Episode #092 // Das Innovationsversprechen - wer kann es halten? // mit Franziska Luh

In Episode 92  geht es um einen Klassiker: Innovation. Wer kann Innovation schaffen und unter welchen Voraussetzungen? Warum beißen sich Unternehmen an Innovation immernoch - trotz Strategien, Methoden, Design Thinking - die Zähne aus? Wir diskutieren den Wert von externer Unterstützung bei gezielter Themenentwicklung und von strukturellen Vorbedingungen für “spontante” Veränderungen in Prozessen und Produkten.Shownotes:

• Franziska Luh, XO Blog https://xo-projects.de/blog/author/franziska/
• Corporate Therapy, Episode 001, Innovationstheater https://corporate-therapy.com/001-innovationstheater/

Transcript

SPEAKER_01 0:03

Die Kraft liegt in den Menschen, nicht nur die Ideen zu erschaffen, sondern auch die Ideen umzusetzen. Das ist der wichtigste Aspekt. Das ist das, was sich ganz massiv verändert hat in my strategin, that I always in collaborative ansets.

SPEAKER_00 0:32

Money, money, I want more money, I want more.

SPEAKER_02 0:34

I don't even know why, why, why, why, hello and herzlich willkommen zur Corporate Therapy. Wir machen den Podcast ja jetzt schon eine ganze Weile. Gestartet sind wir ursprünglich mal mit der groben Idee, also es war wirklich eine sehr grobe Idee, über Arbeit zu sprechen und vielleicht die Corporate und uns dabei auch zu therapieren. Aber insgesamt sind das natürlich Themen geworden, die Arbeit inspirieren, tangieren, die manchmal uns frustrieren und so weiter. Ich habe gerade nochmal nachgeschaut, wann wir gestartet sind. Das war Anfang 2020. Und das ist jetzt natürlich, wenn man zurückblickt auf Anfang 2020, seitdem gab es relativ viele Entwicklung in der Welt. Und auch im Podcast, und eine davon, auch wenn es sich so anfühlt, als wärst du immer schon dabei gewesen, ist mein geschätzter Patrick, äh geschätzter Kollege Patrick.

SPEAKER_04 1:31

Hallo Mary.

unknown 1:32

Hallo Patrick.

SPEAKER_02 1:34

Geschätzter Patrick, schön, dass du dabei bist. Sehr gut. So, und jetzt machen wir das seit so drei, vier Jahren und das ist jetzt zwar nicht die Welt, aber dazwischen ist passiert Corona als ein Riesenthema, diverse andere große politische Veränderungen, gesellschaftliche Veränderungen. Und wenn wir zurückschauen auf die Themen, die wir bearbeitet haben, dann müssen wir uns natürlich schon ab und zu fragen, ob die denn noch genauso stehen bleiben können, wie wir die damals bearbeitet haben, ob die noch die gleiche Relevanz haben und ob wir noch das Gleiche dazu sagen würden. Und deswegen nehmen wir heute mal so ein Grundsatzthema wieder auf und wollen über Innovation sprechen. Und dabei gibt es natürlich immer sehr viele Fragen, die man beantworten kann. Aber so als Grundfrage würde ich jetzt einfach mal einwerfen, wie und wann können Unternehmen eigentlich innovativ sein? Ist das überhaupt möglich? Ist das Zufall? Wo passiert das überhaupt? Und jetzt schauen wir auch mal, ob wir mit anderen Stimmen vielleicht auch zu anderen Ergebnissen kommen. Patrick ist ja heute quasi schon die erste andere Stimme zum letzten Innovationspodcast vor, weiß ich nicht, Anfang 2020. Aber wir haben natürlich auch wieder einen geschätzten Gast bei uns. Herzlich willkommen, Franziska Lu. Hallo, vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Franziska, wir freuen uns total. Du bist Co-Beschäftsführerin von XO Projects und ich zitiere mal ganz kurz von eurer Website. Das ist ein Katalysator für echte Innovationen. Und du bist inhaltlich für Innovationsstrategie, Markenstrategie und Research verantwortlich. Du hast aber auch eine relativ bunte Karriere an Innovationen, Startup-Design und eigenen Gründungen hinter dir. Und ich vermute mal, dass dein Hintergrund auch relevant ist für das, was du heute tust. Ich las bei dir zum Beispiel, dass eine deiner Grundüberzeugungen sei, dass die Kraft und Kreativität für geschäftliche Herausforderungen und echte Innovationen im Unternehmen selbst liegen. Und deswegen würde ich einfach mal mit der Frage an dich starten, woher kommt denn diese Überzeugung?

SPEAKER_01 3:35

Ja, sehr gute Startfrage, weil das wahrscheinlich nicht zu jeder Zeit in meiner Karriere direkt vorne auf dem Aushängeschild gestanden hätte. Ich bin gelernte Strategin, ich habe meine Werbung angefangen als Kommunikationsstrategin. Und was man da macht, und das mache ich auch heute noch, ist verstehen, wie Menschen ticken, wie Märkte funktionieren und daraus Sprungbretter baut. Bloß in der Werbung baut man da Sprungbretter hauptsächlich für Kommunikation. Wobei, da hat sich auch was getan, auch in der Zeit, wo ich noch in der Werbung tätig war, kamen da auch schon Themen, die, ich sag mal, wo Produkte und Services dafür da waren, um zu kommunizieren. Und ich hatte das Glück, auch in meiner Anstellung noch, auch immer weiter mich zu entwickeln, von Unternehmensstrategie, dann weiterhin in Innovation. Und nichtsdestotrotz, in der Zeit war es üblicher als Strategin, dich ins Kämmerlein einzuschließen mit den Daten deines Kunden, sicherlich auch in Rücksprache mit den Kunden, Forschung ist natürlich ein Thema, aber dann sich hinzusetzen, diese Daten zu nehmen und eine Strategie zu entwerfen, eine Empfehlung. Und mit dieser Empfehlung dann zurückzugehen und zu sagen, hier, schaut mal, das ist die Marschroute, vertraut mir, ich habe ganz viel Erfahrung. Und ich würde sagen, je länger ich das mache, desto besser kann ich das, aber es funktioniert nicht. Das heißt, Nummer eins sollte ich mir nicht anmaßen, dass ich quasi wirklich alles sehen kann, dass ich wirklich alle Faktoren überblicken kann und dementsprechend auch alle Lösungen finden kann. Aber noch viel wichtiger, die Kraft liegt in den Menschen, nicht nur die Ideen zu erschaffen, sondern auch die Ideen umzusetzen. Das ist der wichtigste Aspekt, das ist das, was sich ganz massiv verändert hat in meiner Karriere als Strategin, dass ich alles in kollaborativen Ansätzen versuche anzugehen, weil nur wenn ich ein Teil von dem Prozess bin, werde ich wirklich Ownership wirklich bereit sein, das durchzutragen, durch alle Höhen und Tiefen, die es hat. Und das gilt für strategische Grundlagen und das gilt nachher für alle Arten von Innovationen. Je mehr subjektive, je mehr subjektives Risiko in einem Prozess steckt und Innovation hat nicht nur ein subjektives, sondern faktisches Risiko, desto mehr brauche ich die Menschen, alle zusammen in einem Team, dass sie das aushalten und dass sie flexibel sind auf dem Weg von einer Idee bis auf die Straße zu kommen.

SPEAKER_02 6:05

Jetzt hast du das gerade schon gesagt, quasi, dass du diesen Link versuchst aufzubauen, quasi zwischen Idee und Umsetzung oder zwischen Strategie, Idee und Umsetzung, sind ja wahrscheinlich mehrere Felder da drin. Wo würdet ihr denn ansetzen, quasi, oder vielleicht, sorry, wir haben ja im Vorgespräch darüber gesprochen, deswegen steige ich jetzt damit ein, aber ich gebe einfach quasi den Hintergrund für alle, die zuhören. Wir haben ja im Vorgespräch so ein bisschen gesprochen, dass ihr mit eurer Firma quasi aus so einer strategischen, prozessualen und methodischen Sicht an Innovation rangeht, also quasi in die Innovationsumsetzung reingeht. Also wenn jemand, ich weiß jetzt nicht, ob ich den Pitch hier richtig mache, deswegen bitte korrigiere gleich alles, aber also ne, Leute meinen, wir brauchen Innovation, wie wollen wir das machen, dann kommen sie auf dich zu oder auf euch zu in der Regel. Während wir uns ja vielmehr mit dem Teil quasi dem, wie funktioniert die Firma, kommt man überhaupt darauf, Innovation zu brauchen, machen zu können und so weiter, was sind so strukturelle Bedingungen, die da reinließen. Deswegen vielleicht nochmal so als Frage, wo würdet ihr denn ansetzen quasi, wenn ihr da reingeht und wie macht ihr das denn, die Leute mitzunehmen, damit eben dieser Link zwischen Strategie und Idee und Umsetzung ermöglicht wird?

