde einfängt. Und deswegen war auch mein Initialresponse, war dieses, das frustriert ja diese wenigen Leute, die in Organisationen sowas tun, die tun das irgendwann, aber vielleicht haben sie dann frustriert von den Praktiken der Organisation.

SPEAKER_03 17:46

Ich meine, was bedeutet denn da auch die Veränderung? Also wenn du jetzt sagst, 25 Jahre eingeübt und es gibt die Compliance-Funktion und so weiter und so fort, da hängt ja auch wahnsinnig viel dran und da hängen ja auch viele rechtliche Geschichten dran und so weiter und so fort. Also was bedeutet das denn, auf dieser Ebene was fundamental zu verändern und sagen, man muss da jetzt anders rangehen. Wie funktioniert denn das überhaupt?

SPEAKER_00 18:13

Zur ersten Frage erstmal von Human. Frustrierend. Kommt drauf an, wie es gemeint ist. Wenn ich eine Rolle bekomme in der Firma, mich um diese weißen Linien zwischen den Kästchen zu kümmern, ist es frustrierend, weil es nicht zur Koorganisation passt. Dann schlägt das Immunsystem zu. Wenn es Leute sind, die in einem Kästchen sind und sich trotzdem um die anderen Sachen kümmern, dann sind wir so bei so einer Helden-IT. Das sind die Leute, die dafür sorgen, dass es trotzdem funktioniert.

SPEAKER_02 18:36

Aber darf ich da direkt einspringen? Aber das ist an sich doch auch frustrierend. In der Dichotomie Held und Opfer zu leben, ist doch eine sehr frustrierende Dichotomie.

SPEAKER_00 18:45

Also so oft, wie ich das sehe, ist es nicht frustrierend, weil aus meiner Sicht der Held bekommt, weil er am Wochenende wieder mal die Firma gerettet hat, Aufmerksamkeit vom Vorstand, und wird vielleicht auch noch mit dem Privatflieger irgendwo hingeflogen, weil dort irgendein Problem ist. Manager muss sich um gewisse Sachen nicht wirklich kümmern, dass es skalierbar funktioniert, sondern im Zweifel ruft er seinen Helden an.

SPEAKER_02 19:07

Also ich würde dazu zwei Sachen sagen. Ich glaube, wenn du eine Organisation hast, die das anerkennt und das versteht und wertschätzt, dann hast du recht. Dann würde ich vielleicht auch gar nicht als Held an sich sehen, sondern eine Organisation gibt ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, an dieser Organisation teilzuhaben. Und das ist an sich ja auch was Schönes. Also ich glaube, das meine ich auch, ich glaube, deswegen war auch meine Korrektur, meine initiale Response war ja sozusagen, es frustriert, aber ich glaube, es Frustrieren ist der falsche Begriff. Es macht was mit einem. Und wenn die Organisation das sozusagen nicht wertschätzt, nicht wahrnimmt oder eher die Leute abstraft, dass sie überhaupt sich zwischen den Linien bewegen, dass das sozusagen frustrierend wird. Ich sehe das ähnlich wie du mit dem Abteilung, die schon zwischen den Linien arbeiten sollen. Das ist sehr oft das Frustrierendste überhaupt. Aber wenn eine Organisation wie du das, also ich sehe das auch eher in den Kästchen, also für mich sind Kästchen eher eine Herausforderung, aber in den Kästchen, wenn das dann wertgeschätzt wird, dass man den Leuten die Möglichkeit gibt, darüber hinauszugehen und dann wertschätzt man das und nimmt das wahr, dann natürlich ist es etwas Gutes in einer Organisation.

SPEAKER_03 20:10

Aber jetzt hast du doch vorher schon gesagt, also das skaliert ja nicht. Also ich kann ja nicht ganz darauf setzen, dass manche Leute intrinsisch sich über die Linien hinweg und über die Kästchen hinwegsetzen. Und auch wenn wir die dann loben und so, ich würde auch zum Beispiel nicht unbedingt sagen, dass das so partizipativ ist, sondern eher, also da muss jemand schon gegen die Struktur arbeiten, um da überhaupt hinzukommen. Also es ist ja keine Organisationscharakteristik oder so, sondern es ist eine, die wird geschaffen von dieser Person. Und das ist doch, also das ist doch ein Riesenrisiko. Ja, ist es, genau.

SPEAKER_00 20:42

Und das ist das, was mit der, es skaliert nicht. Also ich habe jeder Firma, wo ich war, gibt es fünf Helden, so roundabout, die dafür sorgen, dass die Sachen trotz der Organisation laufen. Wenn wir jetzt in die höhere Geschwindigkeit gehen, die einfach diktiert wird von außen, mit schnellerer Marktanpassung, Konkurrenzantpassung und so weiter, die Helden können gar nicht so schnell fliegen, um das zu machen. Und das ist jetzt, wo ich ganz häufig sehe, dass es knallt, dass die Projekte plötzlich nicht mehr abgeschlossen werden. Oder ich war in meinem Kunden gewesen, wo der Experte, und das war ein großer Konzern mit 100.000 Mitarbeitern, da gab es eine Person, die Azure einrichten konnte. Und wenn der im Urlaub war, ist hier in zwei Wochen nichts passiert. Das war eine Person und die war in 20 Projekten, wo ich reingeguckt habe, war die mit einem halben Tag pro Woche verplant. Das war der Held. Und wenn ich das nicht skalieren heiße, und skalieren heißt, ich musste die Informationen aus den Köpfen rausholen und in ein System gießen. Also als Service bestellbar machen. Das bedeutet aber, Punkt 1, der Chef von der Person in der Abteilung muss Geld bereitstellen, das zu externalisieren und die Person wird ihren Status verlieren. Das heißt, die Frage is dann, wie bekomme ich aus der Person die Informationen raus, dass ich es in ein System gießen kann, and wer bezahlt das? Weil das wird zwei, drei Monate dauern, das in einen Service zu bauen. Und das ist eine echt harte Aufgabe, weil das sieht keiner. Das ist nichts, wo sich der Abteilungsleiter vorne hinstellen kann. Hochglanzpapier vom Press-Release innerhalb der Firma. Wir haben es endlich geschafft, dass das jetzt automatisiert geht und wir brauchen nicht mehr einen John Doe, der das macht. Damit wird keiner für gelobt. Das ist die frustrierende Arbeit, die aber notwendig ist. Es ist ein Strukturinvestment. Das ist so ein Lückenschluss von einer Autobahn. Kostet 50 Millionen. Das ist Struktur. Was ist der Wert, der diese Lückenschluss schafft? Das ist nicht zu berechnen. Es ist klar, es ist notwendig, aber ich kann es eigentlich monetär nicht ausdrücken. Und da sind wir bei dem Architekturthema wieder. Ich muss Strukturen schaffen, die denn angemessen zu der Notwendigkeit der Performance der Firma funktionieren. Das sind aber keine Sachen, für die ich gelobt werden werde. Es wird nur Geld kosten und keiner wird sagen können, das bringt so und so viel Nutzen.

SPEAKER_03 22:55

Habe ich dich richtig verstanden? Jedes Unternehmen hat eine Architektur und wir reden jetzt immer noch sehr viel von IT-Architektur. Eine bestimmte IT-Architektur, die ist in manchen Fällen designt, in manchen Fällen halt gewachsen. Wenn sie dann an ihre natürlichen Grenzen stößt, zu sagen, oder die Anforderungen der Umwelt sich verändern, die Möglichkeiten sich verändern, dann ist der Modus, den du beobachtest, der normalerweise gefahren wird, irgendwie, dass sich da Helden herausbilden, die dann eben versuchen, das Geschäft eigentlich ja am Laufen zu halten, obwohl die IT-Infrastruktur veraltet ist oder nicht mehr angemessen ist, den Anforderungen nicht mehr entspricht, obwohl eigentlich ja ein Invest in die Struktur passieren müsste, damit man nicht abhängig ist von den Helden. Und dann sind wir wieder quasi bei der Frage, wie designt man jetzt eine neue Architektur?

SPEAKER_00 23:49

Genau.

SPEAKER_03 23:49

Okay. Weil sich jetzt nämlich für mich dann die Frage stellt, wenn wir da jetzt ran, also was wir ja machen, also Human und ich machen, ist ja auch eine Art Architektur, würde ich jetzt mal einfach behaupten. In dem, also wir machen das nicht für die IT, aber wir machen das quasi für, wie ist die Organisation strukturiert und wie entscheidet, also wie funktioniert Governance in einer Organisation. Und das hängt natürlich eng zusammen mit IT-Architektur, weil natürlich muss die IT-Architektur das zulassen. Also, oder im besten Fall unterstützen und ermöglichen. Also wenn wir sagen, ne, XY muss hier passieren und so weiter und dann kann das aber digital nicht abgebildet werden, dann haben wir ein Problem, wenn das auf einmal nicht mehr sichtbar ist oder keine Schnittstelle hat zu woanders. Ist aber nicht ein Problem, dass jede Architektur automatisch sich veralten wird und irgendwann nicht mehr zugänglich ist. Also wie machen wir das, dass die Architekturen sich andauernd selbst reflektieren können, wobei sie ja einerseits Stabilität haben müssen, damit es laufen kann. Und andererseits müssen sie aber sich selbst reflektieren auf neue Anforderungen, wo wir dann sagen, okay, wir wissen, die Architektur wird nicht für immer halten, weil die Anforderungen sich ja verändern. Und ich glaube, du hattest vorher auch schon gesagt, also das wird auch immer schneller und neue technologische Möglichkeiten kommen immer schneller dazu, die Märkte sind dicht und so weiter und so fort. Also wie funktioniert das jetzt auch bei der IT-Architektur vielleicht spezifisch, dass sich die Architektur selbst reflektieren kann?

SPEAKER_02 25:17

Also, du willst eine agile Architektur, um mal Buzzwords zu benutzen.

SPEAKER_00 25:22

Also die Struktur muss sich den Anforderungen anpassen. Also es sind also zwei Themen. Es gibt nur eine Architektur. Es gibt nicht IT und Organisation. Es ist immer eins. Es ist in meinem Weltbild, ja, es ist People, Process, Technology, Data, Finance und Compliance. Das sind die sechs Bausteine um jede Architektur herum. Wer macht es, hat da die Skills? Welche Daten kann ich die nehmen? Wo liegen sie? Welche Prozesse habe ich zur Entscheidungsfindung? Wie sind meine Entscheidungsdeterminanten? All diese Sachen. Die Technik ist auch dabei. Ist es compliant zu dem, was ich eigentlich erfüllen muss? Und rechnet sich das? Oder wer bezahlt es? Das gehört immer dazu. Es gibt eine Architektur. Ich kann nicht sagen, das ist ein Teil Thema der IT-Architektur, weil es nur Technik ist. Es ist immer jeder Mensch am Ende, der was tut. Also bei der Einführung von irgendwelchen Themen ist immer meine Frage am Ende, ich brauche einen Vornamen und einen Nachnamen von der Person, die es macht für jede Fähigkeit. Und ansonsten wird es nicht funktionieren. Ansonsten bleibe ich auf so einer abstrakten Ebene. Zu der Frage, ja, Architekturen müssen sich ändern und sie werden irgendwann nicht mehr passen zu den Anforderungen, sagen wir mal so. Muss, muss, muss gar nichts. Also sie werden nicht mehr passen. Und um das zu lösen, brauche ich eine Abstraktionsebene, eine Fähigkeit im Unternehmen, Architekturen zu bauen. Das heißt, ich kann das Problem nicht auf der Architekturebene lösen, wie ich sie heute sehe, also in den Kästchen, sondern ich brauche eine Methodik, Kästchen zu erzeugen für meine neue Architektur. Das heißt, dieser Abstraktionslevel und die Fähigkeiten sind eins nach oben zu heben.

