Episode #065 // Humanisierung der Organisation // mit Dr. Judith Muster

In Episode 65 beschreiben wir die Funktionen und Folgen formaler Organisation mit Judith Muster. Organisationen sind nie perfekt und so kommt es, dass einige ihrer Probleme auf Menschen übertragen werden, in dem psychologisiert & moralisiert wird und formale Aufgabenbereiche schon gedehnt werden. Aktuelle Organisationstrends versuchen häufig Menschen anders auszurüsten oder ihr „Mindset” dahingehend zu ändern, dass sie die Probleme der Organisation besser auffangen können. Die Folge: Zynismus.

Wir fragen uns: Wieso passiert das? Wo können Organisationsgestalter ansetzen? Was ist Kultur und kann man sie verändern?

Die Folge in einem Satz: Judith fühlt sich als Soziologin nicht der Moral, sondern der Beschreibung von Tatsachen verpflichtet, Human scherzt über Ideologie der Selbsterfüllung durch Arbeitsvertrag und Mary-Jane betont die Beschreibung von Funktionen, um Organisationen zu verstehen.

Shownotes:

• Judith Muster, Kai Matthiesen, Peter Laudenbach, Die Humanisierung der Organisation, Buch 
• Stefan Kühl & Judith Muster, Organisationen gestalten, Buch
• Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Buch 
• Andreas Reckwitz, Das Ende der Illusionen, Buch 
• Peter Drucker, Post-Capitalist Society, Buch 
• Beratungsunternehmen Metaplan, Website

Transcript

SPEAKER_00 0:00

Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert. Also da steckt eine gewisse Negation drin. Im Grunde, um Menschen gerecht zu werden, muss man den Menschen negieren und dann im Grunde, was da übrig bleibt, sind die Funktionen der formalen Organisation, woran wir dann arbeiten können.

SPEAKER_01 0:14

In diesen Management-Moden, die den Mensch stärkt in den Vordergrund stellen, dass die etwas befördern, was Organisationen leider sowieso machen, nämlich, dass sie ermöglichen, dass ungelöste Organisationsprobleme auf den Menschen verschoben werden. Money, money, I want more money, I want more.

SPEAKER_00 0:28

I don't even know why. Ich sag mal, Irren und Wirrungen und vielleicht auch hier und da ein bisschen Wahnsinn der Organisations- und Unternehmensgestaltung. Naja, dafür haben wir natürlich eine Expertin dabei, und zwar in jeder Episode haben wir dazu eine Expertin dabei, und zwar meine Kollegin Mary Jane Bolton. Guten Tag, Mary. Hallo zusammen. Ja, du bist leider heute nicht die einzige Expertin mit einem Sociologie-Background, denn wir haben die Chance, heute mit Judith Muster zu sprechen. Guten Tag, Judith.

SPEAKER_01 1:08

Hallo, ich freue mich.

SPEAKER_00 1:09

Ja, Judith, wenn man sozusagen in der, ich sag mal, in Anführungsstrichen, Szene unterwegs ist, dann ist man wahrscheinlich über deinen Namen gestolpert oder über das Unternehmen, wo du Partnerin bist, und zwar Metaplan. Für die sozusagen kontinuierlichen Hörerinnen und Hörer, die erinnern sich vielleicht, wir haben ja schon mit Stefan Kühl gesprochen, der ja auch Berater ist bei Metaplan. Auch mit Svenkette. Ah, genau, und Sven Kette, genau, der ja auch im Kontext von Metaplan beratend unterwegs bist. Du bist dort Partnerin, du bist ja auch Forscherin in Potsdam am Lehrstuhl für Organisation und Verwaltungssoziologie. Und du hast das ein oder andere Buch veröffentlicht. Ich habe mir mal so ein bisschen angeguckt. Ein Buch gemeinsam mit Stefan Kühl, Organisation gestalten, eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung oder auch ein Buch, was Mary und ich uns schon vor einer Weile aus, Ende, Mitte letzten Jahres erschienen, Postbürokratisches Organisieren. Da, glaube ich, war es auch Herausgeber drin. Aber jetzt ist ganz frisch ein ganz neues Buch rausgekommen. Ich glaube, ganz frisch hier jetzt im Juni oder Ende Juni. Und zwar, oder bin ich sehr stolz auf den Titel, Die Humanisierung der Organisation. Wie man den Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert. Und ich meine, jetzt könnte man ein bisschen verwirrt sein, denn wenn man so auf LinkedIn und dieser Bubble unterwegs ist, wundert man sich doch, dann redet man ja eigentlich eher über, keine Ahnung, Human-Centric Organizations. Ich habe zufällig so einen Artikel gefunden, im Horizont erschienen, wo die Autorinnen und Autoren schreiben, sowas wie, in dieser verrückten digitalen Welt, da muss man den Menschen in den Mittelpunkt drücken, ohne die Menschen kann keine Transformation stattfinden. Der Mensch ist doch das Wichtigste überhaupt. Und jetzt habe ich auch in eurem Buch relativ früh am Anfang, schreibt ihr irgendwie das Gegenteil. Ich würde unbedingt gerne eine Passage zitieren, relativ am Anfang in der Einführung. Da schreibt ihr, im Gegensatz zu Partys, Ehen oder Therapiesitzungen haben Organisationen keine Verwendung für den ganzen Menschen. Mit ihren Gefühlen, Anerkennungsbedürfnissen und Laun werden Menschen, jede Organisation highlos überfordern. Organisation benötigen Organisationsmitglieder, keine Menschen. And umgekehrt, je weniger an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter as in Anführungsstrichen adressiert, desto besser for the Mitarbeitenden. As men, we also as Mitarbeiter.

SPEAKER_02 3:31

Bei allen Lalu-Fans dreht sich jetzt der Marken um.

SPEAKER_00 3:34

Yeah, also ich meine, Lalu had ja 2017 or 2015. 1314, nee, 1314 nicht, aber 2015, 14, irgendwie da um den Dreh, had yeah, revolution gestartet, that doch der Mensch und der Sinn und der Zweck von Unternehmen den Mittelpunkt drücken. Und jetzt haut ihr dieses Buch aus. Jetzt muss man sagen, das Buch ist, also ich finde, das Buch ist hervorragend geschrieben. Wie kommt denn diese Motivation, jetzt sozusagen dieser gesamten humanistischen Organisationsbewegung jetzt diese kühle Soziologie ins Gesicht zu schlagen?

SPEAKER_01 4:06

Naja, das Buch hat so eine etwas längere Entstehungsgeschichte. Und zwar ist es so, dass ich als Soziologin der Moral ja im Endeffekt nicht verpflichtet bin. Das sind Soziologinnen ja nicht. Insofern habe ich alles, was ich geschrieben habe, und du hast ja auch gesagt, dass ich auch am Lehrstuhl für Organisation Verwaltungssoziologie in Potsdam bin, alles, was ich forschen tue, hat eigentlich immer keinen normativen Anspruch, sondern immer, wie ich finde, gute Soziologie den Anspruch haben sollte, das faktische Tun in Organisationen zu beschreiben und nicht zu beschreiben, wie eine bessere oder eine humanere Organisation aussehen sollte. Und dann ist es aber so, dass mein Kollege Kai Mattisen, der auch geschäftsführender Partner bei Metaplan ist und ich, wir haben schon, ich glaube, das sind zehn Jahre, gemeinsam Lehrveranstaltungen an der Universität St. Gallen gemacht und wir haben zu unterschiedlichen Themen immer, was uns gerade umgetrieben hat, dort Lehrveranstaltungen gegeben. Und zum Beispiel haben wir darüber gesprochen, wie Machtspiele in Organisationen sind. Oder wir haben uns gefragt, wie verändern Digitalisierungsinitiativen oder digitale Transformationen die Informalität der Organisation. Oder wir haben darüber gesprochen, wie Social Media Organisationen verändern kann oder eben nicht. Solche Lehrveranstaltungen haben wir gemacht. Und am Rande dieser Lehrveranstaltungen haben wir uns immer ein bisschen gestritten, weil das waren immer so drei Tage des Blog-Seminar meistens, die wir dann auch miteinander genutzt haben, einfach Gedanken auszutauschen, die ein bisschen vielleicht nicht leicht ganz so anwendbar sind, wie man das sonst im Alltag der Organisationsberatung tun muss. Und dann haben wir uns abends beim Wein ordentlich in die Haare bekommen, weil Pay Martin ist Wirtschaftsethiker und als solch schon der Moral verpflichtet und glaubt schon an eine bessere Organisation. Ich als Systemtheoretikerin war da halt extrem skeptisch. So haben wir über die Jahre, sag ich mal, so einen Streit darüber angefangen, wie man dann systemtheoretisch, oder ein Diskurs wurde dann ja sehr schnell sehr produktiv, wie man dann systemtheoretisch, weil ich bin ja in erster Linie Systemtheoretikerin, wie man systemtheoretisch Organisationen besser machen kann, ob man das überhaupt denken kann. Ich habe mich sehr lange geweigert, aber auch überzeugen lassen von Kai. Und so ist quasi die Idee dieses Buches entstanden, dass ja auch nach Abschluss anderer wissenschaftlichen Arbeiten man einfach für die Praxis einmal formulieren kann, wie geht denn besseres Organisieren. Und besseres Organisieren geht aus unserer Sicht eben nur dann, wenn man den Menschen erstmal außen vor lässt. Oder kommen wir gleich zu. Und was wir dann gemacht haben, ist, dass wir uns Peter Lautenbach an die Seite geholt haben. Das ist ein unfassbar guter Wirtschaftsjournalist, auch Theaterkritiker, was im Kontext von Organisationsbeobachtung manchmal gar nicht so schlecht ist, wie wir festgestellt haben, weil wir gerne nicht nur ein theoretisches Buch schreiben wollten, sondern weil wir gerne Beispiele bringen wollten. Und diesen Dreiklang aus sozusagen soziologischer Beobachtung, aus der Beratungspraxis der Beobachtung und der Beobachtung auch eines Wirtschaftsjournalisten mit verschiedenen Beispielen und Themen eben besonders produktiv fanden.

SPEAKER_02 6:52

Ich glaube, dieses Wort Theaterkritiker, da musst du nochmal genauer drauf eingehen, weil ihr schreibt ja auch im Buch, dass Organisationen einiges gegebenenfalls gemeinsam haben mit dem Theater. Und im Theater spielt man natürlich Rollen und jeder weiß, dass es eigentlich nicht in echt, aber wir tun so, als ob. Wieso oder in welchem Kontext gilt das für Organisationen? Wie weit kann man diese Metapher stretchen quasi?

SPEAKER_01 7:20

Naja, ich glaube, man kann die relativ gut strapazieren. Wenn man sich halt anschaut, was so eine soziologische Beobachtung ausmacht, ich habe es eben schon gesagt, sozusagen die empirische Realität in Organisationen abzubilden. Und wenn man wegkommt von so einem normativen Bild davon, wie Organisationen sein sollen, dann beobachtet man eine Organisation, und das haben wir ja auch in vielen Beispielen ausgeführt, tatsächlich wirklich sehr interessante Phänomene, die manchmal eben einem Theaterspiel gleichen. Also ich kann mal ein Beispiel machen, das ist so ein bisschen der Lieblingsfall der Organisationssoziologie, der Gewindebohrer-Fall. Ich weiß nicht, ob ihr den kennt. Das ist von zwei Organisationssoziologen beschrieben, in den 60er Jahren alter Fall. Das Schöne ist halt an diesem Fall, dass einer der beiden Soziologen da gearbeitet hat. Das ist sehr selten, dass sozusagen Soziologen so tief in eine Praxis reinschauen. Und die haben dann in einem Flugzeug, beim Flugzeughersteller der Militärflugzeuge herstellt, haben die festgestellt, dass es immer wieder dazu kam, dass obwohl es quasi im Arbeitsvertra verboten war, obwohl man dafür seinen Job verlieren konnte und obwohl quasi jeder das wusste, illegal Gewindebohrer eingesetzt worden sind, um die Gewinde nachzubohren, die die Tragflächen der Flugzeuge an die Flugzeuge machen. Also man kann sich jetzt vorstellen, man muss die Tragfläche über vorgefertigte Gewinde zusammenschrauben. Und diese Gewinde passen dann im Produktionsprozess nicht mehr ganz genau aufeinander. Und jetzt ist es natürlich wirklich bei Strafe verboten, da jetzt einen Bohrer anzusetzen, weil keiner will, dass die Flugzeuge mal auf den Kopf fallen. Und insofern wird das halt nicht gemacht. Da ist das natürlich nicht erlaubt. Und auch das Fehlermanagement später ist schwierig, wenn man das machen würde. Aber die faktische Praxis, und das hat diesen Soziologen, der sozusagen roterwerbsmäßig in dieser Fabrik arbeitete, sehr gewundert, hat eigentlich jeder Arbeiter auf diesem Werk so einen Gewindebohrer in seiner Toolbox gehabt und hat diesen Gewindebohrer auch eingesetzt. Und die Inspekteure der Fabrik haben teilweise das Einsetzen des Gewindebohrers, und hier kommt man jetzt schon aufs Theater zurück, als Zeichen genommen, um zu gehen. Also die haben, wenn einem jemand den Gewindebohrer in die Hand genommen hat, haben die gemerkt, okay, jetzt darf ich hier nicht mehr sein, weil das darf ich ja nicht sehen. Deswegen sind die dann gegangen. Und was auch interessant war, das ist natürlich brauchbare Illegalität, ja, wie Luan das nennen würde. Es ist funktional für die Organisation, dass alle diesen Gewindebohrer einsetzen, aber es ist natürlich gleichzeitig mit der Formalstruktur nicht vereinbar. Und interessanterweise gab es ein informales Anlernsystem. Also die Arbeiter wurden von den Vorarbeitern über längere Zeit angelernt, wie sie diesen Gewindebohrer anzuwenden haben. Das war quasi eine Schulung neben des offiziellen Schulungsprogrammes. Wenn es heiklere Momente waren, wo man wusste, das wird jetzt wirklich schwierig, hier das Gewinde nachzubohren, dann haben die Arbeiter das eben nicht selbst gemacht, sondern dem Vorarbeiter gebeten, das zu tun. Und dann gab es immer, wie jetzt komme ich auf das Theater zurück, dann gab es immer wieder so Theatersituationen, weil manchmal hat dann doch mal ein Inspektor gesagt, hier darf ja kein Gewindebohrer sein, oder man wurde mal so ein bisschen erwischt. Und dann kam es zu einer interessanten Theaterszene, weil der Vorarbeiter musste dann mit sehr viel Werf sozusagen dem Arbeiter, den er zuvor angewiesen hatte, den Gewindebohrer zu nutzen und den er zuvor eingewiesen hatte, wie das geht, quasi auszählen. Und der Arbeiter musste sich in dieser Interaktionssituation schuldig bekennen und reuig zeigen. Und das Ganze hat die Funktion, dass man die Informalität absichert, also dass man nie zu stark in der Organisation denkt, jetzt darf man doch einfach den Gewindebohrer egal wie verwenden. Es musste immer noch so ein Sicherheitsnetz, sag ich mal, an persönlicher Beschämung oder an persönlichem Risiko geben, damit halt der Gewindebohrer nicht random überall eingesetzt werden konnte. Und das sind einfach, finde ich, das ist so, das diskutiere ich auch oft mit meinen Studierenden das Beispiel, das ist einfach ein unfassbares Theater, eine unfassbare schauspielerische Leistung, dann in dieser Strafsituation so dermaßen abzuliefern, dass quasi die Erwartungsstruktur wieder hergestellt ist, dass man eben eigentlich diese Gewindebohrer nicht anschaut. Und das ist jetzt ein Beispiel, das man nachlesen kann. Und in unserem Buch haben wir ein paar andere Beispiele, aber so in die Richtung, finde ich, kann man feststellen, dass in Organisationen doch auch ganz funktional Theater gespielt wird.