SPEAKER_01 7:25

Okay, ich beginne mal mit der ersten Frage. Es gibt eine Theorie, wo wir gern ansetzen wollen, aber die Realität ist immer unterschiedlich. Das heißt, ich muss mich mit der realen Herausforderung, die mein Kunde hat, auseinandersetzen. Und der Kunde kommt, das hast du eigentlich schon ganz richtig umgeschrieben, kommt, mit einer Herausforderung, die sagt, wir wollen hier ein Produkt und einen Service entwickeln. Oder aber, das kommt auch immer mehr, und da haben wir, glaube ich, sehr gute Überschneidung erkommt mit dem Anspruch, dass die grundsätzlichen Innovationsprozesse mal glatt gezogen werden müssten, weil es da, ich sag mal, Schmerzpunkte gibt in der Performance. Ich drücke es jetzt mal in den Worten meines Kunden aus, weil häufig sitzt da was anderes dahinter, aber der Kunde sagt, unsere Hitrate stimmt nicht, oder die Leute ziehen hier nicht alle an einem Schrank. Und da geht es meistens um Innovationsprozesse oder auch Innovationskultur. Und das sind eigentlich unsere typischen Einstiegspunkte. Kunde sagt, ich will ein Produkt oder Kunde sagt, ich muss hier mal was an meinen Strukturen machen. Und dann fangen wir an, üblicherweise immer mit einer Art von strategischer Grundlage. Das heißt, egal, ob ich jetzt sage, ich würde hier gerne mal in ein neues Innovationsfeld vorstoßen und einfach mal einen Kreativworkshop machen, können die immer erstmal starten mit, wo steht ihr denn, warum wollt ihr das gerade machen, woher kommt das Thema, wisst ihr genug über eure Zielgruppe? Und so weiter. Und das Gleiche gilt aber auch, wenn ich grundsätzlich einen Innovationsprozess mir nochmal genau anschaue und ihn optimiere. Da gucke ich mir auch Dinge an, die zu strategischer Arbeit gehören. Das heißt, ich gucke mir auch an, ist das System heute, habt ihr Ziele? Also darüber werde ich vielleicht heute noch mehrfach reden. Das ist ja kurios, wie häufig du mit Menschen sprichst, die eine Aufgabe haben, aber kein formuliertes Ziel. Das heißt, die haben gar nicht so richtig den Leitstern, wofür sie das alles machen. Was ist der Wert, den sie stiften wollen für sich, fürs Unternehmen? Das haben sie vielleicht noch häufig irgendwie als KPI. Aber wollen sie einen Mehrwert für ihre Kunden schaffen, können wir das erstmal formulieren. Das sind also strategische Aufgaben, die wir am Anfang uns selber auferlegen, wo wir unseren Kunden mitnehmen und sagen, hier, lasst uns bitte erstmal forschen, dass wir alle Einflussfaktoren kennen, gucken auch, was ist schon in den Köpfen, weil teilweise ist schon ganz viel in den Köpfen, nur nicht gleichermaßen verteilt. Was müssen wir von außen noch dazu holen? Wir haben ja ein Ziel, eine Vision formuliert und dann geht es in die eigentliche Arbeit. Und wenn ich Produktentwicklung mache, dann geht es in die Arbeit, dann kommt irgendwann, da können wir vielleicht noch drüber sprechen, im Sinne von klassischem Design Thinking, komme ich aus so einer strategischen Phase, eine Zuspitzung, definiere die wichtigste Herausforderung, die wir gerade lösen wollen und fange dann in die IEA schon an. Und wenn ich in den Prozess gehe, habe ich eine strategische Grundlage und dann fange ich erstmal normalerweise an, mir eine Art Zielbild zu bauen, ganz grob. Wie soll Innovationsarbeit bei uns passieren? Welche Einflussfaktoren haben wir hier? Da sind die Zielgruppen ja meistens die Mitarbeiter, die Stakeholder im System. Aber man guckt auch sicherlich nochmal nach draußen und fängt dann an, dieses Zielbild zu konkretisieren. Und mit Prozessen, Prozessstücken, aber auch sowas wie Hilfsmitteln zu versehen. Das so mal ganz grob. Deine zweite Frage, wie machen wir das? Oder gibt es natürlich, das könnte ich jetzt in einem Monolog von einer halben Stunde beantworten. Ich versuche es mal ganz kurz. Normalerweise geht es so los, dass wir den idealen Prozess, wie wir diese Schritte jetzt angehen, also was sind die Sachen, die wir miteinander, also die Wegpunkte, die wir erreichen wollen, dass wir das erstmal klären mit dem engsten Stakeholder-Kreis, manchmal nur mit dem Auftraggeber. Und dass wir in diesem Ablauf-Fahrplan schauen, wer muss dabei sein. Manchmal ist das auch nicht am Anfang von unserer Seite komplett klar. Dann starten wir meistens mit sowas wie so einem Setup-Kick-Off-Workshop. Und dann gibt es immer so Sprintartiges Arbeiten. Also auch bevor wir überhaupt quasi was wie ein Sprint machen im Sinne von Entwicklung. Bevor wir agile Sprints machen, machen wir davor auch Sprints, die darin bestehen. Aha, wir sind an diesem Wegpunkt und wir wollen zu dem nächsten Meilenstein. Dazwischen treffen wir uns einmal kollaborativ und wir arbeiten vornherein. Das heißt, wir bauen Sprungbretter, Impulse, treffen uns, arbeiten uns ein Stück, dann nehmen wir das wieder mit zu uns ins Team, arbeiten es wieder auf und gehen in die nächste kollaborative Zusammenarbeit. Und das schont die Zeit der Kunden, aber an allen wichtigen Entscheidungspunkten arbeiten wir immer mit den Kunden zusammen. Das ist aus meiner Sicht der wichtigste Hebel, um diese Innovationskraft zu entfalten. Dass du mit den Leuten dich an den entscheidenden Entwicklungen zusammensetzt und das ausdiskutierst. Wir diskutieren das auf Basis von einer sehr guten Vorbereitung aus. Deswegen wird das bei uns immer auch wirklich zackig gehen. Deswegen nenne ich das Sprints. Aber es ist ganz zwingend darauf aufgebaut, dass man Entscheidungen zusammentrifft. Und auch zu sagen, kreativ ist. Es ist ja nicht immer nur Entscheidung, es ist ja eigentlich immer nur so, ha, hier, wir haben hier mal das Risikospiel aufgebaut und ziehen wir jetzt hier das kleine Männlein nach links oder nach rechts. Es darf auch zwischenzeitlich chaotisch sein. Und wir sorgen dafür, dass dieser vermeintlich chaotische Kreativprozess dann wieder zurückgeführt wird.

SPEAKER_04 12:48

Ich würde tatsächlich nochmal eine Ebene tiefer gehen auf eine Frage oder sozusagen nochmal auf so eine Meta-Ebene und so eine Meta-Frage stellen. Und zwar gibt es ja sozusagen so einen großen, ich sag mal, nicht Konflikt, aber sozusagen eine große Frage, die große Gretchenfrage beim Thema Innovation ist ja immer tatsächlich so: dieses kann Innovation aus einem bestehenden Unternehmen heraus wirklich funktionieren und zwar in einer sehr radikalen Art und Weise. Also ich würde mal sagen, fast bis zur Disruption, was ja dazu führt, dass das System sich eigentlich permanent selbst in Frage stellen muss. Und gleichzeitig wissen wir ja, Unternehmen sind mal ein Konstrukt hervorgegangen aus einer Innovation. Also sprich, irgendjemand hat mal in der Garage eine Innovation gehabt. Daraus ist ein Unternehmen entstanden und der Zweck dieses Unternehmens war eigentlich, diese Innovation bis zum Ende durchzureiten und sozusagen vielleicht noch effizienter zu machen und so weiter. Aber im Grunde genommen, das daran festzuhalten, was sozusagen die Erfindung war oder was auch immer man da entwickelt hat. Und gleichzeitig ist sozusagen der Konflikt, der da drin liegt, oder das Dilemma oder das Paradox, ist ja sozusagen, dass die Leute im eigenen Unternehmen, die ja stolz dieses Produkt sozusagen ja weiter vertreiben sollen, gleichzeitig daran arbeiten müssen, es sozusagen abzuschaffen, neben vielen anderen Herausforderungen und so weiter. Wie steht ihr denn zu dieser Frage Innovation, ist das im System möglich, oder ist es eigentlich wesentlich besser, das sozusagen auch auszulagern? Und wenn wir über Auslagern sprechen, können wir ja auch nochmal so ein paar Optionen durchgehen. Also entweder in Sachen, das sozusagen ein Start-up-Programm, einen Inkubator zu machen, solche Dinge, wo man eben ganz bewusst sagt, nee, und das heißt ja nicht, dass das entkoppelt ist von einem Unternehmen, sondern das Unternehmen kann ja selber agieren in diese Richtung, indem man sagt, wir lagern unsere Innovation sozusagen aus und machen es nicht im eigenen laufenden Betriebssystem. Wie steht ihr zu dieser Frage?

SPEAKER_01 15:02

Also grundsätzlich ist es erstmal kompliziert, das stimmt, ich gebe dir total recht. Diejenigen, die die Regeln und das System erschaffen haben, sind von Haus aus nicht von alleine befreit, diese Regeln wieder einzureißen. Nichtsdestotrotz, genau wie du es gesagt hast, irgendwann haben sie das ja schon mal getan, aber das sind vielleicht nicht mehr die gleichen Leute oder es ist nur noch die Top-Führungsebene. Und der Mensch neigt ja grundsätzlich dazu, bewahren zu wollen. That being said, das geht natürlich trotzdem. Ich muss dafür Räume schaffen. Und je getrennter der Raum, in dem ich frei denken kann, in dem ich sogar bewusst geführt, auch mal was zerstöre, desto einfacher wird das. Deswegen gibt es so viele Strukturen, von denen du schon sprachst. Ob es jetzt so ein Labor, ein Inno-Lab ist oder ein Inkubator, also da sind übrigens die Begriffe auch ganz häufig nicht trennscharf. Wenn ich Labor sage, ist es häufig wirklich erstmal auf so einer Ideenebene und dann überlegt man sich im weiteren Verlauf, ob ich wirklich einen hauseigenen, also unternehmenseigen Inkubator haben will und danach sogar einen Accelerator. Und dann komme ich so ins Venturebuilding rein. Und Venture Building kann auch sein von innen heraus oder Venturebuilding mit externen Partnern, mit Startups zusammen, da gibt es ja alle Formate. Je stärker ich diese Aktivitäten vom Tagesgeschäft trenne, desto wahrscheinlicher ist es, dass ich ideenmäßig dahin komme. Aber das, was da rauspurzelt hinten, soll nachher wieder ins Unternehmen zurückgeführt werden. Und da wird es wieder schwierig. Da kommen mir zu diesem größten Herausforderung in Innovation, ist immer Umsetzung aus meiner Sicht. Weil da bleiben dann Prozesse auf einmal stecken. Und warum ist das so? Einerseits, weil es vielleicht gar nicht die Personen dafür gibt, da gibt es gar keine Kapazitäten für, die geplant worden sind. Und andererseits, vielleicht gibt es sogar Kapazitäten, weil man könnte das zurückführen ins Produktmanagement, in die Linie. Und dann wollen die Leute aber nicht. Ah, Überraschung. Ihnen wird hier quasi so ein kleines Fremdkind ins Zimmer geschoben und jetzt kümmere dich mal gut drum, aber ich war gar nicht daran beteiligt, an der Zeugung und Geburt dieses Ideenkindes. Und dann möchte ich das vielleicht gar nicht haben. Und deswegen ist es halt aus meiner Sicht immer der Mittelweg. Ich brauche den Raum, wo ich mich befreien kann von Bekannten. Ich brauche aber auch die Anknüpfung an die Menschen und an die Strukturen, wie sie heute sind, damit ich das dann nachher von dieser Ideenphase oder der ersten Vertestungsphase zurückbekomme. Oder aber, aber auch das funktioniert politisch häufig nicht gut, ich nehme das von vornherein. Also sobald ich das quasi durchgetestet habe und ich habe ein MVP, ich nehme das raus und gründe das aus. Dann hat das mit meinem Unternehmen nichts mehr zu tun. Ich besetze da ein Team in einer neu geschaffenen GmbH oder whatever, also einer eigenen juristischen einer juristischen Person, von mir aus einfach nur einer abgetrennten Einheit, dann geht das wohl. Aber es wird häufig trotzdem nicht gerade wohlwollend betrachtet. Jedes abgeschlossene Innovationsteam steht immer unter dem Verdacht, dass sie den ganzen Tag nur spielen wollen und dass die den geilen Job haben. Und alle anderen haben so den Okay, das muss sein Job sein. Und Politik ist ein riesen wichtiger Aspekt bei Umsetzung und deswegen würde ich da immer ganz viel Acht drauf geben, auch etwas, was ich über die über 15 Jahre, die ich das jetzt mache, langsam, langsam und manchmal auch schmerzhaft gelernt habe, wie wichtig Menschen und Politik sind. Du kannst auch dafür sorgen, dass du weniger Politik hast, aber die Menschen sind Menschen. Und dass sie sich manchmal nicht wohlwollend verhalten, weil sie an irgendwas nicht beteiligt waren, das ist menschlich. Und das versuchen wir zu minimieren. Und dafür sind wir auch da, wir sind auch da, um zu helfen, solche Strukturen herzustellen, die das können, die diese Brücke schaffen.

