Episode #080 // Organisationale Innovation oder alles nur Management Moden? // mit Dr. Judith Muster

In Episode 80 sprechen wir wieder mit Judith Muster! Nachdem wir jetzt wissen, wie Organisationen funktionieren, mussten wir uns die Frage stellen: Wenn sie so ticken - kann man sie dann überhaupt verändern?

Gibt es Innovation der Organisation? Schnell stellen wir fest, man muss zwischen den Ebenen unterscheiden - zwischen Typ “Organisation/Unternehmen” und Token “spezifische Organisation/Unternehmen”.

Zuletzt wird es auch in dieser Folge wieder selbst-therapeutisch - denn wir fragen auch: (Wie) kann Beratung dazu beitragen, Innovationen in Organisationen zu fördern und zu implementieren? Und macht soziologisch informierte Beratung das besser als andere?

Shownotes:

• Judith Muster, Corporate Therapy Folge: Die Humanisierung der Organisation, Podcast https://corporate-therapy.com/65-humanisierung-der-organisation/
• Judith Muster, Kai Matthiesen, Peter Laudenbach, Die Humanisierung der Organisation, Buch
• Judith Muster, Bull, Kapitzky, Postbürokratisches Organisieren, Buch
• Stefan Kühl, Organisationen: Eine sehr kurze Einführung, Buch
• Stefan Kühl, Die Entsoziologisierung der Soziologen nach dem Studium, Artikel in “Organisationssoziologie für die Praxis?”
• Sven Kette, Unternehmen: Eine sehr kurze Einführung, Buch
• Niklas Luhman, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Buch
• Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, Buch (Kapitel 11)
• Ulrich Beck, Wolfgang Bonß, Verwendungszusammenhänge sozialwissenschaftlicher Ergebnisse, DFG-Beitrag
• Ulrich Bröckling, Das unternehmerische Selbst, Buch und Corporate Therapy Folge https://corporate-therapy.com/72-das-unternehmerische-selbst/
• Michel Crozier, Erhard Friedberg, MACHT UND ORGANISATION - Die Zwänge kollektiven Handelns, Buch

Transcript

SPEAKER_04 0:01

Was es ja schon gibt, ist, dass immer mal wieder Organisationsformen auftauchen, die zumindest mal eine Masse überraschen. Ich würde jetzt nicht sagen, das sind komplett neue Prinzipien der Organisation und da spielt zum Beispiel Mitgliedschaft keine Rolle mehr oder sowas. Aber dann ist ja auch die Frage, ist es dann überhaupt?

SPEAKER_01 0:17

Es ist ja nicht die Aufgabe der Systemtheorie, nicht zu enttäuschen oder an die Lösung zu liefern, sondern es ist erstmal nur eine Beschreibung, die dieses wilde Geschehen der Organisation präziser fasst und es möglich macht zu verstehen, was da tatsächlich passiert. Money, money, I want more money, I want more. I don't even know why.

SPEAKER_00 0:42

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Heute wieder in einer sehr besonderen Besetzung, denn ich habe heute die Chance, wieder mal mit meiner Kollegin Mary Jane zu sprechen. Guten Tag, Mary, wie geht's dir?

SPEAKER_04 0:54

Überraschung, ich bin auch dabei. Hallo.

SPEAKER_00 0:57

Und nicht nur du bist hier, denn wir haben heute die große Chance und die große Freude, einen ehemaligen Gast wieder hier zu begrüßen. Und zwar Judith Muster. Guten Tag, Judith.

SPEAKER_01 1:08

Hi, ich freue mich sehr, dass ich nochmal da sein darf.

SPEAKER_00 1:10

Ja, wir freuen uns sehr darüber, denn im letzten Podcast, wo du hier warst, da haben wir ja über dein neu erschienenes Buch damals, die Humanisierung der Organisation, gesprochen. Das Feedback auf diesem Podcast war sehr positiv und ich hoffe, das Buch ist auch sehr gut angekommen. Ich empfehle es, wo ich es nur kann.

SPEAKER_01 1:24

Das weiß ich zu schätzen.

SPEAKER_00 1:26

Ihr könnt euch dann wieder 60 Euro für das Luhmann-Ding ausgeben, was ihr eh nicht versteht, oder ihr holt euch das, ist deutlich günstiger.

SPEAKER_01 1:31

Das Luhmann-Ding kostet 89, glaube ich, mittlerweile und man braucht es natürlich trotzdem.

SPEAKER_00 1:37

Ja, und dann muss man es auch noch verstehen. Nicht nur die 89 Euro reichen aus. Der Zeitinvest ist ja nochmal das andere. Aber heute können wir ja sozusagen ins Eingemachte gehen und nicht, dass wir damals nicht ins Eingemachte gegangen wären, aber mal ein paar Themen am Rand diskutieren, die uns sehr beschäftigen. Ich spreche mal so ein bisschen von mir, weil ich weiß jetzt gar nicht so, wie sehr aus Mary beschäftigt, aber die meinen Arbeitsalltag, aber auch so die ganzen Dinger, womit ich mich andauernd beschäftige, da gehen wir mal heute zum Kern. Man könnte argumentieren, dass es heute eigentlich um die Sinn- oder vielleicht auch die Sinnkrise von 1789 geht. Nicht, dass 1780 eine Krise ist, aber wenn man sich mit diesem Thema Organisation beschäftigt, dann mag man ja mal da reinrutschen und sagen, ja, aber wenn ganz vieles bei Organisationen heute dazu führen, dass Sachen nicht so toll sind, können wir denn Organisationen neu denken? Und vor sechs, sieben Jahren ist ja 1789 angetreten mit dem Ansatz, dann lass uns doch mal anfangen, darüber nachzudenken, wie wir Organisationen neu denken. Also die Idee war organisationelle Innovation. Also die Form der Organisation selbst. Das ist natürlich heute auch so eine Art Management-Mode. Also wir hören ja überall, flache Hierarchien, postbürokratische Organisation, Holocracy, Hierarchiefreiheit, das sind ja aktuell anscheinend große Begriffe, die den Organisations-, Innovationsdiskurs prägen. Und heute wollen wir da einsteigen. Das heißt, für die, die hören, wir reden nicht über Innovation in der Organisation, also wie Produkte oder Services gestaltet werden, wie die Dynamiken und Prozesse in der Organisation dafür ablaufen und welche Ergebnisse sie produzieren, sondern wir reden über den Rahmen. Also das, was im Rahmen die Organisation prägt, kann dieser Rahmen neu gedacht werden. Wenn man sich ja mit Luman beschäftigt und wenn man auch weiterliest bei Stefan Kühl und so weiter, dann fallen einem immer drei Merkmale von Organisation auf. Ich habe es insbesondere bei Stefan Kühl gelesen. Organisationen haben drei Merkmale, sie haben Mitgliedschaften. Das heißt, ich bin ein Mitglied dieser Organisation. Das bedeutet dann auch, es gibt Anforderungen an dieser Mitgliedschaft, die dann auch immer sozusagen at risk sind oder nicht. Jede Organisation hat Zwecke, Dinge, die sie machen sollen. Und jede Organisation braucht Hierarchie. Mindestens um die Mitgliedschaftsanforderungen durchzuwirken oder nicht. Wenn wir in Projekten stecken oder mit Menschen, die in Unternehmen in relevanten Positionen sitzen, diskutieren, kommt immer sozusagen die Frage, können wir überhaupt hier innovativ denken? Können wir überhaupt über diese, beispielsweise über diese drei Merkmale hinaus eine Organisation vorstellen? Oder sind das eigentlich die am Ende limitierenden Faktoren? Und ist das dann vielleicht auch der Grund, warum Organisationen am Ende immer so sind oder sehr ähnlich sich reproduzieren? Ich weiß nicht, Judith, begleitet dich dieser Gedankengang auch hier und da oder bist du da schon längst drüber und sagst, easy peasy, lemon squeezy?

SPEAKER_01 4:16

Nee, dieser Gedankengang begleitet mich tatsächlich schon sehr lange, nämlich seit ich Soziologie studiert habe oder beziehungsweise seit ich mich im Soziologiestudium auf die Organisationstheorie fokussiert habe und gleichzeitig parallel zum Studium schon in der Beratung gearbeitet habe. Und irgendwann habe ich gemerkt, dass meine immer stärker werden systemtheoretischen Denkgebäude sozusagen und meine Steueringsfiktionen in der Beratung sozusagen nicht so ganz zusammenpassten. Insofern ist diese Frage total valider. Ich glaube, es wird ein bisschen eine kenntnistheoretische Krise werden, dieser Podcast, vermutlich. Und ich habe auch tatsächlich meine Dissertation dann zu diesem Thema geschrieben. Und zwar habe ich das genannt, Grenzen des Organisierbaren. Also was kann ich überhaupt an Organisationen kritisieren? Kann ich Organisationen überhaupt verändern? Ich habe jetzt nicht die Frage gestellt, kann man diese drei Merkmale loswerden? Weil faktisch ist es aus der Perspektive, auf der ich jetzt auf Organisationen schaue, eben so, dass man nicht dahinter zurückfallen kann, dass es eben diese Systembildung der Organisation gibt, als sozusagen Zwischensystem, Mitgliedschaftsbasiertes Sozialsystem zwischen Gesellschaft und Interaktion. Das ist eben eine bestimmte Form von Systembildung, die wir hier vor der Nase haben. Wir können sie sozusagen nicht kontingent setzen, nicht aus meiner theoretischen Perspektive. Ihr seid ja theoretisch manchmal flexibler als ich, also vielleicht findet ihr eine andere.

SPEAKER_00 5:28

Manchmal.

SPEAKER_01 5:28

Genau, manchmal. Aber aus der Perspektive kann es eben nicht darum gehen, sozusagen diese Systembildung als eigenständiges Sozialsystem kontingent zu setzen. Aber man kann sich halt fragen, wie kann man Kritik daran üben. Und dann ist man eher, finde ich, an einer anderen Suchrichtung. Da kann man eben sich überlegen, wie kann Kritik konkret aussehen an dieser Systembildung und der Art und Weise, sondern wie dieses jeweilige spezifische System sich verfasst hat und was gerät dann in den Blick. Und dazu gehört dann für mich sozusagen die Kritikpotenziale von organisationssoziologischen Theorien sich anzuschauen. Also zum Beispiel der Systemtheorie, was mir natürlich naheliegt. Aber man könnte natürlich auch zum Beispiel mit Crose-Friedberg Machtstrukturen und Mikropolitik von bestimmten Organisationen Kritik üben und sich halt fragen, welche Kritikpotenziale haben unterschiedliche Organisationstheorien und wie kann ich damit dann, wie mit Zu Suchscheinwerfern, auf jeweilig spezifische Organisationssysteme schauen, um dort dann tatsächlich Organisationsinnovationen herbeizuführen. Man hat halt zwei Großbegriffe da drin. Man hat einmal, also um das Themenfeld einmal aufzumachen, man hat einmal das Thema Organisation und kann Organisation als Sozialsystem eigentlich jemals hinterfragt werden und kontingent gesetzt werden? Da würde ich sozusagen aus meiner theoretischen Perspektive sagen, nein. Dann hat man sozusagen auf der anderen Seite die Frage der Innovation. Das ist ja ein beobachterabhängiges, semantisches Konstrukt. Das heißt, es kommt ja mal darauf an, für wen ist das jetzt gerade innovativ? Wenn man das ins Verhältnis stellt, dann hat man eine spezifische Organisation vor der Nase, für die man schon innovative Lösungen finden kann, die aber sozusagen nicht für alle anderen Organisationen auch innovativ sein müssen. Und dann ist man sozusagen in der Organisationsgestaltung und nicht in der allgemeinen Kontingentsetzung von Sozialsystemen.