SPEAKER_02 11:25

Aber das ist, glaube ich, eine super spannende Beobachtung, weil man ja jetzt auch sagen könnte, warum macht mein Chef das? Der hat mir doch gezeigt, wie ich das benutze. Und jetzt stellt er mich hier an den Pranger, was soll das? Und ich glaube auch häufig in Beratungssituationen ist es so, okay, aber ist es jetzt sinnvoll? So einerseits sprecht ihr ein Verbot aus, andererseits macht ihr es trotzdem. Dann, wenn ihr es trotzdem macht, dann bestraft ihr Leute dafür, wenn sie es dann doch machen, also ab und zu aber nur, nicht immer. Und ich glaube, das ist eine Sache, die Systemtheorie sehr gut quasi verständlich macht, ist einfach diesen Blick auf, was für eine Funktion hat das. Und man kriegt damit so ein bisschen diesen Abstand zu, ne, ich muss jetzt nicht sagen, dieser Chef ist böse, sondern in diesem System, welche Funktion hat das, dass er jetzt einmal jemanden rauspickt und das quasi öffentlich anprangt und dass diese andere Person jetzt aber ja auch nicht gleich gefeuert wird, sondern eben halt, ne, das war blöd, ne? Machst du nicht nochmal, okay, gut, wir haben es jetzt alle gesehen, sondern eher in Funktionen zu denken als in Moral.

SPEAKER_01 12:29

Und das ist ja quasi auch die Bottomline von dem Buch, zu sagen, was wir da ja anwenden, ist sozusagen das, was Luhmann 1964 in so und Folge von meiner Organisation geschrieben hat. Nämlich quasi dieses, sag ich mal, Luhmanns Frühwerk ist quasi die theoretische Bottomline von unserem Buch. Und funktionale Analyse, die er da beschreibt, stellt ja immer die Frage, welches Problem löst gerade das Verhalten, das wir hier sehen. Und da löst das Verhalten halt das Problem, dass diese Gewinne nicht aufeinander passen, nämlich das Verhalten des illegalen Einsatzes des Gewinnebohrers. Und gleichzeitig diese Schamsituation oder diese Theatersituation löst das Problem, dass man immer noch absichern muss, dass es immer noch eine illegale Handlung ist oder eine brauchbare illegale Handlung ist und dass man immer noch sicherstellen muss, dass man, dass es nicht zu weit geht. Man will auch immer noch nicht, dass die Flugzeuge auf den Kopf fallen und dass man weiterhin vorsichtig diesen Gewinnebohrer einsetzt. Und jetzt kann man sich in einer Organisation dann immer fragen, wie kann ich das Problem anders lösen? Also wie kann ich anders als durch diese illegalen Handlungen dafür sorgen, dass es nicht zu kompliziert ist, Flugzeugflächen aneinander zu bringen und welche formal strukturellen Lösungen könnte ich dafür finden? Nicht für alles findet man formal strukturelle Lösungen, aber diese, sage ich mal, Frage löst dann die funktionale Blickweise eben aus.

SPEAKER_00 13:44

Ich meine, das Buch ist ja an sich ein krasser Business Case, weil das von dir beschriebene Buch von Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, ich meine, die erste Hürde überhaupt in diesem Buch einzusteigen, liegt ja daran, dass es irgendwie 80 Euro kostet. Also das ist nicht unbedingt das 79, Buchbündepreisgesetze und so weiter. Gibt es überhaupt noch? Keine Ahnung. Und die zweite Hürde ist ja nicht nur das Ding zu kaufen, sondern es zu lesen. Denn ich würde mal sagen, das ist nicht die einfachste Kost, da einzusteigen. Und das macht ja im Grunde euer Buch. Ihr nehmt, ich sag mal, diese Herausforderung, da den Einstieg zu finden. Und gebt bei mir eigentlich einen guten Einstieg. Das heißt, zum halben Preis oder weniger Zeit und der einfache Einstieg. Aber was mich erfahren würde, ist nochmal einen Schritt zurück. Ich würde sagen, das muss man nicht aufmachen. Was mich interessieren würde, ist nochmal einen Schritt zurück. Und zwar, ich fand euer doppelt interessant. Erstmal den Untertitel, wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert. Also da steckt ja eine gewisse Negation drin. Im Grunde, um mens gerecht zu werden, muss man den Menschen negieren und dann im Grunde, was da übrig bleibt, sind die Funktionen der formalen Organisation, woran wir dann arbeiten können. Und das ist ja schon sozusagen so eine Art systemtorisch-soziologische Perspektive auf die Organisation. Aber auch der Titelansatz ist ja irgendwie eine Negation. Die Humanisierung der Organisation. Also ich meine, das ein wenig, also meine These, und darauf will ich eigentlich genau, dass das ja so eine Art ironischen Charakter hat, aber schon seine Negation findet im aktuellen Kontext. Das würde mich interessieren, wie du das siehst, ob die da sozusagen bewusst einen Pfeil oder einen Flock gesetzt hat und zu sagen, Leute, wir machen jetzt mal die Antithese zum Quote und quote Mainstream, um deutlich zu machen, dass das, was gleich gerade stattfindet, nicht unbedingt gut ist für die Mitarbeitenden. Denn natürlich vieles, was man in dem Buch liest, fängt ja auch immer so an mit einer Prämisse, wie vielleicht der aktuelle Zeitgeist in Organisationsentwicklungen, eine gewisse Betrachtung des Menschen als psychologisches System oder so, zum Beispiel in der Systemtheorie, betrachtet. Und ihr versucht gefühlt dort ganz viele dieser aktuellen, ich sag mal, Mythen oder Trends, Paradigmen dort eine Antithese zu setzen und sagen, das kann man auch aus einer anderen Perspektive sehen. Ist das ein Teil der Motivation gewesen, in so in die Systeme einzusteigen?

SPEAKER_01 16:04

Auf jeden Fall. Also wir haben ja zwei Richtungen. Also Metaplan ist seit 50 Jahren, existieren wir ja jetzt ja, quasi im 1. April sind wir 50 geworden, genauso alt wie SAP und ganz so erfolgreich. Aber gut, Metaplan hat schon immer eine traditionell extrem kritische Haltung gegenüber Managementmoden. Das liegt auch daran, dass Metaplan schon immer auf organisationsoziologischem Konzept oder auf organisationstheoretischem Konzept, in den Beratungsansatz gebaut hat und versucht hat zu verstehen, in dem zum Beispiel in den Frühzeiten vom Metaplan haben die einen Verlag gegründet, um kybernetische Texte ins Deutsche zu übersetzen, weil man die sonst hier gar nicht verarbeiten konnte. Oder die haben Klasse an schon ein- und ausgegenhabt, dass denen wirklich noch fast niemand kannte. Also das ist wirklich ein bisschen verrückt, was die Gründerväter von Metaplan so gemacht haben. Das heißt, allein daher kommt schon diese Denke, zu sagen, lass uns erstmal gucken, was wirklich hinter so einem Management-Hype steckt. Die eine Linie und die andere Linie ist natürlich, dass ich selber Soziologin bin, dass alle bei Metaplan soziologisch denken, auch Kai, auch wenn er Wirtschaftsethiker ist, auf jeden Fall im Herzen einer der größeren Soziologen ist. Und daher sozusagen diese Frage immer im Raum steht, was ist die Organisation als organisiertes System jenseits von den Menschen so. Und dann haben wir halt eine Beobachtung gemacht, nämlich dass in diesen Management-Moden, die die Menschen oder die Personen so stärk in den Vordergrund stellen, eben etwas liegt, was Organisationen oder dass die etwas befördern, was Organisationen leider sowieso machen, nämlich dass sie ungelöst, dass sie ermöglichen, dass ungelöste Organisationsprobleme auf den Menschen verschoben werden. Und das ist so ein bisschen die Kernidee des Buches, ist zu sagen, wenn man aus organisationssoziologischer Perspektive in Organisationen wahrnimmt, dass Zurechnungen passieren auf den Menschen, dann werden wir ja immer skeptisch und sagen, ja, wenn jetzt gesagt wird, irgendwie, der Vertrieb ist schuld oder noch schlimmer, Head of Vertrieb ist schuld, weil pathologische Persönlichkeit, dann werden wir immer skeptisch und sagen, naja, das ist ein Organisationsreflex, der erstmal dafür da ist, die Erwartungsstruktur einer Organisation zu stabilisieren und der erstmal nichts mit der einzelnen Person zu tun hat. Das kann man an ganz vielen Stellen beobachten. Und da würde man eben sagen, dass Organisationen sowieso dazu tendieren, auf den Menschen zugriffig, wenn nicht gar übergriffig zu werden. Und diese Managementmoden, die das Thema dann aufgreifen und von menschenzentrierter Organisation sprechen, die haben manchmal die Tendenz, sozusagen diesen Diskurs noch zu befördern. Da kann die Idee noch so gut sein, da wird der Diskurs trotzdem auf den Menschen gerichtet. Als Beispiel das Konzept der transformationalen Führung. Da habe ich gerade gestern wieder mit einem möglichen Kunden diskutiert darüber. Der möchte gerne seine interne Führungsakademie eben an diesem Konzept ausrichten. Und dieses Konzept sagt ja, dass Führende, wenn sie gute Führende sind, transformational führende sind. Das heißt, ihre Leute quasi so inspirieren und so begeistern von der Arbeit, die sie machen sollen, dass die eine intrinsische Motivation bekommen. Und jetzt kann man sehen, dass in Organisationen das Problem häufig ist, dass die Führungsmittel gar nicht da liegen, wo die Führung stattfinden soll. Also dass man ein Mittelmanagement beobachten kann, das komplett ohne Führungsmittel versuchen muss, Leute irgendwie zu irgendwas zu bewegen. Da kann man jetzt noch so transformational versuchen, unterwegs zu sein, wenn man nichts in der Hand hat, was man anbieten kann, wenn man nicht ausgestattet ist von der Organisation mit den richtigen Mitteln, dann ist das ein sehr, sehr, sehr, sehr schwacher Hebel, den man in der Hand hat. Und dann hilft dann natürlich das Konzept der transformationalen Führung dabei zu sagen, ja, wir müssen uns gar nicht angucken, wie die Führungsmittel besser verteilt sind oder ob wir vielleicht die falsche Organisationsstruktur haben. Wir können einfach auf unsere Führungskräfte gucken und sagen, also ich überspitze jetzt mal und sagen, hey, einfach mal ein bisschen transformationaler werden, dann wird das auch so laufen. Und das finde ich so ein Connect, der nicht in Ordnung ist, weil man kann sehr lange die Organisation verbessern, bevor man auf die Menschen gucken muss.

SPEAKER_02 19:54

Aber Judith, ich frage jetzt mal ganz doof, warum ist denn das nicht in Ordnung? Also das wäre doch eigentlich total toll für mich als Führungskraft, als Top-Führungskraft, wenn ich denen nicht irgendwelche Mittel in die Hand geben möchte. Ich möchte doch, dass Leute intrinsisch motiviert sind. Ich will doch gar nicht, dass die, also wenn sie Führungsmittel dafür brauchen und dann wird das am Ende noch irgendwie eine Aushandlung oder sonst irgendwie transaktional und dann machen die Leute das ja gar nicht aus Motivation. Das ist doch blöd. Ich will doch eigentlich, dass alle voll motiviert sind.

SPEAKER_00 20:23

Unternehmerisch.

SPEAKER_02 20:24

Warum ist das denn nicht?

