Episode #059 // Fragen & Antworten - Professionalität, Mindset, Migration & Co.

 In Episode 59 setzen Human und Mary-Jane sich zusammen und reichen sich gegenseitig Häppchen in Fragen-Form. Manche Fragen kommen dabei von uns, andere von den Hörer:innen:

• Gibt es “Professionalität”?
• Ist Mindset egal für die Organisation?
• Human, ist dein Migrationshintergrund Thema in deiner Arbeit? (Gegenfrage: Mary, ist dein Geschlecht Thema?)
• Managementtheorien widersprechen sich alle, was ist eure Synthese aus den verschiedenen Ansätzen?
• Was müsste Bildung sicherstellen, damit Menschen besser mit Organisationen umgehen könnten?
• Was muss gegeben sein, damit man mit 1789 arbeiten kann?
• Peter Drucker sagt: “Culture eats strategy for breakfast.” Stimmt das?
• Gibt es dysfunktionale Organisationen?

Die Folge in einem Satz: Mary fragt Human und Human antwortet. Dann fragt Human Mary und Mary antwortet.

Shownotes:

• Human Nagafi und Patrick Breitenbach, Critical Infinity, Podcast, 
• Barbara Minto, Das Prinzip der Pyramide, Buch, 

Transcript

SPEAKER_00 0:15

Willkommen zum Cover Therapy Podcast. In der heutigen Episode machen wir was ganz Besonderes. Vielleicht würde man das Experiment betiteln. Denn Mary und ich sind heute nach sehr langer Zeit zu zweit unterwegs. Ich glaube, es gab bisher nur eine einzige Episode. Da haben wir über Sinn, Unsinn und so weiter geredet, also über Purpose. Ich weiß auch, Episode vier oder drei, relativ früh. Und danach haben Mary und ich immer wieder darüber diskutiert, mal wieder eine Episode zu zweit zu machen, weil es ja auch eine ganz eigene Dynamik hat. Aber irgendwie hat das sich nicht ergeben, weil wir immer so spannende Menschen gefunden haben, die Lust hat, mit uns auszutauschen. Aber jetzt haben wir keinen Menschen gefunden und sind dann nur noch auf uns beide angewiesen. Also beide ist natürlich Mary Jane. Guten Tag, Mary.

SPEAKER_01 1:02

Hi, Ho Mann. Na?

SPEAKER_00 1:04

Na, so zu zweit, ganz anderer Stil.

SPEAKER_01 1:07

Ja, ist witzig, aber ich glaube, um nur um keine Panik zu schüren, es kommen auch wieder ganz tolle, spannende Gäste. Aber ich freue mich voll, dass wir heute zu zweit reden. Und ich bin ein bisschen aufgeregt, ehrlich gesagt. Weil das ist natürlich zu zweit ganz anders, weil man nicht warten kann, während zwei andere Leute sprechen, um Gedanken zu formen. Da bin ich jetzt also sehr gespannt und ein bisschen aufgeregt. Aber auch wegen des Themas bin ich aufgeregt.

SPEAKER_00 1:33

Genau, denn wir haben gesagt, lass uns doch das direkt für ein besonderes Format nutzen, so als Experiment. War ursprünglich die Idee, jeder von uns schreibt sich so drei bis fünf Fragen auf, denen er den anderen fragen möchte. Und dann nutzen wir im Grunde diese Fragen und schauen, dass wir in einem Diskurs kommen. Ich habe mir das ein wenig einfacher gemacht als du. Also ich nehme an, ich weiß ja nicht, was du gemacht hast. Vielleicht willst du das uns gleich verraten. Aber ich habe Menschen gefragt, die diesen Podcast hören, und habe sie gefragt, also so ein bisschen dieses Ask Me oder Ask Us Anything Style, was wolltet ihr uns doch schon immer mal fragen, aber natürlich rund um den Copper Therapy-Bereich. Und ich habe insgesamt 18 Fragen bekommen. Ich weiß nicht, ob wir es schaffen, alle 18 Fragen durchzugehen, weil du hast ja auch noch Fragen. Aber sagen wir so, wir haben eine bunte Liste an Fragen, aber wir merken, das Format ist cool und ein paar von der Fragen wollen wir irgendwann mal nochmal machen, können wir das nochmal wiederholen. Vielleicht kommen ja wieder auch neue Fragen, denn für alle Zuhörerinnen und Zuhörer, ihr könnt natürlich auf LinkedIn oder uns direkt anschreiben, aber es gibt auch einen Discord-Kanal, wo man sozusagen auch Fragen reinbringen kann und so weiter. Und bevor ich es vergesse, ihr könnt uns auch auf Apple Podcasts und Spotify bewerten und einen Kommentar dalassen. Das freut uns in der Regel auch ein wenig oder ein wenig mehr. Oder auch nicht, wenn es schlechte Kommentare sind, aber es hört mir nur gute Kommentare.

SPEAKER_01 2:52

Ich finde es sehr schlau, dass du das so outgesourced hast. Ich dachte nämlich, das wäre ja total einfach. So, ja, easy. Wir stellen uns einfach gegenseitig Fragen, die können wir ja vorbereiten, das ist ja nicht schwer. Und dann fiel es mir aber doch total schwer, weil das waren entweder sehr persönliche Fragen, wo ich so dachte, naja, gut, wie viel hat das jetzt noch zu tun mit Corporate Therapy, quasi dann so Fragen so, die komplett auf dich gehen, weil das kann ich ja nicht wissen, sozusagen. Oder es waren so Sachen, wo ich dachte, naja, aber eigentlich irgendwie weiß ich da deine Meinung schon. Ist das dann irgendwie doof, das zu fragen, weil ich eigentlich schon irgendwie das Gefühl habe, dass ich, also ist das dann so fake? Und ich habe deswegen bei manchen Fragen wirklich lange rum überlegt. Und deswegen ist es ganz gut, dass du 18 Fragen hast. Ich habe nämlich vier, aber dafür vier, von denen ich denke, das würde sich lohnen, mit über die auch zu sprechen.

SPEAKER_00 3:39

Ich finde deinen Gedankengang interessant, denn ich hatte ja auch überlegt, ich habe ja auch angefangen zu scribblen, Fragen an dich. Und ich habe immer unter der Prämisse die Fragen aufgeschrieben. Es gibt die Rolle Podcasterin Mary, die gegenüber Dritten existiert. Und innerhalb dieser Beziehung habe ich mir die Fragen überlegt gehabt. Und sozusagen, weil ich weiß, wir reden ja so viel, so, keine Ahnung, irgendwie fachlich und so sind wir ja beide ziemlich viel am Diskutieren. Natürlich, das Problem, wenn wir beide immer diskutieren, deswegen ist es ja auch gar nicht so sehr vorteilhaft, wenn immer Gäste dabei sind, ist ja, dass wir Blindspots haben. Das hatten wir, glaube ich, letztens auch mal eine Situation, wo wir ja mit jemandem in einem Gespräch waren, den wir schon lange nicht mehr gesehen haben und wir beide gemerkt haben, oh, da merken wir unsere White Spots eigentlich, weil wir immer wieder sozusagen auf gleichen Prämissen aufsetzen und was passiert, wenn sozusagen die Prämissen nicht da sind.

SPEAKER_01 4:30

Ja, das stimmt. Heute müssen wir das ignorieren und vielleicht kommen wir auf neue Gedanken von den Fragen, die du gesammelt hast. Wie wollen wir denn anfangen?

SPEAKER_00 4:40

Ja, lass uns nicht mit meinen Fragen anfangen, weil das ist ja ungerecht, denn du hast ja echte kognitive Kreativarbeit geleistet und diese sollte auch gewertschätzt werden. Und ich würde vorschlagen, du wirfst den Ball hoch.

SPEAKER_01 4:51

Okay, das heißt, ich muss jetzt aber natürlich, was ich nicht gemacht habe, ist diese Fragen logisch zu priorisieren, weil ich dachte, das bringt dann eh nichts, weil wenn wir dann reden, dann schließt sich wahrscheinlich irgendeine Frage logisch an. Deswegen muss ich jetzt mal gucken. Was ist eine gute Einstiegsfrage? Okay, da wir uns im Bereich Corporate Therapy bewegen, die erste Frage an dich, Human. Gibt es und wenn ja, was ist das? Professionell. Professionalität.

SPEAKER_00 5:23

Mary. Das ist ein eigener Podcast.

SPEAKER_01 5:27

Ich weiß, das ist total, dass es bei allen Fragen so sein wird, Podcast ist.

SPEAKER_00 5:32

Ja, aber ich sag dir, ich finde das cool, dass du diese Frage gestellt hast, denn ich glaube, dieses Format bringt noch ein spannendes Surplus mit. Weil ich habe mir die Fragen nicht vorher, die habe ich mir gerade, du hast ja gerade mit der Vorbesprechung gemerkt, wie ich mir die Fragen noch aufgeschrieben habe, weil ich habe mir bewusst die Fragen nicht angeguckt. Denn auch dieses Format ist ja vielleicht ein bringt ein kleines sozusagen ein Add-on mit, dass wir ja sofort darauf reagieren müssen und dementsprechend jetzt nicht stunden, also tagelang uns vorbereiten. Und so kann ich mal meine Perspektive auf eine Sache geben, ohne jetzt irgendwie 17 Bücher und drei Paper zugelesen zu haben. Und ich glaube, das ist vielleicht ganz interessant, denn über Professionalität würde ich nämlich sehr gerne einen Podcast machen. Deswegen kann meine Meinung oder meine Perspektive in dem Professionalitäts-Podcast, der irgendwann mal scheinen sollte, abweichen von dem, was ich jetzt sage, weil es gebe ich ohne meine Meinung wieder. Und gibt es Professionalität? Also ich würde sagen, es gibt Professionalität natürlich in Rollen. Wir geben gewissen Rollen, also sozusagen in dieser symbolischen Ordnung, in der wir stecken, haben gewisse Dinge, gewisse, ich sag mal, performative Erwartungshaltung. Und das dient dazu, dass ja auch einfach Komplexität reduziert wird und Zusammenarbeit erleichtert wird. Und dementsprechend gibt es Rollen, indem man sozusagen Erwartungshaltung im Sinne einer performativen Haltung hat. Ich glaube, das hilft auch einfach im Sinne von einer Profession, dass man sowohl in der Zusammenarbeit als auch in der Erfüllung von Dienstleistungen oder was auch immer, damit auch so Standards setzt und so weiter. Ich meine, wir merken das ja auch selber, ne? Als beratende Person ist es ja auch so, dass wir, wir haben ja implizite, auch wenn wir mit Hoodie und Cappy oder so rumlaufen, haben wir ja implizit krasse Professionalitätsstandards, wie zum Beispiel, was ist eine, ist mal ganz trivial, was ist ein gutes Dokument im Sinne von Aufbau, was sind Argumente, was sind Hypothesen, was ist valide und so weiter und so weiter, ne? Was ist Meinung und so weiter. Das ist ja alles Professionalität in dem Sinne, dass wir an unserem, ich sag mal, Handwerk, an unserer Profession gewisse Standard setzen und diese Standards wollen wir aber reproduziert haben und damit sozusagen in der Rolle des Beraters, das unabhängig von der Ästhetik, wie wir rumlaufen, Professionalität einen großen Kern spielt. Das Problem ist natürlich bei Professionalität in einem, insbesondere in einem ökonomischen oder in einem Business-Kontext, ist ja das Signaling, dass ich professionell bin. Und da ist natürlich der Bruch. Also da Leute könnten Professionalität signalen, ohne wirklich in dieser Profession eine Autorität zu sein. Und das wäre jetzt so ein bisschen mein Vorgehen, ich versuche mich da so ranzuhangeln. Man könnte auch über den Begriff an sich gehen, ne, Profession, irgendwie so mit Professor und so weiter, wobei das jetzt ist jetzt nur eine Vermutung, da habe ich jetzt keine Ahnung zu. Aber das Coole ist ja, das können wir jetzt direkt zurückwerfen, ne, Mary, das ist ja das coole daran. Wie siehst du das denn?

SPEAKER_01 8:21

Ja, mir gefällt deine Definition von, es gibt Professionalität in Rollen als performative Erwartungshaltung oder als Erwartungshaltung an die Performance quasi, also an die, an wie man sich gibt, aber auch ja schon an die konkrete Performance im Sinne von Leistung. Also ich glaube, Professionalität setzt immer voraus, dass es auch ein gewisses, also dass die erwartete Kompetenz und die tatsächliche Kompetenz zusammenfallen. Und das würde ich quasi so, dann, da würde ich, ja, das wäre für mich noch ein Punkt. Und ich finde es sehr spannend, gerade diese Überlegung von, ja, aber dann signalt man so. Und ich meine, also wir laufen in der Regel mit Turnschuhen rum und solchen Sachen. Und deswegen würde ich aber nicht sagen, dass wir weniger professionell sind. Ich würde aber sagen, vor einigen Jahren, also ich weiß noch, als wir beide bei PWC waren, war das schon eher ungewöhnlich. Also wenn jemand dann mit Turnschuhen rumgelaufen ist, dann war das so, muss man sich leisten können. Oder es ist eben so ein aktiver Bruch. Und deswegen weiß ich gar nicht, ob das nur Professionalitätssignaling ist, wenn man sich an die Konventionen hält. Oder ob nicht das einfach zeigt, ich kenne die Standards und ich zeige damit, dass ich diese Standards kenne. Und natürlich ist das ja nur ein Teil von Professionalität, also wie man quasi sich gibt und auch den Umgang, den man pflegt. Der Kompetenzteil ist, glaube ich, ein sehr wichtiger. Also auch wenn ich mir gerade in Anführungsstrichen die Professionen anschaue, also so Mediziner, Steuerberater, Juristen, da ist es ja fundamental wichtig, dass die ihr Fach richtig verstehen. Und in Beratung würde ich sagen, ist es eher die Art und Weise, wie man an Dinge herangeht. Also das, was du gesagt hast, zum Beispiel, wie baut man ein Argument auf, auch wie kommuniziert man, wie wart man gewisse Rollen, aber vielleicht bricht man sie ja dann aktiv, das kann man natürlich immer machen. Aber Professionalität setzt immer voraus, dass man versteht, was die Rollenerwartung überhaupt ist.