SPEAKER_02 18:53

Ich finde das super spannend, weil, also diese erste Folge, auf die ich referenziert habe, war quasi Innovationstheater, hieß die. Und da war quasi die Frage: Ist dieser ganze Schrei nach Innovation, ist das eigentlich überhaupt echt ist? Also wollen Leute wirklich Innovationen oder wollen wir nur Innovationen, wollen wir nur sagen, wir sind innovativ quasi und wollen, dass Leute das glauben, aber eigentlich ist es uns egal. Und ich würde das jetzt mal auch tatsächlich in die Vor-Corona-Zeit packen, weil ich habe das Gefühl, dass dieses laute quasi Innovationsinnovation, Innovation, Innovation quasi mit einer hier, wir alle bauen irgendwie ein Innovation Hub oder Center oder Lab oder sonst irgendwas, also das kommt mir jetzt nicht mehr so viel unter. Deswegen glaube ich, hat sich die Schauseite ein bisschen verändert dankend. Aber ich glaube, was da schon auch immer wichtig ist zu verstehen, ist ja, warum bleibt sowas, gegebenenfalls auch nur auf der Schau-Seite. Also warum, wenn, also wenn wir jetzt mal sagen, Innovation ist grundsätzlich ein positiv geprägter Begriff. Unternehmen haben ein Interesse, als innovativ zu gelten, weil sie damit natürlich am Markt irgendwie hübsch aussehen und gut aussehen. Und jetzt gibt es Initiativen, wo tatsächlich Innovation passiert. Also auf unterschiedliche Art und Weise. Zum Beispiel, ihr kommt rein oder vielleicht hat jemand eine Idee und treibt die bis zu einem bestimmten Punkt voran oder die haben vielleicht ein eigenes Lab oder so. Und dann finde ich ja schon sehr spannend das Wort mit der Rückführung, das du genannt hast, weil da ja super viele Dinge dann passieren. Weil, also ein Riesenpunkt, der mich immer umtreibt bei diesem Thema, ist auch, sind die Ressourcen. Also ist erstmal quasi die strategische Entscheidung getroffen, ja, das ist wichtig, wir müssen da rein investieren. Das ist ja schon mal das Erste. Und ich würde sagen, also wenn man euch engagiert zum Beispiel, dann hat man wenigstens schon mal die Entscheidung getroffen, okay, wir sind gewillt, Ressourcen in irgendeiner Form dafür bereitzustellen, sei das Geld oder Mitarbeitenden Zeit und so weiter oder euch als Externe quasi dazuzuholen, das ist ja schon mal ein Riesending. Aber für diese ganze Rückführung braucht es ja eigentlich nochmal total viele Ressourcen, weil das ist ja, da muss man sich ja dann überlegen, jetzt haben wir diese tolle Idee und wir haben ein MVP und jetzt muss es aber in unsere bestehenden Strukturen überführt werden. Jetzt muss das irgendwie eine Vertriebsstruktur kommen. Okay, aber wenn wir jetzt das vertreiben, dann wissen wir auch, dann nimmt das ja Zeit von dem aktuellen Produkt, was dann gleichzeitig nicht vertrieben werden kann in einem, sagen wir mal, einstündigen Infogespräch oder so. Diese Sachen. Leute müssen geschult werden darauf. Wir wissen noch gar nicht, kommt das am Markt überhaupt so gut an wie in der Idee, weil es ist ja erstmal so ein Minimum viable Product. Das heißt, wir müssen jetzt erstmal schauen, behauptet sich das am Markt. Das heißt, wie viele Ressourcen wollen wir da drauf geben im Vergleich zu dem, was wir bereits haben? Dann müssen wir das jetzt schon komplett einfüttern in alles, in alle unsere Systeme, weil vielleicht sonst die Systeme überhaupt nicht funktionieren. Weil was wir auch häufig haben, ist, dass wir irgendwie einen Verwaltungsapparat quasi haben, der darauf ausgelegt ist, dass es für jede Sache eine Nummer gibt, die einfach nicht mehr. Angelegt ist, einen Verantwortlichen, der dafür irgendwie zeichnen muss, und so weiter. Und das finde ich schon nochmal spannend, weil dann, also quasi, es gibt den politischen Teil und es gibt aber ja auch den ganz praktischen Teil von, das ist ein Riesenaufwand, diese Sachen zusammenzubringen. Und dann kommt aber der politische Teil noch oben drauf und sagt, das ist aber jetzt nicht mein Lieblingsding, weil ich war da ja gar nicht dabei. Das finde ich total abgefallen.

SPEAKER_01 22:24

Ja, das ist wirklich crazy, auch das nicht antizipieren, dass das kommt. Dass wenn ich das einfach mal, also ich habe natürlich eine Liebe dafür als Strategin, ich baue mir das schon im Kopf gerne und ich baue mir das, ich male auch gerne Prozesse. Und ich würde mal davon ausgehen, dass wenn ich eine Rolle habe, da steht Innovation, dass ich das eigentlich machen müsste. Aber ich werde gleich eine riesengroße Tür aufmachen, damit die Menschen sich nicht schlecht fühlen. Aber ich müsste mir eigentlich klar sein, dass when ich das einmal wirklich alle Schritte weitergehe und immer weiter, dann kommt der Moment, wo ich jetzt ein MVP habe. Das ist im Markt. Und auf dem Weg dahin muss mir klar werden, dass danach etwas weitergeht. Und auch schon davor. Ich habe also nicht nur, ich brauche nicht nur ein Produktteam, das wird ganz häufig unterschätzt, ich brauche ein Marketing-Team, um überhaupt das MVP verkaufen zu können. Und das wird häufig schon gar nicht antizipiert. Das ist aber auch ehrlicherweise ein ganz großer Schmerz, was meine privaten Startup-Aktivitäten angeht. Marketing ist so ein wichtiger Teil von einem erfolgreichen Produkt, das ist deprimierend, weil man immer denkt, ich habe einen Mehrwert geschaffen, reißt es mir aus den Händen vorab. Und das muss ich halt alles mitplanen. Ich muss diese ganzen Menschenkapazitäten und Befindlichkeiten, alle diese Schritte einmal denken, damit ich dann nicht überraschend nach neun Monaten, wo richtig viel Zeit und Geld reingeflossen ist, merke, oh, da ist ein Loch und ich kann es nicht stopfen. Wir hören jetzt einfach auf. Das ist doch hochgradig deprimierend. So, jetzt muss ich aber sagen, die armen, armen Innovation-Leads da draußen, es gibt einen Grund, die sind nicht doof. Die haben viel zu viel zu tun häufig. Weil die müssen das alles machen. Die müssen diese Prozesse gestalten. Häufig sind sie auch gar nicht unbedingt dafür ausgebildet. Sie müssen mit sehr vielen unterschiedlichen Menschen zusammen kreativ sein. Sie müssen ganz viel reporten, Politik machen jeden Tag. Sie müssen strategische Entscheidungen treffen, wie auf welches Fett hier setzen wir dann und an welchen Themenfeldern werden wir uns bewegen. Und, und, und. Manchmal sind die noch nicht mal voll upgestellt of your position and have a tagesgeschäft. And jeder, der in business mal die Erfahrung gemacht hat, wie this is an unfassbar voller Kalender, weiß, was einem durchrutscht. Deswegen, also, obwohl ich manchmal schockiert bin, dass man sowas nicht antizipiert, denke ich mir, wenn wir mal sehr weit in uns rein in Phasen unseres Lebens, in which wir so richtig gerödelt haben, dann wissen wir, wie stark strategisch wir in der Phase waren. Nicht. Weil du dann einfach nur im Tunnel abarbeitest.

SPEAKER_04 24:59

An der Stelle finde ich es nochmal interessant, wirklich dieses Dilemma nochmal näher zu beleuchten. Also, weil ich glaube, Innovation ist so ein Januskopf, weil einerseits ist es so schillernd, schön und so, wie ihr sagt, die kreativen Arbeiten und so weiter, was tatsächlich auch wirklich harte Arbeit ist und auch eine andere Form von Druck. Also, das ist ja nur ein Bild, was man sozusagen davon hat. Aber Janusköpfig dahingehend zu sagen, naja, warum sind die meisten Unternehmen denn angehalten, Innovationen zu machen? Also der Druck kommt ja vom Markt, also von anderen Innovationen, die einen sozusagen permanent bedrohen. Also ist Innovation nicht nur ein Versprechen oder ein Wunsch, sondern auch eine regelrechte Existenzbedrohung für Unternehmen. Weil wenn sie draußen sehen, erstens, es passieren im Konkurrenzbereich, kommen neue Produkte, Serviceleistungen etc. Das heißt, mein eigenes Business, was bisher sehr robust lief, ist sozusagen immer in Gefahr. Das ist das eine. Das andere, und das ist auch der Grund, warum es so viel Innovationstheater gibt. Ich glaube, allein durch Social Media ist das Innovationstheater exponentiell angestiegen. Also seit Unternehmen sozusagen auch die Fähigkeit haben, über LinkedIn etc. viel stärker zu kommunizieren, ist sozusagen auch der Drang nach, wir müssen mal erzählen, dass wir Innovationen machen, gestiegen. Und natürlich ist es so ein Signaling Richtung Investoren und so weiter, die anderen Stakeholder, die Shareholder, die natürlich auch permanent hören wollen, dass sozusagen ihre Shares daran arbeiten, sich selber neu zu erfinden und so weiter. Und wie gesagt, dann dieser Widerspruch, dass die Organisationen oder Unternehmen ja eigentlich dafür sorgen müssen, einen robusten Betrieb ihres Produktes und so weiter hervorzugehen. Deswegen finde ich sozusagen dieses grundsätzliche Dilemma, was dahinter steckt, also um das auch nochmal richtig offen zu machen, zu sagen, Innovation ist nicht immer das Geile, sondern es ist dieses Spannungsfeld, was dann vielleicht auch erklärt, warum politisch diese Sachen laufen. Also Stichwort so zum Teil vielleicht auch eine bewusste oder eher unbewusste Sabotage von Innovationsvorhaben und so weiter. Und man will eigentlich immer nur auf dieser Show- und Schein-Ebene agieren. Was damit zusammenhängt, wir hatten es ja gerade schon das Thema Ressourcen, dass Innovation ja grundsätzlich ein Loch ohne Boden sein kann, theoretisch. Weil im Endeffekt, auch man kann es sozusagen alles versuchen, strategisch zu planen, der Faktor des Scheiterns schwingt trotzdem immer mit. Und auch so dieses, ich weiß am Ende wirklich nicht, wie viele Ressourcen ich wirklich brauche, um eine Innovation an dem Markt erfolgreich, so erfolgreich zu platzieren wie andere und so weiter. Deswegen da so die Frage auch an dich, Franziska, denkst du, es gibt wirklich da so ein tiefes Bewusstsein für diese Ressourcenfrage? Also machen die Leute sich wirklich klar, was es bedeutet, was man da an Ressourcen investieren muss, zwangsläufig? Beziehungsweise kann man diese Aussage überhaupt treffen? Bis zu einem gewissen Punkt wahrscheinlich.