SPEAKER_02 26:50

Wir wollen ja eigentlich nicht in die Abstraktion gehen, aber eigentlich, wovon du sprichst, ist ja eine Meta-Architektur. Also eine Architektur, die Architekturen erzeugt. Das gibt es ja auch in anderen Bereichen, da diskutiert man ja auch sehr viel, man soll den Mitarbeitern nicht mehr Frameworks beibringen, sondern man soll ihnen die Fähigkeit beibringen, Frameworks zu bauen.

SPEAKER_00 27:06

Genau, genau das. Und das bedeutet, ich wollte auch Leute, die abstrakt auf diese Ebene schauen können. Also meine Definition von Unternehmen, ganz abstrakt, ist ein multidimensionales Fraktalrekursive, warum was wie Kaskade von Funktionsbereichen. Ich hätte wahrscheinlich noch versucht, das Wort Allokation irgendwo zu verstecken, aber ich bin bei dir. Ich habe diese Dimension der Firma, die ich betrachten muss. Es ist immer eine Firma und ich schaue nur aus verschiedenen Blickwinkeln drauf. Es fängt schon damit an, dass oftmals, und auf einer Ebene, wo ich theoretisch arbeite, werden Dimensionen miteinander vermischt. Das heißt, ich habe dann eine obere Strukturierungsebene und das eine heißt Compliance, und die andere Ebene heißt Cloud. Wo sitzt jetzt der Funktionsbereich? Sitzt der bei Compliance und hat Wirkung auf Cloud oder sitzt er bei Cloud und zieht sich was von Compliance? Also wenn ich dort schon unklar bin, also es wird eh nach unten hin dreckig und unklarer. Aber ich muss versuchen, von oben nach unten so sauber wie möglich Metzer-Tee zu bauen, bis es nicht mehr weitergeht. Wenn ich aber schon oben unsauber bin, zieht sich das solches Unternehmen durch und ich kriege dann solche Multi-Tensor-Organisationen mit fünf Chefs, die alle was anderes wollen und so weiter. Und wenn ich es von Anfang an schon so mache, wird es noch schwerer, sauber in eine Richtung zu gehen. Fraktal, in ein Unternehmen reingehe und mal einen Bereich beobachtet, wie er arbeitet, kann man darauf sehr gut Rückschlüsse ziehen, dass andere Bereiche ähnlich arbeiten. Also wenn Entscheidungen immer verschoben werden, und das ist in einer Abteilung so, dann kann ich davon ausgehen, dass die anderen Abteilungen ähnlich handeln. Das ist eine Selbstähnlichkeit. Rekursion von oben nach unten über ein Unternehmen, also vom Vorstand bis runter zum, habe ich irgendwie auch immer dieselben Verhaltensweisen, die auch sich auch wieder auf sich selbst beziehen. Also grün Reporting nach oben. Also 50 Shades of Queen im Reporting.

SPEAKER_02 28:55

Management by Watermelon. Von außen grün in Tiefrot.

SPEAKER_00 29:00

50 Shades of Queen. Die Warum was wie Kaskade. Also es ist immer die Frage, das ist es warum, was mache ich und wie mache ich es? Ist aber kaskadierend. Ein Vorstand sein Warum ist, er möchte am Aktienmarkt seinen Aktienkurs erhöhen. Das ist ein Warum. Also seine Stockholders glücklich machen. Sein Wie ist, einen neuen Geschäftsbereich aufmachen. Für den Geschäftsbereich leider ist es warum, der Vorstand möchte einen Geschäftsbereich aufmachen und hat wieder ein Was und ein Wie zu definieren. Das heißt, diese Warum, was, wie stecken ineinander. Wenn man das sauber definiert, sieht man auch, wo die Aufgaben herkommen und wo sie wirken. Das ist aus dieser Architektursicht heraus. Und Funktionsbereich heißt im Prinzip ist es alles, ich habe eine Eingabe, Überarbeitung, eine Ausgabe in der Funktion, krieg Informationen oder Dinge, baue es mit und liefere sie jemanden. Dazu in den Funktionen brauchst du Fähigkeiten und Menschen, die das tun. Also die Kapazität haben und die Skills. Das ist ein Unternehmen, fertig. Mehr ist es nicht. Und der Rest sind Details.

SPEAKER_02 29:58

Erzähl mal den Leuten von den Details. Da gibt es ganze Lehrbücher dazu. Die Naivität, in unterschiedlichen Architekturen zu denken, ist, warum wir überhaupt heute die Probleme haben, die wir haben, also die du ja auch in deiner Arbeit beobachtest, dass wir denken, wir können alles diskret alleine denken. Wir haben irgendwie, ja, die People-Leute machen sich Gedanken über ihre People-Prozesse. Ja, und wenn die mal über so ein HR-Tool nachdenken, dann sollten sie mal vielleicht anfangen, mit der IT zu reden. Und dann kommen sie dann zur IT, schlagen dann auf und sagen, keine Ahnung, gib mir was. Und ich glaube, da ist ja schon, da ist ja schon das Problem verhaftet. Man könnte sogar noch radikaler gehen. Das muss ja schon bei den strategischen Prozessen. Also auf dieser corporate-strategischen Ebene muss man ja eigentlich schon ansetzen. Weil also wie die Architektur der Organisation ist, daraus ergeben sich ja auch, genau was du gesagt hast, mit diesem, wie sich Entscheidungen kaskadieren, aber auch zum Beispiel in welcher Fidelity, in welcher Härtestufe sie kaskadieren. Das alles muss ja im Grunde sich abspiegeln in den Architekturen, in den Strukturen und dann am Ende auch in den Prozessen und Handlungen und so weiter. Aber was mich halt da, ich würde sagen, für mich ist das relativ klar. Es ist so no news, würde ich sagen. Aber ich habe das Gefühl, in den Unternehmen, und ich muss da ehrlich sagen, egal welcher Größe fast, ist das noch nicht wirklich da, diese Erkenntnis. Für mich, aber es ist auch ein deutsches Phänomen.

SPEAKER_03 31:22

Ich nehme jetzt mal quasi die Gegenseite ein. Also, ihr habt gerade gesagt, es braucht irgendwie so eine Meta-Architektur, es braucht irgendwie den Überblick über wie diese Dinge auch ineinander verwoben sind in einem Unternehmen und wir können das nicht diskret jeden einzelnen Teil anschauen, weil die eben sehr stark zusammenhängen, sich gegenseitig bewirken, teilweise ja die gleiche Sache sind. Also ein HR-Tool ist ja sowohl People als auch IT, also es ist ja nicht trennbar dann in dem Fall. Aber wer hat denn die Fähigkeit, so weit oben zu abstrahieren und zu sagen, quasi, ne, weil das bedingt ja irgendwie, man braucht total viel Detailwissen und gleich, also ich weiß, darüber reden wir in der Architektur, aber es braucht super viel Detailwissen und gleichzeitig einen super hohen Grad an Abstraktion, weil ich muss ja verstehen, was passiert denn eigentlich in zum Beispiel einer Kundeninteraktion? Was passiert denn eigentlich bei den Leuten, wenn die miteinander reden von Abteilung A und Abteilung B oder Team A und Team B? Und auf einer Detailebene, damit ich verstehe, ah, eigentlich ist das das, was hier gebraucht wird, quasi, und das hat sich jetzt verändert. Wie kann man denn das bitte hinkriegen? Also diese ganze Detailinformation zu einem Level zu abstrahieren, wo man sagt, okay, und hier kann ich jetzt wirklich Entscheidungen treffen, die sinnvoll sind noch.

SPEAKER_00 32:39

Das, was du beschreibst, ist die ureigensaufgabe eines Enterprise-Architekten. Es geht darum, das richtige Detail zu finden. Und die Details, die wichtig sind, sind die, die ich ganz schwer nachträglich ändern kann. Also gehen wir wieder in die reale Welt. Wenn du ein Haus baust, das Grundstück, was du kaufst und die Entscheidung, in welche Ausrichtung das Haus gebaut wird, und ob es ein Parkhaus wird oder ein Wohnhaus, das sind Details, die sind extrem wichtig, weil das ist schwer nachher zu ändern. Eine Mauer einzureißen, ein Fenster einzureißen, ein Bad zu verändern, kostet zwar Aufwand, aber ich kann es noch tun. Was nicht gehen wird, ist aus einem Parkhaus ein Wohnhaus machen. Das heißt, also aus dieser Architekturssicht, und das ist das Thema Enterprise-Architektur, ich muss das richtige Detail-Wissen heraus, und das ist viel Erfahrung, das ist breites Wissen, Analogie denken, um dann zu sagen, das ist eine Entscheidung, die ist jetzt wichtig. Und es gibt Entscheidungen, die sind komplett unwichtig. Und das auch dazu dem Thema 25 Jahre und eingeübte Praxis, das, was Cloud und digitale Service, also jetzt auch von diesen Hyperscaler bringen, ändern die Themen, die wichtig sind in den Details. Als Beispiel heute viele Beschaffungsprozesse schauen drauf, dass ich, wenn ich jetzt eine Million ausgebe mir und mir 250.000 Abschreibungen ans Bein binde, dass ich da sehr genau drauf gucke, kaufe ich das. Wenn ich jetzt in einem Pay-Per-Use-Modell bin von einem Hyperscaler, ist diese App, ich bin mir nichts mehr ans Bein. Also ich kann heute von Datenbank A auf Datenbank W wechseln, alles, weil es einfach funktioniert. Also, ja, und ich habe keine Remanenzkosten mehr. Aber der Prozess schaut immer noch genauso drauf. Ich habe Kunden gewesen, die für Sachen, die einfach bestellbar sind und abbestellbar sind, immer noch durch denselben Beschaffungsprozess gehen. Also der Developer hätte gern für 10 Euro Kreditkarte was gekauft, muss aber durch den Software-Beschaffungsprozess durchgehen, weil sie keinen anderen Prozess haben. Das heißt, die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Nicht alle Prozesse der alten Welt sind falsch, weil einige passen nicht mehr und müssen angepasst werden. Und das ist ein Teil dieser Architektur. Und wenn ich jetzt sage, also das ist ja auf der konkreten Ebene. Auf der abstrakten Ebene ist, wie stelle ich fest in meiner Firma, welche Prozesse passen denn nicht mehr zu den Entwicklungen draußen und muss sich anpassen? Und wie ist die Fähigkeit, das zu tun? Anderes Beispiel, du hast ein DevOps-Team, das will ein Nightly Build machen und will dann auf eine Datenbank zugreifen, die irgendwo noch im eigenen Rechenzentrum steht. Der Firewall-Prozess dauert vier Wochen, finde den Fehler. Jetzt ist aber die Frage, das DevOps-Team selbst hat keinen Zugriff auf die Leute, die die Firewall betreiben. Und dieser eingeübte Prozess, der vier Wochen dauert, hat ja in der Vergangenheit genügt, sonst wäre er verbessert worden. Wenn Sie sich fragen, an wem muss ich im Unternehmen hingehen, um darüber zu reden, und dazu Einbehalt der Sicherheitsanmutung dieser Firewall, dass ich das aber in die Geschwindigkeit reinbringe, die dieses DevOps-Team benötigt. Also wie kriege ich einen Prozess gebaut, der alle zufriedenstellt, aber in vier Stunden beantwortet, kriegt Zugriff auf die Datenbank oder nicht. Vielleicht ist es nicht mal mehr dieselbe Technik. Das Investment da rein wird aber von dem Management oben. Das wird niemanden dafür Lorbeeren bekommen. Das wird nur erstmal Geld kosten. Das Enabling dahinter bedeutet aber, wenn ich es einmal gemacht habe, dass alle anderen 50, 100 Innovationsteams davon profitieren können. Und das ist die Aufgabe in dieser Gesamtarchitektur, das alles miteinander zu bespielen.