SPEAKER_00 10:18

Genau, also die Rollenerwartung überhaupt ist, und ich würde halt diese eine Sache, also ich finde, Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Medizin und so weiter, und wie gesagt, das ist jetzt eine vereinfachte Perspektive, da müsste man natürlich tiefer reingehen. Sie haben sehr feste Standards. Also da sind Sachen in der Regel relativ klar. Wohhingegen, wenn wir in die Managementberatung, Strategieberatung, Innovation gehen, gibt es gar nichts. Also es gibt Autoritäten in unterschiedlicher qualitativer Güte, die Sachen postulieren. Und in dieser Welt müssen wir ja erstmal einen Boden schaffen, der argumentativen Grundlage. Und das ist ja eher ein Forschungsansatz ist. Das ist im Grunde, aus meiner Sicht ist gute Beratung im strategischen Kontext und Innovation ist ja eher anthropologische Arbeit und sehr viel soziologische Arbeit. Genau, ich glaube, das ist so ein bisschen das Problem der Management- und Strategieberatung, ist, dass sie halt auf einem Fundament arbeitet, was sehr shaky ist oder shaky sein kann. Also man kann, ich glaube, es kann beratende Personen geben, die gehen da rein und postulieren irgendwelche Aussagen, wo du dir eher im Kopf wachst und sagst, wie kommst du drauf, dass das? Und das ist, das würde ich zum Beispiel als unprofessionell betrachten, dass Menschen das tun, wenn sie sich eine Art Ästhetik oder einen Kontext geben, wie wir sind gleiche Beratung. Denn jetzt komme ich zu meinem eigentlichen Punkt, den ich machen wollte, und das hat auch was wieder mit Ästhetik unter anderem auch zu tun, ist es ja, dann findet ja Negation statt. Also wir versuchen ja, innerhalb dieses Konstruktes über Negation uns zu definieren. Zum Beispiel würde ich sagen, der Strategieberatende, der dann sagt, ich trage jetzt Turnschuhe, anstatt ich trage einen Anzug, macht ja damit ein negatives Statement. Eine Abgrenzung. Es negiert sich, wie bitte?

SPEAKER_01 12:02

Eine Abgrenzung, meinst du?

SPEAKER_00 12:03

Genau, also das meine ich, es schafft Differenz zu den anderen und will ja damit im Grunde eine eigene Identität oder was auch immer definieren, was ja auch zum Beispiel damit zu tun hat, zu sagen, kann ja sein, dass man sagt, ich folge einer bestimmten Konvention nicht und so weiter. Und das spiegelt sich dann auch in der Ästhetik wider, aber ich glaube, noch viel spannender ist es, wenn man sich das auch im Vorgehen anschaut. Wie sehr findet die Negation auf der inhaltlichen Ebene ab? Also wenn man zum Beispiel sich ja McKinse anguckt und ich finde, für eine Grundlage ist dieses Arbeitsmodell, wie McKinsey arbeitet, das pyramidale Prinzip von Barbara Minto, ist eine sehr gute Basis, weil es ja genau aus meiner Sicht dieses Pro die wirklich die absolute professionale Basis schafft, was ist gute argumentative Logik in strategischen Beratungen und so weiter. Aber wenn man einen Schritt weiter geht, würde man das schon wiederum in Frage stellen müssen, weil da ja auch wieder Vorannahmen drin stecken, die man hinterfragen müsste. Aber long story short, ich glaube, Professionalität steckt sozusagen, also es gibt in Rollen professionelle Ansprüche, die notwendig sind, damit Komplexität in der Kollaboration, aber auch in der Kundeninteraktion funktioniert. Aber eine Sache muss ich noch reinbringen und das wäre auch interessant, wie du das siehst. Und zwar, heutzutage wird ja auch Professionalität oder man findet Situationen, wo Professionalität als etwas Negatives angesehen wird. In dem Sinne, dass wir ja heute mehr dieses New Work absolut, New Work-Ding haben, wo das verpönt ist, weil Professionalität suggeriert ja genau das, was wir gerade die ganze Zeit gesagt haben, es suggeriert eine Rolle. Und heute sollen wir ja nicht mehr Rollen nur sein oder so Masken tragen in der Organisation, wir sollen unser authentisches Ich in der Organisation bringen. Und in diesem Kontext gibt es anscheinend einen Konflikt zwischen professionell sein und das authentische Ich mitbringen.

SPEAKER_01 14:01

Wenn wir unserer Definition oder deiner Definition folgen und dann mit der Erweiterung von Kompetenz noch, dann würde ich sagen, die Erwartung bleibt trotzdem nur, was professionell bedeutet, verändert sich. Weil ich glaube, viele haben im Kopf bei professionell quasi ein Anzug, eine Aktentasche, Zack, Zack, Business, Business, Business. Und das bricht weg, aber wir merken ja auch total häufig, diese Enttäuschung bei verschiedensten Gruppen, also ob das jetzt die CEO-Ebene, also die C-Level-Ebene ist, ob das Mitarbeitende aus den Teams sind und so weiter, dass sie merken, das ist total frustrierend, wenn Leute dann nicht arbeiten und nicht verlässlich sind oder sonst irgendwas. Also ich glaube, der professionelle Anspruch bleibt schon und es ist nur eine Maskierung eher, dass eigentlich haben wir immer noch diesen Anspruch und wir wollen auch immer noch, dass Leute bitte performen gut und dass sie ja, dass sie Qualität liefern und so weiter. Aber gleichzeitig irgendwie, ja, sollen sie dabei halt nicht sich komplett verstellen müssen oder sonst irgendwas. Das ist ein spannender Spagat, den man da quasi gehen möchte.

SPEAKER_00 15:15

Ja, genau, das ist Spagat oder Paradoxon könnte man es vielleicht sogar nennen. Denn ich glaube, das ist tatsächlich dann für einen längeren Podcast. Ich beobachte zwei Wirkelemente, die müssen wir sich jetzt mal sich genauer anschauen. Und zwar, das eine ist dieses die Führungskraft, die ja in einer Rolle, man erwartet von ihm eine Professionalität, ihm irgendwann mit seinen Mitarbeitenden und so weiter und so weiter, die ja heute dann immer mehr verwässert wird, weil diese Führungskraft jetzt ein Kumpel, ein Freund, wir sind ein Team, wir sind eine Familie, das alles verflüssigt ja in den Rollen, die Professionalität im Sinne von, was ist das? Aber gleichzeitig sind die unterliegenden Erwartungen ja da, in Unternehmen im Grunde gewisse Ziele zu erreichen. Das ist das eine Extrem, sage ich mal, oder in Richtung eines Extrem, auf der anderen Seite sozusagen Kolleginnen und Kollegen als Arbeitskollegen nur zu betrachten, weil wir sind ja in einer professionellen Beziehung und sozusagen den Arbeitskollegen sozusagen nur noch in seiner Rolle zu betrachten, um dann immer die Distanz zu haben.

SPEAKER_01 16:17

Aber es ist witzig, weil ich glaube, eigentlich, wenn wir deiner Definition, also ich habe es mir notiert, deswegen hole ich es nochmal auf, also die Erwartungshaltung, also die performative Erwartungshaltung, und ich glaube, die hat sich stark verändert. Also zum Beispiel nehmen wir den Chef. So, weil das Problem ist, wenn wir immer gucken und ja, Leute sollen alle kommen, wie sie sind und sollen ihr authentisches Ich sein und so weiter, dann funktioniert das so lange gut, bis jemand abhängig von dir ist. Und wenn du in der Führungsrolle bist und dann plötzlich sagst, oh, keine Ahnung, aber echt irgendwie keine Lust heute oder ich kann nicht oder ich fühle mich nicht so, ich oder ich fühle mich nicht so gut, dieses Gespräch zu führen, deswegen führe ich es vielleicht nicht oder sonst irgendwas, weil das wäre ja irgendwie dann authentisches Ich oder ich achte auf meine Grenzen und so weiter. Das kannst du machen, aber du hast ja dann immer den Einfluss auf die anderen Leute. Also stell dir mal vor, eine Führungskraft würde nicht ihrer Verantwortung nachkommen, zu gucken, dass die Mitarbeitenden nicht ins Burnout laufen oder so. Dann würde ich sagen, das wäre unprofessionell. Unabhängig davon, wie sie gekleidet ist, unabhängig davon, ob sie abends zusammen was trinken gehen oder nicht. Weil es gibt für diese Rolle Führungskraft eine performative Erwartungshaltung. Und wie sich diese Erwartungshaltung ändert, das ist halt, ja, das ist im Flux sozusagen. Da haben wir ja auch die Sachen mit, wo arbeitet man und wie arbeitet man, dass dann größeres Bewusstsein dafür jetzt kommt, dass nicht jeder um 9 Uhr bis 17 Uhr sehr gut arbeiten kann und dass man sowieso acht Stunden am Stück nicht gut arbeiten kann und mit dem Bildschirm schon erstmal recht gar nicht. Und dann zu sagen, okay, wir können, also ganz ehrlich, mir egal, ob du einen Mittagsschlaf machen möchtest oder ob du lieber auf dem Fußboden arbeitest, barfuß, die Erwartungshaltung liegt aber schon noch in der Leistung. Also in einem Umfeld, wo es um Lohnarbeit geht, ist Leistung immer noch das A und O. Und ich würde sagen, die Form lockert sich. Aber es gibt trotzdem noch Professionalität in dem Sinne von, dass wir Erwartungshalten an Performance und auch an schon auch an performative Akte haben. Also zum Beispiel ist das ja durchaus auch ein Erkennungsmerkmal eines guten Coders, dass man halt mit Hoodie und einem riesen Kaffeemug oder was auch immer rumläuft. Also man signalisiert ja schon weiterhin auch Sachen, nur eben nicht mehr im Anzug unbedingt.

SPEAKER_00 18:30

Ja, oder der Hoodie ist das neue Anzug und das Anzug ist es verpönt. Aber darüber kann der Wolfgang Schmidt wahrscheinlich ganz viel erzählen. Deswegen, das ist ja auch immer interessant, mit Wolfgang die Episode zu machen über Professionalität. Ich glaube, seine Perspektive wird er auch nochmal sehr spannend. Aber ich würde sozusagen.

SPEAKER_01 18:46

Das ist bestimmt auch total spannend im Freelance-Kontext.

SPEAKER_00 18:49

Aber lass uns weitergehen, weil wir können easy drei Stunden nur mit Professionalität füllen. Weil ich schon jetzt dazu tendiere, den Begriff zu dekonstruieren in meinem Kopf. Aber deswegen will ich nämlich jetzt eine Frage aus meiner Liste nehmen, die an mich gereicht wurde. Alle Fragen, die ich jetzt dir stelle, sind denen wir gefasst. Also auf wir sind gefragt.

SPEAKER_02 19:08

Ja.

SPEAKER_00 19:08

Und weil es jetzt gerade so schön passt und ich glaube, die ist auch ein bisschen an dich gerichtet in diesem Fall sogar. Und zwar, welche Rolle spielt das Mindset der Mitarbeitenden in der Organisation? Gar keine?

SPEAKER_01 19:21

Okay. Nein, ich glaube schon, dass es eine Rolle spielt. Ich glaube absolut und auch eine große Rolle. Wir sprechen ja sehr häufig davon, quasi, dass wir nicht über Mindset reden wollen und dass es uns total nervt, wenn immer alle Mindset, Mindset, Mindset sagen. Was ich damit die meiste Zeit meine, ist, ich kann nicht das Mindset von jemand anderem beeinflussen und vor allem nicht über ein Change-Programm, das sich an die Masse richtet. Das wäre ja Indoktrinierung. Also das wie das wäre, oder da müssten wir Gehirnwäsche durchführen. Deswegen kann ich nicht erwarten, dass zum Beispiel jemand seine Einstellungen zu gewissen Themen einfach ändert. Oder ein großes Schlagwort mit Mindset ist ja immer Growth Mindset zum Beispiel. Und Growth Mindset bedeutet, dass ich bei Rückschlägen oder bei, wenn ich etwas nicht perfekt hingekriegt habe, das als Datenpunkt sehe und mich selbst als im Prozess verstehe. Also dass ich nicht abgeschlossen bin, dass meine Fähigkeiten nicht abgeschlossen sind und dass ich jetzt quasi, oh, hat nicht funktioniert, gut, Datenpunkt, dann kann ich darauf aufbauen, weiter lernen. So, und das andere Fixed Mindset wäre quasi, oh, wenn das nicht geklappt hat, dann kann ich das wohl nicht. Aber jetzt frage ich mich, wie soll ich sowas bei jemandem verändern? Um sowas zu verändern, müsste ich eins zu eins mit dieser Person sehr viel Zeit verbringen. Wahrscheinlich über zehn Jahre in kleinsten Situationen, Reframe, alles explizit machen und so weiter. Das kann, das ist nicht leistbar und das wäre auch übergriffig, das machen zu wollen. Deswegen, wenn quasi ich mich immer beschwere über Mindset, Mindset, dann beschwere ich mich darüber, dass Leute versuchen, das Mindset von anderen Leuten zu beeinflussen und vor allem in Masse. Das bedeutet nicht, dass Mindsets keinerlei Wirkung haben. Also wenn wir Mindset übersetzen mit Haltung oder Einstellungen, wir können jetzt auch das Beispiel von diesem Growth Mindset nehmen. Natürlich hat das eine Auswirkung darauf, wie eine Person handelt und was dann als nächste Aktion passiert. Also setze ich mich dann nochmal hin und lerne oder gebe ich auf und sage, gut, ist nicht für mich, ich bin wohl nicht talentiert genug. Das hat reale Konsequenzen und das klar. Also ja, Mindsets sind wichtig für die Organisation. Sie sind auch außerdem sowieso da, also jeder hat ja gewisse Haltungen und Einstellungen, also können wir so. Aber das ist kein Faktor, den ich im Design gut verarbeiten kann.