SPEAKER_01 20:26

Genau, das ist ein anderes. Der Ruf nach Unternehmerisch sein ist da nochmal so quasi eine andere Mode. Es ist einfach nicht die empirische Realität von Organisationen, dass das so funktioniert. Also Organisationen sind in ihrem normalen Zustand, sind die geprägt von Machtspielen. Braucht es Machtspiele zum Beispiel, um etwas voranzubringen. Es braucht auch Vertrauensbeziehungen, aber die sind extrem schwer herzustellen. Viel häufiger zu beobachten ist, dass die Arbeitsteiligkeit in der Organisation unweigerlich dazu führt, dass es eben sogenannte lokale Rationalitäten gibt, also unterschiedliche Sichtweisen auf eigentlich das Gleiche, nämlich die Organisation, und dass es allein von der Formalstruktur der Organisation herleitbar ist, das gibt. Wenn wir beide zusammen einen Verein zur Rettung der südfranzösischen Kirchenmaus gründen und wir machen alles gleichzeitig, wir machen nichts nie, trennen uns nie, sondern wir machen beide zusammen das Marketing und den Vertrieb und wir sorgen dafür, dass Spendengelder reinkommen, dann ist noch keine Arbeitsteilung da gewesen. Aber in dem Moment, wo wir sagen, du machst Marketing und ich sorge für die Gelder, sage ich und ich passe auf die Finanzen auf, sage ich dir, nee, du kriegst kein Geld von Flyer. Und dann sagst du, dann kann ich doch aber keine neuen Leute gewinnen und dann sage ich, ja, aber meine Logik ist, dass ich auf unsere Kasse aufpasse und dann tue ich das auch. Das heißt, das, was man in Organisationen mit der Ursünde der Arbeitsteilung vollzieht, ist eben nicht mehr ein gemeinsamen Blick auf das Ganze. André Kieserling, auch ein Soziologe, sagt immer an der Stelle, das Ganze ist weniger als die Summe seiner Teile, wenn man die Arbeitsteilung erstmal hinter sich gebracht hat. dann ist eben nicht mehr so einfach über die persönliche Motivation das Ganze auch integrierbar. Es ist einfach kein Gestaltungsmerkmal für alles, sondern im Grunde genommen sind Organisationen dann eben wilde Gebilde, in denen es zu Machtspielen kommt, in denen Misstrauen naheliegt, in denen unterschiedliche Positionen da sind. Und das ist der Blick, der, sage ich mal, empirisch sinnvoll ist, weil der andere ist sehr normativ geprägt und davon geprägt, von dem vielleicht guten Wunsch und Anliegen, dass man Organisationen schafft, in denen das nicht so wäre. Die gibt es aber nicht. Und deswegen verschleiern für mich diese Art von Konzept, die empirische Realität und führen dann eher zu Zynismus bei den Leuten, bei denen man versucht, sie umzusetzen. Das ist jedenfalls meine Erfahrung.

SPEAKER_00 22:43

Weil ich glaube da mit dem Zynismus sprichst du ja eigentlich ein ganz spannendes Konzept. Im Grunde, das ist ja so eine Art Coping-Mechanismus der Organisation, um mit diesem, also wenn man es jetzt böse meinen würde, dass Organisationen jetzt immer diesen starken Pathos aufbauen, dass doch Mitarbeitende ein gewisses Ideal entsprechen sollen und ich sag mal so, so menschlichen Idealen zu entsprechen, diesen Superman zu entsprechen. Wir machen halt Fehler, ne? Und ich glaube, irgendwie müssen sich ja auch Mitarbeitende schützen, also sozusagen geistig. Und dann fällt ja genau dieser Zynismus, kommt dieser Zynismus dann vor, ne? Oder dann beschweren sich auch gerne Führungskräfte über den Flurfunk und so weiter und so weiter. Und ich finde halt, das schwingt also in dem Buch ja immer sehr viel mit, dieser Abrechnung mit sehr vielen Themen, die in den letzten Jahren gefeiert wurden. Zum Beispiel schreibt ja an einer Stelle, dass er sichtbar wird, dass zum Beispiel in den beliebten Phasen Mitarbeiten braucht nur das richtige Mindset. Die Funktion solcher Aufforderungen ist durchsichtig. Damit drücken sich Organisationsverantwortliche für eigenen Aufgaben, die Arbeit der Mitarbeitenden gut zu organisieren. Und ich finde das Mindset-Thema ziemlich exemplarisch. Und Mario und ich hatten mal eine Diskussion darüber in irgendeiner Episode, wo ich so ein bisschen diese These hochgeworfen habe. Wir kommen ja eigentlich aus so einer, also wenn man es mal versucht, historisch irgendwie herzuleiten, also amateurhaft, wir kommen ja eigentlich aus so einer Logik von so diesem Taylorismus, Taylorismus, dass dann im Grunde ja sehr mechanisch auf die Organisation schaut, wenn man sozusagen jetzt die Bedürftigkeit benutzen will. Und davon wollen sich ja so moderne Organisationsgestalterinnen und Organisationsgestalter so distanzieren, dass man sagt, ey, wir müssen ja weggehen von dieser sehr der Mensch als Ressource und bla bla bla und man muss diese Selbstwirksamkeit und so weiter und so weiter aufbauen. Und ich hatte mal diese Diskussion, dass das Thema ja eigentlich heute, also ich weiß gar nicht, ob das Normative, in Wirklichkeit nicht Normative, sondern eigentlich ideologisch, dass im Grunde da ja diese Ideologie mitschwingt und wenn man jetzt einen Schritt aus der Systemtheorie zur Seite geht in der Soziologie und so etwas wieder gesagt, wir leben ja heute im Grunde in so einem spätmodernen Kapitalismus, wo ja im Grunde die Mitarbeitenden immer wichtiger werden im Sinne von so kognitiver Arbeit, geistiger Arbeit, hat ja schon der Drucker gesagt. Und dass jetzt ja auch sehr viel Wandel- und Transformationsthematiken relevant werden und dass die Führungskräfte selbst gar nicht wissen, was wird sein. Also wohin entwickeln wir uns? Und diese eigene Unsicherheit im Grunde über dieses ganze Thema Mindset jetzt Mitarbeitenden reingeben. Und im Grunde die Transformation gelingt nicht, weil das Mindset der Mitarbeitenden nicht stimmt. Weil sie ja im Grunde, die müssen ja flink und agil und anpassungsfähig sein. Ja, und dann im Grunde ist der Mitarbeitende das Problem. Und müsste man da eigentlich nicht argumentieren, naja, die Mitarbeitenden haben einen Arbeitsvertrag unterschrieben, da muss dafür eine Rolle da sind. Man muss ja die Arbeit, also um sozusagen das zu erfüllen, was sich ja andere Leute ja dann auch überlegt haben und so weiter. Und bestimmte Funktionen in der Organisation, zum Beispiel Führung und so weiter oder Strategie, können ihre Funktionen nicht mehr so gut erfüllen und deswegen finden sie jetzt einen Coping-Mechanismus und projizieren das in die Mitarbeitenden. Das ist jetzt natürlich ein bisschen böse ausgelegt, aber wie ist denn deine Perspektive auf dieses ganze Mindset und wir projizieren eigentlich den Fehler jetzt zurück in den Mitarbeitenden?

SPEAKER_01 26:06

Genau, also ich würde es ein ganz bisschen anders formulieren, weil ich auch da nicht sagen würde, die bösen Führungskräfte, sondern ich würde sagen, das ist ein typischer organisationaler Mechanismus, der in diesem Fall von den Führungskräften exekutiert wird. Das kann ja auch umgekehrt so laufen, dass die Mitarbeitenden da sitzen und sagen, die Führungskräfte sind halt toxisch oder was auch immer, genau. Und das ist ja, das geht ja in alle möglichen Richtungen so. Und wir haben in dem Buch das mal versucht zu sortieren, in diesem schönen Kapitel, warum sachlich, wenn es auch persönlich geht, und haben gesagt, wir haben drei verschiedene, sag ich mal, Mechanismen für das, was du Coping nennst, sozusagen identifiziert. Das eine, und das ist so ein bisschen das, was du gerade angesprochen hast, haben wir Psychologisierung genannt, ja. Also man entdeckt einen Fehler und man sucht jetzt nicht in der Organisationsstruktur, in der nicht funktionierenden Strategie, in der schiefliegenden Aufbauorganisation oder den nicht definierten Abläufen oder den fehlenden Zuständigkeiten, sondern man sagt, wie du es gerade vorgemacht hast, die Mitarbeitenden haben nicht das richtige Mindset. Also man geht sozusagen direkt den Kopf der Leute und sucht eine psychologische Lösung oder eine psychologische Erklärung dafür. Das andere, das hatten wir eben gerade so ein Stück weit mit der transformationalen Führung, das ist Moralisierung. Also sozusagen, du musst es nur wollen, du musst nur transformationaler sein, du musst nur ein agileres Mindset haben. Also man überhöht sozusagen bestimmte Verhaltensweisen als Wert und sagt, so muss es immer sein. Und dann kann man die Welt gute und gute Böse teilen und sagen, weil du nicht transformational führst oder weil du nicht transparent bist oder auf Augenhöhe mit deinen Mitarbeitenden, deswegen funktioniert es nicht. Und die dritte Variante ist, dass man quasi appellativ die formalen Pflichten überdehnt, also dass man sagt, ich schaff das schon. Also auch wenn sozusagen die Führungskräfte, um mal dem Beispiel zu bleiben, gar nicht die Führungsmittel in der Hand haben, sie dann quasi in Schulungen und anderen formalen Einrichtungen dafür zu sensibilisieren, dass sie eben die trotzdem abliefern müssen, auch wenn sie sozusagen im Grunde genommen dafür weder die Mittel haben oder vielleicht sogar noch nicht mal den Auftrag dafür haben. Das sind so typische Mechanismen, wo wir sagen würden, da suchen die Organisationen den Fehler lieber bei ihren Organisationsmitgliedern und nicht bei sich selbst. Und das ist eben etwas, was wir, was wir versuchen, worauf wir versuchen hinzuweisen, dass es eben anders geht und dass dafür Organisationsgestaltung eben auch da ist, andere Lösungen zu finden.

SPEAKER_02 28:28

Das ist ja im Prinzip der Versuch, quasi alles, was wir auch nicht vertraglich regeln können, dann über informelle Aufrufe und über, also ich nenne jetzt mal das Wort Kultur, quasi zu lösen, was wir formal irgendwie nicht hingekriegt haben. Vielleicht könntest du uns auch nochmal aus eurer Perspektive oder aus deiner Perspektive erklären. Weil Kultur kommt ja immer wieder auf. Also entweder es wird eben so auf Individuen geguckt und sagen, irgendwie, die haben nicht das richtige Mindset, oder man geht eben, sagt dann kollektiv, das ist die Kultur hier oder wir können Sachen nicht verändern, weil das ist halt unsere Kultur oder das ist, was wir wahren müssen, aber gleichzeitig wollen wir eigentlich ganz andere Sachen haben. Also irgendwie so, wir wollen alle freundlich sein miteinander und total harmonisch, aber gleichzeitig merken wir, da werden Ansprüche gestellt, über denen die formalen Pflichten und die führen vielleicht auch zu Reibungen und so weiter. Was ist denn für euch Kultur? Gibt es das? Was bedeutet das?

SPEAKER_00 29:29

Ich muss vielleicht eine Sache schießen und vielleicht so verspannt, weil du ja da auch Erfahrung hast. Ich weiß nicht, wer mir das erzählt hat, ob ich auch mal gelesen. Luhmann hat ganz viele Bücher geschrieben und es geschafft, keinmal oder fast nie den Begriff Kultur zu benutzen, sondern im Grunde hat Kultur immer, also die Dinge, die Kultur zum Beispiel alles prägen, im Grunde halt einfach beschrieben. Und ich habe mal die These aufgestellt, Kultur ist der Teil, den wir nicht erklären können. Also das ist sozusagen der Empty Space, so der leere Raum, der am Ende übrig bleibt für das, was wir im Grunde alles reinschieben, wo wir uns vielleicht nicht trauen, über die eigentlichen Probleme zu sprechen oder sozusagen nicht checken, wie Organisationen funktionieren.

SPEAKER_01 30:12

Ich überprüfe jetzt erstmal, was du sagst, ob in Funktionenfolgen formaler Organisation Kultur darin vorkommt.

SPEAKER_02 30:19

Für alle, die zuhören, Judith hat das Buch gezückt und ich nehme an, du blätterst den Glossard durch. Ich mache richtig.

SPEAKER_01 30:26

Du hast recht.

SPEAKER_00 30:26

Ich meine, Stefan Kühl hat mir das mal gesagt. Ich mache mal direkt so eine Dicke.

SPEAKER_01 30:32

Stefan auch weg.

SPEAKER_00 30:35

Autoritätsargument.