SPEAKER_02 36:01

Du hast es gerade so ein Stichwort für mich rausgehauen. Und zwar ein Management, das gewisse Herausforderungen mit Entscheidungen hat. Teil dieser Wahrheit ist ja, dass wir gerade in dieser transformativen Phase sind, wo, also ich habe das Gefühl, Unternehmen haben irgendwie in den 2000ern angefangen, Geld auszugeben für irgendwelche ERP, CRM und was auch immer Systeme. Und jetzt kommen wir so ein bisschen in diese Lifecycle-Phase, wo man wieder irgendwie in Investitionen treten muss. Und jetzt natürlich bei Organisationen ganz viele Gedanken kommen im Sinne von was machen wir jetzt damit? Denn wie gesagt, Teil dieser Wahrheit ist, ist, das sind ja keine trivialen Investitionen, die dort stattfinden. Weil diese neuen Technologien, wie du es ja auch beschreibst, ändern ja die Art und Weise, wie wir in die Wertschöpfung einsteigen. Produktionszyklen können anders sein, Teamzyklen können anders sein. Das Produkt kann sogar anders sein. Die Organisation an sich kann ja ganz anders strukturiert werden durch die Möglichkeiten, die wir heute haben. Gleichzeitig sehe ich, dass Unternehmen sich unglaublich schwer tun mit einer Entscheidung in diesem Kontext, mit einer Entscheidung, in welche Richtung sie damit gehen wollen. Und ich glaube, Teil dieser Herausforderungen, und das wäre ganz spannend, deine Kontextualisierung drauf zu sehen, Teil dieser Herausforderung ist, dass sie nicht wissen, wie sie entscheiden sollen. Es gibt keine richtigen Entscheidungsparameter. Wir haben hier Mehrdeutigkeit in der Entscheidungsfindung, zumindest ist das, was ich wahrnehme, und da zuckt man eher zurück, in welche Richtung man geht. Also ich habe irgendwie das Gefühl, da akkumuliert sich gerade so ein riesen Technical Debt sozusagen in der deutschen Gesellschaft, in den unterschiedlichen Unternehmen, weil jemand sich hinstellen kann und sagen, weil früher ging das vielleicht, ne? Früher war das so, ey, du gibst jetzt 10 Millionen aus für dein neues IT-System und das ist das Richtige, ne? Das ist the one. Du gehst mit dem teuersten, mit Oracle oder whatever. You never get fired from IBM. Genau, ne, aber jetzt bist du an der Stelle, wo man dir sagt, ja, das könnte es sein, aber da auch, und wir müssen mal über APIs denken und AI denken und IoT denken. Da müssen wir vielleicht mit einem kleinen Anbieter gehen und ja, IBM, aber jeder sagt, das ist irgendwie scheiße und bla bla bla. Und Amazon, da machst du nichts falls, aber Data Security, und dann sitzen die da und denken sich so, what the fuck? So, gib mir doch bitte die eine Entscheidung, aber die gibt es ja irgendwie auch gerade irgendwie nicht. Deswegen tun sie sich doch so schwer. Oder vereinfache ich das, weil ich selber gar keine Ahnung habe von der Komplexität dieses Themas.

SPEAKER_00 38:23

Das ist richtig. Es gibt keine gute Entscheidung mehr. Es gibt nicht mehr den Königsweg. So, und jetzt sind wir bei der Kultur im Unternehmen. Was passiert denn mit Fehlern? Das heißt, die Angst, was falsch zu machen, ist halt extrem hoch. Wobei sie vielleicht auch höher eingeschätzt wird, als sie wirklich ist, weil ich ja relativ schnell auch über solche Entscheidungen wieder raus kann. Kommt dann noch dazu, aus dem Menschenbild, was ich vom Kollegen gelernt habe und so weiter, das ist ein 99-1-Theorem. 90 Prozent der Menschen sind schmerzgetrieben. Das heißt, sie bewegen sich eigentlich nur und treffen eine Entscheidung, wenn es nicht damit danach nicht mehr wehtut. Das ist so weg von, hinzu und so weiter. Dann haben wir 9%, die sind neugierig getrieben. Die wollen einfach wissen, was dahinter steckt. Und dann gibt es diese Sinngetriebenen, die wirklich auch die, warum und den Zweck hinterfragen. Ich hatte früher immer gedacht, dass wenn ich in der Hierarchie in einem Unternehmen nach oben gehe, mehr in Richtung Neugier und Sinn komme, dem ist aber nicht so. Also auf jeder Ebene habe ich die Schmerzgetriebenen, die drei Jahre in den Posten sind, um dann versuchen, dort möglichst sauber abzuhauen für den nächsten Karriereschritt. Wenn ich jetzt über langfristige Strukturänderungen nachdenken muss und eventuell auch dem Risiko, dass da was nicht passiert oder dass es nicht ganz passiert oder dass ich auf Widerstände treffe, kriege ich von den Leuten diese Entscheidungen nicht. Weil die müssen die drei Jahre überleben, die machen dann das fancy Zeug, also AI, Machine Learning oder sonst was, die machen einen POC und einen MVP, der dann so nicht wirklich funktional in Produktion ist und keinen Mehrwert liefert, aber total toll aussieht auf dem Hochglanzpapier. Und dann sind sie weg damit. So, und dann kommt der Nächste an auf die Position, der schmeißt erstmal alles weg, was der Vorgänger gemacht hat und fängt wieder an mit dem Thema. Die Firma kommt in dem Umfang nicht so gut voran, sagen wir mal so.

SPEAKER_02 40:04

Ja, das ist ganz, also der Teil ist tatsächlich auch nochmal interessant, weil ich erinnere mich gerade an den Podcast mit Jürgen Geuter, wo wir über das Web 3 gesprochen haben. Und er auch meinte, ja, es gibt ja auch immer so eine Tendenz, insbesondere auch in diesen Technologiethemen, dass man nicht sozusagen sich fokussiert auf die Lösungen, also es gibt ja sehr gute, etablierte Lösungen, damit klopft dir niemand auf die Schulter, sondern du musst den heißen neuen Scheiß machen. Ob der wirklich die Probleme löst, wissen wir nicht, wahrscheinlich nicht wirklich, aber jeder redet gerade davon. Hashtag Blockchain.

SPEAKER_00 40:34

Ja, genau, genauso. Und das führt halt auch dazu, dass sich die hergebrachten Strukturen nicht ändere. Also Culture Saturday for Breakfast. Das ist das Schwere an der Architekturänderung von einer Firma, dass ich vielleicht Entscheidungen treffen muss, die langfristig gut sind, aber aktuell auch Widerstände treffen. Auf die Ängste der Menschen, auf den Verlust, auf Änderungen. Ich habe Firmen gesehen, die total agil alle Entscheidungen ganz nach unten in die Blätter ihrer Organisation zu den Experten gesteckt haben. Wenn ich jetzt aber darüber nachdenke, Sachen komplett zu ändern, ist es der Teich, wo die drin sitzen, den ich denen austrockne. Wenn ich denen die Entscheidung gebe, werden sie alles dafür sorgen, dass sie möglichst in ihrer Komfortzone bleiben. Der Satz gerade.

SPEAKER_02 41:19

Culture eats strategy for breakfast. Das hat bei mir gerade ein bisschen was geklingelt. Denn so wie du es doch eigentlich beschreibst, haben wir doch eigentlich ein Paradoxon gerade an dieser Stelle. Denn ich würde behaupten, aus einer sozialen Systemtheorie heraus, Kultur ist ein emergenter Prozess, der aus den Strukturen im Grunde entsteht, aus den Handlungen, sozioideologischen Praktiken und so weiter. Das bedeutet ja, dadurch, dass ja Architektur ein wesentliches Element dieser Strukturen ist, die im Grunde ja Kommunikation und so weiter erzeugt, ist ja Architektur maßgeblich für die Emergenz einer, wie auch immer, ausgearteten Kultur. Diese Kultur, die worüber wir jetzt gerade explizit gesprochen haben, ist aber eine Kultur, die gewisse Veränderungen unterdrückt, weil sie gewisse Verhalten bevorzugt, wie zum Beispiel opportunistisches Verhalten, hohe Risikoaversion, kurzfristige Fokussierung statt langfristige Fokussierung und so weiter und so weiter. Um das aber zu verändern, müssen wir ja jetzt wieder auf die Struktur, also auf die Architekturebene, denn das ist doch eigentlich der Kicker. Die Architektur kann ja Kultur verändern, aber dafür muss sich Kultur verändern, damit sich die, und das ist am Monär ein Paradoxon, würde ich vielleicht behaupten.

SPEAKER_00 42:32

Nein, das ist beides zusammen, immer. Das ist das Problem daran. Du kannst nicht eins ohne das andere verändern. Also ich war ja lange in einem Hyperscaler und Satya Nadella, damals halt Microsoft, als er angetreten ist, hat über fünf, sechs Jahre. Und das macht er immer noch. Dieses ganze Thema Quose Mindset. Dieses Walk the Talk und dieses ständige Wiederholen derselben neuen Themen, ja, mit ihr wisst nicht alles, ihr müsst alles lernen und so weiter. Das ist, was von ganz oben durch das Unternehmen getrieben wird. Und es darf nicht aufhören. Das ist, ja, das ist sechs, sieben Jahre. Und diese Sachen weiterzuführen. Und es ist nicht ein Thema, was du irgendwo auf einer unteren Abteilung machen kannst. Das ist der CEO von Microsoft, der dieses Thema treibt.