SPEAKER_00 21:47

Ja, also ich sehe das alles, was du sagst, stimme ich zu. Und ich werde es wahrscheinlich jetzt nochmal auf eine radikalere Ebene bringen. Wenn wir, also ich habe Mindset in Deutschland, das stimmt nicht mit Deutschland, weil auch schon, da steckt auch schon im Growth Mindset drin, kann man ja grundsätzlich auf zwei Arten, also wenn man, wenn wir uns. Anders. Wenn wir in Projekten merken, wie Menschen über Mindset reden, Kundinnen und so weiter, die in Unternehmen mit uns beauftragen, mit uns zusammenarbeiten wollen, fällt mir mal auf, dass es in zwei Situationen genutzt wird. Entweder beschreibt jemand den Gemütszustand von Menschen, sozusagen, ja, Leute sind also betrübt sein oder irgendwas, also sozusagen, dass die Leute eher schwerfällig sind oder so und keine Lust haben. Und das ist halt für mich, das kann man von mir aus Mindset nennen. Ich weiß nicht, ob das korrekt ist, das Mindset zu nennen. Ich glaube, wenn man nachguckt, was Mindset eigentlich bedeutet, meint es nicht den Gemütszustand. Aber es wird oft vor diesem Hintergrund benutzt zu sagen, ja, die Leute sind keine Lust oder so. Was ja Mindset ja eigentlich meint, und das hast du ja zum Teil schon erklärt, ist eine Grundhaltung. Und eine Grundhaltung bedeutet eigentlich die Perspektive, wie ich auf die Welt schaue. Und das wäre zum Beispiel, sind Menschen lustlose Menschen oder sind Menschen, die einen Eigenantrieb haben? Also diese Grundhaltung, auf die Welt zu schauen und auf die Mitmenschen zu schauen. Wenn wir das akzeptieren, dann ist ja schon alleine die Dichotomie Growth Mindset, Fixed Mindset. Zeigt ja, was die Personen, die dieses Konzept gebaut haben, was sie für ein Mindset haben im Sinne von Grundhaltung, dass sie eine Dichotomie aufbauen, dass Menschen entweder Kategorie A oder Kategorie B gehören. Das bedeutet, dieses Konzept Growth Mindset ist im Sinne von Mindset-Grundhaltung in sich, also aus meiner Perspektive, schwierig, denn sie postulieren, also in dem Moment, wo wir ja sagen, Growth Mindset, Fixed Mindset, erschaffen wir in einer Organisation eine Differenz, wo sich Menschen am Ende oder wir Menschen dann kategorisieren werden nach ihren Handlungen. Und das Problem ist ja an der Stelle, natürlich bin ich mal betrübt und traurig, weil etwas nicht so gut gelaufen ist. Und dann ist es halt vielleicht mal ein paar Monate so, aber die Art und Weise, wie mein sozialer Kontext, wie ich selber, Sachen, die ich rezipiere, aber überhaupt, wie ich drauf bin als Mensch, vielleicht kann man das von außen gar nicht beurteilen. Damit verarbeite und umgehe, das konstituiert dann doch sozusagen den Mensch an sich, das Subjekt in der Organisation. Und dann überhaupt über Mindset zu reden, ist der größte Schwachsinn. Also da bin ich absolut bei Wolfgang, wer über Mindset redet, hat sein Verstand verloren. Denn am Ende ist es ja die Frage, welche Strukturen haben wir, die Menschen in gewisse Mindsets drängt. Und das Zweite, was ich noch gerne reinbringen würde, ist, früher haben wir nicht so viel über Mindset gesprochen, zumindest nicht in der Masse. Denn früher wollten wir nicht diverse Mindsets, wir wollen konformistische Mitarbeitende, die hinkommen und den Knopf drücken, den man denen gesagt hat, und in der Maschinerie, in der Skalierung, in der Skalierung der Organisation einfach hinterherrennen. Heute ist es eher ein Zeichen von Versagen von Führungskräften und von Leadership sozusagen, die keine Ahnung mehr haben, was alles kommen wird und jetzt sozusagen ihre Verantwortung outsourcen an die Mitarbeiter und sagen, ihr braucht ein Gross Mindset, denn wir wissen ja gar nicht, was kommt und ihr müsst dafür, ihr müsst anpassungsfähig sein, weil wir euch nicht sagen können, wie euer Job sich jetzt zehnmal verändert wird. Im Notfall müsst ihr das sogar noch am Ende alles machen. Das ist sozusagen eure Schuld, dass das so ist. Sie können das natürlich auch drehen, die sourcen einfach nur die Schuldfrage aus, die Verantwortungsfrage aus. Die können das ja genauso gut drehen und sagen, Leute, wir haben keine Ahnung, was in Zukunft passiert wird, wenn ihr diesen Job macht, wir sind ganz ehrlich zu euch, wir haben keine Ahnung, wie euer Arbeitsplatz sich entwickeln wird. Wir werden dafür sorgen, dass es vernünftig läuft, dass ihr rechtzeitig alles mitbekommt, dass ihr auch sogar partizipieren könnt. Aber wir haben die Verantwortung. Wir sourcen unsere Verantwortung nicht über Mindset an euch aus. Und das ist das Zweite, womit ich ein Problem habe. Und das ist sozusagen der Mindset, wo natürlich Mindset ist bei mir so ein harter Trigger-Wort, weil wir können es an die Meta-Ebene bringen. Dann können wir auch über Mindset reden, aber reden wir über Grundhaltung.

SPEAKER_01 26:02

Ich finde, dass du einen wichtigen Punkt gemacht hast und den möchte ich, und einen konkreten Punkt möchte ich nochmal ganz explizit hervorheben, weil das ist wirklich ekelhaft. Häufig wird, insbesondere bei diesem Growth and Fixed Mindset, also this is jacked so ein geflügeltes Wort, irgendwie, das wird ganz viel verwendet, wird das übergestülpt, als das ist das Wesen des Menschen. Statt to say, this is a haltung gegenüber lernen oder gegenüber Umgang mit Rückschlägen. So, and when we then see quasi, also so we that genutzt wird, is so, yeah, when they have, die brauchen halt ein Growth Mindset, bedeutet auch immer gleichzeitig, they have halt kein Growth Mindset. And eigentlich, what this bedeutet is, we finden die sind irgendwie faul and nicht so modern genug and they sind irgendwie alt und abgeschlagen und wir müssen die eigentlich loswerden, weil die haben kein Growth Mindset. Und dann gibt es so ein paar und die poweren voll durch, aber das sind auch die, die machen dann Überstunden, die machen hier und da und die machen extra Sachen und die haben das Growth Mindset quasi. Obwohl das eigentlich im Prinzip nur sagt, da sind Menschen, die haben Grenzen, die setzen sich selbst Grenzen und da gibt es andere, die setzen sich selbst nicht Grenzen. Wir wollen alle feuern, die das nicht tun. Deswegen, äh, wir wollen alle Feuern, die sich Grenzen setzen. Das finde ich manchmal wirklich schockierend. Du bist dran. Okay. Ja, total schwer, das jetzt auszuwählen, weil ich dir alle.

SPEAKER_00 27:28

Also ich hab 18 Stück hier. Ich hab drei Kategorien von Fragen, by the way. Ich habe Fragen, die gehen eher in Richtung Wir als Berater.

SPEAKER_02 27:36

Ja.

SPEAKER_00 27:36

Dann habe ich Fragen, die gehen eher in Richtung Inhalt. Aber so wie jetzt gerade dieses Mindset-Thema, so knackige. Und dann habe ich zwei Fragen, die sind sehr komplex. Die muss ich auch vorlesen.

SPEAKER_01 27:46

Okay. Ich hab noch eine Kategorie. Und das ist quasi ganz persönliches Alltagsempfinden. Und das würde ich jetzt einfach mal raushauen, Human. Wenn du es nicht beantworten willst, ist egal. Also, Human Nagafi. Ich weiß, du bist ein Mensch mit internationaler Geschichte. Und ganz häufig in unseren Projekten bist du der einzige Mensch mit internationaler Geschichte, dem man das quasi ansehen kann. Wie fühlt es sich an für dich? Ist dir, also wird dir sowas bewusst? Also, ich merke ja manchmal eine so, keine Ahnung, einzige Frau im Raum. Das wird mir ja bewusst. Und letztens ist mir das aufgefallen. Ich glaube, du bist die einzige Person mit internationaler Geschichte im Raum, zumindest der man das unterstellen würde.

SPEAKER_00 28:34

Ja, also full disclosure, du auch.

SPEAKER_01 28:38

Ich auch, aber bei mir weiß es halt keiner.

SPEAKER_00 28:41

Ja, zumindest über der Nachnamen oder vor Nachnamen gibt es ja auch tendenziell auch. Aber man muss eine Sache natürlich da drin feststellen, ist, wir werden unterschiedlich betrachtet, weil du eher als jemand aus UK kommt und ich halt jemand, der aus nicht Europa kommt und das ist die Differenz. Das ist so. Das ist natürlich eine große Frage und ich kann sie natürlich jetzt nur subjektiv erstmal beantworten und will das sozusagen jetzt nicht als Standard wie andere Kolleginnen und Kollegen mit ähnlichem Hintergrund, also einem Migrationshintergrund oder so weiter oder Migrationsgeschichte. Ich bin ja relativ früh nach Deutschland gekommen mit acht, neun Jahren, aber ich kann mich auch an den Iran erinnern und ich war ja auch seitdem nicht mehr im Iran und ich bin relativ schwach sozialisiert im Kontext Iran, aber ich bin relativ stark sozialisiert im Kontext Migrationshintergrund. Also ich habe einen unglaublich diversen, also ich bin aufgewachsen in sozialen Brennpunkten mit unglaublich hoher Menge an Diversität, ethnischer Diversität, sozialer Diversität und so weiter. In der Regel nehme ich das, also ich konstruiere das nicht. Also ich sitze nicht im Raum und gucke mich rum und sage, warum ist hier keiner mit einem Migrationshintergrund oder was auch immer oder Migrationsgeschichte? Es ist eigentlich ganz umgedreht. Mir fällt das auf, wenn einer da ist, der es hat. Da fällt mir die Differenz auf.

SPEAKER_01 30:11

Ja, weil es besonders ist, ne?

SPEAKER_00 30:13

Genau. Es kommt selten vor. Es kommt so selten vor, weil ich mich ja selbst nicht sehe, ist die Differenz, die ich wahrnehme, wenn es anders ist. Und ich will, ich kann natürlich jetzt nicht für die ganzen Kolleginnen und Kollegen sprechen, die so ähnliche Hintergründe haben, aber ich habe das Gefühl, wenn auf der anderen Seite jemand auch so ist wie ich, und wir sind beide in einem Workshop und wir sind beide aus einem arabischen Hintergrund oder aus einem afrikanischen Hintergrund oder was auch immer, also außerhalb Europas und sagen wir mal nicht klassisch weiß, dann merken wir das beide. Also das merkt man. Und sozusagen, also meine Differenzwahrnehmung findet erstmal statt, wenn ich die Differenz sehe, wenn sie anders ist. Und weil ich mich selber nicht sehe, nehme ich das nicht wahr. Weil einfach, ich glaube, Ethnie am Ende nicht so stark ist wie Gender im Sinne von Wahrnehmung, ne? Also ich sehe halt einen Mann und ich wundere mich eher darüber, warum so viele Männer im Raum sind, als warum so wenig ethnische Diversität. Es gibt aber Momente, die mir aber immer in der Retrospektive wahrnehme, manchmal aber auch in der Situation, wo das anscheinend doch ein Thema ist. Das ist das eine, wo ich merke, Leute verhalten sich komisch. Also ich würde sagen, in meinen Projekten ist es nicht so krass. Ich weiß nicht, also ich könnte natürlich jetzt, ich kann es natürlich jetzt null belegen, aber ich glaube, wenn wir in einem Vertrieb sind, hat es einen Grund, warum du deutlich erfolgreicher bist. Ob es das ein Gender League, aber ich glaube, es hat auch sehr viel mit Namen zu tun. Aber es ist subjektiv. Ich möchte ja jetzt hier nicht sagen, das ist so, aber ich glaube, jemand, der so wie ich heiß, hat natürlich immer so ein bisschen Herausforderung, weil er sofort in eine Kategorie gesteckt wird. Oder ich würde sagen, auf meinen Projekten.