SPEAKER_04 7:06

Das ist also die Frage, die sich dir stellt, ist nicht so sehr, oder wie Human das gerade angefangen hat, Hierarchie, Zwecke, Mitgliedschaft, können wir die auflösen? Oder gibt es quasi Organisationen, die darüber hinausgehen oder das anders machen? Okay, das sind die Pfeiler, die Organisationen beschreiben, aber die Ausprägungen, wie Hierarchie da drin aussieht, wie Zwecke realisiert werden, wie Mitgliedschaft gestaltet ist und so weiter, da kann man anders reingehen und dann natürlich alle Zwischeneben dazwischen auch nochmal.

SPEAKER_01 7:28

Ja, ich will jetzt gleich eure Frage kaputt machen am Anfang, aber es ist was? Mach ich, mach ich sie ruhig ruhig kaputt. Ich finde halt, Organisationen sind ja sozusagen das mächtigste Gebilde der modernen Gesellschaft. Also sie sind, weil sie sich auf eine bestimmte Art und Weise als Sozialsystem verfassen können, im Gegensatz zu anderen Sozialsystemen extrem durchsetzungsfähig. Das macht sie für Kritik zu eigentlich einem Einfallstor. Weil man sozusagen einerseits eben mit diesem starken systemtheorischen Organisationsbegriff, wenn man jetzt Organisationen erstmal eng fasst und noch nicht als Thema auflöst, da sieht man eben, dass Organisationen eben, weil sie eine soziale Adresse haben, nur Personen und Organisationen haben ja sozusagen eine soziale Adresse. Alles andere kann man die gesellschaftlich adressieren. Man kann aber Organisationen adressieren und deswegen kann man sie eben auch für Kritik ins Blickfeld drücken. Sie können sozusagen Thema von Kritik sein, sie können Adressat von Kritik sein und sie können Absender von Kritik sein. Das macht sie ja erstmal überhaupt beschreibbar, kritisierbar und angreifbar und veränderbar. Insofern haben wir mit dem gleichen Phänomen, was du beschrieben hast, Organisationen haben eine bestimmte Konstitution, haben wir einen Vor- und einen Nachteil für deine Fragestellung vor der Nase.

SPEAKER_00 8:37

Ich meine, die Ausgangsfrage war ja bewusst so ein bisschen so übergalaktisch gestellt. Das ist ja, als würde ich fragen, keine Ahnung, können wir Demokratie denken ohne Partizipation?

SPEAKER_01 8:44

Ja.

SPEAKER_00 8:45

Erst das macht es ja erst zudem.

SPEAKER_01 8:47

Genau, guter Vergleich.

SPEAKER_00 8:48

Also ich glaube, die war bewusst so gestellt. Und ich glaube tatsächlich sind wir dann eigentlich schon direkt auf der nächsten Ebene, die dann aber auch wieder jetzt aus dem Alltag kommt. Manchmal, wenn wir heute die systemtheoretische Brille aufhaben, ich in den Diskursen mit Menschen, die in Organisationen arbeiten, erlebe, dass sie das Gefühl haben, dass die Systemtheorie dort sehr deterministisch ist. Mal ganz salopp gesagt, Organisationen sind, wie sie sind, sozusagen, und es gibt ja gar nichts zu lösen. Es gibt gar nichts zu reformieren, zu verbessern, sondern im Grunde schieben wir nur die Dinge hin und her. Ich komme ja eigentlich aus der Wirtschaftswissenschaften, die ja ein ganzes Spektrum an Literatur geschaffen hat, wie man Organisationen besser machen kann, wie man sie optimaler machen kann, also ganze Rational Choice-Ansatz und so weiter. Aber der Blick in die Systemtheorie habe ich dann immer gefühlt, naja, so ein Reformieren der Organisationen, kann man das? Ist es überhaupt möglich? Ist es gewollt? Ist es nicht gewollt? Wo steckt da Intention?

SPEAKER_01 9:42

Du hast ja gesagt gerade, dass man gar keine Lösung finden kann, dabei machen Organisationen ja die ganze Zeit nichts anderes, dass sie Probleme lösen. Also sozusagen nur diese Problemlösungen führen halt zu Lösungsproblemen und sorgen halt wieder für bestimmte Dynamiken. Ich würde halt erstmal dabei bleiben, zu sagen, wenn die Praxis oder wenn die Systemtheorie auf die Praxis trifft, dann ist das natürlich erstmal eine krasse Enttäuschung, dass da keine automatische oder sozusagen sehr eindeutige Lösung für das Problem der Organisation und seine Dynamiken sozusagen vorliegt. Das ist Großenttäuschung, die man erstmal herbeiführt. Und dann muss man sagen, es ist jetzt auch nicht die Aufgabe einer Soziologie, Praxisanwendungen zu schaffen in erster Linie. Gleichsam steckt da ja ganz viel drin, weil man in dem Moment, wo man anfängt, sozusagen sehr präzise zu beschreiben, eben auch Fremdbeschreibungen anzufertigen, was genau in der Organisation stattfindet. Also eben auch, wie du es gerade gesagt hast, Mary, also wie genau denn jetzt zum Beispiel Mitgliedschaft und Hierarchie zueinander verhandelt werden in dieser spezifischen Organisation, dann findest du halt Eingriffpunkte, diese Organisation zu verändern. Was die Systemtheorie nicht leisten kann, ist zu sagen, wie kann man allgemein hinter diesem Zustand des Organisierens oder dem Zustand der Organisation zurückfallen und wie kann man das System immer lösen oder wie kann man es schaffen, zwischen Gesellschaft und Interaktion andere, ähnlich wirkmächtige Sozialsysteme zu bauen, die unsere Weltprobleme lösen. Das schafft die Systemtheorie nicht. Aber was sie, finde ich, schon schafft, ist sozusagen Organisationen als kritikfähiges Mechanismus in den Blick zu bekommen, der natürlich widerständig gegen diese Kritik ist. Das ist aber auch die Gesellschaft und das, also das sind auch Interaktionen teilweise, aber die sozusagen überhaupt erstmal ein Einfallstor für Kritik bieten können. Und zwar eben aus zwei Richtungen, weil sie eben als soziale Adresse adressierbar sind und weil sie im eigenen Namen Kritik üben können und über ihre eigene Verfasstheit selber entscheiden können. Das können ja andere Sozialsysteme nicht. Und deswegen kann man von Organisationen im Vergleich zu anderen Sozialsystemen Strukturänderungen zumindest erwarten. Ja, also das kann man von anderen Sozialsystemen ja gar nicht erwarten. Und deswegen ist es eben gleichzeitig ein widerborstiger Mechanismus, bei dem man ständig das Gefühl hat, da passieren Dinge, die ich nicht im Griff habe. Und gleichzeitig ist es aber auch ein Mechanismus, der eigentlich veränderbar ist. Das ist ja auch eine Nachricht, die die Systemtheorie überliefert.

SPEAKER_04 12:09

Finde ich sehr charmant, dass du sagst, quasi, sie sind kritisierbar. Ich meine, ich bin auch kritisierbar, ob ich mich dann verändere, ist ja nochmal eine andere Frage. Das ist quasi dann ja von mir abhängig, nicht von der Kritik abhängig. Zu dem, was du gesagt hast, ich sehe das auf LinkedIn auch immer mal wieder, dass das dann quasi so kritisiert wird, irgendwie, dass die Systemtheorie ja nicht irgendwie eine Vision bietet, wie die Organisation im Idealfall sein sollte, oder dass dann die Beschreibung als eine solche Vision verwechselt wird, dass man dann sagt, so soll Organisation sein. Und das macht sie aber ja eigentlich nicht. Also eigentlich ist es ja eine Beschreibung davon, was da passiert. Und sie gibt eben ein Vokabular von, wie bestimmte Dinge zusammenwirken. Schreibt aber ja nicht vor, wie das genau aussehen soll.

SPEAKER_00 12:48

Also, Mary, ich will mal eine Anekdote reinschmeißen. Du warst zufällig dabei, deswegen kennst du die Story. Wir waren mal eingeladen auf einem Event und da sollten wir ein wenig über Organisation und Governance und warum Entscheidungen wichtig sind und so weiter sprechen. Wir hatten nicht viel Zeit, 40 Minuten oder so. Und dann wurden ein paar Fragen gestellt und ich habe die Fragen einfach mal so ganz so strukturiert beantwortet. Sowas wie, was ist deine Mitgliedschaft und so weiter und so weiter. Das war wirklich so Basic-Kram. Und ich weiß doch, dass danach einige Leute auf mich zukamen und so richtig so enttäuscht waren und mich angeguckt haben, aber es hört sich doch alles furchtbar an, dass es die Mitgliedschaft gibt, dass die Hierarchie notwendig ist und so. Ich habe so eine Fläche aufgemalt, noch gar nicht gezeichnet, sozusagen gestalterisch damit nachgedacht. Und das ist halt eine Sache, die ich immer wieder erlebe und manchmal mich selbst auch das trifft, wenn ich so in die Gestaltung einsteige, wie sehr man, wenn man insbesondere mit der Systemtheorie sich auseinandersetzt, wie sehr es dieses Gefühl eines Determinismus gibt, das am Ende immer dazu dient, wahrscheinlich ist Hierarchie da auch so ein Trigger-Word, bei vielen Leuten, die dann sagen, aber ich will eigentlich keine Hierarchie.

SPEAKER_04 13:45

Liegt das nicht vielmehr daran, wie die Worte konnotiert sind? Also dass wenn man sagt Hierarchie, dass es automatisch irgendwie im Kopf losgeht, okay, es gibt jetzt sieben Stufen von Chefs, die irgendwie über einem sind und dass da direkt diese große Bürokratiemaschinerie in einem Kopf so aufgeht. Und dass das aber ja eine Zuschreibung ist. Es gibt eine tolle Episode vom formalen Wahnsinn, in der sprechen Stefan Kühl und Andreas Herrnwille über Valve. Valve hat ja offiziell quasi zwei Hierarchiestufen. Es gibt einmal den Gründer und Inhaber, Gabe Newell, und danach gibt es quasi alle Mitarbeitenden, aber es gibt darin keine formale Hierarchie. Aber Hierarchie wird sofort informell aufgebaut. Darüber, dass manche Leute eben mehr Erfahrung haben, mehr Macht irgendwie ausüben können, mehr so den Ton angeben. Und dann gibt es das eben informell, aber es gibt trotzdem eine Hierarchie in dieser sozialen Gegebenheit da. Und ich glaube, das Problem ist, dass je nach Zeitgeist wahrscheinlich eben bestimmte Worte mit bestimmten Assoziationen besetzt sind und man dann direkt annimmt, dass die Systemtheorie das damit meint und vorschreibt. Aber dabei ist sie ja gar nicht preskriptiv. Genau.