SPEAKER_02 43:13

Ich nehme mal dein Stichwort auf, und zwar Satya Nadella. Weil ich persönlich finde Satya Nadella auch sehr spannend, weil ich mich auch in der Vergangenheit ein bisschen mehr mit Microsoft beschäftigt hatte. Und was ich bei ihm spannend finde, ist natürlich erstmal die Narration, die er erzählt. Er hat ja auch dieses Buch geschrieben, Hit Refresh, was er sogar in einer Sonderausgabe für die Mitarbeitenden gemacht hat, wo er im Grunde nochmal so Anmerkungen und so Markierungen drin hatte, was natürlich sehr spannend ist. Ich hatte das auch bei jemandem gesehen, der früher bei Microsoft gearbeitet hat und diese Ausgabe hatte. Die Leute, die über Satya Nadella reden, die bei Microsoft arbeiten, sprechen von ihm immer in sehr hohen Tönen. Ich glaube, was aber bei Satya Nadella spannend ist, er ist nicht nur dieser CEO, der mal ein Buch schreibt und dann loftige Reden schwingt. Er ist ja Da reingekommen und hat ja im Grunde wirklich eine Ideologie aufgebrochen, wofür Microsoft stand. Diese Windows-Zentrierung. Das im Grunde alle Bereiche schützen sich und sozusagen, das ist sozusagen ein innerer Krieg, kann man schon fast sagen. Und was er ja gemacht hat, er hat ja nicht nur das Buch geschrieben, er hat nicht nur die Botschaften gesendet, sondern er ist hingegangen und hat ja fundamental, strukturell Sachen auseinandergerissen und neu formiert. Er hat Gelder umgeleitet, er hat Bereiche auf einer hohen, auf eine höhere Ebene gezogen, die früher sozusagen von anderen Bereichen unterdrückt wurden und so weiter und so weiter. Und zumindest das, was ich wahrgenommen habe, und da kannst du vielleicht zwei, drei Wörter mehr zu erzählen, hat er auch sehr viel auf der mitarbeitenden Ebene gemacht. Ich glaube, Windows ist ja eine Remote Company. Im Wesentlichen können die Kolleginnen und Kollegen dort remote arbeiten. Aber nicht nur das, ich glaube, es gibt grundsätzlich eine hohe Autonomie auch der Mitarbeitenden. Wobei ich auch schon hier und da gehört habe, die mittleren Managementbereiche haben immer noch eine gewisse Managementwirkung auf die Kolleginnen und Kollegen. Und das finde ich halt super spannend, weil es ist nicht nur eine Veränderung im Sinne einer Geschichte, es ist eine strukturelle Veränderung, die, soweit wie ich das wahrgenommen habe, versucht auch sehr weit durchzureichen auf die Mitarbeitenden.

SPEAKER_00 45:12

Genau, dieses walks the talk. Ich habe 16 angefangen, war ja irgendwie eineinhalb Jahre da. Es hört nicht auf, die Sachen zu kommunizieren und durchzusetzen. Auf inklusive Entfernung von ganzen Teileinheiten, Entfernung von SVP, EVP-Level, die dort nicht reingepasst haben mehr. Das ist durchgängig durch die Firma bis runter als Mitarbeiter, der beim Kunden rumrennt, ist das mit allen Themen, wo es halt nicht funktioniert, aber es ist eine langfristige Strategie. Also fünf, sieben, acht Jahre, das durchzuhalten, um die Firma zu drehen. Und das geht halt nicht von unten, das geht nur von oben und nur dann, wenn du das, was du sagst, auch tust. Und ich meine, allein das Buch an 160.000 Microsoft-Mitarbeiter zu verteilen, weltweit. Das ist ein Investment, das muss eine Firma erstmal machen. Also ich stelle mir wenig Firmen vor, die das machen würden.

SPEAKER_02 46:06

Aber sozusagen, ihre Liquiditätsbasis, zumindest aktuell, ist relativ gut. Aber ich meine, das ist auch Erfolg. Also man sieht ja den F-Deng von Microsoft am Aktienkurs, sozusagen in dem Moment, wo es seit Jahren reingekommen ist, sieht man ja eine relativ klare Tendenz.

SPEAKER_00 46:23

Ansonsten von der Führung her, Microsoft sehr, sehr datengetrieben und zielorientiert. Das heißt, du kriegst, je nachdem, wo in welchem Bereich du bist, also du hast im Prinzip deine Jahresziele, die sind auch meistens monetarisiert mit Umsatz oder sowas. Und alles, was du da tust bis dahin, also im Prinzip eine Auftragstaktik muss, geht darauf zu, wenn du die Ziele erreichst. Hast du alle Freiheiten in der Firma? Du kannst tun und lassen, was du willst, wenn du deine Ziele erreichst und irgendwelche auch neuen Sachen gründen und bauen, weil du die Zeit dafür bekommst. Also das ist von dem Vorgehen. Zu dem, wie drehe ich eine Firma? Und das muss man einfach mal, Microsoft hat Pappboxen mit CDs verkauft. Alle drei Jahre und dann haben sie immer ihr Geld verdient. Jetzt drehe ich das. Allein das Thema, wie kriege ich einen Seller neu inzentiviert für einen Subscription-Service. Der hat alle drei Jahre einen neuen Vertrag gemacht, der hat dann, keine Ahnung, 50 Millionen Umsatz gemacht, hat seinen Bonus bekommen, alles gut, drei Jahre später ist er wieder hingefahren. Jetzt kauft der Kunde, nach dem, was er braucht, Pay per Use. Also allein das Thema, wie er ändere ich die Inzentivierung der Seller, das Neue zu verkaufen und nicht mehr das alte. Ein Thema, was über zwei, drei Jahre ging, mit Accelerator, dass wenn sie Cloud verkaufen, mehr Geld verdienen, als wenn sie ihre Pappboxen wieder verkaufen und so weiter. Also das ist ein Gesamtstruktur. Das ist, was ich sag, diese Architektur ist auch, die mache ich Benefits, ja. Also Firmen reward A und wollen B und wundern sich das A passiert.

SPEAKER_03 47:48

Ich weiß nicht genau, ob mir die Einsicht so gut gefällt. Ich meine, wir hatten die an vielen Stellen auch schon vorher quasi, aber um eine Architektur wirklich fundamental zu ändern, brauchst du einfach immer die C, also die Top-Ebene, weil quasi sonst niemand diese Durchsetzungsmacht quasi hat. Also du brauchst sie zumindest im Sinne von, ja, ich segne das ab und stehe dahinter. Und gut, ob sie sich das jetzt selbst ausdenkt oder jemand anderes sich das ausdenkt, ist eine andere Frage, aber ich weiß nicht, ich finde das immer noch so ein bisschen eine ernüchterne Erkenntnis, dass quasi diese Metaveränderung quasi die braucht einfach die ganze obere Governance-Ebene.

SPEAKER_02 48:26

Ich würde radikaler gehen, als Mary das gesagt hat. Und zwar, es reicht aus meiner Sicht, und ich weiß nicht, ob du das anders siehst, aus Erfahrung, Mary. Es reicht nicht nur, dass jemand dahinter steht und es absegnet. Wo ich, wo ich dabei bin, ist, also das ist ja auch im Grunde, wie wir auch mit Unternehmen zusammenarbeiten, ist es, viele oder Unternehmen wissen, dass etwas nicht gut ist. Und sie wissen, dass das die Praktiken, die aktuell da sind, nicht helfen, zu den Lösungen zu kommen. Und die Bereitschaft zu einer radikalen Veränderung, also radikal in dem Wortsinn, an die Wurzel gehend, systemverändernd, dass da was gemacht werden muss, das muss da sein, diese Erkenntnis. Ich meine, das weißt du auch, wenn wir mit Unternehmen reden, glaube ich, ist das Letzte, wo wir sagen würden, wir überzeugen denen. Überzeugung, wir können Menschen nicht dazu überzeugen. Sie müssen diese Erkenntnis haben. Wo man ja dann helfen kann, ist bei der Verbalisierung, bei der Realisierung, der Vorstellung, wie das aussehen kann. Und da müssen sie dahinter stehen und sogar das ganze Ding dann von hinten, wenn sie dahinter stehen, müssen sie es hart mitschieben, weil sonst geht es nicht vorwärts.

SPEAKER_00 49:27

Sie müssen es verstanden haben. Und wieder zurück in den Frameworks. Einfach die ganzen Frameworks haben einen Core, worum das gemacht ist. Das steht meistens so bis zur Version 2 relativ gut drin. Und danach kommt Fluffy außenrum, weil das ist ja auch ein Geschäftsmodell. Framework heißt ja, ich mache eine Zertifizierung drauf und dann brauche ich alle zwei Jahre eine neue Zertifizierung, deswegen muss ich das ja weiterentwickeln. Diesen Chor zu verstehen und zu verinnerlichen, die, die vorangehen müssen, ist verinnerlichen. Das ist nicht ein Stempel und irgendwie ein Lipstick on a pick, sondern das muss verstanden sein, was das heißt. Und dieser Chor ist das, was meistens weggelassen wird, weil es gibt so ein paar fancy Sachen, wo ich ein bisschen Relabeling betreibe, und dann heißt, wir haben eine agile Organisation oder sonstigen Kram. Wenn der Core nicht richtig ist, wird es nicht funktionieren. Also wie viele echte autonome Teams hast du in irgendeiner Firma schon gesehen, so wie es bei dem Agile Manifesto drinsteht. Bei einem Startup von fünf Leuten. Genau, genau so. Wir haben auch alles Skin in the Game. Aber dieses Vorangehen, das ist das, was die Architektur verändern kann. Das bedeutet aber auch, ich brauche ein CEO auf der Ebene, die die Firma wie ein Eigentümer sehen und nicht wie einen Job. Deswegen ist es leichter. Ich war bei ein paar so Mittelständlern gewesen, so dieses typische Germ Hidden Champion, wo Eigentümer sind oder Geschäftsführer, die zu angestellt sind, aber sich wie ein Eigentümer fühlen, da ist es viel, viel einfacher. Die treffen auch Entscheidungen, weil die einen ganz anderen Blick und viel längeren Blick haben. Wenn es nur ein Job ist, wird es nicht passieren. Weil der Widerstand, der da kommt und auch die harten Entscheidungen, die zu treffen sind, sind für, wenn ich meinen Job behalten will oder als Karrieresprungwelt für die nächste Rolle sehe, wahrscheinlich nicht gut sind.