SPEAKER_01 32:04

Oder man denkt, du hast einen Künstlernamen, weil man nicht weiß, dass dein Vorname wirklich ein Vorname ist.

SPEAKER_00 32:09

Ja. Aber wie gesagt, ich habe auf Projekten spüre ich das nicht so radikal. Es ist im Alltag natürlich deutlich stärker, weil ich ja in Projekten immer auch gleichzeitig in dieser Rolle bin des Beraters und damit habe ich natürlich eine andere Güte sozusagen schon. Aber im Alltag, also ich kann ja sagen, Alltagsrassismus ist oder ja, doch, es ist alte Alltagsrassismus. Das ist etwas, damit leben Menschen wie ich jeden Tag und das ist immer wieder schockierend, wenn ich das erlebe. Aber wir müssen halt damit leben. Also, aber die ist da. Ich möchte nur, es gibt noch eine andere Situation, auch im Projektkontext, wo das stattfindet. Das ist natürlich, wenn mich Leute auf den Unterschied ansprechen. Also wie gesagt, ich konstruiere den Unterschied nicht. Der Unterschied wird konstruiert, wenn mich Leute darauf ansprechen, was ich nicht als negativ beschreiben möchte. Also wenn Leute mich auf meinen Namen ansprechen oder auf meine Herkunft ansprechen, sage ich nicht, dass das schlecht ist. Das ist für mich in Ordnung. Also es zeigt ja auch Interesse an meine Person und so weiter. Und ich glaube auch, es ist besser, sowas anzusprechen, als es nicht anzusprechen. Also ich glaube, es ist eine Lüge, wenn Leute sagen, ich sehe die Farbe nicht mehr hinter den Menschen. Sondern das ist eher eine Art des, wie sehr sich Rassismus normalisiert hat. Und wir eigentlich die strukturelle Ebene kaschieren mit einer inhaltlichen Ebene, dass wir sagen, ja, aber ich sehe ja gar nicht die Farbe, aber okay, aber lass uns doch die Statistiken angucken, wie strukturell, wie kaputt das da drunter ist. Dann ist es egal, ob du die Farbe siehst oder nicht. Es ist aber noch viel schlimmer, wenn du die Farbe nicht siehst, siehst du den Horror nicht. Aber dort erlebe ich auch die Differenz. Und vielleicht ist es, und jetzt, wo du es mir sagst, merke ich das selber, vielleicht ist es gut, öfter mal diese Differenz auch wahrzunehmen. Die zeigt uns ja eigentlich, dass da noch viel noch im Argen liegt. Aber natürlich ein sehr, sehr großes Thema.

SPEAKER_01 34:01

Ja. Ich glaube, dass wir da auch nochmal irgendwann quasi nicht nur aus deiner persönlichen Erfahrung drüber reden, sondern strukturell das Ganze beleuchten. Das ist ja auf jeden Fall ein wichtiges Thema.

SPEAKER_00 34:14

Ich meine, leider dürfen wir es noch nicht announcen, vielleicht kriegen wir ja sogar noch einen nicht unbekannten Menschen in dem Kontext. Also es gab, ich will es ja nicht ernouncen, aber es gibt jemanden, der in dem Kontext sehr viel schreibt und forscht und so weiter und relativ bekannt ist. Und wir haben schon mal eine Erstzusage bekommen, dass Interesse da ist. Ist leider sehr verplant, der Kollege. Aber eigentlich hoffen wir, dass wir im Sommer mal kriegen, um über genau dieses Thema zu reden, was ich glaube, ja, das wird sehr viel auffülen. Ich meine, ich kann dir die Frage jetzt genau zurückstellen, wie siehst du das im Sinne von Gender?

SPEAKER_01 34:54

Ja, also über darüber sprechen wir relativ viel. Und dann ist mir eben im Zuge dieser Podcast-Planung aufgefallen, wie wenig wir eigentlich über quasi Herkunft sprechen oder über Hintergrund. Und dann bin ich so total stutzig geworden, weil wir dann nämlich einen Workshop hatten, wo wir waren irgendwie 20 Leute und da waren drei Frauen drin und das war schon ein hoher Frauenante, vier Frauen, das war schon ein hoher Frauenanteil, weil ganz oft bin ich auch die einzige Frau im Raum und darüber sprechen wir sehr viel. Und dann habe ich mich so umgeguckt und habe gemerkt, hm, alle sind hier wirklich, wirklich sehr weiß. Und darüber sprechen wir nie. Oder ganz selten mal. Also wir sprechen viel, ne, das, was du gesagt hast, quasi außerhalb von Corporate, aber wir sprechen, also wir beide jetzt über unsere eigene Erfahrung da, sprechen sehr wenig über die Herkunftserfahrung. Und deswegen hat mich das total interessiert. Also, weil bei, ja, ich merke das sehr stark. Ich merke das im Vertrieb extrem. Also ich habe, ich glaube, in den letzten drei Jahren hatte ich vielleicht zwei, wenn es hochkommt, Gespräche mit Frauen in Rollen, die quasi auf der Ebene sind, wo die für uns relevant sind, weil sie da eine gewisse Durchsetzungskraft haben. Ja, ich merke das in der Sprache. Sprache ist natürlich sehr gegendert, zum Teil, also zum Großteil. Und damit meine ich jetzt gar nicht Mitarbeitete, Mitarbeitende, Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen, sondern vielmehr so kleine, so wie Leute, was mir gegenüber formulieren und wie Leute, was dir gegenüber formulieren, ist manchmal anders. Ja, und dann merke ich das häufig, also ich bin halt auch oft die jüngste Person im Raum und die einzige Frau. Und ich weiß nicht, ob das nicht vielleicht auch oft eine ungünstige Kombination ist. Im Sinne von wie man dann mit mir umgeht. Und dann habe ich häufig so das Gefühl, Leute sind sehr bemüht, mich gleich zu behandeln. Aber diese Bemühung spürt man total. Aber besser bemüht als andersrum. Ja. Aber es ist, also ich finde, es fällt total auf. Also mir fällt es wirklich, wirklich viel auf.

SPEAKER_00 37:04

Jetzt hoffe ich noch mehr, dass wir diesen Podcast zustande bekommen, um ehrlich zu sein.

SPEAKER_01 37:07

Ja, ich hoffe das auch. Das wäre wirklich gut.

SPEAKER_00 37:09

Also da hast du heute ganz viel gerade getriggert. Ich werde jetzt mal eine Frage dir vorlesen, die ist sehr, sehr lang.

SPEAKER_01 37:14

Ja.

SPEAKER_00 37:15

Muss ich mich gucken. Nicht sehr lang, aber ich habe zwei sehr lange Fragen. Ich müsste zumindest eine heute abgearbeitet haben. Okay. Okay. Ich fände mal eine Synthese der unterschiedlichen Management-Theorien aus eurem Blickwinkel spannend. Unternehmen sollen ja gleichzeitig antifragil und agil sein. Sie sollen ständig verändern und gleichzeitig verlässlich sein. Sie sollen das bestmögliche Ergebnis für Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Umwelt, die Gesellschaft und was nicht alles liefern. Sie sollen unter Unsicherheit entscheiden, aber immer das Richtige tun, etc. pp. Viele dieser Erwartungen stehen mindestens mal in einem Spannungsverhältnis, wenn nicht in einem Widerspruch zueinander. Und die meisten Management-Theorien greifen sich willkürlich ein oder zwei Aspekte heraus und versuchen, diese zu optimieren in Quotes und zum heiligen Gral der Unternehmensführung zu erheben. Mit eurem Wissen und eurer Erfahrung fände ich mal eine Synthese spannend.

SPEAKER_01 38:11

Okay. Aber ich will direkt mit der Synthese anfangen.

SPEAKER_00 38:15

Ja, klar. Also ich würde auch direkt sagen, nicht auf die einzelnen Elemente eingehen, also was ist der Kern, was er sagt? Es gibt mindestens Widersprüche, also es gibt ganz viele unterschiedliche Zielebenen, die sind in sich sogar widersprüchlich.

SPEAKER_01 38:28

Ja.

SPEAKER_00 38:28

Und dann aber soll eine Management-Theorie der heilige Gal sein und uns irgendwas ganz Krasses bringen.

SPEAKER_01 38:38

Also meine Antwort darauf ist, Organisationen sind nicht perfekt. Unternehmen werden nie perfekt sein. Wir brauchen nicht glauben, dass wir mit irgendeiner Theorie oder irgendein Tool oder sonst irgendwas, Konzept, Perfektion erreichen werden. Das wird es nicht sein. Und wir werden immer bestimmte Probleme gerade irgendwie überwiegen. Und darauf gibt es dann quasi Ansätze. Aber das Problem ist ja, dass wenn dann diese Ansätze weiter verfolgt werden, kann das ja häufig einfach in das Gegenteil umschwingen. Also, Human, du, das kannst du gleich besser beantworten, quasi mit den Bewegung zwischen den Polen. Ich glaube, es gibt einfach, also viele der Konzepte sind problemorientiert und überlegen sich deswegen, wie löse ich das Problem. Aber das Folgeproblem, das da rauskommt, ist ja ein neues und ist vielleicht das, was dann die ganze Sache umdreht. Also, wenn wir sagen, wir müssen irgendwie anpassungsfähiger werden und wir brauchen weniger rigide Strukturen und weniger Bürokratie, wenn man dann sagt, okay, wir lösen wirklich Regeln auf, dann kommen wir ja ganz schnell zu dem, zu auf der anderen Seite dazu, oh, ich weiß gar nicht, was irgendwie passiert, das fühlt sich für mich zu chaotisch an. Wir sind gar nicht strategisch alleint. Okay, dann führt man wieder Regeln ein. Und so oszilliert das zwar quasi hin und also hin und her. Und wir brauchen deswegen auch immer wieder beide Konzepte und das ist aber auch okay. Also ich würde, glaube ich, vorausschicken zu sagen, es wird nicht, ja, habe ich ja gemacht, es wird nicht perfekt sein und wir werden nicht den perfekten Mittelweg finden, weil dafür gibt es auch zu viele Pole gleichzeitig.