SPEAKER_01 14:50

Es ist ja nicht die Aufgabe der Systemtheorie, nicht zu enttäuschen oder an die Lösung zu liefern, sondern es ist erstmal nur eine Beschreibung, die dieses wilde Geschehen der Organisation präziser fasst und es möglich macht zu verstehen, was da tatsächlich passiert. Und das gilt für mich auch im Übrigen analog zur Organisationstheorie, kann man es auch auf die Gesellschaftstheorie übertragen. Also es hast ja auch diesen Catch-22, wenn du dir Luhmanns Vorschlag der funktionalen Differenzierung von Gesellschaft und gesellschaftliche Subsysteme, wie Wirtschaft, wie Politik, wie Recht, wie Erziehung, wie Kunst und so weiter anschaust, dann hast du auch das Gefühl, okay, wenn er jetzt beschreibt, dass Wirtschaft immer nach der Codierung Geld nicht-Geld agiert und deswegen einfach sich nicht um Klimaschutz kümmern kann, dann hört sich das immer so an, dann ist es halt so, dann gehen wir halt alle unter. Das ist ja nicht der Punkt. Sondern der Punkt ist, dass man erstmal versteht, wie Systeme funktionieren. Dann kann man versuchen, sozusagen anschlussfähige Innovationen, wenn du das Wort verwenden willst, zu betreiben, die nicht ein ideologische Überbau nur sind und ein normatives Wünschen von einer anderen Welt, sondern die eben darauf abzielen, diese Systemstrukturen so zu nutzen, dass es möglich wird. Im gleichen Wurf kann man nun mal ja auch auf gesellschaftstheoretischer Ebene machen.

SPEAKER_00 15:59

Die Erkenntnis ist ja super wichtig, wenn man anfängt, sich mal auch ein bisschen tiefer mit Systemtheorie zu beschäftigen, dass, was dort beschrieben wird, erstmal nur eine Beschreibung von Wirktzusammenhängen sind, wie sie halt so sind und gar nicht beschreibt, wie diese Sachen ausgefüllt werden. Wie Mario das ja auch gerade gesagt hat, man hört Hierarchie und klickt sofort erstmal im Kopf, der doofe Boss oder was auch immer, Leute, die mir sagen, was ich tun soll und so weiter und so weiter. Das meintest du ja im ersten Schritt gar nicht, sondern beschreibt ja im Grunde nur so die Zusammenhänge dessen. Ich glaube, man muss diesen Sprung einmal machen, Konnotation dieser Begriffe auch loszuwerden, wenn man dann diesen Schritt gemacht hat, wenn man so sagt, okay, ich verstehe das, ich versuche das mal zu überwinden, wie Begrifflichkeiten in meinem Kopf sind und versuche sie mal als Wirkzusammenhänge zu nehmen. Du bist ja auch Beraterin und bei einer relativ größeren Beratung auch als verantwortliche Person unterwegs und ihr habt ja auch Kunden und Projekte und so weiter. Da stecken jetzt zwei Fragen drin. Gibt es einen Gestaltungsraum da drin? Und zweitens, außer dass ich mir das geistig vorstellen kann, das sich beschreiben kann, können wir überhaupt Organisationen wirklich intendiert verändern? Vielleicht fangen wir erst mit dem ersten an. Ja, genau. Gibt es ein Gestalt?

SPEAKER_01 17:00

Genau, ich würde auch mit dem ersten anfangen. Und Metaplan ist ja eine der, sag ich mal, wenigen organisationssoziologisch orientierten Beratungen. Wir machen alles, was andere Beratungen auch machen, aber wir machen es eben aus dieser Perspektive. Und ich würde halt sagen, es ist nicht zufällig so, dass es davon so wenige gibt. Es gibt viele kluge Organisationssoziologen, die Gott sagen auch nicht alle nur Beratung machen, aber trotzdem ist es eben so, dass das, was man aus der Organisationssoziologie eben liefert, immer erstmal enttäuscht. Das ist sozusagen die Funktion einer Soziologie, dass sie sich nicht mit der Selbstbeschreibung des Systems gemein machen kann, sondern immer eine Fremdbeschreibung verpflichtet bleibt. Wenn sie das nicht tut, ist sie keine Soziologie mehr. Das heißt, das wird immer ein Clash geben. Wir können diesen Clash einfach definitiv nicht verhindern. Das ist das eine.

SPEAKER_00 17:45

Das geht ein bisschen vielleicht in die Richtung, weil wir haben das letzte Mal auch so ein bisschen mal drüber gesprochen, warum das so verwunderlich ist. Haufen Beratung da draußen, die kommen aus einem ökonomisch-wirtschaftlichen Kontext mit Rational Choice und wie können wir sozusagen Sachen besser denken. Aber es gibt kaum, also systemtheoretisch, auch noch organisationssoziologisch fokussierte Beratungen. Genau. Genau, jetzt mal die ganzen systemischen Coaches mal weggelassen, geistig, sondern wirklich theoretisch, systemtheoretisch fokussiert. Wir sind jetzt natürlich nicht so wissenschaftlich fokussiert wie die Metaplan, das ist, aber wir haben den Anspruch, auch in unserer Arbeit diese Erkenntnisse zu verarbeiten. Und sehr oft kommen wir zu einem Punkt, wo wir sagen, diese Enttäuschung, die irgendwann kommt, dass man sagt, was machen wir jetzt mit dieser Erkenntnis? Wir können halt nicht wie die anderen Berater sagen, hier, ich habe das super zehn-Schritte-Modell, um da jetzt 30 Prozent mehr Effizienz rauszuholen.

SPEAKER_01 18:32

Genau. Und das liegt ja daran, also erstmal finde ich das natürlich super, dass ihr das so macht, deswegen mag ich euch ja auch, das liegt ja daran, dass Organisationen auf unerwünschten Komplexitätszuwachs einfach typisch reagieren. Nämlich mit den ihnen eigenen Eigenlogiken und organisationsspezifische Strukturen und genau das ja versuchen zu verhindern. Organisationen sind ja Gebilde, die sozusagen versuchen, unerwünschten Komplexitätszuwachs eigentlich abzuwehren. Das springt dann das Immunsystem der Organisation an. Und wenn wir aus einer organisationsoziologischen Perspektive auf jetzt mal gar nicht nur die systemtheoretische, auf Organisationen schauen, dann haben wir einfach so drei Grunderkenntnisse, die man so mal nach vorne stellen kann, die sagen, alleine die drei Grunderkenntnisse der Organisationssoziologie machen es schwierig, Ergebnisse, die die organisationssoziologische Forschung oder Beratung produziert, relevant zu machen. Also zum Beispiel, dass Organisationen weniger rational sind, als alltagsweltlich angenommen ist, erstmal eine Beleidigung der Organisation. Sagt ja nicht nur Luhmann, sagt ja auch Brunzen, die Mario Paul, da kannst du dir einfach die großen Organisationstheoretiker rausholen. Diese grundsätzliche Revision des Rationalitätsverständnisses von Organisationen führt ja dazu, dass die Anwendung jeglicher Ergebnisse, die wir machen, sozusagen von der Organisation mit Vorsicht betrachtet werden muss. Die muss immer sagen, was soll das denn? Dass Organisationen sich so empirisch zu unterschiedlichen Zwecken bekennen, die da nicht mehr so einfach zusammenpassen. Das möchten die ja nicht hören. Und selbst wenn Teile der Organisation das hören möchten, möchten andere Teile das wieder nicht. Wir haben ja keine einheitlichen Adressaten. Das wäre so eine Grunderkenntnis, die es schwer macht. Eine andere wäre zu sagen, in Organisationen gibt es halt strategische Interessen der in ihnen handelnden Akteure, die eben mit diesem Begriff der lokalen Rationalitäten zu beschreiben sind, von Zayat Margin 63 geprägt, wo man sagen muss, das sind unterschiedliche Sichtweisen und Denkstrukturen der Akteure, die gar nicht mehr so einfach zusammenpassen und dass es deswegen eben nur begrenzt um den Gesamtzweck der Organisation geht. Auch das ist ja schon wieder eine Beleidigung. Und das Dritte wäre zu sagen, dass Organisationen sich eben selbst an ihre eigenen Regel nur bedingt halten. Auch das ist eine Erkenntnis, die man ja der Organisationsspitze vorsichtig beibringen muss. Und selbst wenn sie es verstanden haben, springen sie immer wieder dahin zurück, aber es muss bei uns ja auch anders sein. Das heißt sozusagen, alles, was unsere Disziplin ausmacht, geht immer gegen den Steuerungsanspruch von Akteuren in der Organisation entgegen. Und deswegen ist es einfach so schwierig, organisationssoziologisch zu beraten. Nicht, weil es unpraktisch ist, sondern weil es einfach beleidigend ist.

SPEAKER_00 20:51

Sagen wir mal, man überwindet den Beleidigungspunkt, da müssen Sie doch fragen, wie machen wir das denn jetzt anders? Genau. Da kommen wir ja wieder zu dem Punkt, wie können wir denn die Firma sein, die das jetzt anders macht?

SPEAKER_01 20:59

Genau, da kommen wir ja gleich noch der zweite Teil deiner Frage. Aber erstmal finde ich, man kann sich daran auch erstmal ausruhen zu sagen, es ist einfach nicht die Aufgabe einer organisationssoziologischen Beratung, unanstrengend zu sein.

SPEAKER_03 21:10

Stimmt.

SPEAKER_01 21:11

Also ich sage immer zu meinen Kunden, ich werde die Komplexität erhöhen, bis es wehtut. So, das ist einfach das Versprechen. Und die Kunden sehen auch, dass das passiert. Das heißt, alles, was wir tun, das ist vielleicht auch ein bisschen paradox, ist, wir verweisen eben die ganze Zeit auf die Grenzen der Organisierbarkeit. Wir sagen die ganze Zeit, das kriegst du nicht hin, liebe Organisation. So einfach wird das nicht sein. Das ist ja sozusagen der eine ganze Haufen. Der eine ganze Haufen, den die Organisationspsologie mitbringt, ist, wir verweisen auf die Grenzen der Organisierbarkeit und das tut halt weh. Und dann, wenn man das kurz eingesehen hat, dann kann man auf den anderen Haufen gucken, nämlich die ganzen Erkenntnisse, die wir eben mitbringen können, wie man dieses Spannungsfeld managen kann. Also die ganzen kleinen Figürchen, wie ich sie nenne, die Suchscheinwerfer, die Luhmann jetzt, um wieder auf der Systemtheorie zu landen, mitbringt, zum Beispiel die Entscheidungsprämissen, zu sagen, was habe ich denn als Hebel überhaupt in der Hand. Zum Beispiel den Verweis auf Führung, zum Beispiel die Unterscheidung von Formalität und Informalität, zum Beispiel den wunderbaren Begriff der Erwartungsstrukturen, wo ich sehe, wenn ich formale Regeln ändere, dann ändere ich noch lange nicht die emergenten Erwartungsstrukturen, die über Personal sozusagen in der Organisation sind. Und dann wird es ja plötzlich ganz praxisnah. Und dann hast du ja plötzlich nach der Enttäuschung diesen Moment, wo du sagst, ah, jetzt weiß ich, wo ich überhaupt hingucken muss, jetzt weiß ich, was ich überhaupt anpacken kann. Und da finde ich, da müssen wir es überhaupt nicht verstecken. Wir kommen halt nur erstmal mit einer schlechten Botschaft daher.