SPEAKER_01 30:36

Genau, aber ich würde halt sagen, also ich glaube nicht hundertprozentig, dass es stimmt, weil in Organisation und Entscheidung und organisationstheoretischen Spätwerk gibt es so eine kleine Analogie von Kultur auf nicht entschiedene Entscheidungspromissen oder nicht entscheidbare Entscheidungspromissen. Aber ich bin ja Verfechterin des Frühwerkes, deswegen argumentiere ich jetzt damit. Was ist Kultur und warum ist dieses Buch doch ganz, ganz, ganz, ganz viel Kulturbeschreibung? Ist deshalb für mich so, weil Luhmann unterscheidet ja in dem Buch gleich zu Anfang und man muss immer sagen, das Buch ist erst hinten witzig. Also für alle die, die dann, nachdem sie unser Buch gelesen haben, wirklich das Original lesen wollen, muss man sich die ersten 120 Seiten ein bisschen durchziehen, aber dann wird es richtig gut. Und in diesen ersten 120 Seiten werden so die wichtigeren theoretischen Unterscheidungen betroffen. Zum Beispiel eben diese zentrale Unterscheidung zwischen formaler und informaler Erwartungsstruktur. In Organisationen, die funktionieren ja anders als Familien oder Protestbewegungen oder Freundeskreisgruppen, die haben nämlich den einen zentralen Unterschied, dass die Mitgliedschaft unter Bedingungen stellen können. Sie können sagen, du kannst die Füße nur unter den Tisch meiner Organisation stellen, wenn du dich an meine Regeln hältst. Das können alle anderen Sozialsysteme in der Tendenz so nicht, also nicht mit dieser gleichen Kraft. Man kann sich sagen, ich bin jetzt nicht mehr mit dir befreundet oder ich lade dich nicht mehr zum Geburtstag ein, aber das ist halt nicht die gleiche Kraft wie eine formale Regel. Und deswegen sind auch Organisationen das einzige soziale System, das eben auch eine Gegenstruktur etablieren kann, nämlich eine informale Erwartungsstruktur. Und dieser Gewindebohrerfall mit seiner brauchbaren Illegalität ist sozusagen ein Unterfall von Informalität, von informaler Erwartungsstruktur. Wenn wir über Organisationskultur sprechen, dann schauen wir immer auf diese Informalität. Dann meinen wir damit diese Informalität und sagen, Organisationskultur ist all das, was sozusagen abweichend von der Formalstruktur in der informalen Erwartungsstruktur der Organisation liegt. Und dann kann man sich anschauen, was Luhmann hier alles geschrieben hat, und das haben wir ja im Buch auch aufgenommen. Er schreibt dann eben zum Beispiel von Klickenbildung, von strategischen und selbstgesamten Selbstachtungsklicken, die in Organisationen dafür da sind, quasi die Selbstachtung wiederherzustellen, wenn man offiziell gedemütigt worden ist von der Chefin oder dem Chef zum Beispiel ein Meeting, ja, dann trifft man sich danach an der Kaffeemaschine oder Slack oder Teams, ja, und lästert darüber, wie schrecklich dieses Meeting wieder war und wie furchtbar dysfunktional das ist. Und in diesem kollektiven Act der Lästerei sozusagen stellt man die Selbstachtung wieder her und ist dann wieder arbeitsfähig, ja, hochfunktional for the organisation. Oder auch Kollegialität als Phänomen, ja. Kollegalität ist, wie man in der Systemtheorie sagt, eine Art Intimität ohne Wärme, ja, also eine Form von ähnlich wie eine Freundschaftsbeziehung aufgebauter Beziehungsstruktur, die eben nur für die Organisation gilt und für alle, die da sind. Das merkt man dann immer, wenn jemand geht, man denkt halt, man ist befreundet, aber sobald diese Person aus der Organisation austritt, kühlt diese Freundschaft ganz schnell ab. Und dann merkt man eben, es war doch keine Freundschaft, sondern es war Kollegalität. Und das ist ein starker Mechanismus, der eben Fehler der Formalstruktur dadurch ausweicht oder ausgleicht, dass zum Beispiel Konkurrenzverhältnisse entschärft werden. Eigentlich müsste eine Organisation jeder jedem bekriegen, damit man die wenigen Plätze da oben bekommt, aber über diesen informalen Organisationskulturellen Mechanismus der Kollegalität wird das eben wieder ausgeglichen. Und so beschreibt Luhmann eben, wie sozusagen jenseits der formalen Strukturiertheit in der Organisation, sozusagen durch die Menschen, ja, und das ist ja auch der Move, den wir in dem Buch machen, durch die Person in der Organisation, quasi die Formalstruktur immer wieder repariert wird, wie der Mensch Anschlag gebracht wird, um die Probleme der Formalstruktur auf der organisationskulturellen, informalen Seite immer wieder zu reparieren. Und das kann sich als Struktur etablieren, also richtig als informale Erwartungsstruktur, also wie zum Beispiel alle nutzen den Gewindebohrer oder andere schöne, brauchbare Illegalitäten oder eine kollegiale Struktur, die für alle Mitarbeitenden in der Organisation gilt. Und das kann aber auch in Einzelinteraktionen passieren. Also man hat zum Beispiel die Situation, dass man häufig beobachten kann, dass über Scherze von hierarchisch hochstehenden Personen eher gelacht wird. So, da siehst du halt, dass sozusagen Scherz als Mechanismus und Hierarchie gekoppelt wird. Und das macht es dann in Einzelinteraktionen halt schwierig. Und auch da muss man dann wieder ausgleichen über zum Beispiel hinterher, naja, so witzig war das auch nicht, und du weißt ja, ich habe nur gelacht, weil und so weiter, damit man seine eigene Schauseite, seine eigene Selbstdarstellung wieder in den Griff bekommt. Und das ist eben das Kluge an Lohmanns Buch, dass er eben diese organisationskulturellen Themen vielleicht nicht unter dem Begriff Organisationskultur, aber sehr im Detail beschreibt und eben zeigt. Und so heißt eben auch eins seiner hinteren Kapitel, für das muss ich jetzt nicht im Buch blättern, das heißt vom Überleben und Verfall elementarer Verhaltensweisen. Das ist eins der hinteren Kapitel. Er beschreibt die ganze Zeit, wie Organisation eigentlich eben nicht auf den Menschen angewiesen ist. Und dann sagt am Ende, und dann funktioniert ja Organisation leider empirisch nie so, wie sie funktionieren sollen. Und deswegen kommt der Mensch ja doch wieder rein und deswegen überleben diese elementaren Verhaltensweisen, die außerhalb von Organisationen denn so wichtig sind, Achtung und so weiter, Takt, Gefühl, ja, die überleben dann eben doch in der Organisation, aber unter anderen Vorzeichen. Und das ist der große Unterschied. Und deswegen ist das ganze Buch eine Beschreibung von Kultur, ohne das Wort zu verwenden.

SPEAKER_00 35:56

Zum Glück, zum Glück. Ich hätte ja so ein, wir sind auch in unseren Projekten, würde ich sagen, sehr strukturiert und ja, sagen wir mal, sehr strukturiert unterwegs und versuchen im Grunde genommen, die Mechanismen und wirken Dinger und so weiter auszuarbeiten. Und dann hat man ja auch Meetings mit einer Führungsebene und so weiter, und dann kommt immer irgendjemand und sagt, ja, aber was ist denn mit der Kultur? Und dann gucke ich jemanden an wie ein Bahnhof und sage, was denn mit der Kultur? Und das ist halt immer mein Problem, dass im Grunde oft Leute den Kulturbegriff als, wie gesagt, diesen leeren Ort benutzen, um irgendwas reinzustecken, was sie eigentlich selber gar nicht wissen, was das ist, und teilweise als rhetorische Strategie benutzen. Aber ich spiele mal nochmal das Teufelsadvokat. Und zwar, ich stelle mir jetzt vor, ich bin Führungskraft. Zum Glück bin ich ja angeblich einer.

SPEAKER_02 36:45

Theoretisch bist du eine. Also formal gesehen bist du Führungskraft.

SPEAKER_00 36:50

Ich führe nur mich selbst und das war so stehen. Ich stelle mir vor, ich bin eine Führungskraft. Und ihr spricht immer zwischen dieser Wechselwirkung, zwischen formeller Struktur, informeller Struktur, Schauseite und so weiter. Und ich denke mir jetzt, okay, cool, ihr erklärt, dass formale Strukturen wichtig sind, informelle Strukturen, Emergieren und so weiter. Aber wie kann ich das jetzt befördern, denke ich mir direkt? Denn ist da nicht so ein Paradox drin, wenn ich jetzt als Führungskraft oder als, sagen wir mal, um es noch struktureller auszudrücken, als governance-stiftende Entität oder strukturstiftende Entität mich hinsetze und sage, ja, das sollten wir unbedingt machen, informelle Strukturen. Und fange jetzt an, keine Ahnung, Casual Fridays, Fruchtkörbchen, Offsites und so weiter machen und versuche, Informalität formal zu machen. Ist das nicht irgendwie komisch?

SPEAKER_01 37:45

Das geht ja auch gar nicht. Also man kann.

SPEAKER_00 37:48

Bällebäder und so, ne?

SPEAKER_01 37:49

Ja, ja, genau. Man kann halt, man kann gewisse Dinge befördern. Also man kann sozusagen Formalstrukturen so bauen, dass man antizipieren kann, welche Auswirkungen sie auf die Informalität hat. Und dazu gehören, auch Anlässe zu schaffen, dass Menschen sich überhaupt noch über den Weg laufen, heutzutage nicht ganz unwichtig. Denn Informalität ist dadurch gekennzeichnet, dass sie sehr, sehr schwer schriftlich geht. Das heißt, da, wo man jetzt im Moment viel Homeoffice-Situationen hat, ist es eben schwieriger, Informalität herzustellen. Und wir haben ja gerade in einer Studie zu mobiler Arbeit eben auch gezeigt, dass das ein zentraler Grund ist, warum Leute wieder ins Büro gehen, ist eben, um diese informalen Strukturen wiederzuhaben, die eigentlich notwendig sind, um gute Arbeit zu leisten. Das heißt, also solche Artefakte wie wir nehmen jetzt alle die Krawatte ab oder wir haben alle einen Tischkicker oder wir kleben uns im Digital Office Moos an die Wand, das hilft natürlich gar nicht für die Etablierung der Organisationskultur, aber eben Anlässe schaffen, bestimmte Räume, Diskursräume eben auch zu initiieren und auf mündliche Kommunikation zu setzen, kann eben schon erste Schritte sozusagen auslösen. Aber grundsätzlich ist es so, dass wir eben da sagen würden, dass das eben in der Informalität sehr stark sich um nicht entschiedene und auch teilweise nicht entscheidbare Entscheidungspromissen handelt, also Organisationsstrukturen, über die man gar nicht so einfach entscheiden kann, weil man auch gar nicht weiß, wer sie entschieden hat. Also ich mache mal ein Beispiel, ich habe nach dem Abi in der Werbeagentur gearbeitet, als ich meinen Studienplatz gewartet habe und als ich am ersten Tag vertragsgemäß um 18 Uhr nach Hause gehen wollte, sagte die Empfangsdame zu mir nach halben Tag Urlaub eingereicht. Und da habe ich relativ schnell verstanden, dass man um 18 Uhr in dieser Werbeagentur halt offensichtlich nicht nach Hause ging, auch wenn das dem Arbeitsvertrag entsprach. Und jetzt ist die Frage, wer hat das denn entschieden? Sicher nicht diese Empfangsdame, weil die war auf jeden Fall diejenige, die irgendwie um 18 Uhr nach Hause ging, sondern das ist eine sich eingelebte Erwartungsstruktur in dieser Organisation. Und jetzt muss man sich halt fragen, wenn ich diese Kultur der Überdehnung formaler Pflichten in Bezug auf die eigenen Arbeitszeit, wenn ich die verändern will, weil das ist dann ja eine informale Erwartungsstruktur, dann muss ich mir überlegen, wie ich anders absichere, dass die Arbeit getan wird. Oder wie ich anders absichere, dass nicht den ganzen Tag in Meetings gehangen wird, sondern man tatsächlich auch noch was abarbeiten kann. Dafür kann ich Meetingregeln einsetzen, zum Beispiel sowas wie Meetingfreier Freitag. Das ist dann eine formale Regel, wo man sagen kann, okay, hier ändert sich dadurch die Formalstruktur, dass man eben nicht am Wochenende arbeiten muss, weil man Freitagszeit die Sachen vom Tisch schaffen kann. Jetzt ein banales Beispiel, ja. Aber das sind dann schon Entscheidungen, wo ich über die Formalstruktur, die Informalität beeinflussen kann.

SPEAKER_00 40:20

Ich glaube, vielleicht an diesem meetingfreien Freitag wird für mich eine Sache interessant, und das ist ja eine Frage an dich, was man ja machen kann, weil das ist ja so eine Art, ich sag mal, Eingriff in Quotes in Wertschöpfungslogiken. Das bedeutet, an der Stelle, also was man ja schon versuchen kann, irgendwie zu designen, ist zu checken, wie entsteht hier Zusammenarbeit, oft sind das ja arbeitsteilige Organisationen. Eigentlich in dem Moment, wo wir sagen, okay, bestimmte Teile der wertschöpfenden Logik, da können wir eingreifen und da zum Beispiel sagen, weil ein meetingfreier Freitag ist ja eine, ich sag mal, quote und quote, Eingriff in wie Wertschöpfung passiert und so weiter, dass das im Grunde dann auf einer Systeme, weil das Problem ist, das müssen wir dann auch sozusagen deklarieren und einer kann das nicht alleine machen, dann müssen wir das schon irgendwie zusammen machen, dass man auf der Ebene schon agieren kann, aber immer auf so einer Formebene, nicht auf einer inhaltlichen Ebene. Das heißt, wir können, so wie ich das verstanden habe, wie du gesagt hattest, ist, wir können sozusagen im Rahmen oder in der Systemgestaltung diese Hüllen schaffen, aber wir können jetzt nicht sagen, das und das und das sollt ihr jetzt an dem Tag oder in dieser Veranstaltung und so weiter tun. Das emergiert sozusagen von selbst. Habe ich das richtig verstanden?

SPEAKER_01 41:31

Nein, man hat halt, also wenn man sich das anschaut, hat man immer nur organisationsgestalterisch den Hebel der Formalstruktur und davon gibt es ja drei verschiedene Sorten. Man kann über Kommunikationswege entscheiden, also über die Arbeitsteilung, wer redet mit wem, wie sind die Hierarchien, wie sind Projektzusamhänge, man kann über die Programme entscheiden, welche Ziele richtet man sich aus, welche Routinen will man haben und man kann Personal verschieben. Das sind sozusagen die drei großen Hebel. Aber um es jetzt mal nicht an so einem kleinen Beispiel festzumachen, wir haben in dem Buch ja auch, vielleicht wird das dann nochmal deutlicher, wie man eingreifen kann, wir haben in dem Buch ja auch dieses Thema der Einführung von Gruppenarbeit in einem großen Betrieb thematisiert oder als Beispiel gebracht, wo sozusagen Gruppenarbeiter mit einer unfassbaren Führungsspanne von 1 zu 800, also vorher gab es diese Führungsspanne und dann wurden Gruppen eingeführt und die Gruppenarbeiter haben sozusagen die Gruppenleiter haben sozusagen immer so 25 Leute unter sich gehabt, bis 50, also je nachdem, ob man den stellvertretenden Gruppenleiter mitzählt oder nicht. Und auf diesem Werk etablierte sich dann plötzlich, dass diese Gruppenleiter, die sozusagen sorgsam ausgewählt waren, als diejenigen, die vorher sozusagen schon sich deutlich auch als Führungspersonen in dem Werk nach vorne stellt hatten und auch gezeigt haben, dass sie schon was können und dass sie in Verantwortung gehen, die fingen plötzlich alle an zu schreien. Also die fingen an, ihre Leute anzuschreien und so weiter. Und dann ist man an uns herangetreten und gesagt, man müsste deren Mindset skillen, man müsste die jetzt sozusagen zu besseren Führungspersonen machen. Und wir haben dann relativ schnell festgestellt, dass die nicht wichtig waren für die gesamte Schicht, weil die Leute auf der Schicht sozusagen andere Steuerungseinheiten in dem Werk viel wichtiger fanden, die hatten die relevanten Informationen, die Eiler hatten die Macht darüber zu sagen, wann hat man die nächste Schicht, wann muss man auf Nachtschicht, wann kann man Tagschicht arbeiten, wann hat man die guten Aufgaben, wann die schlechten. Diejenigen, die die Großgeräte verteilt haben, konnten sagen, hast du einen coolen LKW oder hast du einen nicht so guten LKW und sitzt du auf dem, wo ein Rauchmelder drin ist, dann kannst du mich nicht nebenbei rauchen und das ist blöd oder kriegst du einen ohne und auch mit Radio, ja. Also das sind so Dinge, wo sozusagen um wichtige Dinge gerungen worden ist. Was für Informationen kriegst du frühzeitig, damit du dich gut auf deinen Job vorbereiten kannst, wie schnell werden die durchgesteckt, die Informationen, wird auch mal das Handy genommen, bevor es sozusagen durch die Funke geht und offiziell ist, damit du schon mal dich vorbereiten kannst und deine Truppe. All diese Informationen hatten diese Gruppenleiter eben nicht, sondern die waren über das Werk verteilt und die Leute auf der Schicht haben sich hier halt zusammengesammelt. Sie hatten aber die Aufgabe, ihre Mitarbeitenden zu arbeiten. Sicherheit zu zwingen, ja, also setz den Helm auf, steig ab 50, wenn ab 50 Zentimeter Aufstieg, also wenn du auf etwas steigst, das höher als 50 Zentimeter ist, ziehe deine persönliche Schutzausrüstung an und sie mussten die Qualität absichern. Aber dafür hatten sie nichts in der Hand. Und da war halt die Suche, statt jetzt zu sagen, das sind viele Gruppenarbeiter, ich weiß nicht mehr, wie viele es waren, die sozusagen gleiche pathologische Störungen aufweisen und weil sie alle gleichzeitig anfangen zu schreien, ja, oder ein merkwürdiges Rekrutierungsverfahren, von dem man halt halt denkt, wie sind die auf genau diese Persönlichkeitsstruktur gekommen, haben wir halt gesucht, was sind die formalen Hebel, die man ändern kann. Also welche freien Tage gibt man den Gruppenleitern, damit die darüber disponieren können, sollen sie Urlaub freigeben können? Welche Informationen brauchen die vor der Schicht in einer strukturierten Schichtübergabe, damit die ihren Leuten was zu sagen haben? Wo dürfen die mitentscheiden in der Schichteinteilung und so weiter? Und so kann man halt die als Führungskräfte auch aufrichten. Und da weiß ich nicht, ob ich dir zustimmen würde, dass das keine inhaltlichen Entscheidungen sind. Das sind Strukturentscheidungen, aber sie füllen halt auch sozusagen, finde ich, inhaltlich, also man kann ja nicht irgendeine Strukturentscheidung treffen, man muss ja schon eine treffen, die da auch sinnvoll ist.