SPEAKER_00 40:23

Ja, also ich würde vorab senden, das ist ein eigener Podcast. Denn ich würde sehr gerne einen Podcast machen, zum einen zum Thema diese Managementmodelle und wie sie rezipiert und genutzt werden. Denn ich glaube, da drin steckt ein sehr großes, ein sehr großes systematisches Problem. Ich hatte dafür gehofft, dass wir einen Logikprofessor bekommen, also so ein Philosophie-Logik-Professor, weil eine Sache, die ich betrachte in diesem Management-Modell und Theoriediskurs, ist, dass ich glaube, die Managementwelt immer noch eine Vorstellung der Welt hat, dass es im Grunde ein A priori richtig gibt oder eine ontologisch-objektive Realität existiert, die man im Grunde mit Vernunft erfassen kann im Moment sozusagen. Und ich will sagen, ich gehöre nicht zu der Denkschule eines radikalen Konstruktivismus, dass im Motor sagt, alles ist Konstruktion. Also ich glaube, da sind Mario nicht ziemlich auf eine Ebene, dass zumindest eine, dass es Materie gibt, die real ist. Aber dass das meiste, was wir um uns herum wahrnehmen, erstmal eine soziale Konstruktion ist. Man könnte auch sagen, es ist in unserer Art operativer Realismus oder operativer Konstruktivismus. Das ist das, was Munde Niklas Luhmann, wie er seine Theorie aufbaut. Es gibt eine Welt, über die Umwelt kommt Irritation in die sozialen Systeme und das wird im Grunde verarbeitet innerhalb der sozialen Systeme. Und ich glaube, diese Erkenntnis, nenne ich sie mal, dass es gibt nicht die objektiv richtige Entscheidung, ist nicht überall und in der Tiefe vorhanden und auch in der Breite. Also ich kann mir gut vorstellen, dass in Führungsrollen das immer mehr klarer wird, dass das so ist. Ich meine, die Managementwelt versucht ja seit Jahren, wird sehr überschwemmt mit WUCA. Und WUCA im Kern ist ja die Kernaussage dahinter. Das Ding ist halt, das war schon immer wahr und ist nicht jetzt wahrer geworden. Es gibt halt diese ontologisch-objektive Realität nicht. Und ich würde sagen, das ist an vielen Stellen kommt es auch noch an, aber es ist halt sowohl in der Tiefe, also es kann sein, dass es an einigen Stellen vielleicht auch in der Top-Führung da ist, aber das geht nicht runter. An vielen Stellen wird das so postuliert. Und dann ist auch die Erwartungshaltung, wenn man zum Beispiel in Projekte macht, oft eine, wir halten jetzt die Welt an und nehmen sie auf, bauen eine Lösung. Dieses Freeze-Unfreeze-Ding, ne? Und das geht halt nicht. Warum ich das sage, bevor ich überhaupt über die Modelle rede, ist ja, allein die Vorannahme dieser Modelle ist eine falsche, dass es eine richtige Realität gibt, also eine objektiv, ontologisch-objektive Realität, sondern vieles um uns herum ist ja über sozial konstruiert, sozial vermittelte, sozial vermittelt. So, das gesagt bedeutet, macht ja, wenn wir wissen, es gibt nicht die eine vollkommene Wahrheit, sondern Wahrheit liegt in der Vermittlung oder anders, Realität liegt in der Vermittlung. Dann müssen wir ja auch aczeptieren, dass jede Lösung, die wir erschaffen, immer auch Probleme mit sich, also Probleme erhält and jedes Problem im Grunde auch seine inhärenten Lösungen hat. And this bedeutet, dass wir bewegen uns immer, immer. Außer wir sind am Ende der Geschichte und ich glaube, das gibt es nicht. Aber wir bewegen uns immer zwischen Polen. Das ist die hegelianische dialektische Logik. Dass wir immer zwischen Polen vorwärts bewegen. Und das müssen wir erstmal akzeptieren, dass es immer Spannungsverhältnisse geben wird. Aber die Aufgabe kann ja dann sein, zu sagen, wie sorgen wir dafür, dass diese Spannungsverhältnisse oder diese Konflikte oder wie auch immer produktiv genutzt werden im Sinne einer Weiterentwicklung. Und ich glaube, das wird in der Managementwelt oft falsch gemacht. Es wird gesagt, A oder B, okay, B, dann nur B und jetzt wird auf B optimiert, that's it. Also nur agil, alles andere ist schlecht, wir rennen nur noch in diese Richtung, alles andere brauchen wir nicht. Sein Grunde in eine Welt zu kommen zu sagen, nee, nee, nee. Also schau mal, es gibt diese Dialektik oder es gibt diese Polbewegung und beide Absolute sind schlecht. Und in der, sozusagen, in dem Scheitern, das Richtige zu erreichen, erreichen wir eigentlich das, was funktioniert. Und ich glaube, das findet nicht statt in der Managementwelt. Warum es nicht stattfindet, ist aber auch nachvollziehbar. Weil es zu komplex ist. Also diese, also ich will nicht sagen, dass es sein muss, dass es zu komplex sein muss, aber die Managementmethoden, die anschlussfähig sind, sind ja die Managementmethoden, die auch in dem Wirtschaftssystem anschlussfähig sind, in dem Sinne, dass sie skalierbar sind, dass sie reproduzierbar sind. Weil das passiert, also egal welche Managementmethode wir nehmen, denkt ja dann die Person, die diese Managementmethode nimmt, wie kriege ich am Ende 10.000, 100.000 Mitarbeitende in dieses Modell rein. Und wenn sie, und ich glaube, da stecken auch ganz viele falsche Vorannahmen drin, aber das wäre jetzt zu viel, da jetzt tiefer reinzugehen. Wenn man jetzt sozusagen irgendein kompliziertes Modell nimmt, dann sagt man ja, es geht nicht, das werden eher Leg nicht checken. Aber damit reproduzieren wir immer wieder dumme Modelle, die am Ende nichts lösen. Und wie gesagt, und da steckt dann noch so ganz viel Survivorship-Bias, dann gibt es irgendeinen Leadership-Guru, bei seinem Unternehmen hat es geklappt. Das wird jetzt der neue Standard, ich habe das letztens unserer neuen Kollegin Beckett erzählt. Das ist natürlich jetzt meine Behauptung, aber irgendwie meine These ist, 80% der Firmen laufen mittelmäßig, 19% der Firmen laufen schlecht und ein Prozent der Firmen haben zufällig Glück. Aber dieser Glück manifestiert sich immer. Also wenn ein Unternehmen Glück hat, greifen dann diese Mechanismen, die es stabilisieren. Und aus diesen 1%, die gucken uns dann an und sagen, das ist die Strategie, wie man jetzt machen soll. Daraus werden Bücher geschrieben, McKinsey-Frameworks erstellt, in Unternehmen gebracht, leider funktionieren die dann alle bei Unternehmen nicht. Und dann kommt irgendwann das nächste 1%, das zufällig Glück habe und das ist jetzt der neue Standard. Und das folgt sozusagen, so reproduziert sich das Beratersystem sozusagen, reproduziert sich selber, aber die Konzepte funktionieren ja nicht. Also wenn die Konzepte alle funktionieren, würden wir ja keine Berater irgendwann brauchen. Also, deswegen glaube ich, dass es ein sich selbsterhaltendes System ist, basierend aber auf falschen Vorannahmen, die aus meiner Sicht nicht sein müssen. Denn, und das ist auch Teil dieser Podcast-Episode, die wir hoffentlich irgendwann machen werden, es gibt ja andere Organisationstheorien, wie zum Beispiel Organizational Paradoxies oder so. Es gibt soziologische Forschung und so weiter, auch sogar teilweise auch im Management stattfinden, die akzeptieren, dass es Paradoxe gibt, die wir nicht vermitteln können. Und wie gehen wir damit um? Oder sie sogar in eine dialektische Aufhebung bringen, das geht dann auch noch. Aber das wäre sozusagen meine Sicht. Aber ich glaube, wenn wir mit komplexeren Denkmodellen auch an Organisationen rangehen, können wir auch Organisationen radikal transformieren. Ich glaube, das hatten wir in der nächsten letzten Episode mit dem Change. Eigentlich müsste man sich doch wundern, dass wir eine ziemliche Homogenität haben, was Organisationen angeht. Klar, alle sind ein wenig anders, aber am Ende sind sie alle doch Bürokratien. Kaum Variation. Und auch so dominante Variationen. Und das ist schon eine interessante Sache, die man sich eigentlich anschauen müsste, weil eigentlich ja die Kontingenz, die Variationsmöglichkeiten doch eigentlich hoch sind.

SPEAKER_01 48:02

Ich finde das lustig, weil, also, wenn wir nochmal auf diese Paradoxe zu sprechen kommen, ich meine, allein da schon zeigt sich ja, wenn man eins davon, wenn man auf eine Seite lösen möchte, dann macht man das andere, findet man das ad absurdum. Also irgendwie, wenn du dir jetzt überlegst, Coca-Cola muss natürlich irgendwie standardisieren, um skalieren zu können, aber gleichzeitig müssen die sich auch anpassen an, wenn wir jetzt jede Cola-Flasche überlegen, wie ist die jetzt genau richtig, dann ist es halt schwierig. Aber wenn wir das gar nicht mehr tun, dann wird es auch schwierig. Also es gibt halt beides, was man braucht. Und das sind.

SPEAKER_00 48:35

Ja, vielleicht ein Ding noch, weil das passt ganz gut zu diesen Professionalitätsdiskussionen. Der Fehler, den dann ja ein Management-Modelle machen, ist ja, sie rennen dann nur in dieses eine Extrem. Das heißt jetzt, bürokratische Rollen im Sinne von Führungskräfte, bla bla bla, ist jetzt einfach sozusagen schlecht. Das neue Modell sagt, das alles daran war falsch. Deswegen sind wir jetzt alle agil, authentisch, holistisch und purpose und dann gilt das nur noch. Und ich meine, das ist ja genauso, wie wir die Trans sehen. Man geht in das eine Extrem, kommt an den internen Limitierungen dieser Theorie, merkt aber, dass diese Theorie ganz viele Probleme nicht lösen kann. Und was wir ja dann machen, ist, wir drehen uns ja um und dann haben wir ja nur sozusagen unseren Erkenntnishorizont auf der anderen Seite und bewegen uns dann wieder komplett in die andere Seite der Dichotomie, bis wir wieder da angekommen sind und gemerkt haben, oh, diese Theorie löst gewisse Probleme nicht und bla bla bla. Und man hat halt diese Zickzack-Werbung. Natürlich hat man bei jeder Bewegung neue Erkenntnisse. Man entwickelt sich natürlich immer weiter. Aber die Logik wäre ja zu sagen, entweder können wir diese Dichotomie aufheben oder schaffen wir es, sie in eine Synthese zu überführen. Also rauszugehen aus dieser Konfliktbetrachtung, in die Synthesebetrachtung oder, was mir natürlich lieber wäre, in die Aufhebung zu kommen. Also wie heben wir die Dichotomie auf?

SPEAKER_01 49:53

Roman, da möchte ich jetzt eine Frage anschließen, weil ich finde, sie passt ganz schön. Abgesehen von spezifischen Fachausbildungen, also Chemiker oder sonst irgendwas, was glaubst du, müsste Bildung leisten, damit Unternehmen besser funktioniert oder Organisation besser funktioniert. Ich möchte gar nicht sagen Unternehmen, weil das wäre dann Wirtschafts, sondern Organisation. Auch auf den Prämissen aufbauend, auf die wir jetzt in den letzten Podcasts ja, also so, wir gehen mal davon aus, wir brauchen Arbeitsteilung, weil ich kann ja nicht mal meinen Bleistift zusammenbauen. Nicht jetzt motorisch nicht, aber weil wo soll ich das Grafit abbauen und wo soll ich das Holz fällen.

SPEAKER_00 50:37

Verweis auf Critical Infinity, denn da haben wir das von Mitten Friedman reingeschaut.

SPEAKER_01 50:40

Richtig, also ich packe es in die Shownotes, Human hat da eine wunderschöne Zusammenfassung der Geschichte der Arbeit gemacht. Was muss Bildung leisten, damit das Verständnis und die Praxis von Organisationen sich verbessert?

SPEAKER_00 50:56

Auch da wieder. Es gibt Menschen, die haben ein sehr tiefes Verständnis der systemischen Probleme, zum Beispiel von Schule und Universitäten. Deswegen will ich nicht postulieren, dass meine Perspektive die richtige ist, weil ich mich jetzt mit dem spezifischen System nicht auseinanderlöte habe.

SPEAKER_01 51:12

Nee, genau, vielleicht muss ich da spezifizieren. Also ich meine gar nicht jetzt konkretes Bildungssystem, sondern was müsste quasi, also inhaltlich, was müsste gewinnen.

SPEAKER_00 51:20

Aber ich wäre tatsächlich, ich würde da anfangen und daraus eigentlich eine generelle Ableitung treffen. Aber wie gesagt, das ist jetzt nicht die Lösung, sondern auch da lohnt es sich mal vielleicht tiefer reinzugehen. Aber meine Perspektive ad hoc drauf wäre die folgende. Das kommt insbesondere daher, dass ich ja selber einen sehr diversen Bildungsweg habe. Also ich bin als Hauptschüler, der dann von der Schule geflogen ist, dann bei McDonalds gearbeitet hat, dann eher über Umwegen es geschafft hat, eine Qualifikation zu bekommen für eine Hochschule, in der Hochschule super gestruggelt hat, überlegt hat, abzubrechen und bla bla bla. Also ich habe ja, ich würde sagen, ich habe einen sehr nicht Standard oder nicht normalen Zugang zu Wissen und Bildung und so weiter und dann halt heute mich mit diesen Themen beschäftige, würde ich sagen, was mir geholfen hat, und wenn ich das versuche zu generalisieren, ist es zwei Dinge zusammenzubringen und da bewegen wir uns wieder auf dieser Dichotomie-Logik. Ich würde sagen, absolut ist es wichtig, Mathematik zu lernen, also absolut, nicht mal es ist nicht so so eine Floskel, ja, sollte man auch machen, sondern nein, es ist fundamental wichtig, Mathematik zu lernen, Sprachen zu lernen, Chemie, was du hast und so weiter. Woran ich glaube, was man auf gar keinen Fall lernen sollte, was immer wieder postuliert wird, ist dieses Thema, man sollte den Kindern Steuern erklären oder so ein Schwachsinn oder wie spare ich fürs Alter, das sollte man den Kindern auf gar keinen Fall beibringen aus meiner Sicht. Denn was man eigentlich auf der anderen Seite machen müsste, und das also aus meiner Sicht, das findet viel zu wenig statt, sowohl in Hochschulen, ich bin ja auch Dozent in Wiesbaden fürs fünfte Semester, im Bachelor, und das heißt, würde ich denen wieder alles von. Nichts gegen die Kolleginnen und Kollegen an den Hochschulen. Aber da müsste man ja nochmal so das Denken beibringen. Denn das ist das, was mir auf der anderen Seite fehlt, ist die unterschiedliche Art und Weise, wie man denken kann, wie man auf Probleme schauen kann, dass man eine analytische Methode hat, eine synthetische Methode hat, dass man Sachen auseinanderziehen kann. Überhaupt zu verstehen, was sind die unterschiedlichen Möglichkeiten, Realität zu definieren, was ist Objektivität ist, was ist, wenn du mich fragst, ich würde mich freuen, wenn Menschen sich mehr damit beschäftigen würden, wie was Subjektivität, also wie konstituiere ich mich, was ist Identität? Also das sind Sachen, die aus meiner Sicht in Schulen so oder überhaupt in Bildung grundsätzlich, also das findet ja einfach nicht statt. Nur nicht mal in den Schulen. Also es gibt sogar Leute, die kritisieren den Bildungsbegriff, also Lernen in Unternehmen als ein Fetisch. Weil es immer outgesourced wird an, ja, lernen. Aber das Lernen an sich ist ja schon das Problem. Weil wir ja nicht sozusagen von der Wurzel her lernen, sondern wir addieren nur Sachen hinzu, wo wir schon bestätigt sind. Also konkret in Schule oder so weiter wäre das ja deutlich stärkere Ausrichtung nach Philosophie, deutlich stärkere Ausrichtung nach Argumentieren, also Rhetorik, Logik und auch Epistemologie, also was sind Wahrheitskonstruktionen, all diese Dinge, also Medientheorien, zu verstehen, dass Medien unsere Realität konstruieren und so weiter, all diese Sachen sind super notwendig. Das Problem, aus meiner Sicht, an dieser Stelle, ich will jetzt hier nicht sozusagen eine Schwobler-Theorie aufmachen, ist es natürlich die Frage, welchen gesellschaftlichen Mehrwert gerendert in Geld bringt das. Und ich glaube, es gab lange Zeit eine neoliberale Perspektive auf die Welt, die gesagt hat, ja, bringt halt nichts, ne? Ist ja unnütz, wenn man Kunstgeschichte studiert. Und ich glaube, das fängt da an, das geht aber natürlich durch bis in meine private Bildung, bis in Firmen oder in Unternehmen oder Organisationenbildung. Also Jacques Lacan hat mal eine ganz interessante Sache gesagt. Lernen, also wir Menschen streben Lernen und Wissen an. Das Problem ist aber, echtes Lernen und Wissen ist schmerzhaft. Denn wenn wir echt Lernen und Wollen, heißt es ja, wir müssten eigentlich immer wieder unsere Realitätskonstruktion hinterfragen. Das heißt, Sachen, die wir zum Beispiel lieb gewonnen haben, kann dann sein, dass wir die scheiße finden. Und das macht uns erstmal traurig. Also, wenn ich zum Beispiel von Simon Sinek inspiriert bin und dass der mich lange Jahre treibt und ich mich aber auf eine neue School of Thought einfach mal einlasse, nicht, also auch versteht, sie ist nur ein School of Thought, sie ist nicht die Realität, sie ist einfach, aber dadurch dann merke ich so, aber Simon Sneck ist jetzt doof, weil das, was er da sagt, das ist jetzt, macht für mich keinen Sinn mehr. Und das macht mich dann traurig. Was viele Menschen da machen, sie lehnen ja erstmal das Ding ab und sagen, nee, ich mag ja eigentlich Simon Snack. Das gilt natürlich auch für Jack Lacan, also das wäre ja da genauso kritisch. Und Lacan sagt, dass diese Art des Denkens, also diese Art des Lernens, Leute ungern machen und stattdessen, was wir eigentlich machen, ist, wir suchen Affirmation im Lernen. Wir lernen Sachen, die das, was wir gelernt haben, eigentlich immer nur weiter bestätigen. Und weil wir eigentlich diesem Schmerz, dass die Konstruktion, die wir haben, sich jetzt im nächsten Schritt zerbrechen könnte, finden wir doof. Und ich würde sagen, das ist das, was ich beobachte. Also, da können wir auf uns Festivals angucken, ORMR und so weiter, da geht es ja nur um Affirmation. Nicht um Negation, um mal auch zu sagen, ich hinterfrage mal meine eigene Realitätskonstruktion. Und das kann man in relativ vielen Sachen sehen. Und deswegen ist jemand wie ich, oder du ja auch, also vielleicht ein bisschen, bist du ein bisschen nicht so radikal wie ich, oder auch Patrick Beiden macht, mit dem wir auch diesen Podcast machen, haben manche Leute Probleme, weil sie sagen, oh, ihr seid zu kritisch. Ihr kritisiert alles. Aber ich sage so, ja, but wir müssen Sachen kritisieren. Weil das ist ja das, wie wir, also auch die Leute, die ich aktuell interessant finde, lesen, ich würde sie niemals idealisieren, sondern immer mir bewusst sein, sie haben Limitierungen. Und diese Limitierung gilt es auch am Ende irgendwie zu entdecken.