SPEAKER_01 28:19

Ja, genau, nee, ich glaube, das Bewusstsein ist nicht dafür da. Und ich glaube, viel hilfreicher wäre auch tatsächlich ein Bewusstsein für die Unsicherheit, also für das Navigieren von Unsicherheit, für die Flexibilität, die ich brauche, und ein Grundstatuslevel an, ja, ich brauche ja Kapazitäten von Menschen, das darf man gerne vorab planen, aber das Bewusstsein kann in dem Maße nicht da sein, weil ich in der Tat nicht am Anfang eines Prozesses weiß, was hinten bei rauskommt. Das ist vielleicht auch ehrlicherweise das viel größere Problem. Dass die, auch da wieder, menschliche Natur, der Mensch ist auf so eine Art von, also es ist so nicht gebaut, dass man mit so viel Unsicherheit gut klarkommt. Dass ich einfach nicht weiß am Anfang eines Prozesses, was mein Ergebnis sein wird. Und dann habe ich wahrscheinlich auch noch die undankbare Situation, dass ich aber immer reporten muss. Das heißt, selbst wenn ich die höchste Position habe in einem Unternehmen, an der Innovation dran steht, sitzt über mir immer noch mindestens eine Person, noch ein Geschäftsführer, nach einem Board. Und die wollen immer irgendwelche harten Zahlen sehen. Aber ich kann in einer Geschwindigkeit, wie sie sich das vorstellen, wenn ich Innovationsprojekte leite, kann ich diese KPIs nicht erfüllen. Und das ist halt ein Riesenproblem. Und da kommen wir dann ganz häufig in so Kulturprozesse und wahrscheinlich werdet ihr das auch immer mal haben, dass du, da wird uns der Schmerz geschildert, ich muss hier was erfüllen, was ich nicht erfüllen kann. Und dann lernen wir, was fehlt, ist in der obersten Ebene und vielleicht auch darunter, dieses Verständnis, wirklich Innovationskultur als Verständnis von dem, was im Kern von Innovation steckt, nämlich Unsicherheit und das Aushalten von Unsicherheit mit der Hoffnung, der guten Hoffnung und auch der bewiesenen Hoffnung, dass das trotzdem zielgerichtet ist. Weil ich gebe dir total recht, Innovation ist nicht immer sexy und ich werde manchmal aber von, ich sag mal, der großen weiten Welt der B2B-sozialen Medien damit bewallert, wie innovativ alle sind und alle finden es geil und sie den ganzen Tag nur am Lego spielen. Die Realität wird noch nicht abgebildet, vor allem diese Unsicherheiten werden nicht abgebildet. Aber das Ergebnis soll ich dann quasi vorweisen, wenn ich zumindest in der Führung bin, muss ich vorweisen, dass ich aber was geschafft habe in diesem ganzen lustigen Spiel. Also das ist schreckenweise wirklich sehr, sehr undankbar. Und das, es gibt aus meiner Sicht zwei Dinge, die ich da tun kann. Das eine ist Kultur, also den Leuten helfen zu lernen, dass sie mit Unsicherheit umgehen. Und das andere ist wirklich ganz mittlerweile oldschool leaned Startup. Testen, testen, testen, testen. Schnell sein. Also so früh wie möglich einfach Erkenntnisse sammeln, ob das wirklich eine Top-Idee ist oder ob das nur in unseren Expertenköpfen mit einem rückgewendeten Blick eine gute Idee war. Weil das Problem ist ja, dass ich immer in einem Prozess sitze, wo ich auf Daten zurückgreife, die ich erhoben habe in der Vergangenheit. Das heißt, ich muss, ich kann das dann extrapolieren, aber ich muss immer davon ausgehen, dass ich mich auch irren kann, weil sich in der Zukunft was verändert an dem, was menschenwichtig ist. Und deswegen teste ich das durch überhaupt, das Verständnis dafür, dass ich das dafür mache, damit es andere Menschen erwerben und davon profitieren und nicht mein Unternehmen. Das ist die Konsequenz daraus. Aber mein Unternehmen verdient Geld, weil ich jemandem etwas geschaffen habe, der dafür gerne bezahlen möchte und sich davon bereichert fühlt. Das ist ja auch ein Teil von Lean Startup, ne? Ich teste den wahren Nutzen. Nutzenhypothese, Wachstumshypothese und so weiter. Da hilft das auszuhalten.

SPEAKER_04 32:06

Ergänzend dazu, bevor Mary weiterfragt, eine Anekdote und eine Bestätigung. Also ich würde tatsächlich sagen, ein Hauptding ist es, wirklich diesen einen Zahn zu ziehen. Also wirklich, wie du sagst, diese Unsicherheiten aktiv zu thematisieren. Was ich so immer erlebt habe in dem ganzen Innovationsbereich, war halt eben oft, dass man natürlich versucht, sozusagen, vor allen Dingen, wenn man auch Dienstleister ist und so weiter, ich sage nicht, dass ihr das macht, aber sozusagen es gibt viele Akteure, die sozusagen auch versucht haben, diesen Schein von Kontrolle ja auch mit zu verkaufen und sozusagen zu sagen, ja, dieses Controlling kein Problem, Reporting machen wir. Ich an der Stelle würde schon das Reporting selbst kritisch hinterfragen, weil ich sagen würde, es gibt halt nichts zu reporten im Moment. Also ihr macht das sozusagen aus einem Gefühl, dass ihr eine Kontrolle wahren wollt, die es an der Stelle aber einfach nicht gibt. Und jetzt kommt die Anekdote. Ich habe mal jemanden kennengelernt, der hat für einen großen Chemiekonzern mal so ein Innovationsprogramm, ein relativ großes, aufgesetzt, und der ist da wirklich mit so einem Ding reingegangen und hat gesagt, hast du, ich brauche einen zweistelligen Millionenbetrag für ein, zwei, drei Jahre, wie auch immer. Das ist das Geld, das ich brauche und ich kann euch nicht sagen, was dabei rauskommt. Und ich werde auch nicht zwischendrin sozusagen euch Bericht erstatten und so weiter. Entweder ihr vertraut mir, das zu machen, das sind sozusagen die Kompetenzen, die ich habe, und angesehen der Typ und so weiter, war auch sozusagen in dem Konzern da, kein Unbekannter, und der hat das dann auch so durchbekommen. Also das heißt auch mal tatsächlich so mit so einer Haltung da wirklich reinzugehen und zu sagen, liebe Leute, das ist nun mal Stand der Dinge. Innovation ist eine Unsicherheit, eine Unbekannte. Was ich aber natürlich machen kann, ist sozusagen ein Framework darstellen, sozusagen, nach dieser Methode arbeitet ihr, wie beispielsweise ihr so Richtung Design Thinking, Lean, Startup und so weiter. Aber der Rest ist halt Vertrauen und vor allen Dingen viel Ressource. Und dann wird da was rauskommen. Und das wäre für mich auch immer wieder das Argument gewesen: selbst wenn Dinge scheitern, kommt was raus, nämlich Erkenntnisgewinn.

SPEAKER_02 34:24

Okay, aber das ist ja ein super großer Sprung, würde ich mal sagen. Also, und wenn man sagt, also Erkenntnisgewinn kommt da raus. Erkenntnisgewinn zumindest direkt nicht sofort monetarisierbar, langfristig, ich würde dem natürlich zustimmen und würde sagen, Erkenntnisgewinn ist sehr wichtig. Aber ich glaube, was diesen Dilemma irgendwie nochmal reindrückt, auch nochmal, ist, dass da ja eigentlich schon eine Art von Erfolgsdruck immer drüber schwebt. Also entweder man ist zu der Erkenntnis gekommen, oh, der Markt bewirkt sich, er bewegt sich wirklich irgendwie schneller als wir, wir müssen innovativ sein. Und das ist, also meine erste Frage wäre natürlich immer gewesen: so, müssen wir wirklich oder ist das gerade, also haben wir gerade nur das Gefühl, als ob, aber ich werde das gleich wieder die Banken auch. So, also erste Frage ist, wo steht der Markt, wo stehen wir? Müssen wir eigentlich, also müssen wir wirklich, wie groß ist der tatsächliche Druck auf einer, ich sag mal, Käuferseite? Weil dann, wenn dieser Druck wirklich da ist, dann muss da ja irgendwann schon was rauskommen. Also dann geht es ja darum, werden wir langfristig hier überleben oder nicht. Aber ich würde sogar sagen, selbst wenn dieser Druck nicht in Anführungsstrichen echt ist, sondern nur wieder nur in Anführungsstrichen, dadurch, dass wir quasi die Welt beobachten und wir das Gefühl haben, andere sind innovativer als wir und deswegen müssten wir auch mal. Also, ne, ich finde das erstaunlich, wie viele Geschäftsführende auf so einer Gefühlsbasis tatsächlich dann am Ende agieren und auch beauftragen und so weiter. Aber sobald das mal losgerollt ist, wenn man das Gefühl hat, andere sind innovativer als wir, das bedeutet ja auch, Mitarbeitende haben auch das Gefühl, andere sind vielleicht innovativer und das ist irgendwie blöd. Und sobald man dann losgetreten hat, nee, okay, also wir möchten das auch, wir haben diesen Anspruch an uns selber, das zu sein, spätestens ab da ist es ja echt. Also spätestens ab da müssen wir ja irgendwann Innovationen produzieren, weil sonst haben unsere Mitarbeitenden das Gefühl, hä, was passiert denn hier? Wir machen ja gar nicht, was wir sagen und dann kommen diese ganzen zynischen Geschichten da raus, quasi, weil die Firma dann irgendwann natürlich von sich selber das öffentlich behaupten muss, oder gegenüber Investoren oder sonstigen oder neuen Rekruten. Und dann natürlich das Problem, also spätestens dann natürlich genauso der Erfolgsdruck da ist, aber eben von innen. Und jetzt haben wir aber ja das Problem, dass wir diesen Erfolg nicht garantieren können. Also noch weniger als mit dem regulären Geschäft, wo ich auch sagen würde, also garantiert ist dann natürlich ein großes Wort. Aber so, und dann sagt Patrick jetzt schon, okay, also wir wissen nicht, ob das Ding, das wir, also diese Idee, also jetzt sagen wir mal, eine Idee kommt hier raus, ob die jetzt vermarktbar ist, wissen wir nicht. Aber hoffentlich sind da mehrere Ideen. Was bedeutet das im Sinne von Planung und aber auch im Sinne von Zielen? Also, weil jetzt, wir haben ja schon darüber geredet, dass Ressourcen da schwer einsetzen oder schwer konkret planbar sind. Also zu einem gewissen Grad können wir sagen, das können wir planen und danach können wir das aber nicht mehr genau planen. Das bedeutet aber ja auch, diese Abwägung von eingesetzten Ressourcen oder Kosten und potenziellem Nutzen für uns als Firma dann ja wieder, ist total schwierig. So, und jetzt wollen manche Leute da eine Messbarkeit reinhaben, ist aber geht nicht so gut. Aber wenn wir es ganz ohne Messen machen, ist auch schwierig, weil dann wissen wir ja gar nicht, ob das überhaupt funktioniert und ob der Prozess überhaupt logisch ist. Also wie bringen wir jetzt da gut Ziele oder einen gewünschten Mehrwert quasi? Also wie kriegen wir das damit verwurstelt?