SPEAKER_02 51:10

Ich muss eine Lanze brechen für Kolleginnen und Kollegen im Konzern auf der C-Level-Ebene. Und ich würde mal exemplarisch, ich glaube, der wird uns das nicht böse nehmen. Ansonsten schneide ich das später raus, weil Mary mir sagt, das ist nicht gut. Aber wir haben einmal mit dem CEO von Metro Digital mit Timo Salzieder gearbeitet. Und das war für mich wirklich krasse Perspektivveränderung, wie in so einem MDAX-Konzern wie Metro, jemand so einen Fokus hat. Also ich weiß jetzt nicht, ob ich das unternehmerisch sehen würde. Ich meine, das Ergebnis seiner Handlung war unternehmerisch, aber er war, ich würde sagen, er war sehr bestimmend. Also er wusste, also er hat Sachen hingelegt, sagt, okay, was ist richtig, was ist falsch, okay, das wissen wir nicht. Okay, dann müssen wir diesen Weg gehen. Ich kenne die Lösung nicht, aber wir müssen ja diesen Weg gehen. Und wir müssen entscheiden. Denn nicht entscheiden, also eine Paralyseanalyse treibt uns in die Hölle, wir müssen einen Weg nach vorne gehen. Die gibt es auch, aber ich bin schon dabei, man merkt schon Unternehmen, die noch vom Gründer begleitet werden, eine andere Note der Entscheidung.

SPEAKER_00 52:15

Unternehmerisches Thema mit, ich muss da vorangehen, weil das ist wahrscheinlich der richtige Weg. Wir wissen noch nicht alle Details, aber ich will schwimmen gehen, heißt ich fahre nicht in die Berge. Also die Entscheidung auf der Ebene musste ich auf jeden Fall treffen. Damit Schweizer Spart ist noch einen Tag und nicht hier. Auch da wird schon rumgeeiert. Nur ein Thema, weil du gerade sagst, Analyseparalyse. Was ich feststelle ist, es gibt ganz viele Analysten, ganz viele Leute, die immer mehr über immer weniger wissen. Also am Ende weiß ein Experte alles über nichts, wenn man es mal zu Ende denkt. Da sind wir wieder bei dem Thema, diese weißen Linien zwischen den Kästchen. Analyst ist eine Berufsbezeichnung. Aber Synthesist, der die Sachen zusammenbringt, ist gar keine Berufsbezeichnung. Wer bringt diese Informationen wieder auf ein Level, das ist das Gesamtbildzeichen.

SPEAKER_02 52:58

Also es wäre vielleicht der Designer oder der Architekt, weil die müssen synthetisieren. Ist aber überhaupt nicht im Sprachgebrauch. Es ist nicht im Sprachgebrauch. Also wenn wir an Designer denken, denken wir an eher so Leute, die, keine Ahnung, illustrativ oder Apps bauen oder so ein Kram. Ich glaube auch, der Begriff des Business-Architekten wurde in der Vergangenheit vielleicht auch anders benutzt als das, was wir gerade diskutieren. Aber genau das, was du sagst. Also eine Analyse braucht immer eine Synthese. Sonst ist es nichts wert.

SPEAKER_00 53:28

Und das ist ein Thema. Wer macht das in einem Unternehmen? Eigentlich eine Führungsaufgabe. Ja, die Beauftrage ja auch den Analysten.

SPEAKER_03 53:35

Für mich wäre tatsächlich das eigentlich der Inbegriff von Führungsaufgabe. Also ich finde immer schwierig, also quasi, ja, Leute führen und so, okay, alles gut. Manchen gefällt das, manchen gefällt es nicht. Und irgendwie im Endeffekt ist es ja einfach nur eine Informationskaskadierung und eine Zielherunterbrechung, wenn du in Abteilungen und sowas denkst. Aber eigentlich, glaube ich, für ein Unternehmen, also ein Unternehmen zu führen, bedeutet für mich ja viel mehr, eben diese auf diese Meta-Ebene zu gehen und versuchen, aus diesen verschiedenen Analysen und was auch immer die Synthese zu treffen und zu sagen, was bedeutet das jetzt für unsere Firma und welche großen Entscheidungen müssen wir treffen auf der strukturellen Ebene, damit wir quasi Handlungsmöglichkeiten haben für die nächste Zeit. Und dann aber musste diesen Handlungsmöglichkeiten auch dazu zählen, bestimmte Entscheidungen quasi wieder überdenken zu können. Also es muss irgendwie diese Vermischung von natürlich braucht es Stabilität im Sinne von Kontinuität der Unternehmung, aber es braucht eben auch, also es muss trotzdem immer nützlich sein und es darf nicht, also ja, wie kann ich die Pfadabhängigkeit so gering wie möglich erhalten, sodass ich quasi Optionen habe in der Zukunft?

SPEAKER_02 54:49

Ich meine, eine Frage, die man jetzt stellen könnte, wäre ja, wie kann man denn jetzt mit solchen Menschen zusammenarbeiten oder ihnen die Denkwerkzeuge mit ihnen durchgehen, dass sie im Grunde sich darauf einlassen? Weil ich glaube, wenn sich jetzt hier.

SPEAKER_03 55:04

Sollten wir alle CEOs einfach durch Architekten ersetzen? Das ist eigentlich die Frage.

SPEAKER_02 55:09

Also ich würde sagen, wir sollten alle CEOs durch Philosophen ersetzen. Aber den Teil muss ich rausschneiden. Ne, also ich weiß nicht, also ich glaube, die Frage ist doch wirklich an der Stelle, sagen wir mal, ein CEO hört zu und sagt, toll, aber wie fange ich an? So, was mache ich jetzt? Wir sind ja bekannt dafür, im Corporate Therapy Podcast mit handfersten Lösungen zu kommen. Aber ich glaube, auch dieser Bereich Enterprise Architektur, Corporate Architektur, das ist ja ein Bereich, wo ja auch schon viel Gehirnschmalz geflossen ist. Da kann man ja auch mal, weil es ist ja auch, da passieren ja Sachen. Wie siehst du das, Alkohol?

SPEAKER_00 55:46

Also der CEO ist eigentlich der Chefarchitekt vom Unternehmen. Es ist eigentlich der Einzige, der das Unternehmen nachhaltig ändern kann. Von daher ist er der Chef Enterprise-Architekt sozusagen. Ob bewusst oder unbewusst, egal. Anfangen heißt Situational Awareness, wo stehe ich gerade? Und zwar wahrheitsgetreu. Und das ist ja schon allein ein Thema, wie kriegt er die echte Wahrheit, wo er steht, unter allen Aspekten. Dann Modelle kann man nutzen, aber jedes Modell ist falsch. Es ist manchmal hilfreich. Auch das Modell ist nur ein Abbild der Realität und wird immer Sachen abstrahieren. Das heißt, diese ganzen Modell-Junkies, die irgendwie mit neuen Modellen da was ersuchen, nein. Es muss hilfreich sein für den Zweck. Also wenn du versuchst, mit einer Seekarte von Frankfurt nach Hamburg zu fahren, wird es echt schwer. Wenn du die Seekarte in Hamburg benutzt, um nach Kiel zu kommen, mag das hilfreich sein auf dem Wasser. Also es geht darum, was will ich damit machen? Und das Modell ist immer nur ein Hilfsmittel, um was zu erreichen. Und deswegen auch diese Sachen wegwerfen, also dieses Schneiden, das, was du gesagt hast, diese Änderungen, diese Pfadabhängigkeit und so weiter. Ich muss immer bereit sein, Sachen, die nicht mehr hilfreich sind, abzuschneiden. Zurück zu Microsoft, Windows Phone war nicht hilfreich und er hat es abgeschnitten. Das ist einfach ein Investment von mehreren Milliarden abgeschrieben und gesagt, wir machen da nicht mehr weiter, wir konzentrieren uns aufs Nächste. Das sind Entscheidungen in einer Größenordnung. Dazu muss erstmal ein CEO von einer öffentlich gelisteten Firma sich trauen.

SPEAKER_02 57:21

Jetzt haben wir aber ganz viele CEOs. Ich bin voll froh, dass ich jetzt mal in so einer Rolle bin. Aber jetzt haben wir ganz viele CEOs, die keine Architekten sind, die jetzt nicht die Architekturexpertise haben, die aber das ist nicht ganz korrekt, was ich da sage. Denn ich glaube, wenn man auf dieser Ebene ist, hat man schon eine Architektenbrille auf. Weil man muss ja im Grunde die Organisation schon auf diese Abstraktion sehen, sonst kannst du ja als CEO, egal, wenn er ein Unternehmen 100 Mann ist, kannst du ja nicht mehr auf dieser Nicht-Architekturebene denken. Aber ein großer Teil der Sachen, worüber sie sich ja Gedanken machen müssen, ist natürlich Sachen, die Mary und ich diskutieren, so Organisationsprozesse, so technokratische Prozesse und so weiter. Aber ein Riesenblock, ein investitionsintensiver Block, ist Technologie. Und ich sehe schon Kolleginnen und Kollegen auf der Führungsebene, mit denen ich auch mal zusammen oder mit denen ich auch zusammenarbeite, dort sitzen, die sagen, ich verstehe das, ich verstehe das. Aber ich muss ja Technologie ja auch irgendwie da mit reindenken. Aber wenn ich mir meine technologischen Kollegen dazuhole, reden die so viel technologisches Detailzeug, ich weiß gar nicht, wo mir der Kopf steht. Was sollen die denn machen? Die können ja gar nicht mitreden. Ich meine, nicht jeder ist Satyanadella, der auch einen technologischen Background hat.

SPEAKER_00 58:38

In dem Unternehmen, Punkt ein, also aus meiner Sicht, das, wo es funktioniert, was ich auch gesehen habe, ist Führungskräfte auf dieser Ebene, die eine starke Stabsstelle haben, mit sinngetriebenen Leuten, die nicht unbedingt an Karriereambitionen haben, sondern die dort glücklich sind, in diesem Komplexitätsmanagement. Also die Komplexitäten zu verstehen und so weiter. Diese Leute als vertrauenswürdige Personen und zwar In-house, keine externen. Die dort Leute haben, die können sich extern ranziehen für gewisse Fragestellungen, aber die Beurteilung muss immer In-house bleiben. Sie sollen sozusagen dich nicht beauftragen, sondern selber Leute aufbauen. Genau. Genau so.

SPEAKER_03 59:18

Oder zumindest selbst entscheiden. Also man kann dich heranziehen und sagen, ich bin meine Einschätzung.