SPEAKER_01 57:06

Ich glaube, was halt wichtig ist, irgendwie zu verstehen, wenn man nur den Podcast hört, ist ja, dass wir uns ja auch andauernd kritisieren. Also, dass wir nicht von uns daneben, dass wir alle kritisieren können und das war's. Sondern wie oft sitzen wir da und irgendwie zerbrechen uns den Kopf, weil es einfach nicht funktioniert, so wie wir uns Sachen überlegen und dann müssen wir ja uns selbst überdenken. Und das ja, wir kritisieren super viel und dann müssen wir aber danach was dann damit machen. Also in unserer Arbeit müssen wir ja dann zu gewissen Lösungen trotzdem kommen und trotzdem was abliefern. Das heißt, ich glaube, also ich stimme dir in allem, was du gesagt hast, eigentlich zu. Und ich rege mich immer wahnsinnig auf, wenn ich etwas verlernen muss oder ablegen muss wieder, weil etwas nicht mehr funktioniert mit neuem Wissen. Und du kriegst das dann immer ab, wenn ich durch diesen Prozess durch muss und mich so aufregen kann. Aber es ist ja notwendig, damit man halt, also die Alternative ist halt einfach dann Management, bla bla. Und das ist es halt, also auch wenn wir jetzt zur letzten Frage zurückgehen, ich glaube, ein riesengroßer Punkt ist auch bei vielen von den Management-Sachen, ist Vermarktbarkeit und wie schnell kann das anschlussfähig sein und wie einfach ist es, damit das niemanden wehtut, weil wenn es wehtut, dann werden die Leute es halt nicht kaufen und nicht machen. Und dann, das ist halt schwer, dann damit zu arbeiten.

SPEAKER_00 58:39

Ja, und ich sag mal, es ist ja auch anstrengend dahingehend, also ich meine jetzt nicht dieses oberflächliche affirmative Lernen. Ich lerne jetzt ein Add-on zu dem, was ich schon gelernt habe. Ich meine wirklich diese fundamentale.

SPEAKER_01 58:50

Wenn du neue Vokabeln lernen, dann ist es ja schön.

SPEAKER_00 58:52

Also wenn Leute mal sagen, ja, du musst auch mal verlernen, um mal diese neue Theorie zu verstehen, also von diesem Budgetierungsprozess in diesen Budgetierungsprozess, das ist für mich affirmatives Lernen. Ich rede wirklich grundlegend, also wirklich, wirklich auf den Boden, Fußboden zu gehen und sich denen sogar wegzuziehen und so weiter. Und dann aus den eigenen Haaren aus dem Loch wieder rauszuziehen. Diese Ebene des Lernen, meine ich. Und das ist halt, ich habe das Sache einfach anstrengend, das fällt natürlich Kindern und Jugendlichen deutlich einfacher, weil wir, das ist jetzt meine These, ist, weil wir auch so investiert sind da drin. Und dann ist es halt so doof, so, oh fuck, jetzt muss ich wieder von vorn anfangen, denken zu lernen. Also, und zwar immer wieder, und ich glaube, diese Akt, insbesondere wenn du in einer Gesellschaft stecken, wo ja Repetition, also Wiederholung, eigentlich der Standard unseres Alltags ist, ist das sozusagen, wir konditioniert sind auf Repetition, auf Wiederholung, ist das eine Herausforderung. Ich meine, klar, wir haben halt einen Beruf, eine Berufung gewählt, die das irgendwie voraussetzt, irgendwie, weil auch wir nur über diese Negation ja auch Einzigartigkeit haben, indem wir uns am Markt positionieren, aber auch am Ende, das ist das, was uns auch irgendwie Spaß macht. Wir konditioniert sind, das permanent zu tun. Deswegen ist es natürlich auch ein wenig privilegiert zu sagen, wir können das und die anderen nicht. Aber ich glaube, wenn man zumindest sagt, man möchte das, dann ist das aus meiner Sicht schon etwas Relevantes. Und ich glaube, man kann anders konditioniert werden, schon in der Jugend. Ah, und by the way, ich rede Logik, Philosophie und bla bla bla gesagt, das natürlich immer in Kontrast mit das ganze Ding praktisch zu machen. Also nicht nur den Schülerinnen und Schülern erklären, das ist Logik, Rhetorik und so weiter, sondern das wiederum in Projekte, in Diskurse, in Debatten und so weiter, das erzeugen, dass es Anwendung findet. Und genau ja in dieser Dichotomie wieder entsteht es wieder. Also nicht nur Leuten von Ethik zu erzählen, also wenn wir Ethik mal als Beispiel nehmen, Ethik zu erzählen, sondern Moral erlebbar machen. Da findet ja die Wahrheit statt.

SPEAKER_01 1:00:48

Ich möchte noch eine Sache ergänzen zu dem Thema Lernen. Ich glaube, eine Fähigkeit, die man lernen muss, ist auszuhalten, also auch das jetzt wieder mit Referenz, auf was wir vorher besprochen haben, ist auszuhalten, dass nicht alles lösbar ist. Und dass man auch und dass nicht alles immer in sich aufgeht.

SPEAKER_00 1:01:08

Und es Zeit braucht.

SPEAKER_01 1:01:09

Ja, genau. Und dann auch und dass man auch manchmal einfach mit den Dingen leben kann.

SPEAKER_00 1:01:16

Ja, also da gibt es ja super viel, aber absolut, du hast vollkommen recht.

SPEAKER_01 1:01:21

Okay, nächste Frage.

SPEAKER_00 1:01:24

Ich geb dir eine Wahlfreiheit jetzt. Oh oh. Das ist ja die schlechte Art von Freiheit, genau. Ich gebe dir jetzt die Wahlfreiheit zu unterscheiden zwischen einer Frage, die sich mehr als uns, als Organisation, als beratende Person fokussiert, oder eine, die sich mehr um Inhalt fokussiert.

SPEAKER_01 1:01:44

Weil wir jetzt gerade von den Management-Theorien gekommen sind und so weiter und so fort, lass mal bei was machen wir als Beratung oder die sich an uns richtet.

SPEAKER_00 1:01:51

Welche Voraussetzungen gibt es, damit Unternehmen mit dir oder euch arbeiten können?

SPEAKER_01 1:01:58

Okay, cool.

SPEAKER_00 1:02:02

Geld, Hauptsache Geld, alles ist egal. Solange sie uns Geld reinschieben, machen wir jeden Scheiß.

SPEAKER_01 1:02:07

Ja, so ist es. Frage beantwortet. Nein, ganz simpel und strukturell gesehen. Wir arbeiten eher mit größeren Unternehmen zusammen, aber wir arbeiten auch mit kleinen. Also die Größe des Unternehmens ist nicht so wichtig. Konkrete Personen ist entweder du müsstest den Zugang haben zu den Ebenen, auf denen Entscheidungen auch getroffen werden können, weil sonst wird es sehr schwierig, weil, da kommen wir zum Thema, unsere Themen, obwohl wir, also es geht schon auch rechts und links, ist alles ein bisschen Spielraum, ne? Also es ist jetzt nicht ganz ganz eng. Unsere Themen sind halt Operating Models und Governance. Also quasi die Organisationsstruktur, die Wertschöpfungslogik, Interaktionsmuster, Entscheidungsmuster. Das wäre mal so das grundsätzliche Thema, zu dem wir arbeiten. Und da kommt natürlich sehr viel Strategie mit rein. Und Kontrollen. Genau, also, ja und.

SPEAKER_00 1:03:14

Also, also und auch Mechanismen wie Compensation, Karrieremodelle, Planungsmodellen, also sozusagen alle Prozessen.

SPEAKER_01 1:03:20

Genau, also alle diese, ja, wir nennen das Kontrollen. Häufig gehen dann die Alarmglocken bei vielen Leuten an. Also wir meinen damit nicht quasi Micromanaging, ich kontrolliere alles, was du machst, sondern was hält das System in place? Das wäre, würde ich sagen, mal so die Basic-Sache, wenn man mit uns als Beratung arbeiten möchte. Wenn man mit uns als Person arbeiten möchte, gibt es natürlich einen ganzen Kosmos von anderen Themen, die entweder da anschließen oder jetzt das Podcast-Projekt, das neue. Also da gibt es ja alle möglichen Felder und Unterhaltungen und so weiter und so fort. Und wir haben auch schon Formate gemacht, wo wir einfach total viel Spaß dran hatten, weil das gut gepasst hat. Also ich glaube, so eingeschränkt sind wir dann da nicht. Also ich gebe mal über dich, ich gebe mal an dich weiter, weil das wäre jetzt für mich erstmal so Fundament.

SPEAKER_00 1:04:11

Alles gut, aber ich finde, du machst das super, weil ich würde dir, ich versuche mal die Frage so ein bisschen auch zu kontextualisieren, damit du ein bisschen mehr Möglichkeit hast. Jetzt gehen wir mal von der Prämisse aus, es ist ein Unternehmen in einer relevanten Größe für dich und du bist an der richtigen Stelle und so weiter und so weiter. Was wäre dann die Voraussetzung, außer natürlich, dass da eine finanzielle Transaktion stattfindet. Aber was wäre die Voraussetzung, dass du sagst, das muss von der Unternehmensseite vorhanden sein, dass du sagst, okay, da können wir auch ein Projekt machen?

SPEAKER_01 1:04:45

Ja, also aus der Erfahrung hat sich gezeigt, wir können niemanden überzeugen, auf eine bestimmte Art und Weise über Organisationen nachzudenken. Das heißt, es muss schon ein Grundverständnis oder ein Grundverständnis oder eine Grundeinigkeit darüber da sein, dass zum Beispiel wir keine hardcore-autoritäre Befehlsstruktur da jetzt wahrscheinlich einziehen werden. Und also ja.