SPEAKER_00 45:10

Ja, weil inhaltlich wäre ich dabei sozusagen, das sind die Punkte, die dort drin stattfinden müssen, im Sinne von, keine Ahnung, das sollt ihr tun. Und natürlich steckt ja auch in Form auch immer Inhalt. Und ich glaube, also in deinem Beispiel hätte ich gesagt, ich finde es schwierig zu sagen, ey, wenn die Übergabe stattfindet, da sind die vier Punkte, die ihr abklären müsst und dann geht wieder weiter. Und da, und sogar da könnte man sagen, ja, da sind die drei Dinge, die ihr auf jeden Fall machen muss, aber dann zu überlegen, lässt man Raum für den Kram, den wir nicht wissen, aber die sozusagen selbst abstimmen müssen oder selbst wissen sozusagen.

SPEAKER_02 45:42

Also ich glaube, was da halt ist, ist, wenn die formalen Erwartungen mit den tatsächlichen Ressourcen halt nicht übereinstimmen, dann wird es schwierig. Also, oder? Also das ist, glaube ich, so, die Quintessenz ist auch, wir können nicht Sachen verlangen von Menschen, für die sie nicht equipped sind, und zwar strukturell. Also jetzt nicht, dass es Menschen waren, die nicht die Intelligenz hatten, bestimmte Dinge zu tun, sondern einfach keinen Zugang zu den relevanten Ressourcen oder eben nicht den, wie du es genannt hast, den Hebel zu haben. Ich habe mir vorher noch eine Sache aufgeschrieben, die würde ich gerne nochmal kurz betonen, weil du meintest, ihr habt eine Studie gemacht auch zu mobilem Arbeiten und Menschen kommen zurück wegen der Informalität und dann hast du so einen Nebensatz gesagt und ich glaube, das ist wichtig, das nochmal zu betonen, und zwar, weil sie brauchen diese Informalität, um ihre Arbeit zu machen. Also ich glaube, es geht nicht darum, weil viele Leute ja jetzt irgendwie sagen, ja, und dann, das ist doch toll, dann sehen die ihre Kollegen wieder, aber eigentlich wollen die ein bisschen beobachten, was machen die Leute eigentlich. Und da anzuerkennen, quasi Informalität ist nicht der freundschaftliche Teil bei der Arbeit oder nur für Kollegialität oder sowas. Also es ist nicht, damit die Leute dann halt mal wieder miteinander sprechen können, weil theoretisch, ganz ehrlich, das könnte mir egal sein, wenn ich nicht mit den Leuten sprechen muss, um eine Arbeit zu machen, dann spreche ich doch lieber mit meinen Freunden außerhalb von der Arbeit oder vielleicht, wenn ich die Person mag, kann ich sie ja so oder so anrufen. Also das ist ja möglich. Aber das sind ja eigentlich Beziehungen, die man hat, die hoffentlich gute Beziehungen sind und freundliche Beziehungen und kollegial. Aber die Informalität ist, glaube ich, da wichtig, weil man nicht alles formal regeln kann. Weil wenn nicht alles perfekt formal geregelt hätte, dann haben wir ja so Sachen wie, das ist ja eigentlich fast schon eine Streikform. Also wenn man sagt, eine Dienstnachvorschrift, wenn ich nur das mache, was formal angeordnet ist, dann wird es eben super schwierig, tatsächlich wertschöpfend zu arbeiten. Das heißt, wir brauchen Informalität. Und damit meinen wir eben nicht, dass wir in der Kaffeeküche abhängen, sondern das ist wichtig, dass wir in der Kaffeküche abhängen, weil wir deswegen Informationen bekommen, die wir brauchen, um unsere Arbeit zu tun. Oder weil deswegen Erwartungen vermittelt werden, über wie wir hier arbeiten. Und das ist, glaube ich, ein wichtiger Unterschied, quasi zu sagen, ja, cool, wir haben eine Start-up-Kultur und wir sind danach am Tischkicker. Oder nee, nee, der Tischkicker, der ist zwar informell und der hat sich so herausgearbeitet, aber wegen diesem Tischkicker können sich X und Y immer informiert halten und deswegen funktionieren diese beiden Abteilungen so gut miteinander. Also das, glaube ich, wollte ich nochmal als Unterscheidung reinbringen.

SPEAKER_01 48:22

Genau, also ich meine, das ist, glaube ich, das Nicht-Normative oder das Empirische an der Soziologie, ist zu sagen, es gibt, also man kann aus der soziologischen Perspektive nicht eine perfekte Organisation beschreiben. Man sieht immer, dass es imperfekte Organisationsstrukturen gibt, die scheitern sozusagen an der Realität, an der empirischen Realität. Und diese Informalität, diese Kultur, die gleicht sozusagen die Dysfunktionalitäten der Formalstruktur wieder aus. Also zum Beispiel, dass sie gar nicht so schnell anpassbar sind, wie sich die Welt ändert, oder dass sie vielleicht widersprüchlich sind. Also es gibt sehr viele widersprüchliche Formalstrukturen in der Organisation. Alleine die Bedingung, hohe Qualität bei schneller Lieferung zu machen, ist einfach an sich ein Widerspruch. Meistens geht nicht beides. Und die EntwicklerInnen sozusagen von irgendeinem Gegenstand, den sie schnell und gleichzeitig weiß, die hochwertig produzieren sollen, die müssen sich dann in einem Alltag entscheiden, mache ich das eine oder mache ich das andere? Und daraus entwickelt sich dann eine informale Erwartungsstruktur. Das heißt, deswegen ist ja der Begriff brauchbare Illegalität von Luhmann so schlau, weil er eben darauf hinweist, dass es eben hochfunktional ist. Und zu dem Tischkicker ist es eben so, man in die eine Richtung, wie du es erzählt hast, der hat sich etabliert, man macht halt nach Feierabend nochmal seine Runde am Tischkicker und eigentlich tauscht man da wichtige Informationen aus. Da würde ich sagen, ja, dann hat der Tischkicker eben eine Funktion für informalen Austausch. Andersrum geht es halt nicht. Also man kann nicht einen Tischkicker hinstellen und erwarten, dass der diese Funktion übernimmt. Also das funktioniert halt nicht. Und deswegen ist es so wichtig, da sozusagen auf formale Gestaltideen, die über Tischkicker hinausgehen, zu schauen.

SPEAKER_00 50:00

Ich habe auch kurz beim Tischkicker-Beispräsident, weil da bin ich auch, ich glaube, ich kenne genug Organisationen, die sagen, oh cool, dann stellen wir hier Kicker oder was hin und dann haben wir plötzlich tolle Kultur. Aber ich glaube, tatsächlich diese umgedrehte Version von dir mal, dieses, keine Ahnung, Mitarbeitende haben entschieden und holen sich einen Tischkicker dahin und schon.

SPEAKER_02 50:20

Wenn er sich so etabliert hat, dass das so ist, dann ist das vielleicht ein wichtiger Punkt, der hier ist. Aber ich glaube, wir können jetzt nicht sagen, kommt alle wieder zurück ins Büro und dann, cool, dann haben wir hier einmal ein Austauschformat oder irgendwas und deswegen haben wir dann alle Informalität wieder und dann sind alle Leute happy und arbeiten glücklich. Ich glaube, das ist so ein bisschen ein Trugschluss.

SPEAKER_01 50:39

Ja, ein anderes Beispiel zum Beispiel ist für die Vorarbeiter an einem Werk, die haben es sehr schwer, die richtigen Leute auf die Schicht zu bekommen, weil einfach die Krankheitsquote sehr, sehr hoch ist, weil es ein sehr harter Job ist auf diesem Werk. Und gleichzeitig müssen sie dann halt immer mit anderen Schichtkoordinatoren sozusagen über die Schichten hinweg tauschen. Und deswegen haben die über das ganze Wochenende damit zu tun, in einer privaten WhatsApp-Gruppe sozusagen die Schichtkoordination zu machen. Und ihre Leute zu fragen, hey, kannst du da kommen? Die kannst du doch mal auf die andere Schicht gehen und ich weiß, ich schulde dir dann was, weil keiner will mit der anderen Arbeitsgruppe arbeiten, weil man will lieber mit seinen eingespielten Leuten arbeiten und so weiter. Und dieses Tauschhandel, der da die ganze Zeit stattfindet, der covert die dünne Personaldecke. Das machen die in ihrer Freizeit mit ihrem privaten Handy, kriegen ihrem Hörpack kein Diensthandy, quasi auf den Goodwill der Leute angewiesen. Und das finde ich ein sehr schönes Beispiel für dieses doppelte Netz, was Organisationen eben über die Informalität einziehen, weil die können ihren Job sonst nicht machen. Die werden ihren Job nicht hinbekommen. Und die machen das Kraft ihrer Wassersuppe, Kraft ihres Verhandlungsgeschickes, Kraft ihrer Kollegialität mit ihren anderen Schichtkoordinatoren und weil sie halt wollen, dass der Job gut läuft. Die stecken sich dafür nichts in die Tasche oder so. Das ist keine Selbstbereicherung, sondern das ist hochfunktional für die Organisation. Aber eigentlich wäre es der Job der Organisation, dafür zu sorgen, dass das anders passiert.

SPEAKER_00 52:02

Ja, und jetzt, für mich öffnen sich gerade drei Wege. Ich schlage mal einen davon jetzt einfach mal ein. Man kann gewisse Trends beobachten, vielleicht flachen die auch schon wieder ab, von, ich sag mal, alternativen Organisationsformen, die insbesondere den Menschen in den Mittelfun stellen wollen und so weiter. Sowas wie Holocracy zum Beispiel, was ja, also gefühlt würde ich sagen, Holocracy geht im Grunde so ein Weg einer radikalen Formalisierung und so weiter. Und hast du beobachtet oder hast du da eine Erkenntnis? Weil ihr schreibt ja auch im Buch ein wenig, ihr habt ein Kapitel oder ein paar Seiten über Holocracy geschrieben. Wie sind denn jetzt diese Formen, die jetzt im Grunde ja sagen, okay, dann gehen wir jetzt in eine sehr krasse oder vielleicht auch sehr starre Formalisierung von Organisationen, wo sich vielleicht ja solche sowas, was du ja gerade beschrieben hast, eher schwerer ausdifferenzieren oder funktionieren die doch ganz gut?

SPEAKER_01 52:54

Diese Organisationsform, meinst du? Also ich würde sagen, das macht alles gar keinen Unterschied. Also es sind immer gleich schlechte Lösungen. Also wenn man sich jetzt anschaut, man baut eine extrem funktionale Organisation, man hat extreme Silos. Es gibt für jeden Fachbereich eine spezielle Abteilung sozusagen. Da würde man sagen, hat man eine funktional stark differenzierte terroristische Organisation gebaut, in der ein starkes Expertentum möglich wird und in der man sich auf seine Hauptkernaufgabe konzentrieren kann, ohne dass man cross-funktional von störgeräuschen der Nachbarabteilung abgelenkt wird. Also hocheffizient. Problem, es kommt zu extremer Bildung, weil man sozusagen wirklich die Ziele, an denen man gemessen wird, vielleicht sozusagen wirklich extrem auf sein eigenes Expertentum oder auf der eigenen Fachabteilung ausgerichtet hat. Dann kann man sagen, okay, was hat man versucht anders zu machen? Man hat versucht, mit der Matrix-Organisation sozusagen dagegen zu arbeiten und zu sagen, es gibt eben Querschnittsfunktionen, zum Beispiel Märkte, die über die Fachabteilung hinweg ziehen. Vorteil, man kann nicht mehr so stark in Silos denken. Nachteil, wenn die Konflikte, Ressourcenkonflikte zum Beispiel, nicht gut moderiert werden an der Spitze, dann werden sie ungelöst in die Knotenpunkte der Matrix gespült. Und außerdem bildet eine Matrix auch nie alles ab. Das heißt, empirisch bräuchte man immer einen 3D-Drucker, um Matrix-Organisationen auszudrucken, weil sich da überall so Querfunktionen noch einbauen und irgendwie alles wird ganz kompliziert. Und bei Locracy ist es ähnlich.

SPEAKER_00 54:26

Verantwortung, oder?

SPEAKER_01 54:27

Verantwortung verteilt sich.