SPEAKER_00 59:24

Genau, man kann mich heranziehen, aber ich brauche jemanden auf der immer auf der Gegenseite beim Kunden, mit dem man auf der Ebene des Kunden in seinem Kontext reden kann. Es ist immer ein Kontextabhängiger, auch wieder Architektur. Ein Flughafen ist ein Flughafen. Trotzdem sieht jeder Flughafen in der Welt anders aus. Warum? Könnte man doch komplett standardisieren. Das heißt, der Kontext des Umfeldes. Das heißt, es gibt keine von außen best practice, die passt, sondern es ist immer eine Diskussion und ein Finden des Kontextes, was gerade richtig ist für das Unternehmen. Das heißt, ich brauche als Führungskraft eine Stabsstelle von Leuten und das sind nicht die bequemen Leute. Das sind immer die Nörkler. Das sind immer die, die sagen, ich könnte aber besser gehen. Das muss ich aushalten als Führungskraft. Um da mit denen dieses neue Bild zu bauen. Dann kann ich mir externe reinholen, die dann neue Entwicklungen reinbringen und so weiter. Auf der technischen Ebene, man muss sich davon verabschieden heute, dass es die beste Lösung gibt. Ich muss eine Lösung finden, die jetzt hilft. Auf der Marktsicht. Die großen Hyperscaler haben hunderte Tausende von Entwicklern, die jeden Tag daran arbeiten, was Neues zu bauen. Das heißt, wenn ich heute mir ein Machine Learning-Modell oder ein System aussuche, es muss den Zweck erfüllen. Ich werde nicht mal wissen, ob es das Beste ist, sondern es ist wichtiger, eine Entscheidung zu treffen und zu sagen, ich nehme das, das passt ungefähr. Es kann sein, dass es nicht das Beste ist. Es kann sein, dass es eins ist, was 10% schneller ist. Es interessiert mich, die Entscheidung zu treffen, ist viel wichtiger und anzufangen, was zu tun, als zu schauen, ist das jetzt besser oder das. Also das sind Diskussionen, die sind irrelevant, weil in drei Monaten gibt es ein neues Modell, was vielleicht 50 Prozent besser ist. Ich kann nicht warten. Und es wird oftmals auf diesen Ebenen diskutiert, die einfach aus der alten Welt kommen, wo ich halt danach noch irgendwie eine halbe Million Abschreibung am Bein hatte.

SPEAKER_03 1:01:17

Also jetzt sagst du quasi, also es ist wichtig, eine Entscheidung zu treffen und auch jetzt zu treffen, um sich zu fragen, was hilft jetzt, weil es wird keine perfekte Lösung geben. Aber wie stark muss man balancieren, quasi akuten Relief, also akute Abhilfe jetzt in die Zukunft mitgedacht, weil das passiert ja dann auch schnell, dass man sagt, okay, jetzt haben wir das und dann wie gut lässt sich das dann wieder abschaffen auch oder wie schnell begeben wir uns da dann wieder in ein, oh, ups, jetzt haben wir es seit 25 Jahre so gemacht, obwohl es eigentlich gar nicht so toll war.

SPEAKER_00 1:01:51

Hast du das Kulturthema? Wie oft darf ich Fehler machen? Wie darf ich was ändern? Wenn es nützlich war und hilfreich, dann ist es gut. Und das andere ist ein ganz Thema, und das ist ja auch, wenn man auf die Hyperscaler guckt, das ist hochdisziplinierte Teams. Also ich muss ganz starke Non-Negotiables haben, damit ich skalieren kann. Also an der Microsoft hast du einen Admin, der 10.000 Server betreut, weil es alles automatisiert ist. Wenn du dir so dieses Portal anguckst und dir Sachen zusammenklickst, das heißt, die Gesamtkomplexität der Welt wurde in ein System gegossen. Und du kriegst auch nur das, was in dem System ist. Es gibt keine Ausnahme. Du kriegst nicht 34,5 CPUs in einer Maschine. Du kriegst 32 oder 64. Aber nicht dazwischen. Egal wie viel Geld du eine Microsoft geben würdest, es geht nicht. Wenn es geht, ist genügend Demand da und dann geht es wieder für alle. Das heißt, diese ganz knallharte, das ist das, was wir liefern und das funktioniert auch immer für alle vom Mindset her. Ich baue kein One-Off mehr. Nur dann kann ich skalieren und werde schnell. Und dann kann ich auch einem Team die Freiheit geben, Themen zu machen, wie sie es wollen und wie sie es brauchen, weil außenrum der Rahmen ist ganz hart. Und dann ist es auch eine Entscheidung, das Machine Learning-Modell zu ändern oder sowas in drei Jahren.

SPEAKER_02 1:03:11

Ich finde dabei eine Sache sehr interessant, denn ich weiß auf den sozialen Medien, gibt es Kolleginnen und Kollegen, die sofort so zusammenzucken, so mit Standardisierung, dann quetschen mir die Leute wieder in so Sachen rein und Skalierbarkeit und so weiter und so weiter. Aber das ist auch an sich ein Paradox. Natürlich, wenn ich Menschen wie, keine Ahnung, trainierte Affen hinsetze, die immer nur einen Knopf drücken und jede Abweichung von dem Knopfdruck wird im Grunde bestraft, dann klar, dann ist das scheiße. Dann werden die Leute sich nicht freuen über ihre Arbeit. Aber was wir nicht vergessen dürfen, die Paradoxie an der Standardisierung, an der Standardisierung im Sinne des Rahmens, nicht im Sinne des Inhalts, ist befreiend. Das gibt den Menschen ja Freiheit. Also das einfachste Beispiel, was ich bringen kann, weil es eine Standardisierung gibt im Straßenverkehr, dass es eine Straße gibt, Rechts- und Linksverkehr, einen Bürgersteig und Ampel, kann ich, Humann, auf der Straße spazieren gehen und muss sich die ganze Zeit Angst haben, dass aus der Seh ein Auto mich überfährt, weil es gibt keine Regeln. Ich fahre links, rechts, oben, unten. Das müssen wir uns wirklich bewusst machen, weil wie gesagt, da gibt es die Kolleginnen und Kollegen, die sind so auf einem Heiligen Krieg mit jeglicher Art von, wir dürfen gar keine Standards, Leute sollen machen, was sie wollen und so weiter und so fort. Aber vergessen dabei, dass wir ihnen damit eigentlich, die eigentliche Autonomie wegnehmen, weil sie eigentlich dann gar keine Freiheit haben.

SPEAKER_03 1:04:34

Ich glaube, das gilt insbesondere auch für die Schnittstellen. Also gerade wenn wir von großen Organisationen sprechen und wir dann keine Standardisierung in den Schnittstellen haben oder keine klaren Erwartungen. Also Standardisierung ist ja eine klare Erwartung. Also wenn wir das jetzt nicht, manchmal kann man es technisch eingießen, aber wenn wir es nicht in der technischen Welt sehen, dann ist es halt eine klare Erwartungshaltung. Damit auch autonome Teams zum Beispiel miteinander arbeiten können und kompatibel sind. Und damit die dann sagen können, alles klar, wir gehen mal so und so und am Ende wissen wir, klar, also hier diese Schnittstelle müssen wir so bedienen, das ist aber geregelt. Und dann kann das andere Team sich darauf verlassen. Und das beruhigen wir uns nicht mehr so gut.

SPEAKER_02 1:05:16

Vielleicht vergessen wir das als Menschheit, aber eine Sache, die, eine der größten Standardisierungen, die wir ja haben, ist ja die Sprache an sich. Weil die Sprache ja standard, weil die Wörter morgen immer noch das gleiche bedeuten wie heute, weil dann die Sachen, die wir daraus ableiten, die Verträge, die wir für uns gesellschaftlich gestalten, die Praktiken, die wir daraus ableiten, geben uns ja die Stabilität. Aber, und das gilt auch dann für Standards, sie unterliegen ja auch gesellschaftlichem Diskurs, gesellschaftlicher Veränderung. Sie verändern sich nicht über Nacht, aber da gibt es auch im Grunde große Veränderungsprozesse in der Gesellschaft, dass auch Sprache sich anpasst. Aber trotzdem ist es eine Standardisierung, die uns ja im Grunde einen Rahmen gibt, in dem wir in der sozialen Ordnung miteinander überall interagieren. Interagieren können und das dürfen wir nicht vergessen.

SPEAKER_00 1:06:01

Also zum Standard, bei meinen Projekten, wenn ich Kunden bin, frage ich erstmal nach dem Glossar. Frag mal zehn Projektbeteiligte, was sie unter Cloud verstehen. 20 verschiedene Antworten, je nachdem, wo du nachmittags oder vormittags fragst. Allein, das ist ein Thema der Klarheit schaffen in dem Unternehmen. Über was reden wir und wie verstehen wir das?

SPEAKER_02 1:06:19

Das ist jetzt eine sehr spezifische Interessensfrage. Und zwar geht es da um dieses Glossar, können wir ja im Grunde abstrahieren, auf Wissensmanagement. Ich habe das Gefühl, dass Unternehmen heute immer mehr sagen, Wissensmanagement funktioniert nicht, das ist Chaos und bla bla bla. Und manchmal frage ich mich, war das schon immer so oder ist es einfach nur heutzutage eine fehlende Disziplin, eine fehlende Struktur, fehlende Klarheiten, dass das, was wir dann sagen, ey, guck mal, wir haben noch ein Wiki, da könnte theoretisch doch jeder dokumentieren, aber am Ende einfach keiner dokumentiert und damit genauso Sachen wie ein Glossar, wie Dokumentation, Nachvollziehbarkeiten, gar nicht erst entstehen.

SPEAKER_00 1:06:55

Punkt 1, Glossar fürs Projekt heißt, ich brauche Klarheit darüber, dass alle wissen, von was wir reden. Punkt. Ganz pragmatisch, 20 Seiten, DNA4, wie auch immer, einfach aufschreiben, das meinen wir damit. Da brauche ich kein Businessmanagement und so weiter. Businessmanagement funktioniert nicht, gerade in diesem Bullshit-Job-Umfeld, weil es keine Konsequenzen hat. Wer die Arbeit hat, ist nicht derjenige, der den Nutzen hat. Und den Nutzen haben erst dann alle, wenn das sauber gefüllt ist. Das fällt einfach auseinander. Das ist wie in einem CRM-System, richtig reinzuschreiben, was man beim Kunden alles erlebt hat. Der Nutzen fällt zu der Arbeit auseinander. Das profitieren andere. Das kann ich nur entweder extern irgendwie triggern, also über Bestrafung oder über irgendwie Benefit. Oder ich habe Systeme, wo es extrem wichtig ist, dass es sauber aufgeschrieben ist, weil im Endeffekt hängt ein Menschenleben von ab. Also schau dir die Flughafe, Pilotflugzeuge und so weiter an. Da ist das Wissensmanagement ganz anders. Weil im Zweifel sterben Menschen. Es ist einfach die Frage, was ist der Benefit und für wen und ist die Person, die was aufschreibt, nachher auch selbst davon betroffen. Und deswegen funktioniert dieses Wissensmanagement in den Unternehmen nicht. Eine Konsequenz ist, ich muss mit HR, mit wem auch immer darüber reden, wie incentiviere ich die Leute dazu, ihr Wissen preiszugeben. Wenn ich jetzt noch eine toxische Kultur habe, wo es wichtig ist, dass ich mehr weiß, damit ich irgendwie meinen Posten behalte, verschlimmert es noch das Thema.

SPEAKER_02 1:08:16

Ja, da ist ja auch der Trade-off relativ klar. Wenn der Incentive, also der Anreiz, nicht höher ist als die sozusagen mikropolitische Vorteil, dann werde ich es ja auch eh nicht tun. Und ich glaube, wir beide kennen genug Organisationen, die ja sozusagen mit allen möglichen von Wissenstools kläglich gescheitert sind. Ich habe meine Organisation kennengelernt, da hat man eine Analyse gemacht über wie viele offene und geschlossene Gruppen haben die. Und es war irgendwie überwältigend geschlossene Gruppen. Keiner wollte wirklich, also die Idee war, ne, Leute geben dort ihre Wissenpreis und blablabla entsteht. Hat sich gezeigt, nee, nee, Leute halten das relativ für sich und geben ungern da was raus.