SPEAKER_00 1:05:22

Ja, aber ich hätte gesagt, dass eine Erkenntnis da sein muss, in dem Sinne, dass die konventionellen und Mainstream-Lösungen, sozusagen, die man so oft to shelf bekommt, nicht die Lösung bringen. Da wurde schon viel experimentiert und versucht und von mir aus Agile und OKR und Scrum und was weiß ich was alles gemacht. Und man merkt immer, trotzdem bleiben fundamentale Probleme übrig. Das ist ein Element, was auf jeden Fall gegeben sein muss. Also auch wenn man das nicht aussprechen kann, das Problem. Zumindest die Erkenntnis, dass konventionelle Praxis nicht zu Lösungen führt.

SPEAKER_01 1:06:00

Und ich struggle so ein bisschen die Frage zu beantworten, merke ich, weil vieles ist natürlich im Gespräch, also als Berater haben wir relativ lange Vorlaufzeiten, wo wir viele Gespräche vorher führen und so weiter, und da findet man natürlich viel raus und das manifestiert sich dann eher so in einem guten Gefühl oder nicht so guten Gefühl. Aber ich glaube, eine Sache, die auch sehr wichtig ist, ist, wer auch immer unser Auftraggeber, unsere Auftraggeberin ist, muss verstehen, was ihre Wirkmacht in diesem System ist und muss quasi bereit sein, entweder diese einzusetzen oder quasi dann wirklich ernsthaft zu delegieren. Also, weil was total schwierig ist, ist, wenn man uns einsetzt und sagt, wir wollen alles verändern und total machen und so weiter und so fort, aber dann es am Ende an den Stellen, die uns beauftragt hat, quasi hängt, dass das dann wirklich auch umgesetzt wird. Also wenn wir jetzt zum Beispiel von Kontrollen sprechen, von oder auch von Governance, also wie macht man, wer darf was entscheiden und wer und genau, welche Kontrollmechanismen gibt es da drin. Also angenommen, wir reden über Performance Management-Systeme oder irgendwo oder Gehalt. Und es ist quasi Konsens geworden aus diesem Projekt, ja, das muss angepasst werden. Und dann gibt es aus irgendeinem Grund quasi, kann dann doch nicht da angepasst werden. Das ist natürlich dann ein bisschen frustrierend. Und in der Regel versuchen wir quasi auf der Ebene zu arbeiten, wo Leute das durchsetzen können. Und deswegen ist es dann unsere, also für ein angenehmes Projekt für uns Voraussetzung, dass diese Person sich dessen auch bewusst ist, dass sie, wenn sie eine formale Macht hat, sich dieser bewusst ist und die dann auch im Kegnfalls eben einsetzen.

SPEAKER_00 1:07:44

Ja, also ich würde sagen, das eine wäre sozusagen, sich auch bewusst zu werden, dass wenn man, wenn wir mit uns arbeiten, dass wir, dass wir ohne ja auf dieser strukturellen Governance-Ebene arbeiten. Das heißt, wenn wir arbeiten, dann müssen wir an dieser Systemebene arbeiten. Das heißt, wenn wir über Lösungen nachdenken, dann reden wir darüber, dass zum Beispiel ein Modell von Führungskräften umgestaltet wird, das sich vielleicht dann ausprägt, wie Mitarbeitenden bewertet werden, was eine Auswirkung hat auf ihre Vergütung, auf ihr Karrieremodell. Also an dieser Ebene arbeiten wir. Also uns sich bewusst zu werden, wenn wir arbeiten, dann arbeiten wir auf dieser Ebene. Und nicht auf so einer, hey, wir bringen mal drei neue Methoden rein und schauen, dass es ganz spaßig ist oder machen OKRs und dann, okay, da haben wir so ein neues Tool und dann machen wir so moderative Verfahren und so weiter, das wäre für uns zu wenig, weil das müsste sich auch auf dieser operativen und Governance-Ebene abbilden, die dann aber auch in ihrer Gänze gedacht wird. Man könnte sagen, so systemisch, also systemtheoretisch und organisationsökonomisch. Das ist eine, also dass die Wirkung bewusst wird von vornherein weg. Und die zweite Ebene, aus meiner Sicht, was vorhanden sein muss, ist die Bereitwilligkeit, in einem, ich sag mal, in einem Research-Ansatz zu arbeiten. Also in einem Forschungsansatz, dass wir im Grunde reingehen, analysieren, feststellen, Hypothesen definieren, konzeptionelle Modelle ableiten, in Strohmann-Modellen, in Diskurse gehen, in kleinteiligen Experimenten mit Organisationen zusammenarbeiten, all diese Dinger natürlich auch in partizipativen Iterationsschleifen, versuchen, hohe Transparenz aufzubauen. Also sozusagen, dass wir von vornherein kein Modell haben, sondern ein Modell emigiert im Prozess oder ein Framework emigiert im Prozess, was wiederum nur eine Referenzidee ist. Was dabei hilft, dass am Ende irgendwas entsteht, was natürlich abweichen wird von dem Modell. Und ich glaube, das sind aus meiner Sicht die drei Elemente wäre ein Erkenntnis darüber, dass Mainstream-Konzepte in die Lösung nicht bringen und das im Grunde, das eigentlich das Alte reproduziert oder schlimmer macht. Das zweite wäre die Fähigkeit und das Wissen, dass dort strukturelle Veränderungen stattfinden wird und die Fähigkeit zu haben, das auch, wie auch immer, im Prozess, das ist ja nicht so null oder eins, aber zumindest den Willen zu haben, das umzusetzen. Und das dritte wäre die Bereitschaft, im Grunde des Vorgehensmodells in diesem Forschungs- und experimentellen Ansatz und das auch Partizipatives mitzumachen.

SPEAKER_01 1:10:01

Ich hatte mir so als Backup-Frage auch aufgeschrieben, was macht eigentlich 1789? Aber das haben wir jetzt beantwortet.

SPEAKER_00 1:10:07

Ich habe noch ganz viele Fragen zu 1789, aber wissen, ich glaube, damit haben wir schon ganz gut was abgedeckt.

SPEAKER_01 1:10:12

Ja, und das kann man ja in einem nächsten von diesen Podcasts vielleicht auch irgendwann mal wieder einbringen.

SPEAKER_00 1:10:18

Ja, wie gesagt, also mir macht das Format wirklich Spaß. Das ist wie kleine Tapas essen, so Mini-Podcasts sozusagen.

SPEAKER_01 1:10:23

Ist echt so. Okay, nächste Frage, und das wäre dann auch meine letzte Frage, die ich habe, ist: Es gibt ein berühmtes Zitat von Peter Drucker, das heißt Culture Eats Strategy for Breakfast. Und meine Frage an dich, wo man ist, ist das so?

SPEAKER_00 1:10:42

Also ich möchte mich hier erstmal öffentlich hinstellen und sagen, ich habe von Peter Drucker noch nie was zu Ende gelesen oder so anders. Ich habe es noch nie ausgearbeitet. Weil nur so mal über so einen Blogartikel zu gehen oder mal ein bisschen durch seine Bücher zu skimmen, die wir auch vor uns rumliegen haben, finde ich es schwierig, jetzt eine qualitative Aussage zu machen über Peter Drucker. Vorab.

SPEAKER_01 1:11:10

Ja, also unabhängig davon, was Peter Drucker damit gemeint hat, wenn ich dir nur diesen Satz gebe, dann ist das so.

SPEAKER_00 1:11:18

Ja, ich meine, das ist natürlich eine provokative Aussage. Wir wissen auch wahrscheinlich warum. Denn mein Problem ist, dass der Begriff Kultur gerne benutzt wird als leerer Begriff. Sozusagen, man könnte sagen, als eine Art Empty Space, als einen leeren Raum, wo man im Grunde, was man versucht, im Grunde mit Sachen da reinzuschieben, die man dann am Ende sagt, aber das können wir ja nicht wirklich machen oder bearbeiten und so weiter. Kultur, also gibt es Kultur, also ich würde sagen, wir können uns Sachen ansehen und sie als Kultur irgendwie vielleicht klassifizieren. Vielleicht, ich weiß es noch nicht mal. Ich bin, um ehrlich zu sein, in den letzten Jahren sehr geprägt von Niklas Luhmann an der Stelle, der es geschafft hat in seinen Büchern fast nie den Begriff Kultur zu verwenden. Und ich meine irgendwo in einem Interview gelesen haben, wo er mal erklärt hat, alles, alles, was wir unter dem Begriff Kultur fassen, können wir funktional strukturell erklären. Wir machen das nur oft nicht, das ist vielleicht jetzt mein Teil dazu, weil es einfacher ist, weil es leichter ist zu sagen, ja, ja, liegt an der Kultur. Anstatt zu sagen, naja, liegt an einer strukturellen Ausgrenzung von Führungskräften und einer strukturellen Ausgrenzung von mitarbeitenden Limitierungen von X, Y und so weiter, dass am Ende etwas kommt, was nicht so gut ist und dann sagen wir, wir müssen an der Kultur arbeiten und eigentlich müssen wir nicht an der Kultur arbeiten, sondern an was ganz anderem arbeiten. Ich möchte jetzt eigentlich nicht in die Falle reintappen und sagen, wir tauschen jetzt einfach Kultur durch den Begriff System, dann ist im Grunde alles System. Zumindest hat System die Konnotation, anders als Kultur, dass es funktional analysierbar ist. Also da auch wieder aus der sozialen Systemtheorie kommen, wir können ja Systeme in ihrer funktionalen Differenzierung analysieren. Und das ist in Kultur schwieriger, wobei da auch Kulturanthropologen und so weiter, die haben ja auch ihre Methoden, um das zu bewerten. Deswegen würde ich die Aussage jetzt insbesondere im Business-Kontext treffen. Und da ist für mich der Begriff Kultur ein leerer Begriff, der oft genutzt wird, damit man eigentlich nicht an den Problemen arbeitet, sondern sagt, ja, ja, es ist die Kultur.

SPEAKER_01 1:13:38

Ich finde es interessant, ich würde gerne ergänzen, weil für mich ist eigentlich der lehrere Begriff Strategy. Also, was bedeutet denn Strategie in diesem Zusammenhang? Und quasi, wenn ich mir an Business School erinnere, dann ist halt Strategie immer ein gewisses Vorgehensmodell, ein Plan, ein und natürlich schon irgendwie ein größerer Plan und ausgeklügelt und so weiter und so fort, aber es ist trotzdem ein, so wir wollen dahin gehen oder das ist unsere Produktstrategie oder sonst irgendwas. Und das ist sehr inhaltlich. Und ich würde eigentlich den Strategiebegriff gerne erweitern auf die Aufgabe von, oder es muss in der Strategie drin sein und vorkommen, zu schauen, wie funktioniert unser System, also zumindest mal die Formalstruktur, damit ja die bestimmten Sachen da drin emergieren können überhaupt. Also ich will nicht sagen, dass man durch das Design einer Organisation die Kultur determinieren kann, auf gar keinen Fall. Aber man kann sie schon beeinflussen. Also wenn wir jetzt Kultur einfach als diesen Wagen, also diesen Wagenwust quasi, den man nicht greifen kann, denn aber irgendwie jeder spürt bedeuten. Und dann würde ich eigentlich sagen, ja, Culture Eats Strategy for Breakfast ist irgendwie strange, weil eigentlich müssten wir sagen, culture eats Pläne, die einfach ohne Systemüberlegungen gemacht wurden for breakfast, dann ja. Aber wäre nicht eigentlich die Aufgabe von Strategie, sich genau zu überlegen, in welchem System sind wir eigentlich und funktioniert, wie wir arbeiten, also das am System arbeiten, das wäre auch Strategie für mich.

SPEAKER_00 1:15:24

Also ich würde sagen, Kultur ist emergent. Genau wie Performance emergent ist. Also das ist, also ich sage, habe ich eine Performance-Strategie. Also Performance Eats Strategy for Breakfast. Ja klar, wenn ich die hohe Performance habe, ist die Strategie egal. Also natürlich ist eine gute Kultur gut, ne? Und so weiter. Also ich glaube, Performance, Innovation, Kultur und so weiter, das sind ja alles Sachen, die emergent sind, die sich ja im Grunde aus, zumindest aus meiner Sicht, aus Sandwich sozusagen, auf der einen Seite hast du sozusagen eine Art konstitutive Ebene einer Organisation, die ja, wo wir im Grunde Leute, es gibt ja sozusagen einen Willen, eine Organisation zu machen, bla bla bla, und dann sind da halt Menschen und dann darunter gibt es im Grunde das, was wir jetzt sozusagen als Funktion oder so Kontrollmechanismen und so weiter und so weiter betrachten würden, woraus dann am Ende etwas emergiert, das ist Kultur, Performance, Innovation, bla bla bla. Da könnte man, würde ich zitieren, zuletzt habe ich das bei Nils Pfleging gehört. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient. Den Quote finde ich besser als den von Drucker, ehrlich zu sagen. Also ich habe ja noch ganz viele Fragen, aber ich meine, also wie gesagt, mir macht das Format wirklich Spaß und vielen Dank an den Leute, die mir sehr, sehr viele Fragen, ähm, mir sehr viele Fragen geschickt haben. Gerne schickt uns noch mehr Fragen, weil ich glaube, ich würde dieses Format regelmäßiger machen, jetzt nicht irgendwie alle zwei Wochen oder so, aber immer wieder, weil, wie gesagt, ich habe noch ganz viele Fragen. Aber ich würde jetzt noch eine Frage.