SPEAKER_01 38:09

Du meinst, wie krieg ich kriege ich Kontrolle in zumindest den Prozess und das Staffing vielleicht auch.

SPEAKER_02 38:17

Ja, oder geht das überhaupt, ne? Also das wäre auch ein bisschen.

SPEAKER_01 38:19

Ja, doch. Also du hast nie die komplette Kontrolle, aber ich würde meinen Job schlecht machen, wenn ich nicht der Meinung wäre, man kriegt das schon, das System kriegt man einigermaßen kontrolliert. Also das ist ja auch das, was wir als Dienstleistung anbieten. Also im Grunde genommen glaube ich, ich brauche noch keine festen Ressourcen an Ziele. Also ich würde sogar fast dafür plädieren, dass sobald, solange wir noch auf so einer visions- und langfristigen Zielebene sind, dass wir noch überhaupt nicht über Ressourcen nachdenken. Erstmal, wo wollen wir hin, was ist uns wichtig? Und sobald ich anfange, das runterzubrechen, das, was ich mal Zielbild nenne, anfangen, mit in dem Fall wirklich Stakeholdern auch so Entscheider-Level darüber zu sprechen, was braucht es systemisch, damit ich dieses Ziel erreichen kann. Dann kann ich anfangen, Kapazitäten zu planen, erstmal für das Innovationsgebaren bis zur Vertestung eines MVP. Das kann ich eigentlich ganz gut einschätzen. Warum? Weil ich häufig ja einen Rahmen habe, in dem ich innoviere, den bestimme ich auch in diesem strategischen Prozess. Ich habe einen Rahmen, wo ich sage, wie groß, wie wild, wie ungewöhnlich kann es denn werden und wie viel davon machen wir. Das heißt das. Also ich führe am Anfang von solchen Prozessen, wir haben ein Produkt, das nennt sich Innovation Structure Program. Da machen wir genau das. Wir führen viele Gespräche am Anfang, um zu verstehen, was sind die unterschiedlichen Ansichten zu diesem Prozess, den wir erschaffen wollen, bis hin zu CEO Level. Und kommen von einem groben Bild zu einem immer feineren Bild. Und in diesen anfänglichen Gesprächen und auch Workshops diskutieren wir darüber. Wir arbeiten mit drei Ebenen in Innovation. Das ist ein bisschen, ich sag mal, Interpretationssache. Inkrementeller Innovation ist auch Innovation. Disruptive Innovation oder sogar Marktverändernde. Wir verstehen Disruption schon quasi als, wir verändern was am Regelwerk und dem, was wir kennen als Markt. Und Markt verändern, das kann die Folge sein von disruptiver Innovation. Aber wir diskutieren das einmal wirklich als in diesem Drei-Horizonte-Modell, einfach um zu verstehen, was traut ihr euch überhaupt? Und dann zu diskutieren, was heißt denn das? Angenommen, wir sagen, wir spielen wirklich alle drei Dinge. Erste Ebene, also ich würde mich sehr wundern, wenn ich einen Prozess habe, wo jemand sagt, das machen wir nicht. Inkrementelle Innovation ist das Fundament der Arbeit, auch in jedem Produktmanagement-Team. Musst du über inkrementelle Weiterentwicklung nachdenken. Das ist aus meiner Sicht logisch. Dann sprichst du halt darüber, was bedeutet denn das, wenn wir Diskutierinnovationen betreiben und wie viel davon in unserem Portfolio können wir denn mit einer Vorstellung, aktuell noch abstrakten, die wir dann konkretisieren, Vorstellung von Kapazitäten realisieren. Wie viel davon trauen wir uns in ja? Weil du stößt es einen Prozess an, der hat schon ein Anfang und ein Ende. Ich kann nicht genau sagen, was dazwischen passiert, aber ich kann dem einen idealtypischen Zeitpunkt geben, also Zeitraum geben. Ich kann sagen, wir geben jeden Prozess, der startet von einer definierten Herausforderung, die häufig in einem Themenspektrum stattfindet, in so einem Wachstumsfeld, geben wir neun Monate bis MVP. Und danach, auf dem letzten ehrlicherweise nicht danach, aber bis dahin habe ich genügend Wegpunkte, wo ich entscheiden kann, wie kann ich es jetzt hochfahren? Habe ich schon so viele Daten gesammelt, dass ich weiß, wir können das jetzt quasi nochmal außerhalb von den vorab geplanten Steffen. Das wäre zumindest meine Herangehensweise, um einerseits Kontrolle reinzubekommen, als auch gleichermaßen nicht Kapazitäten zu verschwenden. Also da irgendwie hier Leute ins Standby zu haben, das kann sich aus meiner Sicht kein Unternehmen leisten. Irgendwie so ein geiles Marketing-Performance-Team für immer stehen zu haben. Außer, ich stelle fest, in dieser Anfangsdefinitionsphase, dass hier wirklich einen wichtigen Teil unserer Innovationsprojekte gerne disruptiv, wirklich mutig, mutig nach vorn gehen. Dann kann ich mir wahrscheinlich schon so ein Performance-Team nur für die neuen Ideen aufstellen. Und kann das mit einkalkulieren. Und das beinhaltet eben ganz, ganz viel Entscheidung, vorne im Prozess. Was ist uns wichtig und glauben wir daran? Wie stark fühlen wir uns unter Druck vom Markt? Also auch da würde ich super gerne noch drauf eingehen. Ist es nur eine subjektive Wahrnehmung, dass es innovativ sein muss? Naja, ich glaube eigentlich nicht. Ich glaube, der Innovationsdruck, it's real, ja, the shit is real. Weil wir sind mittlerweile in einem komplett globalen System, wo Produkte und Services von überall herkommen können und viel, viel schneller entwickelt werden können aufgrund von technischen Möglichkeiten und so weiter. Das heißt, und das heißt nicht immer, dass das immer alles zu mehr Geld und mehr, mehr, mehr führen muss, aber es kann halt manchmal zu Optimierung, also es kann, es kann auch den Druck einfach ausüben, dass ich es schaffe, mit meinen Ressourcen besser umzugehen, weil manchmal ersteckt Innovation auch im Prozess, ich kann auf Prozessinnovationen anstoßen. Aber der Druck ist aus meiner Sicht immer da, bei jedem Unternehmen, dass ich der Geschwindigkeit der Welt, um es mal ganz groß auszudrücken, irgendwie folgen muss, um ja erfolgreich da zu bleiben, wo ich bin. Ich bin politisch nicht sattelfest genug, um jetzt mit euch eine Diskussion über Postkapitalismus zu führen, wo man auch mal drüber nachdenken kann. Da ladet ihr euch mal jemand anders ein.

SPEAKER_02 43:57

Das ist dann die Gesamtsysteminnovation. Aber was ich jetzt da von dir gerade mitgenommen habe, und ich glaube, das wäre auch, also ich meine, ähnlich gehen wir ja in unseren Projekten vor, was so Entscheidungspunkte angeht. Du hast es Wegpunkte gerade genannt, ne? Also, dass man sagt, es gibt auf dem Weg immer mal wieder so Fragen, die bis dahin beantwortet sein können, und darauf kann man dann eine Entscheidung treffen. Exakt. Und ich glaube, das ist super wichtig. Und das ist ja auch das, Patrick, wo dann quasi die Erkenntnis reinkommt, ist, dass man sagt, okay, wir müssen eigentlich Wissen generieren oder wir müssen Erkenntnis generieren, dass wir wieder eine weitere Entscheidung treffen können. Also das ist ja nicht ein Ding, das man von vorne bis hinten komplett durchplant, weil sonst müsste man ja den Prozess nicht machen, weil dann müsste man ja schon, was man machen muss. Sondern eher, es geht ja darum, dass man überhaupt entscheidungsfähig wird unterwegs.

SPEAKER_04 44:44

Und eine gewisse Flexibilität sozusagen dahingehend zu haben, weil was ganz oft passiert bei solchen Prozessen, ist ja, es entstehen sogenannte Abfallprodukte, die vielleicht sogar wesentlich spannender sind als das Ziel, was man eigentlich mal verfolgt hat. Das heißt, man muss eine gewisse Flexibilität dann innerhalb dieses Prozesses auch haben, zu sagen, okay, hier hat sich eine neue Weggabelung aufgetan, lass uns lieber links statt rechts gehen und so weiter. Also auch dieses, und das benötigt halt, also je länger ich auch jetzt darüber sprechend nachdenke, und da sind wir wieder bei Luhmann und so weiter, es braucht halt diese Form von Komplexität und Unsicherheit, braucht halt jede Menge Vertrauen auf der anderen Seite. Und Vertrauen können ja verschiedene Dinge suggerieren oder erzeugen. Das ist Vertrauen in Menschen und in ihre Kompetenzen und so weiter und ihr symbolisches kulturelles Kapital etc., was so Menschen halt mit sich bringen. Es kann sozusagen der Prozess an sich sein, das Framework, auf das man sozusagen vertraut. Aber ohne dieses Vertrauen wirst du so ein Monster von Unsicherheit nicht wendigen können. Und Kontrolle ist sozusagen aber dann wiederum das Gegenteil von Vertrauen. Es erodiert auch ein Stück weit Vertrauen. Das heißt, das wirkt dann eher nicht so gut und förderlich für genau diese Innovationsprozesse. Deswegen ist ja dieses Paradox sozusagen, diese Reporting-Strukturen, die ja nichts anderes sind als Kontrolle, die wiederum mangelndes Vertrauen ausgleichen soll. Und vielleicht da nochmal ein Wort der Vergleichbarkeit, was Ressourceneinsatz und so weiter angeht. Ich stelle mir das immer so vor, wie wenn Leute anfangen, an der Börse sozusagen Geld zu investieren. Da lautet ja der schlaue Ratschlag: Mach das bitte nicht mit Geld, was du zum täglichen Überleben brauchst, sondern sehe es wie eine Art Spielgeld, weil auch da gehen wir selbstverständlich sehr viele Leute mit Risiko um. Also sie investieren in Dinge, wo es gar keine Garantien gibt, außer tausend Millionen schlaue Leute, die dir sagen, ja, das ist eine sichere Anlage, das ist eine tolle Rendite, aber am Ende des Tages hat niemand die hundertprozentige Gewissheit und trotzdem tun es sehr viele Menschen. Und weil sie entweder dann Vertrauen haben in diese Fachexpertinnen, Experten und so weiter oder wie auch immer. Aber das ist für mich so das gleiche Spiel im Endeffekt. Also Innovation ist für mich auch Wagnis. Immer und Risiko, immer. Und man muss immer mit dem Schlimmsten rechnen, man kann aber auch gleichzeitig immer sagen, irgendwas kommt dabei, wahrscheinlich sogar mehr rum, als wenn ich nur im Finanzkapitalmarkt unterwegs bin und da mein Geld investiere.