SPEAKER_00 1:08:51

Beispiel Microsoft, Jammer-Gruppen, alles mehr eigentlich offen oder man muss sich halt einladen lassen oder so. Aber da gibt es eine, frag den, frag Satya-Gruppe. Und da steht harter Tobak drin. Also wirklich ganz knallharte Fragen, die dort öffentlich für alle lesbar an CEO, an CFO gestellt werden. Das ist aber ein Kulturthema, die Leute werden dafür nicht abgestraft, dass sie diese Fragen stellen. Aber du musst erstmal erstmal dieses Vertrauen aufbauen. Das Vertrauen ist ja erstmal, ich muss sehen, dass dem nichts passiert. Bedeutet auch, ich muss es aushalten als Führungskraft, wenn ich ein Feedback bekomme, was ich vielleicht nicht richtig finde, was aber erstmal draußen ist. Und ich muss mich darum kümmern. Also im Prinzip in allen sozialen Netzen auch, ja. Und habe halt eine andere Machtposition gegenüber der Person, die das schreibt.

SPEAKER_02 1:09:36

Also ich würde gerne vielleicht noch einmal in eine Metaperspektive gehen, denn man weiß ja, wir sind ja eher dafür bekannt, so in die Meta zu gehen und nicht so ins Konkrete. Denn ganz zu Anfang hast du so ein paar Beispiele oder so eine Entwicklung ja gezeigt, wie auch in Deutschland das Thema Technologie, technologische Veränderung sich entwickelt hat. Und ich weiß ja, es gibt ja relativ viele Debatten, wie sehr wir in Deutschland mit der Digitalisierung hinterherhinken und wir suchen dann immer noch, es ist immer das klassische Fingerpointing, wer ist schuld, wer ist schuld, der Staat ist schuld, wer auch immer ist schuld. Aber ein wenig hört es sich ja auch so an, als ist die Risikoaversion von Unternehmen, sich darauf einzulassen, mit Themen der Technologie, dass sie das sozusagen nicht nur als so eine Art Verwaltungsapparat X sehen, sondern dass sie da sozusagen die Erkenntnis, dass wir diese Themen anders bespielen müssen, dass IT nicht so eine Art Abteilung ist, die mal so ein paar Sachen macht, die wir ja anscheinend, wie du ja auch beschrieben hast, wir haben ja diese Funktion abgebaut, dass ja sehr viel, auch wo wir heute stehen, in der Digitalisierung in Deutschland ja auch getrieben ist von den Unternehmen, die gar nicht die Relevanz der IT gesehen haben. Weil ich meine, wir wissen, dass es anderen Ländern anders war. Also in den USA zum Beispiel ist ja Technologie sehr früh sehr anders erkannt worden als Beispiel. Aber in Deutschland habe ich auch, ich bin jetzt nicht so lange wie du unterwegs, aber das, was ich mitbekommen habe und was auch davor so mehr oder weniger ja auch in den Geschichten mit den Beraterkollegen ja war, ist, dass IT hier eher so eine Art verwaltende Abteilung, eher so ein Schattendasein. Und jetzt erst bekommt es sein Revival. Würdest du jetzt aus, ich meine, das ist jetzt so ein bisschen politischeres Thema, aber würdest du denn, wie ist denn deine Sicht darauf, ob diese Digitalisierungslücke, nenne ich sie mal, in Deutschland, die wir haben, wie sehr ist sie denn auch von diesen Entscheidungen Unternehmen getrieben, dass die eher IT abgebaut haben, als dass sie die Potenziale erkannt haben?

SPEAKER_00 1:11:35

Also IT bis vor, keine Ahnung, ein paar Jahren war ja reine Support-Funktion. Hat dafür gesorgt, dass man irgendwie melden konnte und so weiter. Und aus dem, was ich gesehen habe, haben sich die Business Units auch mit IT ähnlichen Zahlen. Also haben auch irgendwie Bits und Bytes hin und hergeschoben, beschäftigt. Möglichst ohne, dass die internen Support-Prozesse davon mitbekommen. Also kein Unternehmen läuft ohne Visual Basic for Applications in Excel. Das ist eins der Haupt, wo auch programmiert wird. Also muss man sich überlegen, da ist ein Steuerberater, der programmiert 20.000 Zeilen Excel, weil er was haben will und fragt nicht jemand anderen, weil er die Autonomie darüber hat und das ändern kann, wie er will. In dem Moment, wo er das öffentlich macht, also öffentlich in der Firma ans IT-Department geht, kommen plötzlich alle aus der Ecke gesprungen. Vom Datenschutz über Compliance, über und so weiter. Also der Schmerz, wir müssen euch überlegen, das ist ein Steuerberater oder irgendeine andere Funktionseinheit, was die sich beigebracht haben, weil ihnen nicht geholfen wird von der IT, wie sie es vorgestellt haben. Also das ist ja extrem, durch welche Schmerzen die gehen müssen, um sich das selbst beizubringen. Und jetzt kommen wir in eine Welt, wo du es nicht mehr auf deinem Desktop machen kannst, sondern du musst jetzt externe Services dazu beziehen, um AI, Machine Learning, den ganzen Kram anders zu machen. Und die Business Units haben verstanden, dass sie damit besser und mehr Geschäft machen können. Das heißt, sie kommen jetzt so aus ihrem Concorde raus, wo sie schon immer IT gemacht haben, aber ohne dass sie jemanden gesehen hat. Und jetzt fällt es plötzlich auf, weil der Vertrag mit Microsoft, mit Amazon, mit Google oder mit wem auch immer, ist halt ein Vertrag, der plötzlich auch an die IT geht. Was auf der Business-Seite nicht war, war das Thema, wie skaliere ich das? Wie skaliere ich einen Service, sondern es war immer auf den Desktop bezogen. Jetzt gehen Sie raus und sagen, wir müssen das aber in 20 Ländern mit so und so vielen tausend Leuten machen. Und wie skalieren wir das? Das Vertrauen in die eigene IT-Abteilung ist kaputt. Die wurden auch kaputt gespart, weil waren ja nur eine Kostenstelle. Dort ist aber Erfahrung da drin, wie ich zum Beispiel Desktops weltweit ausrolle. Das heißt, die Skalierungserfahrung ist da, die haben aber keine Zeit und keine Kapazitäten, da zu helfen, plus nicht das Vertrauen. Und das ist jetzt die Lücke, die sich hier auftut, wo ganz viele Berater reinspringen, aber Berater beraten halt und betreiben nicht. Und das Geschäft, die Businessbereiche können oft damals gar nicht die richtigen Fragen stellen, die notwendig sind zur Skalierung. Also oft gesehen hast du tolle Frontends, das ist das, was aus der Business-Seite verstanden wird, mit Clickybundi und runden Ecken und so Zeug. Da wird auch was gebaut, was in diesem POC funktioniert, aber diese ganzen nicht-funktionalen Anforderungen für eine Skalierung sind nicht drin gedacht worden. Also wie mache ich das in drei Sprachen, wie mache ich das im Rollout, wie mache ich diese Gerise und so weiter. Und das ist eine Lücke, die im Moment existiert. Und je mehr die Firmen outgesourced haben, je mehr sie ihre IT optimiert haben, desto schlechter stehen die Leute da. Weil sie können nicht mal mehr den Cloud-Anbieter oder irgendeinen beauftragen und verstehen, was der ihnen als Antwort gibt. Sondern Sie haben externe, die externe Steuern, die ja natürlich alle eine eigene Agenda haben. In Deutschland, ein ganz großes Thema ist Risikoaversität. In den USA, einer, der fünf Startups hat und gescheitert ist, hat halt Erfahrung, wie es fünfmal nicht geht. In Deutschland ist er halt gescheitert. Das ist ein Kulturthema in Deutschland. Wir wollen es auch sehr, sehr richtig machen und es wird für das, was ich in Konzernen sehe und auch über Compliance-Strukturen und so weiter, eigentlich immer, immer schlimmer, immer risikoaverser, was uns diese Digitalisierungslücke zeigt.

SPEAKER_02 1:15:03

Ja, ich denke mir auch irgendwie, es ist ja auch irgendwie ein systemisches Versagen der Wirtschaft gewesen, dieses Thema der Technologie, der Digitalisierung auch mal früh zu erkennen. Denn klar, Fachkräftemangel ist heute da, aber Fachkräftemangel ist auch da, weil einfach die Nachfrage nach gewissen Fähigkeiten vor zehn Jahren einfach nicht nachgefragt wurden, weil gedacht wurden, dass gewisse Technologien nicht relevant sind. Und jetzt ist es halt für Unternehmen vielleicht auch relativ leicht, sich da hinzustellen und sagen, ja, guck mal, Deutschland kriegt das mit der Digitalisierung nicht hin. Aber Deutschland kann ja auch die Digitalisierung nur hinkriegen, wenn ja die Nachfrage nach Digitalisierung da ist. Wenn die Nachfrage nach Digitalisierung zu spät kommt und wir das alles outgesourced haben, ist es ja kein Wunder, dass heute dann die Fähigkeiten, die die Unternehmen wollen, nicht da ist.

SPEAKER_00 1:15:41

Es ist nichts anderes als die Länderarchitektur. Dasselbe Problem auf einer höheren Ebene.

SPEAKER_02 1:15:47

Ja, nur, dass wir halt keine Planwirtschaft sind, dass wir den Unternehmen diktieren, was sie machen sollen, wenn die Unternehmen sich nicht entscheiden, in Technologie zu investieren, dann entscheiden sie sich halt nicht in Technologie zu investieren.

SPEAKER_00 1:15:57

Die Gesamtrahmenbedingungen, also das Architektur und Kultur in Deutschland fügt sich ineinander. Und wenn man sagt, 90 Prozent sind schmerzgetrieben, es war nie so schlecht, dass es richtig wehgetan hat, dass ich mich bewegen musste.

SPEAKER_02 1:16:12

Das ist auch die deutsche Industrie. Also deutsche Industrie ist ja sehr stark auf Ingenieurskram ausgelegt. Und ich glaube, bei der Automatisierung waren die relativ weit vorne, wo sie ja die Herausforderung haben, ist heute halt eher die Digitalisierung und nicht nur die Prozessautomatisierung. Also Automatisierung im Sinne von Prozessstraßen.