SPEAKER_01 1:17:00

Ich finde es auch total spannend, dass deine, also die Fragen, die du stellst, ja quasi nicht von dir kommen, sondern von der anderen. Also nächstes Mal musst du auch Fragen stellen, aber ich finde das auch cool, dass die Fragen von außerhalb sind.

SPEAKER_00 1:17:10

Also ich verspreche dir, dass ich das nächste Mal mindestens eine Frage mitbringe, die von mir an dich ist, in deiner Podcasterin-Rolle. Aber ich möchte das ganze Ding abschließen mit einer Frage, weil die eigentlich ziemlich gut passt an deiner Kulturfrage. Gibt es dysfunktionale Unternehmen? Oder dysfunktionale Organisationen?

SPEAKER_01 1:17:30

Die Frage ist die Ebene von Funktionalität. Für mich. Also, eine dysfunktionale Organisation, die ein Wirtschaftsunternehmen ist, wenn sie nicht mehr wirtschaftlich ist, dann ist sie dysfunktional, aber dann stirbt sie auch, dann ist sie auch nicht mehr lang dysfunktional. Dann ist sie halt weg.

SPEAKER_00 1:17:51

Also ist sie nicht dysfunktional sozusagen.

SPEAKER_01 1:17:55

Genau, das heißt also es gibt eigentlich kein, also auf der Hinsicht würde ich jetzt nochmal behaupten, gibt es keine dysfunktionalen Organisationen, weil sie sind halt dann nicht mehr da. Aber es gibt natürlich ganz viele andere Dimensionen, in denen man Funktionalität betrachten kann, wie zum Beispiel Umwelt. Also, also Klima. Also sind die Nebenprodukte dieser Organisation oder vielleicht auch sogar die Hauptprodukte dieser Organisation so grausam oder so zerstörerisch für unsere Gesellschaft oder für unsere Umwelt, vielleicht für die Mitarbeitenden, dann würde ich sagen, wir können von dysfunktionalen Organisationen sprechen. Aber da müssen, da ist es quasi, das ist eine moralische Unterhaltung. Also da müssen wir uns überlegen, was finden wir richtig und wichtig und gut. Und daran muss man dann quasi messen, finden wir das jetzt schlecht oder falsch, was diese Organisation macht, und würden wir sie deswegen als dysfunktional bezeichnen. Also, aber dysfunktional bedeutete ja, bedeutet ja eigentlich, es gibt eine konkrete Funktion und diese Funktion wird eben nicht ausgefüllt. Also es könnte zum Beispiel sein, eine Polizei ist dafür da, quasi Sicherheit zu stiften, aber alle haben nur noch Schiss vor der Polizei, weil die Polizei so brutal vorgeht, dann würde ich sagen, ja, ist dysfunktional.

SPEAKER_00 1:19:19

Ja, also ich glaube, ich würde sagen, Dysfunktionalität ist ja eine normative Debatte. Und grundsätzlich, auch da wieder Luhmann-Systemtheorie wäre ja, Organisationen differenzieren sich in ihrer Funktionalität, weil sie an bestimmten Stellen Komplexität reduzieren wollen. Das bedeutet ja, Organisationen sind grundsätzlich immer in Balance sozusagen. Also sie sind immer angepasst und immer in ihrer Funktionalität, außer natürlich sozusagen ihre autopähtische Operation hört auf zu existieren, das wäre dann in dem Fall die Insolvenz, dann sind sie halt nicht mehr existent. Ich glaube, Dysfunktionalität ist dann immer aus der, sozusagen aus einer Betrachterperspektive in Relation zu einer gewünschten Zielerreichung.

SPEAKER_02 1:20:13

Ja.

SPEAKER_00 1:20:14

Das von dir beschriebene Umweltbeispiel wäre jetzt natürlich eine sehr gesellschaftliche Ebene. Aber im Critical Infinity hat er ja der Patrick Letztens von David Graeber, dass es irgendwie ganz viele sogenannte Bullshit-Jobs gibt und so weiter. Und das ist die Frage, sind diese Jobs an sich dysfunktional? Denn die Frage ist ja, was ist die Funktion dieser Jobs? Wenn zum Beispiel die Funktion dieser Jobs ist, dass eine Führungskraft Mitarbeiter hat und diese Führungskraft wiederum sozusagen Mitarbeitende von anderen Führungskräften ist und damit sich ein System etabliert von Führungskräften und Mitarbeitenden, ja, dann erfüllt sie anscheinend ihre Funktion, auch wenn ihnen die Videos sagen, ja, das ist ein sinnloser Job. Und ich glaube, auf der Ebene müsste man sich das anschauen und dann müsste man die Frage stellen, und das wäre eher ein Sinne einer Veränderung, was soll sie, zu was soll sie denn eigentlich führen können? Denn dann könnte man argumentieren, dass zum Beispiel diese Purpose-Debatten, dass Menschen mehr bla bla bla bla bla sein sollen, dysfunktional wirken auf die Mitarbeitenden, die dann eher dadurch frustriert sind und im Grunde im Zynismus enden oder im Burnout enden. Aus dieser Betrachtungsperspektive könnte man sagen, an der Stelle ist sozusagen die Zielerreichung einer von mir aus Funktion dysfunktional für die Organisation im Sinne, wo sie sich hin bewegen möchte. Sie ist aber funktional wiederum in der Logik der Organisation, weil sie sich halt so ausdifferenziert, um damit sozusagen die Komplexität zu reduzieren. Also der Burnout, also sehr brutal wahrscheinlich, aber der Burnout ist im Ausdifferenzierung der Funktion, weil sonst würden die Leute wahrscheinlich noch viel kaputter gehen, wenn sie nicht dann sagen, ey, ich brauche hier nichts zur Pause.

SPEAKER_01 1:21:48

Wunderbarer Punkt. Und ich glaube, hier können wir auch einmal richtig praktisch, oh, das ist cool. Also ein Praxistipp für alle Leute, die uns zuhören, diesmal gibt es einen. Ist quasi, wenn man merkt, irgendwas ist dysfunktional. Oder man hat das Gefühl, etwas ist dysfunktional, sich zu fragen, okay, also in der ursprünglichen, in dem, was ich als Funktion eigentlich zuschreiben würde, das erfüllt es nicht, okay. Aber wir können davon ausgehen, dass alles eine Funktion erfüllt, weil sonst wäre es nicht da. Und dann ist eine richtig coole Forschungsfrage oder so eine Frage, die man sich denken kann, ist, welche Funktion füllt das aber gerade gut aus? Also wie zum Beispiel bei dieser Purpose-Sache, ist ja quasi ein Signaling gegenüber bestimmten Interessensgruppen zum Beispiel und so weiter. Und dann kann man sich nämlich, dann kann man das besser verstehen und dann kann man auch besser gucken, ah, okay, das hat diese Nebenfolgen, die nicht intendiert sind und die nicht funktionieren für mich. Aber es gibt eine gewisse Funktion und wenn man dann was verändern will, muss man nämlich ganz genau schauen, welche Funktion man nämlich vielleicht abreißen würde, wenn man das verändern würde. Und dann wird es nämlich manchmal sehr schwierig. Insbesondere wenn es quasi zum Machterhalt gilt oder sowas.

SPEAKER_00 1:23:04

Und wenn wir schon beim Pragmatismus sind, können wir eigentlich das ganze Ding erweitern, um die Perspektive, wenn man es verändern will, dann macht man ja oft diesen fatalen Fehler, dieses Good Hard Law, sozusagen das Ziel zur Messung zu machen und dann sozusagen anhand der Messung des Ziels versuchen, die Veränderung zu machen und dann rennt man eigentlich dann wiederum in eine Dysfunktionalität, weil dann sozusagen alle in der Organisation sich Funktionen ausdifferenzieren, die das Ziel über die Messung erreichen, ohne das eigentliche Problem zu lösen, was eigentlich mit der Messung erreicht werden sollte. War das so kompliziert oder ist es nachvollziehbar?

SPEAKER_01 1:23:44

Für mich hat das Sinn gemacht, aber.

SPEAKER_00 1:23:46

Denn das ist natürlich immer wieder die Gefahr, sogar wenn.

SPEAKER_01 1:23:49

Also sozusagen, wenn man über Das ist jetzt das Problem, dass wir keine dritte Person haben, die ist ja auch nicht.

SPEAKER_00 1:23:54

Aber ich glaube, das ist halt nochmal richtig spannend, weil das kann man zum Beispiel bei der Quote sehen, ne? Also wenn wir die Quote als Ziel definieren, also die sozusagen Diversity Quote in Beispiel Aufsichtsräten und Vorständen, wenn wir das als Ziel definieren, dann macht man ja andere Sachen, um das Ziel zu erreichen, als das, was man eigentlich machen müsste, um das Ziel zu erreichen, wenn wir jetzt über zum Beispiel über Gender reden, wie können wir Arbeitsbedingungen erschaffen, dass auch sozusagen Frauen in ihren Rollen, in ihren Eigenschaften. Eigenschaften, aber auch in ihren auch gesellschaftlich symbolischen, symbolischen, innerhalb der symbolischen Rollen, in denen sie auch drin sind, dass man es schafft, eine höhere Varietät von Progressionslogiken zu erschaffen, wie man auch in Organisationen auf unterschiedlichen Hierarchiestufen sein kann. Also, denn die meisten Organisationen, auch wenn sie sagen 40 Prozent was auch immer, Quote, reproduzieren ja nur die Produktivitätslogik. Und eigentlich müssen wir sagen, das Problem ist ja nicht die Quote an sich da oben, sondern dass wir eine Produktivitätslogik haben, dass in unserer aktuellen Gesellschaft Frauen oft dabei diskriminiert, weil sie zum Beispiel, wenn sie schwanger werden, in Elternzeit gehen, damit auch einfach Karrieremöglichkeiten verlieren oder wenn sie Teilzeit halbtags arbeiten wollen und so weiter, dass es dann systematisch nicht erlaubt wird. Das heißt, was man ja eigentlich an der Stelle tun müsste, wenn man diese, das heißt Dysfunktionalität definieren, müsste man ja sagen, okay, wir müssen den Gender Pay Gap, die Diversity-Quote auf allen Hierarchiestufen müssen wir erstmal messen, aber wir schauen nicht, wie wir das sozusagen in der Messung das verändern, sondern wie wir in der Struktur sozusagen unterschiedlicher Arbeitskonzepte, Bezahlmodelle, Karrieremodelle und so weiter erschaffen, die dazu führen, dass diese Zahlen sich in eine Richtung entwickeln, die wir sagen, die ist aus einer normativen Sicht für uns etwas Wünschenswertes.

SPEAKER_01 1:25:53

Ja, also das quasi die Messung sollte nicht zum Ziel werden, aber Messung als Indikator gut und dann müssen wir an den Strukturen arbeiten, die da drunter sind, damit sich das dann verändern.

SPEAKER_00 1:26:01

Die Messung ist sozusagen, also was wir als Handlung definieren, ist das, was auf der strukturellen Seite passiert, worauf wir schauen, ob Veränderung stattgefunden hat, ist natürlich, wir gucken in die Realitäten. Und in den Realitäten sind auch die Unternehmen, die von mir aus sogar 50 Prozent Diversity auf der Vorstandsebene haben, trotzdem hohe Gender Pay Gap. Also das Problem ist immer noch da, nur man hat halt die Messung zum Ziel erklärt und dann tun halt Organisationen, um das Ziel zu erreichen, ohne wirklich die Strukturen zu verändern. Aber so viel zu dem heute. Und ich muss ehrlich sagen, das hat mir wirklich viel Spaß gemacht als Experiment. Wie gesagt, so Podcast-Tapas. Ich frage mich nur, wie wir diese Episode nennen werden, aber uns fällt bestimmt was Kreatives ein. Auf gar keinen Fall Podcast-Tapas.

SPEAKER_01 1:26:46

Kennst du nicht so gut, ich hätte das jetzt direkt übernommen. Ja, mir hat es auch Riesenspaß gemacht. Wir haben über professionell geredet, über Mindset, über Migrationshintergrund, über Management-Theorien, über Bildung, über Kulturstrategie und über Dysfunktionalität. Ich finde, so viel Verschiedenes in dieser Zeit haben wir, glaube ich, noch nicht hingekriegt.

SPEAKER_00 1:27:07

Vielleicht mal.

SPEAKER_01 1:27:08

Also ich fand's auch mega cool und total aufregend. Also ganz, ganz aufregend, weil man auch nicht weiß, was kommt. Das ist.

SPEAKER_00 1:27:14

Ich finde es auch cool, weil wir auch mal jetzt einfach so ad hoc reagieren können, ohne jetzt so, keine Ahnung, drei Stunden sich irgendwo einzulesen oder da nochmal eloquente Gedanken sich vorher irgendwie aufzuschreiben. Wir können mal überlegen, ob wir vielleicht sogar diesmal so Kapitelmarker machen. Also so richtig so professionell, um den ersten Begriff wieder zu strapazieren.

SPEAKER_01 1:27:32

Da du unsere Postproduktion machst, überlasse ich dir das gerne. Ich glaube, es wäre wahrscheinlich hilfreich.

SPEAKER_00 1:27:39

Also.

SPEAKER_01 1:27:40

Sehr gut. Und jetzt, äh, wir nehmen auf zum langen Wochenende, deswegen wünsche ich dir ein paar Stunde freie Tage.

SPEAKER_00 1:27:48

Ja.

SPEAKER_01 1:27:50

Und andere Leute.

SPEAKER_02 1:28:00

Make the chase, make the chase, one.