SPEAKER_02 47:28

Ich finde, das macht quasi eine weitere, weiß nicht, Seitenstraße auf, weil die Frage dann auch ist, quasi, wer hat Geld, um das einsetzen zu können. Und ich glaube, eine Erkenntnis von mir, die ich über die letzten Jahre hatte, also ich habe, ich glaube, Innovation kann auf jeden Fall überall stattfinden. Im Kleinen, im Großen, also insbesondere Ideen können überall stattfinden. Aber das Problem ist ja dann, Franziska, wie du schon gesagt hast, ne, ist dann, kommt das auch wirklich tatsächlich in die Umsetzung oder bleibt das quasi irgendwie da stecken, damit man überhaupt testen kann, geht das am Markt oder geht das am Markt nicht? Damit man wieder die nächsten Wegpunkte irgendwie erreicht und entscheiden kann von da aus, was passiert. Und dafür ist eben die Frage schon, wer hat einen Überschuss, um sich damit zu beschäftigen? Und das finde ich in klassischen Unternehmen ist das ganz klar nicht in der Linie. Also im regulären Prozess ist ja normalerweise alles so durchgetaktet, dass mein Tag als Mitarbeitende, ich bin voll. Also ich habe meine 40 Stunden gefüllt. Ich habe gegebenenfalls sogar noch ein paar mehr. Da habe ich jetzt nicht Zeit, mich mal hinzusetzen und darüber zu sinieren, ob nicht vielleicht eigentlich was anderes besser wäre. Egal wie intelligent ich bin oder egal, wie gut meine Einsichten quasi sind. So wie es den Innovation Lab Leads geht, geht es ja den allen anderen Mitarbeitern auch. Also die sind einfach dicht in der Regel. Das heißt, wir brauchen irgendwie eine andere strukturelle Vorbedingung, um Innovation zu ermöglichen. Und das ist quasi entweder, wir sagen, also klassische Organisation, ich meine, das ist der Großteil in Deutschland, dann brauchen wir quasi Budgetgeber, wir brauchen quasi diese erste Entscheidung, ja, wir müssen daran arbeiten und wir erlauben Leute, Zeit da rein zu investieren, wir erlauben quasi Budget daran. Oder natürlich, es gibt dann unterschiedliche Möglichkeiten, das Ganze ein bisschen zu diffundieren. Also ihr hattet gerade eben schon einmal angesprochen, man kann Innovationen ab einem bestimmten Punkt auslagern, dass man sagt, und jetzt gibt es eine Ausgründung, dazu vielleicht später auch nochmal eine Anekdote. Oder man kann das auch so machen wie Haia zum Beispiel, wo man ja sagt, irgendwie, es gibt ganz viele, also wir haben 40.000 Leute und statt dass wir die alle irgendwie zusammen organisieren, sagen wir einfach, es gibt, weiß nicht, 1000 bis 4.000 Mikrounternehmen von irgendwie 10 bis 30 Leuten, die eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung haben, die ihre eigene quasi langfristige Überlebensfähigkeit aufrechterhalten müssen, wo man dann auch nicht unbedingt so dieses so stark Integrierte hat, dass man sagt, ah, wenn wir jetzt was verändern, dann hängen da aber alle anderen dran. Nee, sondern jemand anders könnte das auffangen oder gut, wir haben uns weiterentwickelt, dann müssen die anderen halt auch gucken, wie sie damit umgehen. Und da ja dann deutlich höhere Dynamik quasi drin ist, als wenn man sagt, quasi, das alles ist über eine Linie integriert und hängt sehr stark zusammen. Und da würde ich gerne nochmal drauf quasi deine Perspektive auch kriegen, Franziska, was du dazu sagst, quasi, wie sehr ist Innovation in einem, ich sage, nenn es mal jetzt einem integrierten Konzern möglich, versus zum Beispiel Mittelstand. Ich meine, Startup ist ja dann an sich eigentlich quasi wie so eine Innovationszelle, wenn man das jetzt mal so nimmt. Oder was sind so Modelle, wo das überhaupt möglich ist?

SPEAKER_01 50:42

Naja, möglich ist das überall. Die Frage ist, ob das Commitment dafür da ist, aus dem Top-Management dafür neue Kapazitäten bereitzustellen. Weil in den meisten Fällen, wenn wir anfangen, mit einem Kunden zu arbeiten, und wir arbeiten in der Tendenz mit Konzernen und großen Mittelständlern, die eben mit Mitarbeitern zu tun haben, die schon Oberkante Unterlippe sind, da ist eines der ersten Gespräche, seid ihr eigentlich bereit, neue Kapazitäten herzustellen, aka Leute einstellen. Also ein Prozess, der viel erfolgreicher war, als ich es erwartet hätte. Eine Anekdote, da muss ich aber auch vorsichtig sein, dass ich da keine Namen nenne, weil mich das wirklich streckenweise sehr geärgert hat. Ich hatte einen ganz tollen Intrepreneurship-Prozess bei einem großen Mittelständer. Und diese Menschen, die da in diesem Prozess waren, waren ganz normale Produktmanager, aber auch aus anderen Bereichen, auch mal Controlling und so weiter, kamen da rein und also der Lerneffekt war immens. Also da hätte ich auch gerne mal eine Zahl rausgezogen, wie es Patrick gesagt hat, ich hätte es mal berechnet, was diese Menschen alleine in diesem Prozess gelernt haben. Und wir haben einen, wir sind zusammen einen Weg gegangen bis zur Definition als MVP, parallel zum Tagesgeschäft, and zu keinem Zeitpunkt, wo wir irgendwann wirklich fast gebettelt haben, wir, die textilen Dienstleister and die Leute, die daran beteiligt waren, die Intrepreneure auch, aber die haben sich quasi nicht in dem Rahmen fast getraut, so Druck zu machen wie wir. Zu keinem Zeitpunkt gab es Zeit, ein Zeitkonto, um das zu tun. Die haben das in ihrer Freizeit gemacht, weil ihr Alltag das nicht hergegeben hat, es woanders hinzuschieben auf ihre Freizeit. Und das muss man sich mal vorstellen, weil die waren sehr erfolgreich in dem, was sie gemacht haben. Die hatten sehr gute Ideen, die sie dann durchvalidiert haben und sehr konkret weitergeführt haben. Und wir sind damit stecken geblieben am Ende, weil es irgendwann doch zu viel wurde. Es ist wundernswert, aber das liegt nur an den Menschen, dass wir überhaupt bis zum MVP gekommen sind, weil sie bisher bis an den Punkt, dass sie gesagt haben, hey, da steckt totales Potenzial drin für euch. Und ja, das ist das ist so das Horror-Szenario, weil ich glaube an Entrepreneurship. Ich glaube komplett an diese integrierten Systeme, wo du nicht unbedingt ein eigenes Lab bauen musst, sondern wo du sagst, es gibt einen Prozess, den haben wir zusammen definiert. In diesem Prozess finden Mitarbeiter von euch statt, die das potenziell auch wieder zurücknehmen. Damit dieser Prozess funktioniert und nachher eben auch die Rückübertragung, muss ich aber von vornherein Zeit schaffen dafür, dass das passieren kann. Damit ich Zeit schaffen kann, muss ich Menschen einstellen. Gar nicht mal so viele. Aber ich brauche dieses Commitment, dass da Zeit frei wird, damit in dieser Zeit Innovationsarbeit geleistet werden kann. Das ist eine Möglichkeit und ich bin ein Riesenfan davon, dass man das auch wirklich in einem Unternehmen abbildet. Aber das braucht ganz viel Vertrauen wiederum von der Führung, zu sagen, ich weiß, dass das gut investiertes Geld ist, dass ich dann neue Mitarbeiter einstelle, damit das Gesamtsystem innovieren darf. Das andere, was ich natürlich machen kann, ist, dass ich eine eigene Einheit baue, so ein InnoLab, so ein Digitallabor, wie auch immer ich das nennen mag. Und ich kann trotzdem mit Intrapreneuren arbeiten. Das ist ein ganz typisches Modell, dass ich ganz am Anfang von der Ideengenerierung mit allen zusammenarbeite, weil die muss ich dann strecken, weil sie nur mal ein, zwei Tage rausholen, die sind trotzdem ein Teil davon und die kennen dann wenigstens die Sachen, die da passiert sind, die vielleicht hinten durchvalidiert wieder zu ihnen zurückkommen. Aber das ist kein kompletter Bruch mit dem, was sie sonst so machen. Und das ist quasi mal so ein netter Exkurs. Und dann hast du aber das Lab, was das dann durchzieht. Was von dieser ersten, hey, wir haben hier Ideen gehabt, die sind nutzerzentriert, die ergeben auf den ersten Blick Sinn, jetzt fangen wir an zu validieren, jetzt kommt so ein bisschen die Hausaufgaben, dass das ein eigenes Team macht, was aber im besten Fall in enger Abstimmung ist mit dem, ich sag mal, Standardunternehmen. Das wäre meine Idealvorstellung. Es gibt natürlich auch, Mary, wie du sagtest, die Möglichkeit, dass ich es ganz auslagere. Bin ich kein Fan von. Also wirklich so externe Company-Bilder, die ich mir anstelle, damit die irgendwie meine Ideen nehmen und an mir was hinbauen und durchrechnen. Ich habe es in dem Sinne noch nicht validiert gesehen am Markt, dass das erfolgreicher ist als irgendwas, was ich mit ein bisschen Blutschweiß und Tränen intern durchbringe. Sehe ich noch nicht, aber ich lasse mich gerne eines anderen überzeugen. Ist nicht mein favorisiertes Modell.

SPEAKER_04 55:26

Beziehungsweise, es gibt ja wahrscheinlich sogar noch so ein Zwischenmodell, das man halt zumindest, also das wäre sozusagen gefühlsmäßig mein favorisiertes. Man hat sozusagen ein internes Team, was sich wie auch immer bildet, wenn sie genug Zeit, Ressourcen und so weiter haben. Und wenn es dann quasi Richtung Rollout geht, tatsächlich zu überlegen, ob diese Leute nicht dann sozusagen das neue Team in dieser neuen Ausgründungs-Company letztendlich, also sie bilden quasi eine neue Zelle, angedockt an ihr ursprüngliches Unternehmen. Weil ich glaube, dass das Rollout-Thema nochmal in bestehenden Strukturen tausendmal schwieriger zu implementieren ist, letztendlich wie wenn man was Neues, sozusagen eine neue, saubere Struktur aufsetzt, mit einem neuen Operating-Model, was ja andere Zwecke erfüllt im Zweifel. Also wenn das Produkt, weil Dienstag so komplett entgegenstünde, also wenn wir wirklich von einer Disruption sprechen, würde es ja zusätzlich herausfordernd sein, dass in einer bestehenden Struktur sozusagen, die sich selber im Zweifel kannibalisieren soll, letztendlich abzubilden. Also ich glaube, da gibt es nochmal so Zwischenmöglichkeiten dazwischen, zwischen ganz fremd produzieren lassen, wovon ich auch nichts halte, weil da ist der Wissenschatz und so weiter zu wertvoll. Genau, also das.