SPEAKER_04 22:30

Naja, oder bieten einen präziseren Raum, wo lohnt es sich wirklich auch anzusetzen. Eher und eine Beschreibbarkeit. Genau.

SPEAKER_00 22:36

Das haben wir auch schon beim letzten Podcast. Ich komme ja aus der Wirtschaftswissenschaften und habe ja Luhmann erst, als ich zwei Jahre oder drei Jahre in der Beratung war, meine ersten Schritte da reingefunden, weil halt Luhmann eine Sache gemacht hat, die andere Literatur es nicht geschafft hat. Es konnte Sachen besser beschreibbar machen. Es hat mir ein Vokabular gegeben, Sachen besser beschreibbar zu machen, als es die andere Literatur gemacht hat mit ihren Rational Choice-Modellen, die ja alle sozusagen an die Realität gescheitert sind. Plötzlich könnte man Sachen erklären. Ich glaube, das hat schon super viel gegeben. Ach, deswegen passieren Sachen, auch wenn ich sie jetzt nicht verändern kann, kann ich sie ja zumindest erstmal beschreibbar machen. Noch gar nicht zu dem Punkt zu kommen, ach, das kann man gar nicht anders machen und so weiter.

SPEAKER_01 23:12

Ja, zumal ja keine andere Theorie irgendwas, nur weil sie es verspricht, auch tatsächlich verändert. Also das muss man ja auch nochmal sagen. Also all diese Management-Methoden, die jetzt mal alternativ setzen könnte, zu sagen, ja schade, dass ihr nur besprecht, was so kompliziert ist an der Organisation. Hier ist ja der Ninnene-Approach, der mir sagt, wie ich in fünf Schritten die Organisation nach vorne bringe. Ist ja nicht so, dass das funktioniert.

SPEAKER_03 23:31

Genau.

SPEAKER_01 23:31

Dann ist halt die Antwort immer halt noch nicht verstanden, read the fucking manual und try harder. Ja, und das ist jetzt dein Problem. Das ist auch sozialwissenschaftlich ja gut oder soziologisch gut erforscht, dass bei solchen Methoden und Moden und ideologisch eingeführten, sag ich mal, Ansätzen es ja dann immer am Ende ein Umsetzungsproblem gibt und nie ein Ansatzproblem.

SPEAKER_00 23:47

Ja, dann hört man ja auch in der Regel, es liegt an dem Mindset der Mitarbeitenden vielleicht. Oder an den Mindset der Führer. Also irgendjemand hat irgendwas am Mindset auf jeden Fall. Da ist nochmal der Verweis zu der Humanisierung der Organisation. Dazu gibt es ja auch einige Kapitel.

SPEAKER_04 24:00

Wir haben quasi eine Beschreibbarkeit der Organisation und wir können auch da reingehen und sagen, ne, guck mal, hier, da kann man dran schrauben, daran kann man vielleicht nicht schrauben. Bestimmte Dinge passieren, weil andere Dinge passieren oder passieren eben halt nicht. Können wir nicht direkt drauf einwirken, sondern vielleicht nur indirekt. Bestimmte Sachen kann man aus einer Gestaltungsperspektive aber schon ändern, wenn man sagt, für diese spezifische Organisation gibt es hier bestimmte Herausforderungen und dann wissen wir, Lösungen machen Folgeprobleme. Was wir ja schon viel haben, ist ähnliche Grundarchitekturen von Organisationen. Also ähnliche Grundkonzepte von wie wird zum Beispiel Hierarchie ausgeführt. Es gibt quasi dann bestimmte Karrierelevel zum Beispiel. Oder wie werden Zwecke kommuniziert oder wie werden Ziele kaskadiert und so weiter. Da gibt es ja schon relativ ähnliche Grundformen, die super häufig da sind. Und es gibt jetzt ein paar, die sind ein bisschen anders und so, also beziehungsweise gab wahrscheinlich immer ein paar, die da rausfallen. Und was ich häufig als Frage bekomme, wenn wir in der Arbeit vorschlagen, etwas zu verändern, quasi auf eine bestimmte Art und Weise, dann kommt ganz oft so dieses, ja, machen das andere auch schon und wenn nicht, warum macht es noch niemand anderes? Ist es dann überhaupt ein gangbarer Weg, den man machen kann? Und ich glaube, das ist für mich nochmal so eine Frage, die, wenn wir über Innovation der Organisation sprechen, ist, wie kann eine Organisation überhaupt diese Wege einschlagen, zu sagen, wir versuchen das auch mal anders zu machen?

SPEAKER_01 25:22

Ich meine, was dahinter steckt, ist ja so ein Legitimationsproblem. Also die Frage, kriege ich das, was ich jetzt hier vorgeschlagen bekomme, auch intern durchgesetzt und welche Argumente habe ich dafür, finde ich. Daher kommen solche Fragen, haben das andere schon gemacht. Da sieht man ja sozusagen, es gibt einen neo-institutionalistischen Begriff der Isomorphie, diese Wendung davon, dass Organisationen immer sozusagen sich normativ an anderen Organisationen orientieren und dann sozusagen sich abschauen, was da gemacht wird. Und das ist was, was sozusagen ja dahinter steckt, zu sagen, wenn das andere Organisationen gerade auch tun, kann es ja so falsch nicht sein und dann kann ich es damit begründen. Und ich finde, die Frage für eine organisationsoziologisch orientierte Beratung muss dann ja sein, wie kann ich anders Legitimation schaffen? Und da finde ich, dass das dadurch gut funktioniert, dass man die Organisation, die spezifische Organisation so beschreibt, wie sie tatsächlich ist. Dafür hat ja die Organisationsoziologie oder die systemtheoretische Organisationstheorie eben extrem gute Begriffe, wie mein Kollege Sven Kette immer sagt, theoretisch informiert, aber empirisch naiv ins Feld zu gehen. Und dann wirklich zu verstehen, was ist in dieser jeweiligen Organisation los. Und ich versuche die Legitimation für die vorgeschlagenen Organisationsveränderungen deswegen immer aus der Beschreibung der Organisation selber zu holen, damit die das nicht nötig haben. Aber ich finde, das ist halt eine Frage der Begründbarkeit für die eigene, für die Ideen, für die eigenen Gestaltungsideen.

SPEAKER_04 26:41

Nee, ich muss noch kurz rattern.

SPEAKER_01 26:43

Mary ist unzufrieden in meiner Antwort, sehe ich.

SPEAKER_04 26:45

Nee, doch. Lass es raus. Ich ratter noch so ein bisschen, weil, also ich glaube, das ist einerseits quasi die Legitimation vor anderen. Wie trage ich das in die Organisation und kann ich das dann umsetzen? Aber das ist, glaube ich, auch ganz häufig, also das ist zumindest jetzt mal mein Gefühl, anekdotisch. Einmal gibt es diese nach innen gewendete Legitimation gegenüber anderen, aber auch, dass viele mit sich selber kämpfen, die Begrifflichkeiten auch anzunehmen. Also quasi zu sagen, ah, ja, so ist das dann. Und viele eigentlich ein anderes Bild davon haben und Wunschbild und Realbild sich so ein bisschen vermischen. Und man sagt, aber eigentlich soll das ja anders sein, also machen wir es gar nicht so. Und auch oft quasi aus einer anderen theoretischen Sozialisation kommen und Dinge dann ganz anders sehen. Also da ganz oft so ein Blick drauf ist, wo ich denken würde, das wäre ein logischer nächster Schritt, aber andere Leute das gar nicht so logisch als nächsten Schritt sehen. Und dann kommen wir voll oft in so ein Argumentationsding irgendwie, dass wir auf ganz anderen Prämissen aufbauen über Organisation, über was ist rational oder nicht rational. Wie du vorher meintest, das ist so ein bisschen enttäuschend für Organisation, dass sie dann merken, dass sie nicht alle komplett rational sind. Vielleicht liegt das auch an der Art, wie ich dann kommuniziere, aber viele, glaube ich, halten dann ganz stark daran fest, nein, nein, aber wir sind schon rational. Das ist schon so. Und das können wir jetzt so und so und so machen und dann läuft das. Und dann denke ich so, hm, I don't know.

SPEAKER_01 27:59

Naja, und das ist auch immer die Schwierigkeit. Das ist ja selbst bei uns so, dass, und wir sind ja nun schon dafür bekannt, dass wir diesen Ansatz haben, dass Organisationen, viele Kundinnen und Kunden von uns das gar nicht unbedingt wissen wollen, warum wir jetzt diese präzise Beschreibung angefertigt haben oder wie wir zu dieser oder jenen Gestaltidee kommen. Das ist dann am Ende immer sozusagen, wie sie das wieder gemacht haben mit den Karten, das war echt super, ne? Weil wir sie dann immer sozusagen sich an der Methode der Meteplankarten festhalten, gar nicht mitbekommen, dass wir halt sozusagen hinter eine ganze mikropolitische Analyse hintergefahren haben oder so. Aber insofern ist immer sozusagen die Frage wirklich der Vermittelbarkeit, und das ist ja das, warum wir heute überhaupt sprechen, ist ja wirklich die Frage der Vermittelbarkeit. Kann man das gut vermitteln in die Praxis? Und das finde ich ist nicht immer so.

SPEAKER_00 28:35

Ich springe mal zur Seite und sage, ist es eine reine Vermittlungsfrage? Andersherum gefragt, wo stehe ich dabei? Also kann ich mir das vorstellen? Ja. Meine Herausforderung ist ja, sagen wir, wir können Probleme präzise beschreiben und so weiter und so weiter. Wir können Wechselwirkungen verstehen, wir können sie ausdifferenzieren, wir verstehen, warum etwas da ist, welches Problem es lösen soll und welche Folgeprobleme es erzeugt und so weiter. Aber dann ist für mich immer die Frage mit, okay, aber jetzt wollen wir es anders machen. Und da frage ich mich, können wir überhaupt Sachen anders machen? Verstehst du, worauf ich hinaus will? Ich meine, am Ende können wir ja immer an der Formalstruktur arbeiten, an den Entscheidungsprämissen arbeiten. Da habe ich manchmal das Gefühl, wenn wir in Beratungssachen sind, dass die Leute uns dann irgendwann angucken und sagen, ja, was macht ihr hier? Ihr macht hier eine Überformalisierung der Organisation. Das ist ja gar nicht mehr agil und so weiter kommt ihr dann. Das ist ja nicht mehr innovativ, was ihr hier macht. Da kann man sich ja schon den Moment fragen, okay, so sollen wir eine Hierarchie komplett verwerfen. Ich frage mich mal, was ist die Grenze der Erkenntnis, wenn man an der Form der Organisation arbeiten will? Oder ist sie eigentlich schon überwunden? Und eigentlich haben wir schon alles vor uns liegen und wir schieben nur noch sozusagen Hierarchien hoch und runter, Mitgliedschaften, Erwartungen ändern wir links, rechts und so weiter.