SPEAKER_03 1:16:27

Das, also wie du sagst, dann ist so eine Kulturfrage oder so eine Grundsatzhaltung von kann ich es optimieren und dann ist es perfekt? Oder ist es ein, ich weiß sowieso, es wird nicht perfekt sein. Und ich muss, und vor allem, ich kann die Zukunft auch nicht vorhersagen und dann sind wir wieder eher bei Taleb zu sagen, okay, wir müssen halt vorbereitet sein. Das bedeutet aber, es gibt gegebenenfalls auch Redundanzen, das wiederum bedeutet, das ist kostenintensiver, weil man muss vielleicht Sachen auch haben, die man nicht jetzt die ganze Zeit nutzt. Und dann braucht man irgendwie einen Rückfall und bla bla bla. Und dann kostet das alles total viel und es wirkt so, als wäre es gar nicht total gut durchdacht, weil warum ist es denn nicht perfekt?

SPEAKER_00 1:17:04

Und dann Deutschland als solches eher stabilitätsfokussiert. Wenn du dir einfach über die letzten Jahre und die ganzen Krisen, die da gekommen sind, die amerikanische Wirtschaft anschaust, die gehen von 20% Arbeitslosigkeit auf null, gehen wieder hoch, dann schmeißen sie Industrien raus und so weiter. Also das ist das Thema, was wir vorhin hatten. Die Meta-Ebene der Anpassungsfähigkeit ist in den USA kulturell anders. Also sie reagieren schneller, sie reagieren extremer, pendeln sich aber dadurch auch schneller aufs neue Niveau ein. In Deutschland fokussieren wir sehr stark auf Stabilität und möglichst wenig Änderung. Das heißt, unser Anpassungsprozess dauert länger an eine neue Realität. Die Frage ist, ob durch die hohe Geschwindigkeit der Änderungen jetzt auf der Welt sind, kommen wir überhaupt mit dieser langsamen Anpassungsfähigkeit in einen Status, wo es wieder mal stabil ist? Oder bleibt es in der Instabilität, wenn dich in einer US-Welt, die relativ anpassungsfähig ist? Die Frage ist, wie viele Krisen verkraftet die in welcher Geschwindigkeit? Also auch sie gehen ja zwar wieder auf einen stabilen Status, nur wenn ich alle zwei Jahre einmal zwischen 20% Arbeitslosigkeit und 0% Arbeitslosigkeit hin und her pendel, wenn auch der Zeitraum verkürzt. Also welches System bricht eher? Das ist eigentlich die Frage dahinter.

SPEAKER_02 1:18:14

Ich will jetzt nicht in komplette geopolitische Diskussion hier ausarten, aber ich glaube, wenn man es ganz radikal betrachtet, hat man zum einen Länder wie die USA und vergleichbare Länder, die im Grunde wie auch immer ausgeartet in ihrer Systemarchitektur eine hohe Agilität, eine hohe Anpassungsfähigkeit erlauben, eine hohe Adaption. Aber auf der anderen Seite sehen wir auch die neuen Phänomene, wie zum Beispiel China mit einem Managementkapitalismus, der anders funktioniert als die USA, sehr stark planerischere Logiken hat und wir ja eigentlich an keinem Ende sind. Also sozusagen sind wir irgendwo dazwischen, eher in einer Ambiguität stecken wir fest. Wir wissen nicht, ob wir eher in einer Art Management-Logik das Ganze machen sollen oder eher in einer, ich sag mal, antifragilen Struktur. Das eine wäre eher eine robuste Struktur, das andere eher in einer Antifragilität vielleicht gedacht. Aber das sind große Themen. Damit beschäftigen sich große Probleme.

SPEAKER_00 1:19:09

Das ist aber genau dasselbe, was du in Unternehmen halt auch hast. Das sind die gleichen Probleme. Wenn du zwischen den Stühlen sitzt, wird deine Marge am schlechtesten sein, weil du weder Fisch noch Fleisch bist. Und dieses Entscheiden heißt ja, ich trenne mich von allen anderen Millionen Alternativen, die ich nicht mache. Das ist ja eigentlich das Hauptthema. Also Ja zu sagen zu einem heißt Nein zu sagen zu allem anderen.

SPEAKER_02 1:19:32

Und man muss halt sagen, auf der Staatenebene, da gibt es ja auch gewisse Machtinteressen, denn Entscheidungen in jeglicher Richtung sind ja auch, wirken ja auf den Herrschaftsanspruch gewisser Menschengruppen. Und ja, also im Unternehmen zumindest, also im Unternehmen ist es dahingehend ein wenig einfacher, weil wenn man die Führungskraft, also die Top-Level-CEO hat und da muss man eher daran arbeiten. Also man muss auch dazu sagen, man darf das Mittelmanagement nicht unterschätzen. Ich kannte mal jemanden, der hat das mittlere Management als so eine Art Permafrost-Lehmschicht betitelt. Aber genau, also ich glaube, in einem Unternehmen sind gewisse Veränderungsprozesse einfacher, auch das Auswahlrisiko, ne? Also wenn Unternehmen verkackt, Unternehmen verkackt, also ich bin ja eh der Meinung, Unternehmen sollten auch sterben dürfen und sollten, weil aus der Asche entstehen ja neue Unternehmen. Bei Staaten ist das ja eine andere Herausforderung.

SPEAKER_03 1:20:24

Aber generell finde ich, schließt sich hier irgendwie ganz schön der Kreis, weil ich, also so als durchgehendes Thema heute habe ich für mich mitgenommen, ist Klarheit in Entscheidungen und vorbereitet sein. Also sich eigentlich nicht. Eigentlich ist es Klarheit in Entscheidungen, ist das das, was über allem steht jetzt gerade mal. Und dabei berücksichtigen, dass man auf eine Meta-Ebene gehen muss, um quasi die Integration von verschiedenen Themen, die wir jetzt mit anderen Vokabeln belegen, aber die ja nicht voneinander zu trennen sind, quasi, damit man diese Integration hinkriegt und quasi eine Richtung geben kann, von zu sagen, okay, und so laufen wir jetzt. Und das ist dann aber erstmal auch klar und dann muss es aber eine Reflexion auch wiederum geben und dann kann es eine neue Entscheidung geben, aber auch diese muss dann klar sein quasi und kommuniziert werden. Wir haben über Satya Nadella gesprochen und wie viel da auch kommuniziert wird über diese Entscheidung. Wir haben darüber gesprochen, wie Standardisierung hilft, quasi die Klarheit zwischen Schnittstellen zu bilden. Und quasi wo du eigentlich gesagt hast, also eine moderne Architektur geht nicht mehr davon aus, jetzt irgendwie Einzellösungen zu bauen, sondern geht darauf, zu sagen, okay, ist es für alle nützlich, dann gut? Und wenn es aber irgendwie nur einer Person was bringt, dann müssen wir mal schauen, ob man das nicht anders löst. Und das war auch nochmal so ein Kernpunkt war, wo bewegt man sich eigentlich, wenn man von Enterprise-Architektur und Unternehmensarchitektur spricht? In diesem Zwischen Abstraktheit, Abstraktion und Konkretheit, dieses, welche Probleme sind wichtig eigentlich, welche müssen wir jetzt angehen und auf welcher Ebene müssen wir die angehen. Das war für mich auch nochmal ein super spannender Punkt, wo du gesagt hast, eigentlich ist die Aufgabe von einem IT-Architekten zu gucken, was ist jetzt das relevante Problem, das gelöst werden muss, über eine Architektur gelöst werden muss. Weil natürlich jede Entscheidung dann, wie du gesagt hast, eine Entscheidung gegen die anderen Optionen sind und das natürlich dann wieder das Verhalten in gewissermaßen einschränkt.

SPEAKER_02 1:22:43

Ich hätte noch eine Frage, Anarcho, und zwar für die Leute, die jetzt so weit zugehört haben, hast du denn so Tipps, wo man sich jetzt da so ein bisschen aufschlauen kann? Ich meine, du bist ja selber auf LinkedIn unterwegs und postest ja regelmäßig Beiträge rund um das Thema Corporate, Corporate-Architektur. Sozusagen diesen Link zwischen Strategie, Business und auch die relevanten Funktionen und deren technologische Zusammenwirkung. Aber jetzt, wenn jemand sich so sagt, ey, wo kann ich mal einen ersten Schritt in das Thema bekommen, was jetzt nicht nur irgendwie IT-Thematik ist, sondern auch die Synthese dieser ganzen Themen bringt. Hast du da so einen Tipp?

SPEAKER_00 1:23:25

Es gibt Bücher von Chris Potts, die frühchen Trilogie, leider nur auf Englisch, die sind für das gesamte Thema Synthese und Zusammenhänge. Einfach, war mein Eye-Opener, als ich die gelesen habe. Danach habe ich meine ganzen Toka-Kram-Frameworks weggeschmissen, weil ich gesagt habe, es bringt nichts. Es ist nicht hilfreich.

SPEAKER_02 1:23:43

Mary hatte auch mal so ein Buch, wie hieß das? Ist das The Architect Elevator oder so?

SPEAKER_03 1:23:47

Software Engineer Elevator.

SPEAKER_02 1:23:49

Das war nicht der Software Architect Elevator. Das gibt es ja auch.

SPEAKER_03 1:23:52

Der Software Architect, ja, genau. Von Gregor oder so. Hope auf jeden Fall. HOPH.

SPEAKER_00 1:24:01

Die Chris Potts, die sind echt erhellend. Dann gibt es hier das Buch Phoenix-Projekt, so ein bisschen mal da reinzuschauen in diese Inner Workings von so einer Organisation, auch mit den Helden. Und ansonsten noch ein Thema, es geht auch um Persönlichkeitsentwicklung. Ich bin die einzige Konstante, die in jedem Meeting mit drin ist. Das heißt, auch Klarheit darüber, was bei mir läuft, was bei mir nicht läuft, meine Fähigkeiten, meine Ängste, meine Saboteure, auch die zu kennen. Also ich kriege alle meinen Mitarbeitern, die ich einstelle, kriegen halt das Ding heißt PQ-Intelligence, um zu schauen, wo stehe ich eigentlich. Also es gibt Menschen, die wechseln dauernd den Job und sagen immer, das funktioniert nicht, aber sie sind eigentlich die einzige Konstante in den ganzen Jobs. Also auch das ist holistisch zu sehen.

SPEAKER_03 1:24:47

Sehr gut. Also quasi einmal von wo stehe ich selbst und dann Projektbeispiele und den Elevator hoch und runter und wo stehen eigentlich die ganzen Zusammenhänge und Synthesen, ist, glaube ich, ein ganz guter Überblick. Vielen, vielen lieben Dank, Alko, dass du heute hier warst und mit uns gesprochen hast. Ich glaube, wir müssen das eigentlich auch öfter machen, quasi die technologische Komponente da mit reinzubeziehen, weil die stark verwoben sind. Und wir das vor allem im Podcast eigentlich noch nicht häufig gemacht haben. Deswegen vielen, vielen lieben Dank, dass du da warst und uns und unsere Zuhörer erleuchtet hast.

SPEAKER_00 1:25:28

Dankeschön, dass ich da sein durfte und ich hoffe, dass ich irgendjemandem geholfen da draußen. Also uns hast du auf jeden Fall geholfen mit dem Podcast von daher. Also, adios, ciao. Bis dann. Tschüss, danke.