SPEAKER_00 54:29

Ich frage mich gerade, weil das Matrix-Beispiel, wir haben ein paar Unternehmen gearbeitet, die schon sehr lange auch in Matrix rum sind. Und eine Sache, die Mary und ich immer auch beobachten, ist immer dieses, wer verantwortet jetzt sozusagen was. Und zum Beispiel in großen Konzernen ist immer so, es gibt eine Solid Line und eine Dotted Line, aber so richtig klar ist nicht, wer ist wichtig für am Ende meine Karriere, meine was auch immer. Und da entsteht ja auch sehr viel sozusagen Verwirrung in der Verantwortung.

SPEAKER_01 54:54

Richtig, genau, exakt das. Also man hat sozusagen, die moderierende Hierarchie ist relativ weit weg. Man ist quasi immer direkt beim Vorstand, wenn man ein Problem wirklich nach oben eskalieren will. Das macht man natürlich nicht. Und man hat sozusagen, genau wie du sagst, man hat dann Solid Line, Dotted Line, um irgendwie einen Zungenschlag in die Organisation zu geben. Und das funktioniert da meistens nicht. Und ich hatte mal einen Kunden, der hatte vier formale Berichtslinien aufgeteilt in Dotted und Solid Lines. Und dann hatte er noch so zwei, drei weitere, mit denen er regelmäßig Weatlys hatte, zu denen er sagte, das sind irgendwie meine informalen Berichtslinien, also sind es jetzt irgendwie sieben. So, ne? Und das war halt so eine multidimensionale Matrix.

SPEAKER_00 55:32

Invisible Lines.

SPEAKER_01 55:32

Ja, genau. Das gibt es eben in Matrix-Organisationen. Und bei Herr Locke geht es ja darum, dass man sozusagen die Bugs der formalen Organisation möglichst schnell wieder aus dem Weg räumt, um flexibel auf verschiedene Gegebenheiten quasi reagieren zu können. Und das macht man eben, indem man die Organisationsstrukturiertheit ein bisschen runterschraubt und stärker auf Interaktionsformate setzt, in denen das ausgehandelt werden kann. Da vergibt man dann unterschiedliche Rollen und du darfst halt nur mitsprechen, wenn es deine Rolle wirklich betrifft und so weiter. Und da würde man sagen, Vorteil ist natürlich, dass man tatsächlich schneller und flexibler reagieren kann. Nachteil ist, dass die Übersicht darüber, was gerade entschieden worden ist, relativ schwer herzustellen ist, auch wenn man einen Glassrock oder andere Tools dafür einsetzt. Und dass man eine extrem taktlose Organisation baut. Also man baut halt ständige Brüskierung mit, du darfst sie einfach nicht mitsprechen oder es ist einfach nicht dein Thema und da müssen wir erstmal neue Regel finden und so weiter. Und da haben wir in der empirischen Beobachtung, das haben wir ein Kollege von mir, Finn und ich, wir haben ein Forschungsprojekt gemacht zu postbürokratischem Organisieren, da haben wir uns hologratische Organisationen angeschaut und da haben wir eben festgestellt, dass sozusagen dieser soziale Kit in hologratischen Organisationen oft nachorganisiert werden muss. Also da muss dann wirklich gesagt werden, lass uns mal wieder eintrinken gehen oder lass uns mal irgendwie einmal die Woche frühstücken, damit man halt irgendwie noch, sag ich mal, soziale Kontakte miteinander hat, die diese Taktlosigkeit der Meetingstrukturen holocasty ein Stück weit kompensieren.

SPEAKER_00 57:09

Jetzt so ein bisschen in eine andere Richtung gedacht, was mich interessieren würde, weil wir haben ja, du hast ja vorhin erklärt, woran kann man denn arbeiten? Das sind im Grunde die Kommunikationswege und so weiter, wie die arbeitseilige Organisation am Ende ja dadurch strukturiert wird. Wie sieht es denn aus, so wie mit so Mechanismen der Bewertung von Mitarbeitenden, Entlohnungen, Boni und so weiter? Wie wirken die sich denn dann sozusagen aus einer Systemtheorie auf das System und damit auch auf die Mitarbeitenden aus?

SPEAKER_01 57:34

Naja, ich würde halt sagen, extrem, weil, also zum Beispiel, ich mache ein Beispiel aus einem Konzern, die haben dieses 360-Grad-Feedback eingeführt. Das kann man ja auf ganz unterschiedlichen Weisen einführen, das kann auch bestimmt ganz hilfreich sein. In diesem Konzern war es das eben nicht, weil es war sehr stark mit der Entlohnungsstruktur und der Karriereschritten gekoppelt. Und jetzt wusste man halt das ganze Jahr, dass am Ende des Jahres man in dem Kreis der Hauptabteilungsleiter sich gegenseitig evaluiert, also die, mit denen man eigentlich den ganzen Tag um Ressourcen ringt und mit denen man eigentlich sozusagen die Machtkämpfe in der Organisation ausfechten muss, weil man auf den gleichen Topf Ressourcen zugreift und das einfach wichtig ist, dass man da nicht überbordende Ressourcen verwendet, weil das eigentlich funktional ist, die miteinander um diese Ressourcen ringen. Aber das hat man jetzt nivelliert, indem man halt gesagt hat, die müssen sich halt im 360-Grad-Feedback eben gegenseitig feedbacken und dann hat man plötzlich, sag ich mal, die Tauschhandel verändert, die einfach notwendig waren, um eigentlich in diesem Forschungs- und Entwicklungsbereich gut miteinander in die Arbeit zu kommen und gute Ressourcensteuerung im Top-Management sicherzustellen oder Mittelemanagement. Und das ist halt oft so gut gemeinte Lösungen, die sagen, wir bauen jetzt 360 Grad und in alle Richtungen und die Peers unter sich auch und von oben nach unten und in alle Richtungen. Und dann greift man aber sozusagen in die faktische Struktur, in die faktische Erwartungsstruktur der Organisation nicht intentional sehr stark ein und verändert die teilweise auch zum Schlechteren.

SPEAKER_02 59:10

Das ist ja auch, also gerade im Konzern ist es ja in der Regel so, dass man befördert wird, wenn eine Stelle frei wird. Das heißt, wenn die alle auf einem ähnlichen Level sind, dann sind das ja wahrscheinlich auch noch Konkurrenten um Beförderung. Das heißt, da ist ja auch nochmal die Frage, wie gut möchte ich jemand anderen bewerten, weil das ja direkte Rückkopplung hat auf mich. Und hier finde ich es aber super interessant, weil euer Buch heißt Die Humanisierung der Organisation. Und ich glaube, gerade solche Sachen wie 360-Grad-Feedback zielen ja extrem darauf ab, quasi nicht nur, wie gut mache ich meine Arbeit, sondern wie gut bin ich als Person, während ich meine Arbeit mache. Weil wenn wir sagen 360 Grad und von jeder Seite kann man mich bewerten, dann ist es ja nicht eine Bewertungsperson von oben sagt, so viel hast du jetzt der Organisation gebracht. Wie objektiv man das messen kann, ist natürlich eine zweite Frage, aber sondern ein, eigentlich bewerte ich dich als Person, als ganze Person, in Anführungsstrichen.

SPEAKER_01 1:00:11

Ja, genau. Und auch da wird sozusagen die Person eben mit solchen Mechanismen massiv in Anschlag gebracht. Und also wir haben da extreme Situationen beobachtet, bis hin dazu, dass eben einer Führungskraft dann Coaching empfohlen worden ist, verabreicht worden ist, weil die Kollegen, und also das kann, die kannten wir wirklich gut, deswegen können wir das gut beurteilen, weil die Kollegen sozusagen aus karrierestrategischen Gründen eben dem eine schlechte Führungskills attestiert haben. Und dann musste diese Person eben Trainings über sich ergehen lassen und Coachings über sich ergehen lassen. Und also das ist, wenn man davon spricht, dass Organisationen übergriffig sind, das ist richtig übergriffig.

SPEAKER_00 1:00:54

Ja, das ist krass. Also das ist ja dann wirklich krass, wenn man das sozusagen dann im größeren Kontext betrachtet, wie Mary das gesagt hat. Jetzt könnte man ja so ein bisschen euer Buch kritisieren. Und zwar dahingehend, ihr steigt ja in wirklich vielen Themen rein, die ja heute im Grunde auf unterschiedliche Art und Weise diskutiert werden. Aber ihr räumt ja im Grunde mit ganz vielen Sachen auf. Also ein Bereich hättet ihr über Formalstruktur zu vielen Dinge, zu wenig Dinge, Führung, gute, also viel Führung, wenig Führung oder Wohlesführung, dass Leute sollen miteinander reden, weniger miteinander reden. Also ihr baut ja eigentlich diese ganzen Dinge, wo man ja eigentlich sagt, oh, da müssen wir hinoptimieren und so weiter, baut ihr ja immer sozusagen die Diktatur auf und zeigt ja eigentlich, dass beide Diktaturen problematisch sind. Jetzt könnte man sagen, jetzt hat man das Buch gelesen und verstanden, aber wenn man jetzt kritisch argumentiert wird, würde man sagen, ja, das ist wieder so eine Art Problem der Soziologie. Das ist zu verwissenschaftlich, zu deskriptiv. Was bringt mir das jetzt? Also wenn man jetzt wieder böse ist, will ich heute böse sein. Könnte man sagen, ja, dann nehme ich mir doch lieber diese ganzen amerikanischen Management-Bücher, die mir die fünf Schritte zum Glück geben und so weiter. Dann habe ich am Ende ein Schemata, ein Framework und so weiter und weiß jetzt, wie ich an meiner Organisation arbeiten kann. Warum habt ihr denn kein Framework in eurem Buch drin?

SPEAKER_01 1:02:18

Also, ich würde dir schon recht geben, und ich halte das auch Soziologen für ein Qualitätsmerkmal dieses Buches, dass es keine einfache Lösung bietet. Das kann es einfach nicht. Ich bin mir auch nicht sicher, wie gut es jetzt als Beratungsansatz verkaufbar ist, gleichzeitig, von wegen der Kerlmodell, aber immerhin ist es billiger als Funktion und Folgenformale Organisationen. Also das nicht. Aber ob das hier kein Framework haben, würde ich nicht sagen. Also wir haben quasi den Blick auf die beiden Seiten oder die drei Seiten der Organisation, zu sagen, es gibt eine formale Seite, die haben wir jetzt viel besprochen, es gibt auch die Schau-Seite, die Darstellung, die Vorderbühne der Organisation, um wieder mit Theatermetaphern zu arbeiten und es gibt die informale Erwartungsstruktur. Und jetzt kann man sagen, ich nehme irgendeine Kompaktlösung von der Stange, ja, oder aus einem amerikanischen Bestseller und versuche die einzuführen. Und das hat auch, macht auch an ganz vielen Stellen wahrscheinlich Sinn, weil man, wenn man hier an eine Managementmode heftet, hat man hohe Legitimation. Also man kann im Moment sehr gut mit agilen Modellen um die Ecke kommen und Agilität ist sozusagen auf so einem Werteniveau unterwegs noch. Und dann können die anderen das nicht ablehnen, weil man sagt, wir werden jetzt agil, deswegen ist das jetzt so. Und dann kann man erstmal angetecht an sozusagen eine Managementmode, sehr stark auch normativ und ideologisch, wie du es vorhin richtigerweise genannt hast, Dinge durchsetzen. Deswegen ist das gar nicht dumm, wenn Organisationsmitglieder sich auch von Managementmoden packen. Zumal, wenn sie sozusagen ausdeutbar sind und man dann dahinter noch Gestaltungen organisiert, das kann man mit unserem Buch jetzt nicht. Aber wenn man will, dass wirklich was nach vorne geht und wenn man die Organisation wiedererkennt, in den Beschreibungen, die wir hier auch in ganz vielen Beispielen mitbringen und sagen, schaut mal, diese Auswirkung hat zum Beispiel eine schwierige gesellschaftsrechtliche Struktur auf eure Organisation. Und wenn ihr jetzt nicht anfangt, über Strategie eine Orientierung in der Organisation zu schaffen, dann kriegt ihr diese Bugs nicht ausgeglichen. Oder schaut mal, wenn ihr Führungsmittel in der Organisation so diffus verteilt habt, dass die eigentlichen Führungskräfte, von denen ihr bestimmte Dinge erwartet, die nicht exekutieren können. Oder schaut mal, wenn ihr euch gar nicht euch anschaut, was für Innovationen, um die Informalität nicht die ganze Zeit zu beschimpfen, was für Innovationen und agile Verfahren ihr in eurer Informalität bereits habt, bevor ihr eine große, agile Reorganisation ausrollt, dann kommt die halt nicht voran. Dann glaube ich, hat man so, ich würde sagen, Suchscheinwerfer, vielleicht kein fettes Framework, aber Suchscheinwerfer, mit dem man die Organisation auf Gestaltmöglichkeiten abtasten kann. Aber ich gebe dir recht, es ist nicht einfach und es ist mühsam.

SPEAKER_02 1:04:49

Judith, jetzt sprechen wir von Organisationsgestaltung. Darüber, okay, es gibt kein Framework, aber es gibt schon irgendwie Ansätze, wie man reingehen kann und über die Formalstruktur kann man gestalten. Und jetzt möchte ich gerne die Kapitelüberschrift von einem eurer Kapitel vorlesen. Und das quasi zum Anlass nehmen, dich danach direkt dazu zu fragen. Es gibt ein Kapitel, das heißt Besuch in Kafkas Schloss, weshalb manche Desaster-Organisationen nicht zu ändern sind und man sie nur resigniert ertragen oder verlassen kann. Was meinst du damit? Können wir nicht alle Organisationen verändern?