SPEAKER_02 56:49

Weil eigentlich haben wir Unternehmen perfekte Voraussetzungen dafür, dass diese Sachen gut funktionieren. Also wenn man das jetzt mal vergleicht, also angenommen, ein bestehender Konzern, ich habe einen im Kopf, ich sage nicht den Namen, beschließt, Innovation passiert und bestimmte Teile davon sollen auf eine bestimmte Art gefördert werden, aber wir wissen, diese Rückführung ist manchmal ein bisschen schwierig in den bestehenden, dass das direkt übernommen wird. Wir haben aber ja eine gewisse Infrastruktur, auf die man zurückgreifen kann. Also wir haben ja Vertriebskanäle, wir haben ja einen Online-Shop, wir haben ja XY. Okay, dann lass uns doch sagen, naja, aber wir wissen auch, irgendwie, das ist alles ein bisschen unsicher. Wir gründen ein Venture. So, und das ist jetzt, und davon haben wir vielleicht mehrere und die gehören alle uns quasi, deswegen ist diese Kopplung irgendwie noch da. Aber wir machen daraus quasi so eine Art eigenes Startup. Dann hat dieses Startup im Vergleich zu einem ganz neuer Markt Startup natürlich so ein paar Vorteile, aber auch ein paar Nachteile. Also quasi die Vorteile werden ja auf jeden Fall, es gibt diese bestehende Infrastruktur, es gibt das Netzwerk, wenn Leute da rauskommen, quasi und da jetzt starten, die kennen bereits irgendwie Lieferanten, die haben das Vertrauen von dem großen Namen im Rücken und so weiter. Das ist ja für Start-ups total häufig, sind das ja Punkte, an denen sie scheitern würden. Also selbst wenn eine Idee theoretisch fruchtbar wäre, die erstmal zum Funktionieren zu bekommen, ist total schwierig, weil man Sachen neu aufbauen muss, weil man dazwischen noch ein Team aufbauen muss. Dann, was du vorher meintest, das Marketing, das ist super krass und voll oft hat man ja Leute da, die irgendwie total für die Idee brennen, aber dann überhaupt nicht für den administrativen Apparat außenrum, die dann, oder diese Überzeugung, ich weiß noch, wie wir das hatten, wo wir gesagt haben, auf gar keinen Fall machen wir Vertrieb, das ist ganz schlimm. Und aber natürlich müssen wir Vertrieb machen, weil sonst kennt uns ja, also wie sollen wir sonst irgendwie an den Markt kommen? Und alle diese Schmerzen von, oh, und man weiß nicht, hat man genug Geld irgendwie dann noch, um überhaupt weiterzumachen, all diese Sachen sind ja Dinge, die, wenn man, ich sag mal, gesponsert ist, quasi von einem großen Konzern, die da wegfallen und die das ja eigentlich erleichtern müssten, da gut hinzubauen. Und ich glaube, was man dann aber unterschätzt, ist quasi, also das ist irgendwie klar und dass es da Synergien gibt, ist irgendwie auch klar. Aber was dann halt häufig unterschätzt wird, ist, dass die Kopplung an den Konzernen ja häufig auch nochmal Schwierigkeiten mit sich bringen kann. Also sei es zum Beispiel in einem Lab, wo man sagt, was du vorher meintest, ach, die spielen jetzt den ganzen Tag irgendwie mit Lego und haben die überhaupt einen Job oder sitzen sie dann auch rum. Also diese Diskrepanz zwischen der klassischen Arbeit und der nicht so klassischen Arbeit ist dann vielleicht nochmal groß. Und ich würde auch da sagen, wieder das Thema Messung ist auch sehr schwierig. Ich komme jetzt zu der Anekdote, die ich vorher mal kurz angeteasert habe. Großer Industriekonzern hat einen eigenen Accelerator. Also so ein, wir sagen wir, wir machen Ausgründungen und danach aber versuchen wir, diese Unternehmen dann auch groß zu machen, also so einen eigenen Startup-Pub. Und das sind eigene kleine Firmen. Und wir nehmen unsere High Potentials aus dem Konzern und sagen, das sind ja eigentlich die krassen Leute, die die Lust haben, da irgendwie reinzubuttern und die das zu machen. Wahrscheinlich haben die schon mal vorher gezeigt, in Überstunden in einem Innovationsprojekt, dass die wirklich total loyal sind und so. Das ist ja tatsächlich eine common Methode, um herauszufinden, wer hat denn eigentlich Bock, hier Karriere zu machen, dass die einfach durch so ein Projekt nochmal Überstunden machen, schieben zu lassen, was ich sehr anstrengend finde als Idee. Und dann haben wir diese tollen Leute und die haben jetzt aber wieder diesen Erfolgsdruck. Und das finde ich total abgefahren, weil wenn man sagt, irgendwie, also jetzt dieses konkrete Beispiel, da ist es, wir nehmen unsere besten Leute, die machen dann in so einem Startup-Environment machen die nochmal ganz neue Erfahrungen und danach kommen die dann irgendwann zurück in den Konzern wieder und dann machen die dann hier ihre Führungskräftelaufbahn durch quasi und werden ganz toll. Jetzt haben die aber das Problem, in einem Startup funktioniert Messung anders. Wir wissen nicht, ob das funktionieren wird. Wir müssen auch total auf Sachen anpassen. Wir können nicht sagen, ah, ich habe das versprochen und das delivered, sondern ich habe das versprochen und dann habe ich irgendwas delivered, aber es ist vielleicht ganz anders oder es hat vielleicht doch gar nicht geklappt, aber wir haben dadurch total viele tolle Sachen gelernt. Das kann ich aber wiederum nicht so gut verkaufen, zurück in den Konzern. Und jetzt hatten die Leute alle total viel Angst, dass sie da dann nicht mehr wieder zurück andockfähig sind und sind alle total unter diesem Stress gelähmt gewesen, dass sie nicht wissen, wie sie das dann nachher wieder in ein Narrativ packen sollen, das für sie, für ihre Karriere funktioniert. Und ich glaube, das ist häufig auch mit so mit innovativen Themen, dass, also auch Patrick, die Möglichkeit, die du genannt hast, dass man sagt, ein Team wird irgendwie rausgezogen, macht das, kriegt die Ressourcen und soll das dann aufbauen, ist dieses irgendwie so eine latente Angst, bin ich danach noch andockfähig im Kernunternehmen quasi. Weil erstmal haben die mich eh schon ein bisschen komisch beäugt, zweitens ist das nicht in so eine klassische Laufbahn irgendwie einbettbar.

SPEAKER_04 1:01:55

Plus wollen diese Leute überhaupt zurück in die Konzernstruktur.

SPEAKER_01 1:01:59

Ich wollte gerade sagen, ich habe dazu zwei Meinungen. Ich habe dazu zwei Meinungen. Das eine ist, irgendwas stimmt nicht mit dem Unternehmen, da würde ich gerne mal über Innovationskultur sprechen, wenn die Menschen, die Highest Potentials große Sorge haben, dass sie dort die falschen Sachen machen würden in ihrem Team, dass sie nachher nicht zurückkommen können, weil sie quasi nicht messbare Beweise vorbringen können, dann stimmt was an der Kultur nicht. Das ist meine eine Anmerkung dazu. Und ich habe aber noch eine andere Anekdote, die eigentlich das Gegenteil zahlen, oder nicht das Gegenteil, aber die ein ganz anderes Problem auftut, nämlich, dass es mir durchaus untergekommen ist, dass die Vorgesetzten dieser High Potentials die nicht gehen lassen wollen. So nichts von wegen, die werden ja ausgebildet wie Sau, und dann kommen die zurück und sind noch besser in allem. Nee, wir kennen eher auch das Konstrukt in dem Moment, wo wir anfangen, das zu planen, dass da einmal ganz komische Abwehrhaltungen eintreten, die du dann in den meisten Fällen zurückverfolgen kannst auf, bin ich denn doof? Ich gebe doch hier nicht meine beste Arbeitskraft hier ins Spielzimmer. Wie gesagt, das wird ja dann immer gleich pollinisiert und dann ist der weg. Oder die, das ist doch, da habe ich doch quasi als der Vorgesetzte, weil in den meisten Fällen sind das eben nicht die das oberste Level, sondern irgendwo Mittelmanagement, die sich eben schon bewiesen haben, die jetzt nochmal richtig was lernen könnten. Die haben aber noch einen Vorgesetzten und dieser Vorgesetzte will diese Person nicht gehen lassen, weil da ja eine Lücke gerissen wird. Kommt am Ende auch wieder zurück zu Kultur. Weil ich muss da schon ein bisschen Vertrauen haben, dass wenn ich quasi jemanden gehen lasse, das ja, im schlimmsten Falle kann es sogar sein, dass der nicht wiederkommt und vielleicht das Ding ausgründet oder denkt, boah, ich hab's verstanden, ich mache meinen eigenen Startup. Oder aber ich habe Vertrauen. Und ein großer Teil kommt zurück und ist besser als vorher. Und die These hat sich erfüllt und in der Zwischenzeit habe ich natürlich auch neue Leute kennengelernt, weil ich ja Ausgleichkapazitäten geschaffen habe und vielleicht sind die auch geil und vielleicht ist das Ganze und ein Mähen dadurch attraktiver geworden. Weil wenn wir mal die positive Seite von Innovation nach außen kommunizieren betrachten, den Druck rausnehmen, ist das schon auch attraktiv. Deswegen wird das ja gemacht. Es ist ein attraktiver Faktor. In einer Welt, wo sich das Machtverhältnis verändert hat von Arbeitgeber zu Arbeitnehmer, also hin zum Arbeitnehmer, würde ich mir schon Gedanken darüber machen, ob ich nicht nach außen als ein Unternehmen gesehen werden möchte, was den Menschen, den Mitarbeitern Entwicklung ermöglicht. Und das dauert immer ein bisschen, bis ich das sehe. Aber es zieht seine Kreise, es wird seine Effekte zeigen. Aber ich kann nur sagen, das ist das, worauf wir stoßen, wir stoßen auf Führungskräfte, die ihre Leute nicht gehen lassen wollen. Also da passieren ganz, ganz viele Dinge, bevor wir überhaupt mal ans Arbeiten kommen.