SPEAKER_01 29:47

Ja, es sind ja wirklich zwei unterschiedliche Fragen. Das eine ist, wie einschlussfähig ist das, was man da erzeugt. Da erzeugt man natürlich, wenn man aus einer organisationsoziologischen Perspektive darauf schaut, teilweise Ergebnisse, die ähnliche Kraft haben oder eben nicht Kraft wie so Forschungsergebnisse, würde ich sagen, aus der sozialwissenschaftlichen Forschung. Und da gibt es ja sozusagen dieses wunderschöne DFG-Projekt zur Verwendung sozialwissenschaftlichen Wissens aus den 80er Jahren, was weg sozusagen getrieben hat. Und der hat ja damals schon gesagt, sozusagen die Verwendung der Ergebnisse hat sozusagen nichts mit den verwendeten Ergebnissen zu tun. Also die Verwendung der Ergebnisse hat nichts mit den Ergebnissen zu tun, die verwendet werden. Also Organisationen machen am Ende das aus den Ergebnissen, die man bringt, was sozusagen fast so ein bisschen, was man gar nicht mehr am Griff hat, was sie damit tun. Und wir haben das natürlich ein bisschen besser am Griff als Beratung, weil wir eben den Diskurs noch besser steuern können. Und das ist sozusagen die eine Richtung. Das ist dann eine handwerkliche diskursstrategische Frage, wie kriegt man die Ergebnisse wirklich tief in die Organisation rein? Und ich kann nur sagen, es gelingt nicht immer. Und jetzt zu dem zweiten Teil der Frage, haben wir überhaupt was in der Hand, was innovativ und anders ist und neu ist und so weiter? Ich würde wirklich sagen, ich bezweifle das. Ich bezweifle das einfach, weil dieses Phänomenorganisation oder dieser soziale Mechanismus, der hat bestimmte Merkmale, der hat bestimmte Gestaltungshebel. Das sind für mich die Entscheidungsprämissen, also Programme, Kommunikationswege, Personal, das sind die Strukturen, die ich formal gestalten kann und ich kann über Führung da reinsteuern, interaktional. Viel mehr habe ich nicht. Jetzt kann ich diese Gestaltungshebel auf unterschiedliche Arten und Weisen miteinander kombinieren, was auch Mel am Anfang gesagt hat, ich kann jetzt sozusagen mit weniger Hierarchie da reingehen und dafür mehr durchprogrammieren. Ich kann Zwecke mehr oder weniger widersprüchlich setzen, ich kann mehr oder weniger erfahrenes Personal einsetzen, ich kann mehr oder weniger wechselndes Personal einsetzen und da habe ich verschiedene Varianten und ich würde sagen, empirisch sind die meisten Varianten schon mal da gewesen. Das sieht ja auch die Forschung zu Managementmoden. Das habe ich eben auch wirklich lange beforscht. Die Frage, was ist neu am Thema Agilität oder wie wir es nennen, Postbürokratie, eben, wir nennen es ja deswegen so, weil es in den 60er Jahren schon ähnliche Ideen unter einem anderen Label gab. Und dann in den 80ern nochmal. Das heißt sozusagen, wir haben nicht so viel in der Hand. Und trotzdem können wir es immer wieder neu kombinieren. Aber es ist ja auch egal, ob wir sozusagen Normatives schaffen, ein neues Modell zu entwickeln, was für alle funktioniert, oder ob wir für die jeweilige Organisation, in der wir gerade unterwegs sind, eine neue und innovativere Lösung finden, als die sie gerade haben. Und deswegen meinte ich auch, Innovation ist beobachterabhängig.

SPEAKER_00 32:15

Eine Sache, die mich jetzt super interessieren würde, wenn du das so beschreibst, sozusagen auch aus einer Erfahrung, aus der Forschung, die du gemacht hast, man könnte ja auch Erkenntnisfortschritt als einen hegelianisch-dialektischen Prozess bezeichnen. Also, dass wir uns sozusagen immer in diesen Dichotomien bewegen, aber sozusagen immer angekommen am einen Teil sozusagen der Dichotomie das Scheitern dessen erkennen und durch die sozusagen Gegenbewegung versuchen, durch dieses Beobachten der Scheitern, dass man denkt, das ist das Ideal, sozusagen die Negation dessen macht, aber dadurch ja immer noch einen Erkenntnisfortschritt stattfindet. Dass wir sozusagen durch diese dialektische Bewegung wir uns trotzdem inhaltlich weiterentwickeln. Und das ist das, was ich mich bei der Management-Mode frage. Ist das so? Man könnte sagen, es gibt ja immer diesen Trend zentral-dezentral. Mehr in die Peripherie, mehr ins Zentrum. Weil man immer zu einem Punkt kommt, ach, das, was ich mir im Ideal vorgestellt habe, wie die Peripherie funktioniert, funktioniert ja gar nicht. Also ist ja meine Antwort drauf, die Negation der Peripherie, also zentral. Also müssen wir jetzt mehr zentral machen.

SPEAKER_01 33:12

Ja, und dann wieder andersrum.

SPEAKER_00 33:13

Genau, und was ich mich frage, das hatten wir mal mit Ulrich Böckeling.

SPEAKER_04 33:17

Böckling, ja.

SPEAKER_00 33:18

Unternehmerisches selbst. Genau, Ulrich Böckling war hier und der hatte auf Dirk Böckke verwiesen, der sich ja aus der Systemtheorie die Management-Moden angeguckt hat. Und er hat die Frage gestellt, hat uns gefragt, ist das ein dialektischer Prozess? Ist es so, dass wenn McKinsey Rät X zu machen und dann nach fünf Jahren das sagt, nicht das Gegenteil davon machen, führt es aber dazu, dass wir zumindest vorwärts kommen in der Erkenntnis, wie wir Sachen besser machen? Oder ist es einfach nur, wie eigentlich der Begriff, das ja so ein bisschen suggeriert, das ist gerade eine Modeerscheinung und es gibt gar keinen Erkenntnisfortschritt in diesem Prozess?

SPEAKER_01 33:47

Genau. Also das sind, finde ich, zwei Fragen. Oder die Frage ist sozusagen, für wen Erkenntnisfortschritt? Ich finde wirklich, dass diese Beobachterperspektive wichtig ist, weil wir haben sozusagen zwei verschiedene Kritikmöglichkeiten, die man mit der Organisationssoziologie bringen kann, mit der systemtheoretischen oder mit überhaupt der Organisationssoziologie. Die eine ist, dass wir sozusagen Schematakritik betreiben können. Wir können an Nachbardisziplinen wie zum Beispiel der Pädagogik kritisieren, dass sie die Organisation als Phänomen vergisst, wenn sie über Schulen redet, dass Schulen eine Organisation sind. Wir können das in der Politik machen, indem wir die Politik in ihrer Umsetzung kritisieren, weil wir sagen, ihr habt noch nicht die Eigenlogik von Verwaltung verstanden. Wir können an Managementmoden kritisieren und sagen, das, was ihr da versprecht, ist sozusagen nicht möglich mit Blick auf die typischen Mechanismen von Organisationen. Das wäre sozusagen Schematakritik. Und da würde ich mich ja nicht auf dieselbe Ebene wie eine Managementmode stellen, sondern ich würde sagen, unsere Aufgabe ist, die Eigenlogiken der Organisation immer wieder nach vorne zu treiben und bei jeder einzelnen Managementmodewelle wieder zu sagen, Achtung, hier, das habt ihr übersehen. Das ist für mich Schematakritik. Und da würde ich sagen, ist Erkenntnisfortschritt durch Managementmoden, dieser gesamtgesellschaftlichen Erkenntnis oder was auch immer oder im Managementdiskurs Erkenntnis sinnvoll, weil dafür ist der Management möglich, weil das ist der Managementdiskurs nicht gebaut. Was aber möglich ist, und da ist auch Erkenntnisfortschritt möglich und das bringt uns wieder ins Spiel, ist eben nicht auf der Ebene der Schematakritik das Ganze zu verhandeln und allgemeine Erkenntnisse im Managementdiskurs zu erwarten, sondern das auf Ebene der Strukturkritik einzelner Organisationen zu verhandeln. Und dann gucke ich mir eine Organisation an, die gerade die Matrix-Organisation eingeführt hat und die vorher sozusagen eine funktionale Organisation hatte und davor eine Matrix und davor wieder eine funktionale. Und dann frage ich mich nicht, was ist jetzt sozusagen die allgemeine Erkenntnis allgemein, sondern ich frage mich, wie haben sich durch die letzten Reorganisationen die konkreten Strukturen dieser konkreten Organisation und durch das Organisationswachstum so verkantet, dass jetzt die Matrix-Organisation scheinbar wieder eine Lösung ist und das soziale Vergessen der Organisation dafür gesorgt hat, dass man vergessen hat, dass man das vor zehn Jahren schon mal hatte. Und dann, was muss ich jetzt tun, damit dieses Problem, was sie lösen wollen, auch gelöst wird und ist dann die Matrix-Organisation überhaupt die Lösung? Dann kann ich für Erkenntnisfortschritt für diese Organisation sorgen. Auch indem ich hier vielleicht ihre eigene Organisationsgeschichte wieder vor die Nase führe. Ich habe gerade mit einem Vorstand telefoniert, der meinte, er sei seit 20 Jahren in der Organisation und er hätte alle Organisationsformen schon gesehen, aber irgendwie sei der Einzige, der sich daran erinnert, dass man das alles schon mal hatte. Er meinte, das ist auch egal, weil wir führen jetzt diese Organisationsform wieder ein, die wir schon mal hatten. Wir brauchen diesen Effort, diesen Zusatzaufwand, den Restrukturierung auslösen, gerade um überhaupt nach vorne zu kommen. Und dann geht es mir nicht mehr darum, ob ich allgemein für Erkenntnis sorge, sondern geht es mir darum, ob ich in der jeweiligen Organisation für die Erkenntnis sorge, die sie gerade brauchen, um jetzt voranzukommen. Und dann im Verhältnis zu anderen Organisationen ist das eben keine Innovation. Aber für diese Organisation ist es vielleicht eine.

SPEAKER_00 36:35

Das ist sozusagen der Erkenntnisstand der spezifischen Organisation, wo sie jetzt gerade sozusagen steht und der Menschen, die jetzt gerade sozusagen da drin sind. Genau. Und dort wiederum aus einer gesellschaftlichen oder aus einer Forscherperspektive, sondern sozusagen bezogen auf die spezifischen Organisationen. Genau. Und für diese spezifische Organisation zu verstehen, was sind die spezifischen Probleme und wenn man eine Lösung hat, was sind die Folgeprobleme der Lösung und so weiter.

SPEAKER_01 36:59

Genau. Und damit setzt man sozusagen mit dieser Strukturkritik, setzt man sozusagen unterhalb der Systembildung an. Man richtet dann die Kritik eben nicht an Organisationen als solche und sagt, das sind eben böse oder schwierige oder was auch immer für Sozialsysteme, sondern man nimmt die spezifische Problemstellung der spezifischen, konkreten Organisation im Blick. Und setzt dann analytisch sozusagen unterhalb der Systembildung an und nimmt die Folgeprobleme der Formalisierung für diese Organisation im Blick.

SPEAKER_00 37:25

Also im Grunde, was es bedeutet, ist, man hat, um in der Terminologie von Mary zu bleiben, ein Toolset oder Erkenntniswerkzeuge und Beschreibungsmöglichkeiten. Also, wie kann man etwas beschreiben? Dann hat man ein Objekt, was man beschreibt, versucht zu verstehen, was sind die Probleme, den Merkmalen der Organisation, die Wirkmechanismen und wie man da sozusagen auf der Formalstruktur Wirkung haben kann. Kann man im Grunde mit diesem Raum agieren, wie du sagst, funktionale Organisation oder Matrix-Organisation und das ist ja im Grunde der Raum, in dem man Sachen organisieren kann oder nicht. Und das sozusagen für die spezifische Organisation auszuarbeiten, sozusagen mit den Beschreibungswerkzeugen und den Gestaltungsräumen, die dort existieren, daran zu arbeiten. Und man könnte zumindest argumentieren an der Stelle, mal kurz reingeworfen, dass ja die Form, wie es gerade passiert, dass es nicht Rational Choice, Wirtschaftswissenschaften und so weiter ist, sondern dass es aus einer systemtheoretisch-soziologischen Perspektive kommt, das ist ja zumindest schon mal anders, als es vielleicht mal in der gängigen Beratung das machen würde.