SPEAKER_01 1:05:31

Ja, nee, können wir halt leider nicht. Also Organisationen sind manchmal, wie in diesem Beispiel, schon so verstrickt in ihrer eigenen Formalstruktur, dass man sie halt kaum bewegt bekommt. Also in diesem Beispiel geht es halt darum, dass eine Organisation, quasi Reorganisationen immer über Personalabbau gebaut hat. Also das ging auch nicht anders. Das war sozusagen so vereinbart, dass das nicht funktionieren würde, ohne dass man Effizienz gewinnt. Nachweis, Reorganisation, Personalabbau zu machen. Das ist eine Organisation, die aber sehr stark Personal abbauen muss und deswegen über Jahre jetzt davon geprägt ist, dass eine Reorganisation die nächste jagt und immer wieder quasi jede Reorganisation automatisch zu Abbau von Personal führt. Und das führt dazu, dass in der Organisation die Erwartungsstruktur ist, Reorganisation gleich Personalabbau. Jetzt ist das auch in vielen Fällen richtig, aber manchmal werden ja auch nur die Effekte der vorherigen Reorganisationen und des Personalabbas wieder mit Reorganisationen versucht zu heilen. Aber keiner glaubt mehr an dieser Organisation daran, dass eine Reorganisation etwas anderes ist. Und so geht jedes Mal, wenn von Reorganisation auch nur ansatzweise gesprochen wird, ein großes Cavalier-S-Programm der Mitarbeitenden los. Jeder versucht, seine Schäfchen ins Trocken zu bringen, die beste Verhandlungsposition für Abfindungsverhandlungen einzunehmen, sich auf die Ausschreibungsverfahren, sozusagen Anbietungsverfahren wieder bereit zu machen oder eben dafür zu sorgen, nicht in der Aufwandgesellschaft zu landen. Und eine echte Gestaltung ist in dieser Organisation im Grunde genommen gar nicht mehr möglich. Niemand kann sich hinstellen und sagen, jetzt ist wirklich eine Reorganisation, jetzt ist es wirklich for the Wetter. Jetzt sollen wir wirklich etwas Gutes erreichen, weil keiner es mehr glaubt. Und wenn Organisationen so stark im Zynismus verfangen sind, dann ist das unendlich schwer, da wieder Dinge zu verändern. Da müsste man schon sehr tief einsteigen in diese Organisation, sehr grundsätzlich werden, um da überhaupt noch was voranzubringen. Und das ist eben was, was wir in der Beratung häufiger erleben, dass es eben auch Organisationen gibt, darüber spricht man als Beraterin natürlich nicht gerne, die man tatsächlich nicht besonders weit bewegt bekommt und wo man tatsächlich nur den Mangel verwalten kann oder die schlechte Organisation ein bisschen besser machen kann oder an einer Stelle ein bisschen was zu entspannen, aber man kann im Grunde genommen nie dafür sorgen, dass das wirklich eine funktionierende, funktionale Organisation wird.

SPEAKER_02 1:07:51

Ich glaube, das ist auch ähnlich mit der Erwartung gegenüber Beratung. Es ist ja häufig auch so. Also oft ist ja die Vergangenheit quasi, Beratung geht einher mit Reorganisationen, die einhergehen mit Personalabbau oder mit verschiedenen anderen Initiativen, dass man sagt, na jetzt ist man beratermüde und einfach nur der Fakt, dass ein Berater da ist, führt schon zu Ablehnungen von bestimmten Ideen oder Gestaltungsvorhaben.

SPEAKER_01 1:08:19

Genau, genau, exakt. Und das ist eben was, womit wir eben auch ganz, ganz klar leben müssen und deswegen wir dieses Kapitel auch ans Ende gestellt haben, um davor haben wir ja so ein bisschen gesagt, man kann doch was tun. Und deswegen mussten wir nochmal am Ende sagen, ja, es gibt eben Organisationen, in denen kann man wirklich nichts tun.

SPEAKER_00 1:08:40

Ja, also eine Organisation hat ja, so wie ich das auch verstanden habe, ja immer diese drei Ebenen. Es gibt immer eine Show-Seite, es gibt immer diese formale und es gibt immer diese informelle Seite, weil dann oft man ja erlebt, Menschen kritisieren die Schau-Seite, das ist doch alles nur Bullshit und so weiter. Aber sie alle müssen ja irgendwie existieren. Was mich interessieren würde, wenn wir jetzt so ein bisschen in, weil, da war ich natürlich jetzt so ein bisschen von der, ich sag mal, klassischer Systemtheorie und Soziologie ab und wenn ja schon in Richtung Gestaltung gehen, wie Merek jetzt gesagt hat, was sind dann so Sachen, worauf man jetzt seine Scheinwerfer achten kann. Zum Beispiel eine Sache, die wir oft erleben in Sprachen oder wenn wir in Projekten stecken, ist das Thema, ich sag mal, so eine Art, da sind wir beim Zynismus, dass zum Beispiel eine Organisation auf einer Show-Seite, der so pathetisch, innovationsstark und bla bla bla darstellt, auf der formalen Seite Strukturen hat dieses Ideal, die Aspiration nicht widerspiegeln und Menschen irgendwie, teilweise dann zynisch getrieben, auf der informellen Seite irgendwie schauen, dass der Laden am Ende läuft. Würdest du sagen, dass so eine Art der Versuch, das in Kohärenz zu bringen, etwas ist, wo man dann gestalterisch agieren kann? Oder wo könnte man gestalterisch dann einsteigen?

SPEAKER_01 1:09:54

Also ich glaube, das ist wirklich etwas, was man nicht für alle auf einmal beantworten kann für alle Organisationen, aber die Tendenz, Dinge kohärent machen zu wollen, ist nicht immer die richtige. Also wir haben ja auch im Buch das Beispiel beschrieben eines Bauunternehmers, also der verschiedene Fragen an uns hatte und wir haben rausgefunden, und das war sozusagen eher was, was nebenbei passierte, weil es ging um eine neue Form der Zusammenarbeit, dass seine Projektleitenden anders agierten, als er das dachte. Und zwar ist es in Bauprojekten so, dass man im Sommer im Grunde genommen in den Hauptsommerferien nicht in Urlaub gehen darf, also als Projektleitung schon gar nicht, weil natürlich die Sommerzeit ist die Baustellenzeit so. Und wir fanden dann heraus, weil wir neue Formen von Zusammenarbeiten bei denen etablieren wollten, dass natürlich jeder von diesen Projektleitern im Sommer seine zwei Wochen mit seiner Familie in Urlaub fuhr, aber dass das sozusagen eine illegale Verhaltensweise, eine formal verbotene Verhaltensweise war und dass sie eine sehr sensible Urlaubsübergabe hatten, also die waren immer erreichbar im Urlaub, die haben total gut übergeben. Das hatte der seit Jahren nicht mitbekommen, der Unternehmer. Jetzt muss ich ihm das sagen. Und dann wurde er Fuchsteufels wild und sagte, dann können wir es ja auch gleich lassen, dann können wir die formale Struktur auch abschaffen, haben wir gesagt, kannst du eben nicht. Weil wie laufen denn die Urlaubsübergaben im Herbst und im Frühling ja nicht so gut, ja, siehst du, da sind die nicht so sauber, da sind die Leute nicht erreichbar, jetzt ignoriere das bitte einfach als informale Struktur. Das sorgt dafür, dass die Leute gerne bei dir arbeiten, dass sie nicht gehen, weil sie nie mit ihren Kindern in den Sommerferien in Urlaub fahren können. Du hast gar kein Problem damit, aber wenn du es erlauben würdest, formal hättest du ein Problem. Und das sind so Gedanken, die man sich halt machen kann, ist sozusagen, indem man eben auch die Organisation einfach beobachtet, in diesem Fall den Herbst und den Frühjahr anschaut, wie würde sich denn die neue Formalstruktur auf die Informalität übertragen. Das heißt, nicht an allen Fällen funktioniert das, dass man die Informalität oder Dinge, die in der Informalität gut funktionieren, dann einfach formalisiert. Man ist aber immer gut beraten, wenn man sich diese Informalität einmal in Ruhe anschaut. Und das ist das, was wir in den allermeisten scheiternden Transformationsprojekten und Organisationen eben sehen, dass eben die Informalität im Grunde ignoriert wird, auch weil man natürlich dort immer Dinge findet, für die man eigentlich selber verantwortlich ist, weil man bisher nicht hingeguckt hat als Führungskraft. Das ist auch unangenehm, dahin zu gucken. Und weil man natürlich auch selber ahnt, dass nicht alles davon später regelbar ist. Und das ist sozusagen die große Kunst, unter Wahrung der Schauseite der relevanten Führungskräfte oder der Auftraggebenden, so tief in die Organisation reinzukommen, dass man tatsächlich rausfindet, was die Probleme sind. Und was auch Widerstände gegen Transformationen erzeugen könnte.

SPEAKER_00 1:12:33

Ja, wirklich tolles Beispiel. Ich glaube, das macht ja auch da sehr deutlich, dass es dann wieder nicht das einfache Framework sozusagen alles in Kohärenz zu bringen, sondern man sich ja deutlich machen muss, es gibt auch Widersprüche oder man könnte das auch organisationelle Paradoxien nennen. Und die Frage ist ja eher, wie geht man damit um? Und da gibt es definitiv sehr spezifische Fälle. Und die muss man ja im Grunde dann spezifisch auch irgendwie verarbeitbar machen.

SPEAKER_02 1:12:59

Jetzt hätte ich zum Ende vielleicht auch nochmal eine praktische Frage, eine praktische Anschlussfrage an die praktische Frage von Human gerade eben. Wie beobachtet man dann Informalität als außenstehende Person? Das kann ja gut sein, dass die mir gar nicht erzählen, dass sie trotzdem in Urlaub fahren. Und sonst müsste ich das ganze Jahr da verbringen quasi. Und so viel Zeit hat man ja oft nicht. Wo merkt man das?

SPEAKER_01 1:13:26

Ja, da muss man es wie beim Gewindebohrer-Fall machen und da mitarbeiten. Ich finde, das ist, wenn ich auch, wenn ich mit meinen Studierenden der Organisationsoziologie im ersten Semester das Thema Informalität, brauchbare Illegalität und so weiter bespreche, kommt auch immer diese Frage. Und ich wundere mich selber immer darüber, dass das so gut funktioniert, dass man da rankommt. Und wenn wir bei Metaplan Informalität oder Kulturanalyse machen, was wir ja sehr viel tun, dann verschriftlichen wir ja immer noch alles. Wir sind ja Metaplan, das heißt, wir schreiben immer alles auf Karten, auf digitale Karten, das kann unsere Gesprächspartnerin oder unser Gesprächspartner mitlesen. Die kann sehen, was haben wir verstanden. Das führt einerseits zu einer hohen Kontrolle, was ist wirklich verstanden, aber andererseits wird ja hier sogar noch teilweise Informalität verschriftlicht. Und ich wundere mich selber immer darüber, wie kommt man da hin. Meine einfache Antwort wäre, fast schon psychologisierend, also definitiv an dieser Stelle soziologisch unterkomplex, ist, dass man eigentlich auch ganz, also dass man, wenn man die Arbeitsabläufe beschreibt, wie man sie tatsächlich gut und wie man sie tatsächlich tut und wie man jeden Tag einen guten Job erledigt, wenn man diese Arbeitsabläufe beschreibt, dass man dann dabei einfach teilweise selber gar nicht mehr merkt, dass das jetzt informale Workarounds sind, oder einfach auch ganz zufrieden damit ist oder vielleicht sogar stolz darauf, wie man jenseits des Regelwerkes und trotz des Regelwerkes vor allem gute Arbeit leistet. Und das eben dann auch beschreibt und wenn dann dabei zugehört wird und das nicht patologisiert wird oder persönlich zugerechnet wird, dann eben auch in der Detailbeschreibung ja die Dinge auch offenlegt. Das ist die eine Antwort und die andere Antwort ist eine diskursstrategische. Also wir führen dann hinreichend viele Gespräche, die wir nennen das semi-anonym sind. Also wir würden niemals sagen, Mary hat gesagt in den Gesprächen, aber wir machen natürlich eine Auswertung aus, dass ich 20, 25 Gesprächen und da sind dann die Argumente wieder da, aber eben nicht mehr Personen zugeordnet. Das heißt, es wird nicht gesagt, wer was gesagt hat, insofern anonym, aber es wird auch, es ist klar, mit welchen 25 Leuten wir gesprochen haben, insofern semi-anonym, weil irgendjemand hat uns die ja genannt. Und das machen wir in einer Verkettung von Gesprächen, sodass wir im ersten Gespräch was lernen und dann sagt uns zum Beispiel jemand, naja, wir dürfen da eigentlich nicht auf den Abrultisch steigen, weil das ist verboten, aber das müssen wir immer machen, wenn sich an der Maschine was verklemmt. Und dann holen wir eine Karte und wollen das aufschreiben, sagt er, nee, nee, das ist jetzt nicht für die Karte. Dann sagen wir, okay, nicht für die Karte. Im zweiten Gespräch erzählt dann jemand was und wir sagen dann, ja, dann gibt es ja auch noch diese Sache, dass ihr auf dem Abrolltisch steigt. Und dann sagt er, ja, ja, dann gibt es, genau, und dann dürfen wir dann schon, weil er merkt, wir haben schon was verstanden von der Organisation und andere haben es ja offensichtlich gesagt, ja, das können wir natürlich nur machen, wenn ich klar habe, wem haben wir davor gesprochen, dann dürfen wir es aufschreiben. Und im dritten Gespräch sagen wir, na, wir haben halt drei Beispiele, hast du noch weitere? Und dann kriegt man halt weitere Beispiele und so ändert sich schon durch die Kulturanalyse was in der Organisation, weil man feststellt, dass jetzt, dass es besprechbar wird, dass man darüber sprechen kann und dass die Dinge auch nicht nur von einem selber getan werden. Das hat ja eine ganz große Entlastung, wenn man merkt, ich bin nicht der Einzige. Die Leute freuen sich immer, wenn wir den Begriff brauchbare Illegalität verwenden, weil sie sagen, aha, wenn es für mein quasi kriminelles Verhalten in der Organisation einen soziologischen Fachbegriff gibt, dann ist es wohl nicht meine persönliche Schuld.

SPEAKER_00 1:16:37

Aber dann ist ja die Auswahl der Menschen, mit denen ihr interviewt, ja ziemlich kritisch, weil es kann ja passieren, dass ihr dann, also ich kenne das ja selber aus Projekten, dann sagt, ja, sprich doch mit dem einen, das ist effizient, diese Person hat viel Wissen, aber was man ja oft dann trifft, sind ja im Grunde dann eher so Machtstrukturen, wo jemand Deutungshoheit haben möchte und dann natürlich uns nicht alles mitgibt. Aus Effizienzlogiken sollen wir aber mit dem reden, weil der hat viel Breite. Aber du beschreibst ja eigentlich, man muss ja deutlich, operativer, deutlich sozusagen auf der Fläche gehen und mit den Leuten sprechen, die vielleicht nicht Deutungshoheit im Sinne von Macht haben.

SPEAKER_01 1:17:12

Die haben definitiv oft Macht auf der Fläche, mehr als man so denkt und am Organigram so vorstellt, wenn man das Organigramm liest. Aber ich gebe dir total recht, man muss sehr tief in Organisationen reingehen, um es zu verstehen. Und das ist so ein bisschen, ja, das ist die Magic vom Meta-Plan, dass wir uns sozusagen uns natürlich rausnehmen können als Beratung, weil wir nun mal so arbeiten, dass wir eben sehr viele Gespräche vorab brauchen. Also wir gehen gar nicht in Organisationen, in denen wir einfach nur was moderieren. Allein wenn wir einen Workshop machen und da sind zehn Mitarbeiter, also zehn Leute in dem Workshop, dann sprechen wir meistens mindestens mit zwei Dritteln der Personen vorher und meistens tatsächlich mit allen und manchmal mehrfach mit allen, weil wir sagen, immer die Verständigung vor den Workshops vorbereitet und im Workshop erlebt. Und dadurch muss man halt sehr stark über Vorgespräche und Einzelgespräche führen, sonst kommt man eigentlich nicht auf diese heiklen Themen. Weil die Organisation hat, der Fachbegriff dafür ist eben, die Organisation stellt eben diese informalen Strukturen unter Latenzschutz, die dürfen nicht angesprochen werden, schon gar nicht im großen Raum. Und das heißt, wir müssen extrem sensibel diese Sachen rausdestigieren und wir müssen dann auch, und da kommt dann natürlich die Komponente, dass wir eben keine soziologische Untersuchung machen, sondern, also wir machen eine soziologisch orientierte Untersuchung, aber wir sind natürlich in einem kapitalistischen System als Beraterinnen und Berater. Wir sind natürlich, es können auch Dinge mal wieder in der Nicht-Besprechbarkeit verbleiben, weil wir sagen, das geht im Moment für diese Organisation noch nicht, dass wir das jetzt ans Licht ziehen. Das würde das Immunsystem der Organisation so stark ausschlagen lassen, dass wir das jetzt nicht besprechen können. Und das führt dann manchmal dazu, dass wir Nichtgespräche führen mit Leuten aus einem anderen Vorstandsressort, um erstmal zu gucken, ob man überhaupt in der Lage sein wird, sich gemeinsam anzugucken und nicht. Die stehen dann noch nicht mehr im Kalender. Und das sind so Sachen, die wir dann eben machen müssen. Da werden wir dann als Beraterinnen und Berater, darüber hat Stefan Kühlmann einen super schönen Artikel geschrieben, über berauchbare Illegalität in der oder ja in der Unternehmensberatung. Da wird man eben auch dann Teil dieses informalen Spiels.

SPEAKER_00 1:19:15

Zum Schluss, vielleicht habe ich noch eine Frage, die geht ein bisschen in eine andere Richtung, jetzt nicht nur sozusagen, also es ist schon im Rahmen des Buches, aber weil du hast ja angesprochen, am Ende leben wir alle in einem kapitalistischen System und so weiter. Was ich mich oft frage, ist ja, das, was ihr macht oder das Buch an sich und Metaplan ja dann auch, anders rangeht, als dass zum Beispiel Ökonomen oder Betriebswirtschaftliche Betriebswirteinnen und so weiter machen. Aber dass doch dieser ganze Markt sowohl in den Organisationen, also die Menschen, die für solche Themen verantwortlich sind, aber auch sozusagen sehr viele beratende Unternehmen und so weiter, die ja sehr stark auf diese ökonomischen Logiken vielleicht noch einen Schritt weiter, so behavouristisch oder so verhaltensökonomischen Modellen arbeiten und dann sozusagen ja die Soziologie da eher in der Vergangenheit ja gar nicht wirklich in der Beratung stattgefunden oder ganz wenig stattgefunden hat, vielleicht, um es da sauber zu machen. Wie siehst du denn diese Entwicklung, weil ihr ja genau ja dort unterwegs seid, weil ihr ja da mit Metaplan oder du ja auch als beratende Person jetzt nicht nur den Anspruch habt, sozusagen ohne soziologische Arbeiten zu machen, sondern eure soziologische Arbeiten sollen ja auch spezifische Unternehmensprobleme lösen, wofür ihr ja im Grunde beauftragt werdet. Wie siehst du denn genau da rein, zu den zu sagen, ey, eigentlich reden wir hier über sehr komplexe Themen und vielleicht sind ökonomische Konzepte da an einigen Stellen unterkomplex, beschreiben vielleicht das Problem nicht genau und so weiter, wie sich dieser Bereich entwickelt, dass zum Beispiel Soziologinnen und Soziologen nicht nur halt in der Forschung bleiben oder in anderen Bereichen sind, sondern eigentlich da auch mehr stattfinden sollten, könnten es gut wäre für Unternehmen, da auch eher eine soziologische Perspektive aufzubauen.

SPEAKER_01 1:20:59

Also das ist ja das Thema, was mich komplett umtreibt. Also wenn man mich fragt, warum arbeite ich beim Metaplan, dann sage ich immer, weil ich genau das mache, was ich machen will, nämlich soziologisch orientierte Beratung und dann klammer auf, und das ist nicht ganz unwichtig, mit genau den Leuten, mit denen ich das machen will, nämlich mit wirklich extrem klugen Menschen, die alle auch beim Metaplan arbeiten. Und mich treibt das seit wirklich langer Zeit um und dieses Buch ist so ein bisschen ein Resultat daraus, dass die Organisationssoziologie es nicht geschafft hat, sich als Ansprechpartnerin für Unternehmen so stark zu etablieren, wie die, klar, die Betriebswirtschafts-Wissenschaften sowieso qua Definition, aber auch die Organisationspsychologie das halt schon lange geschafft hat. Und das ist was, was uns eben oder was mich eben umtreibt, ist, das zu verändern. Und ich habe so ein bisschen das Gefühl, dass das da jetzt ein bisschen pathetisch das Zeitalter der Soziologie könnte gekommen sein, weil das erkennt man an unseren Auftragsbüchern, das erkennt man aber auch daran, dass die Leute immer dezidierter genau diese Frage stellen. Ihr habt da noch so einen spezifischen Blick. So, und natürlich sind immer noch viele Leute in den Organisationen gar nicht daran interessiert, warum das, was wir machen, so gut funktioniert, sondern das erklären wir denen gar nicht, sondern all das, worüber wir gesprochen haben, machen wir dann einfach bei uns im Kopf, im Hinterkopf, im Hinterzimmer vom Meterplan zu zweit, in der mikropolitischen Analyse und sagen das unseren Kunden gar nicht. Aber immer mehr würde ich sagen, kann man auch beobachten, dass genau dieser Ansatz eben auch eben gesucht wird. Und das ist immer noch eine Nische, ja, also es gibt nicht tausende organisationssoziologische Beratungen, es gibt ein paar davon, es sind auch viele gut von. Also das ist eine gute Nische sozusagen. Wir arbeiten aber auf dem Feld wie alle anderen Beratungen auch. Also jede Frage, die sozusagen zur Reorganisation, zur Strategie, zu digitaler Transformation, zu Projektführung und so weiter, das sind Fragen, die uns genauso beantworten oder betreffen oder die wir beantworten für unsere Kunden. Und wir tun das eben mit einem anderen Instrumentarium. Und dieses Instrumentarium wird häufiger Gott sei Dank auch explizit nachgefragt. Früher war es noch häufiger so, dass man am Ende gesagt hat, wie sie das wieder gemacht haben mit den Karten, das war echt super und gar nicht gesehen hat, dass wir eben wirklich eine intensive, sag ich mal, Informalitätsanalyse dahinter gelegt haben. Aber das ist ja eigentlich auch egal, weil am Ende hat recht, wer heilt und das konnten wir auch schon immer.

SPEAKER_00 1:23:11

Also würdest du sozusagen deinen Studentinnen und Studenten auch raten, mal zu wagen, in die Beratung zu gehen und sozusagen ihr soziologisches Wissen nicht nur deskriptiv zu nutzen, sondern im Grunde auch bei den spezifischen Problemen?

SPEAKER_01 1:23:24

Und dafür werde ich auch in der Lehre und das tun auch andere Organisationssoziologinnen und Organisationssoziologen, die ich kenne, das ist, glaube ich, so ein bisschen so gemeinsames Projekt, das latent läuft, zu sagen, dass Unternehmen oder auch Verwaltungen und Ministerien eben sehr gut daran tun würden, auch Organisationssoziologen einzustellen. Es geht gar nicht nur um die Beratung und das passiert mir auch immer häufiger, dass Leute mich fragen, hey, kennst du nicht eine coole, gute Studentin oder jemanden, der gerade absolviert, der sozusagen Lust hätte, hier die Forschung und Entwicklung, die quasi in der internen Organisationsentwicklung einer großen Forschung und Entwicklung mitzuarbeiten oder bei einem Brandschutzhersteller den Brandschutz, bei einem Brandschutzunternehmen die Geschäftsführung zu begleiten in der eigenen Organisationsentwicklung. Also diese Fragen werden häufiger gestellt und das ist für mich ein gutes Zeichen. Und ich weiß nicht, ob wir mit dem Buch die Ferbe schlagen oder nicht.

SPEAKER_00 1:24:19

Also ich glaube, euer Buch ist, ich habe jetzt nicht alle organisationssoziologische Bücher, die ein wenig mehr auch sozusagen breiter ansprechen, jetzt mir angeschaut. Man kennt ja eher, die eher aus einer Psychologie-Ecke kommt. Ist ja, glaube ich, ein super Schritt genau in diese Richtung, dieses Feld auch zu öffnen, insbesondere für die Unternehmen. Also ich selbst genauso wie du, nicht nur auf der beratenden Seite, sondern der Organisation müssen ja auch verstehen, das, was wir hier haben, ist auch einfach nichts Triviales, dass man im Grunde, da setzt man einen Juristen drauf und der schaut sich dann noch eine Schulung an über Organisationspsychologie und dann kriegt er da schon hin. Dass es ja da etwas ist, was hochkomplex ist, nicht einfach über einfache Lösungen oder einfache Muster gelöst werden kann. Und zumindest das ist natürlich wieder meine eigene Bubble. Ich habe das Gefühl, Luhmann aber kommt wieder so ein bisschen mehr hoch. Zumindest höre ich ihn hier und da immer wieder öfter. Das freut vielleicht den einen oder anderen. Aber das wäre tatsächlich auch meine Perspektive für die Menschen, die sich entscheiden, euer Buch zu lesen, was natürlich auch hoch empfohlen wird. Ein wirklich ganz tolles Buch. Aber ich würde eine Sache, so die Leute, die jetzt da einfangen und sozusagen heiz drauf geworden sind, mitgeben, nicht dass sie das Buch lesen und sagen, ja, okay, was ist jetzt die Lösung, sondern die Erkenntnis dieses, also beim Lesen steigt sich ja im Grunde eine Erkenntnis an, die im Grunde retroaktiv die Sicht auf Organisation ändern kann und damit ja, wie wir mit Organisationen umgehen, automatisch mitändert. Und ich glaube, das ist deutlich größer und wichtiger als Framework, weil das bedeutet ja, im Alltag, wie wir mit der Organisation interagieren, ändert sich ja unsere Sicht darauf, wenn wir sie so betrachten, wie ihr in dem Buch beschreibt. Das heißt, nicht, dass ihr kein Framework liefert, ihr liefert im Grunde am Ende die Erkenntnis, wie Organisationen grundsätzlich wirken auf Menschen.

SPEAKER_02 1:26:04

Liebe Judith, wir haben ganz viel gelernt. Vielen, vielen Dank, dass du da warst. Wir haben angefangen bei, ja, eigentlich auch, wo euer Buch beginnt, bei Organisationen haben ungelöste Probleme und sowas wird dann gerne auf einzelne Menschen übertragen. Wir haben das an verschiedenen Beispielen gesehen. Ich glaube, ganz am Anfang war vor allem Führung ein großes Ding, wenn man nicht die Ressourcen hat, dann einfach auf die Personen abzulagern. Es gibt im Prinzip, habt ihr auch im Buch beschrieben, drei Mechanismen, die das erleichtern. Das ist einmal die Psychologisierung, dann die Moralisierung und die Überdehnung formaler Pflichten. Wir haben darüber gesprochen, was die informelle Erwartungsstruktur ist, was Kultur ist und wo wir eigentlich ansetzen können, wenn wir Organisationen gestalten wollen, nämlich an der Formalstruktur, an Zielen, an Personal, an Struktur, also quasi an Zuschneidung der Organisation. Aber auch, dass wir da drin natürlich an bestimmte Grenzen stoßen und dass es ja eine Interaktion gibt zwischen eben Schauseite, informeller Struktur und Formalstruktur. Und zum Schluss sind wir aber dahingekommen, wo können wir vielleicht auch Dinge beleuchten, die uns helfen, wenn wir gestalten möchten und waren dann nochmal ganz konkret quasi auch in Methoden, die ihr bei Metaplan nutzt. Deswegen, wir haben sehr viel gelernt, ich habe so sehr viel gelernt, sowohl aus dem Gespräch als auch aus dem Buch. Und ich danke dir, dass du da warst.

SPEAKER_01 1:27:28

Sehr gerne, ich danke euch.

SPEAKER_00 1:27:30

Und vielleicht so ein kleines Nerd-Ding. Ich finde es voll toll, wie eure Kapiteltitel oft immer so diese Dialektik haben in der Betitelung. Das macht ja sozusagen nochmal immer die Spannungsverhältnisse deutlich. Aber es ist nur ein Nerd-Ding, von daher vielen Dank und ja, viel Erfolg.

SPEAKER_01 1:27:45

Danke euch. Money, money, I want more, money, I want more. I don't even know why. Wir haben auch am meisten Spaß gemacht, die jetzt die Kapitel.

SPEAKER_00 1:27:57

Was war das hier? Wieso die Managementmethoden als Schauseite, Schauseitenpflege als Managementmethode?

SPEAKER_01 1:28:05

Ich finde am besten, Papa, ich bin 60, ich kann das alleine. Ich meine, Familien unternehmen.