SPEAKER_04 38:22

Aber was es ja schon gibt, ist, dass immer mal wieder Organisationsformen auftauchen, die zumindest mal eine Masse überraschen. Ich würde jetzt nicht sagen, vielleicht, das sind komplett neue Prinzipien der Organisation und da spielt zum Beispiel Mitgliedschaft keine Rolle mehr oder sowas. Aber dann ist ja auch die Frage, ist es dann überhaupt Organisation? Wenn wir jetzt gerade aus den letzten Jahren über dezentrale Entscheidungsfindungen zu organisieren versuchen, dann haben wir zum Beispiel mit Holocracy schon ein neues quasi Modell, schon eine neuartige Überlegung, an der man sich dann orientieren kann und woran sich ja dann auch viele orientiert haben und dann sind wir wieder beim Isomorphismus quasi. Vielleicht ist es auch einfach nur irgendwie cool und dann guckt man mal und da gibt es dann diesen Gravitationspunkt, wo man sagt, um irgendwie neu zu wirken, muss ich das mir jetzt mal anschauen und so. Auch zum Beispiel Haya war ja ein riesiges Management-Phänomen, also mit quasi 40.000 Leuten in Mikroentitäten zu organisieren, die alle eine eigene Profit- und Loss-Geschichte haben. Also das hat ja schon viele auch so sehr verwirrt, dass Leute hingereist sind, Seminare gemacht haben und komplette Firmen darauf aufbauen konnten, weil es eine Firma gab, die irgendwie mal das so probiert hat. Also das gibt es ja schon, durchaus, dass man dann sagt, okay, es gibt da doch nochmal neue Formen zumindest, die vielleicht nicht dann im Sinne von Fortschritt, ne, Human, wie du das jetzt gesagt hast, quasi so, dass es jetzt die bessere Form, sich zu organisieren und da sind wir jetzt eine Stufe weitergekommen, quasi, aber dass es schon immer mal wieder so neue Impulse gibt, wo man dann sagt, okay, und das ist jetzt eine neue Rekombination von Möglichkeiten, die inspirieren kann.

SPEAKER_00 39:53

Genau, die Beschreibungsform, wie man sie beschreiben würde, könnte man wahrscheinlich komplett sozusagen aus den Möglichkeiten der Systemtheorie beschreiben. Also sozusagen da hat sie keine.

SPEAKER_04 40:00

Also sie hat nicht die Organisation gesprengt, sozusagen.

SPEAKER_00 40:03

Die Rekonfiguration scheint besonders zu sein oder gut vermarktet. Eins von beiden wahrscheinlich.

SPEAKER_01 40:09

Genau, mindestens letzteres. Aber es ist auch manchmal so, dass man dann sieht, eben bei HelloCracy ist es ja so, dass viel Organisationsstruktur wieder zurückgeschraubt wird zugunsten von Meetingstrukturen, wo in Einzelinteraktionen dann relevante Entscheidungen getroffen werden. Das heißt, man sozusagen versucht eigentlich sozusagen produktive Meetingstrukturen zu schaffen und dabei die Organisationshaftigkeit erstmal ein Stück zurückzunehmen. Dann differenziert sich das natürlich wieder aus und wird dann alles in Glassprock hinterlegt und so weiter. Und das ist ja sozusagen ein bisschen das Neue daran. Diese Art und Weise, wie hier Einzelinteraktionen sozusagen entscheidungsfähig wieder gemacht werden, das ist ja schon innovativ gewesen. Und jetzt kenne ich vor allem Organisationen, die das wieder ausgeführt haben, nachdem sie es eingeführt hatten. Das finde ich, bestätigt jetzt nicht mal, dass das ein schlechtes Modell ist, sondern erstmal nur, das stimmt, was wir gesagt haben, nämlich dass es so Wellenbewegungen gibt. Trotzdem sind das ja bestimmte, wie ihr gerade gesagt habt, bestimmte Rekombinationen von dem, was man als Werkzeug zur Verfügung hat. Und genau das ist ja die Frage. Jetzt muss ich eben auf der Schematakritikseite sagen, ihr habt jetzt sozusagen mit Holocracy versprochen, dass das alle Heilsmittel für jede Organisation ist. Das kann gar nicht sein, weil, das kann ich jetzt auch nicht soziologisch begründen, müssen wir jetzt nicht nochmal machen, weil das haben wir sozusagen jetzt am Anfang der Session hier gemacht. Oder auf der anderen Seite kann ich Strukturkritik üben und sagen, ihr könnt Holocracy gar nicht in Reihenform einführen, weil ihr habt noch in SAP die Führungskräfte hinterlegt und das heißt dann, dass die ganze Organisation da trotzdem weiter anruft. Und jetzt müssen wir gucken, wie kriegt ihr das verhandelt und wie kriegt ihr es wenigstens an der Stelle, wo ihr es braucht oder wo ihr es möchtet, so sauber eingeführt, dass ihr sozusagen die Vorteile des Systems mitnehmt, aber nicht von den Nachteilen davon, dass ihr es in einem bürokratischen Gesamtkonzern an dieser Stelle einführt, sozusagen überrannt werdet. Das wäre der Strukturkritik.

SPEAKER_04 41:41

Ja, oder auch zu gucken, was ja häufig auch irgendwie passiert, ist, dass man zu bestimmten Konzepten oder Wörtern manchmal ja auch nur sich hingezogen fühlt, quasi. Dass man irgendwie denkt, ah, irgendwie, wir brauchen Holocracy oder Agilität, ist ja so ein ganz dickes Wort, irgendwie, wo man sagt, wir müssen irgendwie agiler und so. Und dass das ja eigentlich immer ein guter Einstiegspunkt ist, zu sagen, also warum resoniert das? Weil vielleicht ist das nicht das, was eure Lösung sein müsste, aber das hilft schon mal aufzudecken, was vielleicht die Probleme sind, die da drunter stecken, an denen man dann aber ja arbeiten kann.

SPEAKER_01 42:13

Und das ist eben das, was wir zur Verfügung haben und ist ein ernüchterndes Bild. Deswegen haben wir nicht weniger zu tun oder deswegen gibt es ja nicht weniger Einzellösungen zu finden in Organisationen, die klüger und nicht mit so vielen Folgeproblemen besetzt sind.

SPEAKER_04 42:25

Ich würde auch, weil wir uns jetzt auch schon so ein bisschen halb ernüchtert anhören, das ist halt das, was wir machen können und da sind halt die Limits.

SPEAKER_00 42:32

Ich bin super drauf.

SPEAKER_04 42:33

Könnte man ja jetzt ganz pessimistisch rangehen und sagen, ja, dann lohnt es sich halt nicht. Also dann brauchen wir es auch gar nicht machen. Also wenn es eh nur Wellenbewegungen sind und wenn es eh nur Rekombinationen sind von Sachen, die wir schon kennen. Aber da würde ich jetzt schon einmal nochmal reinpreschen und sagen, das hat ja trotzdem eine Auswirkung auf, wer da drin arbeitet, was dabei rauskommt und so weiter. Also die Wirkung von Veränderungen ist ja trotzdem da, auch wenn es jetzt nicht ist. Wir haben eine komplett neue Organisationsform eingeführt, weil ganz ehrlich, das würden die dann eh nicht machen, weil es noch niemand anderes gemacht hat und dann haben wir wieder das Legitimationsproblem. Aber trotzdem lohnt es sich ja.

SPEAKER_01 43:05

Ja, und wir haben natürlich, und wir muss sich ja deswegen finde ich es immer so wichtig, auf spezifische Organisationen zu gucken. Wir nehmen jetzt mal die Organisation, die immer hin und her wechselt zwischen funktionaler und Matrix-Organisation, weil es ja kein perfektes Organisationsmodell gibt, haben sie natürlich mit der funktionalen Organisation wieder geschafft, dass sie ExpertInnen haben, die für ihre Bereiche klar sind, dass sie hochautonome Einheiten geschaffen haben, dass sie die einzelnen Einheiten unternehmerisch nach vorne denken, weil die wissen genau, worauf sie achten sollen. Und dann auf der anderen Seite entstehen natürlich Silos und wenig Kooperation zwischen den einzelnen Funktionsbereichen. So, und jetzt sagen sie, okay, jetzt bauen wir wieder auf die Matrix um. Vorteil, man zwingt die Einheiten in die Kooperation, Nachteil, man hat plurale Hierarchie, keiner weiß mehr, wo vorne ist und so weiter. Es gibt sozusagen ein Aufweichen der Funktionsbereiche, weniger Expertentum und so weiter. Und dann sagt man wieder Okay, man löst ja jedes Mal ein Problem. Ich will jetzt nicht dafür werben, ständig Organisationsmodelle zu ändern. Im Gegenteil, meine Meinung wäre immer, man muss unterhalb der Kommunikationswege oder der Organigramme ansetzen und da verbessern. Meistens gar nicht damit getan, dass man diese großartigen Federstriche macht und sagt, jetzt von einem Modell aufs nächste wechseln, aber jetzt mal nur so als Gedankenmodell daran festgehalten.

SPEAKER_00 44:09

Das hört sich ja schon fast wieder so ein hegelianischen dialektischen Erkenntnisprozess sein, wie du es beschrieben hast. Das Ding ist, ich habe ganz viele Gedanken, die ich hier raushauen muss. Und wir haben ja leider nur noch so 20 Minuten, deswegen will ich ein großes Thema noch positionieren und schauen, was sich noch alles reinquetschen kann in die knappe Zeit. Und zwar geht es, und da glaube ich, da sind wir so ein bisschen allein und ich bin da voll dabei. Ich glaube, da gibt es super viel Spielraum und ich glaube, ganz viele Organisationen haben da gar keine Sprachfähigkeit auf ihre eigene Organisation. Allein da zu sehen, was passiert, wenn man sozusagen mit den Organisationen arbeitet, wo ich mich immer verwundere, ist, wie wenig die Organisationen draufschauen, welche Wechselwirkungen unterschiedlicher Entscheidungsprämissen auf den Arbeitsalltag haben. Sowas wie, wie bewerte ich Mitarbeiter, wie ist Gehalt. Wenn über Organisationen reden, denken alle so an Abteilungen und Chefs. Aber da gibt es ja noch ein ganzes Drumherum von Entscheidungsprämissen und dass man darüber gar nicht nachdenkt, dass es auch gestalterisch relevant ist. Allein, ich glaube, da gibt es Potenzial, mindestens bei einer spezifischen Organisation. Wir reden ja heute nicht nur für Berater, sondern auch für Menschen, die in Organisationen arbeiten und den Anspruch haben, systemtheoretisch gestalterisch zu sein. Aber da komme ich jetzt wahrscheinlich schon zu meiner Frage.

SPEAKER_04 45:06

Warte, ganz kurz, weil da gab es ja auch tatsächlich Innovationen im Sinne von Themen und so weiter und so fort. Da gibt es auf einmal Modelle, die gab es vorher gar nicht. Hier selbstgewählte Urlaub oder sowas. Also einfach nur so als Beispiel, dass ja in kleineren Themen, jetzt nicht die ganze Organisation, aber in kleineren Themen, durchaus auch mal neue Konzepte entwickelt werden. Sorry, aber du hattest eine große Frage, wichtige Frage.

SPEAKER_00 45:25

Intention. Also wir wollen jetzt verändern. Wir sind jetzt an den Punkt gekommen, wir sind voll dabei, wir haben die Sprachfähigkeit gelernt, wir können beschreiben, wir können Referenzanalysen machen, verstehen und so weiter. Aber kann man intendiert reformieren? Kann ich mich jetzt hinsetzen und sagen, ich will X besser machen? Weil ich denke, diese Idee ist gut und wir sollten dieser Idee folgen oder sage ich, die wirtschaftlichen Umstände sind so und so und deswegen müssen wir das und das machen. Vielleicht ein kleiner Verweis. Ich weiß noch, wir hatten mit Stefan Kühl das Gespräch und Stefan Kühl war so ein bisschen so, ganz sauber kann ich mich noch nicht daran erinnern, aber dieses, kann man aus einem Intent, das muss jetzt besser gemacht werden, Punkt, zu sagen, jetzt verändere ich die Organisation und die Organisation verändert sich sozusagen zu diesem Punkt. Oder ist das eigentlich eher illusorisch, so ranzugehen?

SPEAKER_01 46:13

Also man kann das auf jeden Fall sagen und man kann es auch versuchen. Man muss halt die Entkopplung von formaler und informaler Seite so ernst nehmen, dass man halt die informale Seite, also die informalen Erwartungsstrukturen der Organisation, die kann man eben nicht intensiert und per Dekret wegentscheiden. Man muss antizipieren, wie die sich verändern wohl und möglichst kluge Formalentscheidungen treffen, die eben auf der informalen Seite bestimmte Effekte vermutlich haben werden. Und das hat man eben nicht im Griff. Also man muss sogar intentional gestalten, Organisationen. Man muss sagen, da ist vorne, da will ich hin, das sind meine Mittel. Das hört man ja auf zu organisieren. Aber wenn man das getan hat, muss man eben auch überprüfen, ob man da ankommt, man muss sich das immer wieder anschauen, man muss nachjustieren. Und mein Plädoyer ist ja immer genaues Organisieren. Das ist eben mit diesen Federstrichen nicht getan, muss halt hinterherbleiben. So wie ich mir, wie viele Matrix-Organisationen ich mir gerade anschaue, schon wieder, die einfach sozusagen auf der Ebene der oberen Matrix irgendwas geklärt haben, aber dann nicht wissen, wer die Ergebnisverantwortung hat. Oder nicht wissen, wie die Prozesse konkret laufen. Dieses genaue Hinschauen danach ist eben wichtig und dann kommt man vielleicht an seine Intention auch näher ran, aber eben, man kriegt eine Organisation niemals durchgesteuert.

SPEAKER_00 47:22

Ich meine, wahrscheinlich kriegt ihr ja auch sowas wie, meine Firma muss zukunftsfähiger werden, Komplexität des Marktes und Innovationskraft ist wichtig. Wie gehst du denn mit sowas um? Also wie geht man da ran?

SPEAKER_04 47:33

Genau. Human, fragst du gerade, wenn wir komplett ehrlich und offen da rangehen, dass dann vielleicht manche Firmen uns kein Geld zahlen wollen, weil wir nicht versprechen können, XY passiert, wenn du nicht genau so und so und so weiter und so fort.

SPEAKER_00 47:46

Sagen wir mal, ich möchte zukunftsrobuster sein. Wir stehen jetzt ganz gut da, wir sehen, der Markt ändert sich, Bedürfnisse ändern sich, wir müssen jetzt flexibler am Markt sein, aber auch gleichzeitig irgendwie fokussiert, was auch immer, also keine Ahnung. Und ich frage mich, wie realistisch man solche Intentionen, so auf dieser abstrakten Ebene, überhaupt versprechen sollte. Ich wäre da schon super vorsichtig zu sagen, ey, klar, so, wir machen dir die zukunftsgetriebene Firma jetzt auf, sondern wie realistisch ist das? Weil wir ja auch mal diesen Diskurs hatten, können wir uns vorne hinsetzen und sagen, wir definieren jetzt folgende fünf Prämissen, dann landen wir schon wieder bei Rational Choice, und optimieren die Organisationsstrukturen, dass die alles das jetzt nur noch fördern. Da frage ich mich, was kann die Intention sein, sozusagen? Ist es dann eher sowas wie, wie schaffen wir das denn, dass zumindest wir, ich weiß nicht, ob kohärent überhaupt eine Kategorie sein kann bei Organisationen, weil es ja auch ganz viele Sachen sind, die nicht kohärent sind, die sozusagen ja im Selbst wiederum im Widerspruch sind, als jemand der Organisation gestaltet ist, was ist denn eine sinnvolle Intention?

SPEAKER_04 48:47

Was können wir versprechen?

SPEAKER_01 48:50

Also ich glaube, ich stelle mir diese Frage gar nicht auf die gleiche Art und Weise, weil ich gar nicht das Bedürfnis habe, irgendwas zu versprechen und gar nicht das Bedürfnis habe, mit der Organisation, die ein Problem hat, auf diesem abstrakten Niveau über ihre Organisation zu sprechen, sondern wenn die zu mir sagt, wir müssen robust sein für die Zukunft oder wir müssen unternehmerischer werden oder dies und das und jenes, dann müssen wir doch rausfinden, was ist genau im Moment deren Vorstellung von ihrem eigenen Markt zum Beispiel, welche Interruptionen sind denn zu erwarten im Markt, welche Klarstellungen brauchen die intern, um darauf reagieren zu können, dann ist man viel granularer unterwegs. Und dann findet man doch relativ schnell drei, vier Probleme in der eigenen Formalstruktur, wo die Grenzstellen zur Organisationsumwelt im Grunde falsch programmiert sind. Und dann ist man auf der Ebene von formalstrukturellen Änderungen unterwegs. Und dann überprüft man die bestenfalls, indem man sie vielleicht auch erstmal pilotiert geändert hat, ob das zu anderen Ergebnissen führt und so weiter. Weißt du, das Ding ist halt, die Leute, die ich vor der Brust habe, die haben ja ein konkretes Problem zu lösen. Manchmal haben die auch ein schauseitiges Problem zu lösen, müssen hinterher sagen, ich brauche jetzt aber einen Begriff, der sozusagen, wo ich meinen Leuten verspreche, dass wir uns zukunftsfähig, resilient und was weiß ich was alles aufstellen. Dann dient man diese Schauseite halt mit. Aber eigentlich sind das doch konkrete Probleme, die gelöst werden müssen. Und da muss ich gar nicht über Intentionen und Versprechen gehen, sondern da gehe ich einfach über Problemlösungskonstellationen.

SPEAKER_00 50:06

Ich meine, man könnte ja die Position einnehmen und sagen, dass diese ganzen, ich sag mal, Programme der Veränderung ja, ich überspitze es mal, nicht die Wirkung erreichen, die man sich vorstellt, sondern der Organisationen eigentlich eher evolutionär vorgehen. Dass es gar nicht so diese Intention existiert, sondern dass sozusagen Organisationen evolutionär sich weiterentwickeln und dass andere halt eher, ich will nicht sagen, Show oder so weiter ist, aber es gibt ja so Berater, die eher auf diesem, ich weiß nicht mehr, wie das Konzept ist, also ein Konzept, wo man sagt, na, alles ist im Fluss, wie lässt man die Organisation einfach sozusagen in ihrer evolutionären Wirkung laufen, mit so wenig Veränderung wie möglich, also sozusagen programmierte Veränderung, nur auf ihre eigene Logik sich weiterentwickelt.

SPEAKER_04 50:47

Aber was halt nur basierend auf ihrer eigenen Logik sich weiterentwickelt, weil in der Organisation gibt es ja immer auch noch Personal, die ja auch Intentionen haben und die auf zum Teil Formalstrukturen, informelle Strukturen, auf alles wirken, quasi durch ihr Tun, durch ihre Kommunikation. Du meinst quasi, ohne dass ein Berater darauf kommt, oder wie?

SPEAKER_00 51:08

Genau, also beim Aussprechen fällt mir schon selbst auf, dass ich die Ebene wahrscheinlich gerade verlassen habe und dort eher über informelle Strukturen gesprochen wird und ich wahrscheinlich das ein bisschen gemixt habe.

SPEAKER_01 51:18

Naja, ich meine, wenn man sich diesen Prozess der sozialen Evolution, den Lumann ja auch von Karl Weik, aufgreift in dem Spätwerk, dem organisationstheoretischen Spätwerk, Organisation Entscheidung und dem wunderschönen Kapitel Poesie der Reformen, Kapitel 11, eins mein Lieblingskapitel, sozusagen, wenn man sich dieses Modell mal anschaut, für eine soziale Evolution braucht es eben Variation, also irgendwas, das muss anders laufen als bisher. Es braucht dann eine Selektion, also diese Variation muss dann auch von der Organisation selektiert werden und es muss Anschluss daran gemacht werden. Das ist eben eine einmalige Abweichung. Und es braucht dann quasi eine Restabilisierung, also es muss sich in die Erwartungsstrukturen der Organisation einschreiben oder in die Entscheidungspommissen einschreiben. Also es braucht sozusagen eine Restabilisierung. Dann ist ja die Möglichkeit dieser Variation an ganz vielen Stellen in der Organisation gegeben. Es kann einfach eine informale Abweichung geben, es kann jemand intentional, weil du das Wort Intention verwendet hast, sagen, wir machen jetzt was anders, wir machen jetzt eine neue Strategie, das ist dann ja eine Variation zur alten Strategie oder ich hole jetzt ein Beratungsunternehmen rein, die machen jetzt mal mit uns was anderes. Und dann ist ja immer noch die Frage, ob intentional oder nicht, wie gut wird das selektiert in der Organisation und wie gut wird es restrukturiert. Und deswegen sagen wir immer, ganz viele Innovationen rutschen einfach an der Organisation ab, weil die ganzen meisten Innovationsmethoden zum Beispiel darauf einzahlen, die Variationsbereite zu erhöhen, also noch mehr Ideen zu produzieren, aber nicht darauf einzahlen, die Selektionswahrscheinlichkeit zu erhöhen oder die Restabilisierung vorzudenken. Wenn du jetzt von intentionalen Steuern herkommst, würde man sagen, das intentionale Steuern kannst du ja versuchen, bist du im vorderen Prozess dieser sozialen Evolution und dann muss das aber noch durch den Mixer der Organisation durch. Und das kannst du jetzt besser oder schlechter diskussiv anlegen und vordenken und besser oder schlechter steuern. Das ist dann, finde ich, Handwerk der Veränderung.

SPEAKER_04 53:01

Vielleicht kann ich noch eine Sache ergänzen, was ja auch irgendwie, wenn man so über so evolutionäre Sachen spricht oder über gibt es quasi eine Idealform von Organisation oder warum müssen die sich überhaupt verändern? Ist das Personal ja meistens temporär? Also es ist quasi nicht für immer die gleichen Leute in der Organisation, sondern es kommen immer neue Leute dazu, die irgendwie neue Ansprüche auch stellen daran. Und auch die Umwelt verändert sich ja auch. Also die Konsumenten verändern sich und so weiter und so fort. Das heißt, es gibt die ganze Zeit ja eigentlich so eine Reibung innen und außen und wie grenzen wir uns ab und macht das Sinn und ist das weiter so. Also das ist ja nicht eine Sache, die im luftleeren Raum passiert, sondern die ja auf einer Zeitachse passiert und da verändern sich ja andere Sachen quasi und kommen neue Impulse rein. Deswegen, glaube ich, ist das schwer zu sagen, das kommt aus der Organisation allein, weil das ist ja immer eingebettet, irgendwie auch nochmal. Obwohl ich aber schon die Frage stellen würde, quasi, gibt es nochmal einen Unterschied zwischen Gestaltungsmöglichkeit von Mitgliedern der Organisation versus zum Beispiel Beratung? Also da gibt es ja eine klare Abgrenzung dann, aber andererseits gibt es halt auch ein klares Mandat. Also das gibt es ja intern zum Beispiel nicht immer. Und das wäre für mich nochmal so eine Frage, wirklich aus jetzt der Beratersicht, wie viel Gestaltung ist da möglich, intentional? Aber dann ist wahrscheinlich die Antwort wieder, es ist anschlusslich oder es ist nicht anschlusslich.

SPEAKER_01 54:18

Genau, weil ich meine, ich finde auch nicht, dass man immer automatisch ein klares Mandat hat. Also ich finde Mandate ändern sich auch die ganze Zeit. Deswegen sprechen wir zum Beispiel nicht von Auftragsklärung, sondern von Kontraktgespräch. Weil manchmal hat noch nicht mal die Organisation selber ein klares Mandat davon, warum sie eine holt. Die haben irgendein Störgefühl und dann sagen sie, brauchen eine Strategie und dann merkst du, wofür soll eigentlich die Strategie eine Lösung sein, für welches Problem dann findest du das Problem und dann sagst du, ja, aber dafür ist doch Strategie keine Lösung. Das ist manchmal nicht klar. Insofern finde ich, das ist so meine Antwort, aber kommt halt darauf an, auf den einzelnen Fall, wie viel Macht man gerade hat. Es braucht immer jemanden, der mächtig genug ist, einen reinzuholen und etwas durchzusetzen. Die Intention zu explorieren, ist der erste Schritt. Und dann kann man gucken, welche anderen strategischen Akteure gibt es in der Organisation, die dieser Intention entgegensprechen und dann kriegt man vielleicht irgendwann einen Weg gefunden, wie man mit den anderen lokalen Rationalitäten gemeinsam oder in der Verhandlung dieser lokalen Rationalitäten Dinge voranbringt. Aber das finde ich auch der Punkt, wo man von der Akteursanalyse, die man ja macht, wenn man Gespräche führt in der Organisation, auf die Organisationsebene wechselt. Sie hat das System konkret vor der Nase, mit welchen Dynamiken und so weiter. Dazu gehört ja auch, dass sich Intentionen ändern können. Also der C-Level-Kontakt, den man hat, der einen reinholt, der Auftraggebende, ist ja auch nur eine lokale Rationalität von vielen.

SPEAKER_00 55:31

Jetzt könnte man argumentieren. Es gibt gegebene Beschreibungsformen, es gibt gegebene, ich sag mal, Gestaltungskorridore, wo super viel Raum ist und ganz viel auch bei den Unternehmen relativ viel relevant ist und so weiter. Also bezogen auf die Unternehmen und bezogen auf den Möglichkeits- und Kombinationsmöglichkeiten, da ist noch ganz viel, was man sich anschauen kann. Wo man aber vielleicht noch argumentieren könnte, ist ja die Fähigkeit der Organisation selbst, seine eigenen Probleme zu erkennen und zu beschreiben.

SPEAKER_01 55:59

Richtig.

SPEAKER_00 56:00

Zum Beispiel das, was wir alles diskutieren, ich meine, du erlebst wahrscheinlich mehr als wir, dass man ja eigentlich Aufklärungsarbeit macht. Man geht zu einer Firma hin und sagt, schau mal, das ist nicht alles so schlimm. Andere Firmen ähnlich. Das Problem kriegst du eh nicht wirklich gelöst. Guck mal, wenn du das so gelöst haben willst, bedeutet aber das. Das heißt, bist du dir dann bewusst und es kann zu Sachen führen, die haben wir gar nicht im Griff. Informalität. Und ich frage mich manchmal, wäre nicht die Innovation an der Stelle, dass diese Fähigkeit, die Organisation beschreibbar zu machen. Und dann auch vielleicht mal in Senior Management Meeting mal zu setzen, ja klar, könnten wir X machen, aber euch ist bewusst, wir haben uns dafür entschieden, mal das Konstrukt, was uns ja den ganzen Tag alle begleitet, mal in den Diskurs zu bringen. Aber das gibt es ja fast gar nicht. Zumindest habe ich jetzt noch nicht wirklich starke Organisationssoziologen auf Senior Management-Ebene getroffen. Oder wie siehst du das, Judith? Du redest ja auch mit dem einen oder anderen.

SPEAKER_01 56:55

Performativer Akt mir selbst gegenüber, dass das Zeitalter der Soziologie natürlich erst noch kommt. Ich meine, wir arbeiten ja alle gemeinsam dran, hier dankswerterweise ja auch, die Soziologie als Ansprechpartnerin für Unternehmen halt und Verwaltung und überhaupt Organisationen halt zu etablieren. Das ist natürlich noch überhaupt nicht getan und deswegen müssen wir halt diese Aufklärungsarbeit tun. Das hängt halt in der Disziplin fest, dass wir eben diese Selbstbeschreibung des Systems nicht annehmen können, sondern dass wir sozusagen sogar die verschiedenen Selbstbeschreibungen, die in dem jeweiligen System sind, erstmal miteinander in Beziehung setzen müssen und deswegen immer sozusagen eine Fremdbeschreibung anfertigen, die sozusagen immer auf dieses nicht unkomplizierte Verhältnis von Organisation und Umwelt, auf das nicht unkomplizierte Verhältnis von Organisationseinheiten zueinander und so weiter und den sozusagen strukturell bedingt begrenzten Verarbeitungsmodi von Umweltinformationen in der Organisation sozusagen erstmal ins Scheinwerfferli drückt. Und ich glaube, dass man als C-Level oder als hierarchisch hohe Person diese Fremdbeschreibung nicht mehr so gut verpflichtet bleiben kann. Ich kriege öfter Angebote, auf diese Art von Positionen zu wechseln. Meine große Angst dabei wäre, dass ich nicht mehr in Erste Identitätssoziologin sein kann, weil ich sozusagen vom System sozusagen zu stark in diese Selbstbeschreibung gedrängt werden würde. Das glaube ich schon, dass das schnell passieren würde und dass selbst wenn wir OrganisationssoziologInnen finden würden dort, sie eben nicht mehr so organisationssoziologisch orientiert agieren könnten. Stefan Kühl hat ja mal einen gemeinen Aufsatz über die Entsoziologisierung von SoziologInnen in der Praxis geschrieben. Insofern, das ist eben die Gefahr. So wenn wir als Organisationssoziologie sozusagen dieses Kritikpotenzial unserer Theorien nicht mehr beweisen können, dann werden wir halt wieder marginalisiert und irrelevant für die Organisationspraxis. Das heißt sozusagen, genau das, was uns halt ausmacht, dass wir darauf den Scheinwerfer richten können, dass wir diese Art von Aufklärungsarbeit leisten können, ist ja das Einzige, was wir haben. Dann dürfen wir uns das nicht nehmen lassen.

SPEAKER_00 58:49

Hoffentlich hören keine Organisationspsychologen zu, die im Konzern arbeiten. Da ist es ja schon öfter vertreten. Aber ja, genau. Also ich glaube, dieser Punkt, der bleibt. Ich glaube, die eine Sache, und ich weiß, wir müssen abmoderieren, Marie, du guckst mich schon böse an.

SPEAKER_01 59:02

Ich lege einfach auf gleich.

SPEAKER_00 59:03

Aber die eine Sache, wo es bei mir wirklich, glaube ich, die Organisation oder die Familienorganisation guttun würde, ist zumindest dieses Ding, was sie so krass prägt, dass sie verstehen, welche Wirkung es hat. Also es gibt ein Vokabular, das ein sehr komplexes Konstrukt erklären lässt, aber dass man sozusagen immer noch zurückfällt auf eine sehr triviale Beschreibung der Organisation. Da gibt es ja auch Möglichkeiten, diese Fähigkeit aufzubauen.

SPEAKER_01 59:28

Genau, vielleicht kann ich auch abschließend noch was Ermutigendes sagen, weil wir jetzt alle so pessimistisch unterwegs waren. Aber das Ding ist, meine Erfahrung ist mit der Praxis, also wirklich, wenn es um Leute geht, die Veränderungen erzeugen wollen, ne? Und nicht außerhalb des Management-Diskurses mit mir reden, ist nicht die totale Enttäuschung, dass da keine Steuerungsfiktionen lieferbar sind durch die Organisationssoziologie oder die Systemtheorie, sondern immer eher das Gegenteil, eine extreme Erleichterung darüber, dass es Begriffe gibt für den Wahnsinn, die sie jeden Tag erleben, mit der Erkenntnis, wenn es soziologische Fachbegriffe sind, gibt dafür, für das, was da passiert, brauchbare Illegalität, Klickenbildung oder informale Tauschpraxe oder ähnliches, dann bin ich das nicht als Person, sondern dann ist das etwas, was sozusagen nicht mein Verschulden ist, sondern in der Logik der Organisation liegt. Und das ist meine Erfahrung meistens, die ich mache, und weniger diese tiefe Enttäuschung.

SPEAKER_00 1:00:17

Das Problem kann sein bei der Soziologie, dass man das Gefühl bekommt, das ist eine Mangelverwaltung. Also man verwaltet den permanenten Mangel und dass natürlich nicht diese positive Konnotation hat. Wir machen Potenzialverwaltung oder whatever, wenn man es jetzt andersrum nennen würde. Aber ich fand diesen Podcast gar nicht negativ. Mir hat der sehr geholfen. Ich weiß nicht, wie es bei Mary-Droom aussieht.

SPEAKER_04 1:00:35

Ja, mir auch und ich hoffe natürlich, dass quasi im Sinne der Aufklärungsarbeit helfen konnte und vielleicht auch ein bisschen Vokabular geliefert hat. Abseits vom LinkedIn-Wahnsinn. Vielen, vielen lieben Dank, dass du das mit uns gemacht hast, liebe Judith. Komm bald wieder.

SPEAKER_01 1:00:50

Das mache ich sehr gerne. Das ist ja immer so eine Art kluger Nerd-Talk, den wir miteinander machen können.

SPEAKER_04 1:00:57

Dazu brauchen wir die klugen Nerd-Gäste. In dem Sinne, adios.

SPEAKER_01 1:01:00

Bis bald, ihr Lieben. Ciao.

unknown 1:01:03

Money, money, I want more money. I want more. I don't even know why. Why? Why?