SPEAKER_04 1:04:53

Wobei das ja zusätzlich absurd ist, weil ich glaube, in dem Moment, wo sich die Frage stellt, ob ich den Mitarbeitenden in das Projekt lasse oder nicht, ist die Büchse der Pandora ja geöffnet. Also das heißt, wenn diese Person da richtig Bock drauf hat, an diesem Innovationsprojekt zu arbeiten und der Vorgesetzte verweigert das, dann ist ja nicht gesagt, dass ich sozusagen die Kontrolle bewahre und der für immer dann an meiner Seite ist, sondern ganz im Gegenteil. Dann habe ich ja erstmal den Konflikt aufgemacht. Und dann kann es halt da sein, dass sozusagen diese Person sogar das gesamte Unternehmen verlässt und nicht nur sozusagen die Abteilung. Also von daher sollten Führungskräfte sich das drei- und viermal überlegen und nicht lieber wiederum in Richtung Vertrauensvorschuss und so weiter. Beziehungsweise mikropolitisch würde das ja dann eher bedeuten, ihr müsstet ja auch so agieren und zu sagen, okay, wie kann man eine Führungskraft überzeugen? Was hat sie sozusagen davon, wenn man so in diesem klassischen Deal-Ding denkt? Wenn sie denn die besten Leute sozusagen da entlässt. Also diese Frage schwingt wahrscheinlich bei euch auch immer mit. Was wäre das? Was wäre denn da euer Rezept, wenn ihr eins habt?

SPEAKER_01 1:06:03

Ich habe es noch nicht gerechnet. Ich würde mich gerne mit dir hinsetzen, überleben, wie man es rechnen könnte. Weil wir arbeiten halt mit Argumenten und mit Referenzen. Was es macht, was stößt es an? Auf dem Papier theoretisch, was stößt es an? Lernen ist immer. Also egal, was hinten rauskommt als erfolgreiches oder nicht erfolgreiches Produkt, du hast einen Lernprozess, den kannst du nicht ersetzen. Die Leute werden schneller im Kopf, die werden flexibler im Kopf, die Lernmethodik, die sie im Alltag anwenden können. Das ist das erste quasi Set an Argumenten, was wir raushauen. Und dann haben wir glücklicherweise ja mittlerweile ein paar Referenzen, wo du siehst, was passiert und du siehst keine massiven Abgänge von Leuten. Du siehst dagegen einen Motivationsboost, wenn du es richtig aufgleichst und den Leuten nicht sagst, sie sollen mit ihrer Freizeit arbeiten. Siehst du halt wirklich eine Verbesserung von vielen sichtbaren Facetten, also wo du quasi auch KPI dran hängen könntest, weil ich immer gerne Dinge irgendwie noch schlagkräftiger machen würde, würde ich es, aber eigentlich muss ich das mal auch mal machen. Ich habe immer viel zu viel Zeit, man müsste es einfach mal wirklich monetarisieren. Also zumindest mal so ein Theorie, so eine Modellrechnung machen. So, was macht eigentlich ein motivierter Arbeits, äh eine motivierte Arbeitskraft im Vergleich zu vor dem Programm?

SPEAKER_02 1:07:16

Also ich meine, wenn wir über Motivation sprechen, da gibt es ja Forschung genug dazu und ich glaube, dieses ganze Thema ist nicht der Nummer eins Grund zu kündigen vorgesetzten Verhalten? Also ich meine, wenn man die beiden Punkte zusammenführt, dann gibt es relativ schnell gute Argumente, die Leute das mitmachen zu lassen, wenn sie, wenn sie Lust drauf haben, und da hast du ja schon richtig gesagt, ne, habe ich Lust drauf, naja, wenn ich das in extra Arbeit machen möchte muss, dann brauche ich schon privat ganz besondere Bedingungen, um das auch gut machen zu können. Also das kann sich ja auch nicht jeder leisten.

SPEAKER_04 1:07:49

Übrigens fällt mir da spontan eine nicht validierte Idee ein, wie man dieses Arbeitszeitproblem gegebenenfalls lösen könnte. Es ist ja immer von der Vier-Tage-Woche die Rede. Man könnte ja sozusagen ein Doppelmodell fahren, also indem man sagt, man macht grundsätzlich eine Vier-Tage-Wochenlösung in einem Unternehmen und man bietet sozusagen den fünften Tag Leuten an für Innovationsprojekte beispielsweise. Also wenn sie sagen, sie haben halt einfach Bock, weiter fünf Tage zu arbeiten und entsprechend so Sachen zu machen. Ich glaube ja ähnlich.

SPEAKER_02 1:08:23

Macht Google das noch? Google hatte doch früher immer diese 20% sind Lernzeit und Innovation und jeder hat irgendwie seine eigenen Projekte. Und das ist ja auch, also ich habe das mal gesehen, quasi, wie man sich da auch dann einträgt und irgendwie guckt. Aber ehrlich gesagt habe ich davon so lange nichts gehört, dass ich das Gefühl habe, das gibt es nicht mehr.

SPEAKER_04 1:08:39

Also ich bin mir nicht 100% sicher. Ich habe nur so ein paar Informationsquellen, die mir gesagt haben, dass Google in den letzten Jahren vor allen Dingen seit der Pandemie konsolidiert, whatever that means. Also das heißt, sowohl Stellenabbau und so weiter. Ich weiß nicht, ob sozusagen diese 80, 20 oder ich weiß ja, wie hieß die 4 plus 1 Regel, also irgendwie 20 Prozent eigene Projekte. Und inwieweit sozusagen dieses Regelwerk sich vielleicht auch nochmal angepasst hat, weil damals war es ja bei Google, glaube ich, so, sie konnten komplett alles machen, was sie wollen. Es musste nichts mit dem Business zu tun haben. Ich meine irgendwo mal gelesen zu haben, dass es mittlerweile eher business fokussiert ist oder gar nicht mehr Existenz. Ich weiß es nicht. Weißt du?

SPEAKER_01 1:09:25

Ich habe eine Freundin bei Google, deswegen, ich kann das jetzt auch quasi nur episodisch erzählen. Es gibt einen Katalog von Dingen, die ich tun kann. Also es gibt Auswahl, aber es ist eben nicht hier Freitag do whatever you want. Also das ist, glaube ich, schon seit einiger Zeit abgeschafft. Es gibt Projekte, wo quasi Corporate-Interesse besteht, dass man daran arbeitet. Und da ist auch durchaus was dabei. Das war zumindest der Stand, den ich hatte. Ich bin aber auch gerade eine momentale Notiz gemacht. Da frage ich nochmal nach, weil in der Tat über diese episodische Evidenz hinaus habe ich auch lange Zeit davon nichts mehr gehört. Und das ist ja immer sehr interessant. Da muss ich übrigens auch noch eine Anekdote erzählen, weil ich muss das hier irgendwann mal loswerden. Es gibt seit 2017 diese Studie von der Kapital über Innovationslabore. Und es erregt mich innerlich, wahrscheinlich bin ich irgendwie N gleich fünf in Deutschland. Der Ergebnisbericht, der kam immer einmal im Jahr raus, zu dem Status der Innovationslabore in Deutschland. Und in letzter Zeit, also in 2021, habe ich nichts dazu gefunden. Also irgendwie gab es keine Veröffentlichung. Und dieses Jahr gibt es einen Artikel dazu, der aber quasi die Daten nicht richtig rauslässt. Früher gab es immer so listenweise, welches Labor steht gerade wo. Die haben das gar nicht so. Genau, so ein Ranking. Die hatten das ganz am Anfang systematisiert nach, ich sag mal, Entwicklungsstufen von Innovationen. Also erste Stufe war da irgendwie Ideen entwickeln, also da ging es wirklich um viel Ideation, Kreativität und dann Ideen skalieren und Ideen umsetzen, wo ich dachte, wenn ich ein Innovationslabor habe, sollte ich den Anspruch haben, alle drei Ebenen zu erreichen, aber egal. Und da gab es aber ganz eindeutig Unterschiede auch in den Unternehmen mit ihren Laboren, die weit wieder gekommen sind. Das war super, ich fand das super interessant. Und das war regelmäßig, einmal im Jahr gab es diese Veröffentlichung und auf einmal berichtet zu dieser Innovationsstrang ab. Es gab nochmal ganz kurz so eine Zuckung in 2020, so oje, oje, it's complicated. Überraschung, im Corona-Jahr. 22 finde ich nichts. Dieses Jahr gibt es einen Verweis darauf, dass diese Studie stattgefunden hat, mit irgendwie einem Fokus auf Nachhaltigkeit, aber es gibt keine Details mehr. Da steht kein einziger Lab Name. Du findest teilweise ganz viele Labs überhaupt nicht mehr irgendwo im Kontext, ob es die überhaupt noch gibt. Und ich frage mich halt auch, ob da einfach was unauffällig ausgefädet wird, so wie vielleicht die Google-Regel hatte, wird vielleicht jetzt das Thema Innovationslabore, vielleicht ist die Zeit vorbei und irgendwie müssen wir als Kapital klarkommen, dass sie keine Daten mehr bekommen. Das ist jetzt eine harte Unterstellung, aber ich würde wirklich gerne mal wissen, was ist denn der Status? So mal genau berechnen. Weil es gibt definitiv, wenn du das, weil ich nörde mich ja dann in solche Sachen rein, es gibt definitiv so eine lange Liste an Leichen, die natürlich nirgendwo laut genannt werden. Häufig werden die erstmal umfirmiert, ne, du hast sowas, und auch persönlicher Schmerz, muss ich sagen. Es gab diese DB-Intrepreneure, die haben gute Presse gemacht. Ich fand die auch gut, ich kannte da ein paar Leute von und die wurden dann erst so umfirmiert. Also die machen das jetzt anders und ich glaube aber, die sind jetzt weg. Es gab das Greenhouse Innovation Lab, was super gut noch gerankt hat, irgendwie in 2021. Weiß ich natürlich besser, weil die sitzen hier in Hamburg. Deswegen kenne ich da ein paar Leute. Die sind abgewickelt worden durch die Übernahme von RTL, aber auch interessant. Führungskräftewechsel, zack, Lab eingestampft. Ein Primus Heidelberger Druckmaschinen hatte so ein Digitallabor. Da weiß ich auch nicht, was los ist. Also irgendwie, es reißen überall diese Informationsfäden ab und das finde ich sehr verdächtig.

SPEAKER_02 1:13:09

Ich kann mir aber gut vorstellen, ich glaube, also zumindest, was ich da von außen einschätzen konnte, dass tatsächlich viele auf diesem Ideation-Punkt stehen geblieben sind und dann natürlich wenig Relevanz für das Unternehmen entwickelt haben. Also weil ich glaube, Ideen gibt es sowieso viele im Unternehmen, wie du sagst, das Wichtige ist, die dann zu kanalisieren und zu gucken, bringt das wirklich Wert und was ist der Nutzen dahinter für den Nutzer und alle diese Fragen quasi und das dann in eine Umsetzung zu bringen und tatsächlich auch zu vermarkten irgendwann oder es ist ja nicht alles eine Produktinnovation, aber quasi umzusetzen, dass es quasi in ein Doing kommt. Und wenn das quasi nicht gegeben ist, dann ist das natürlich das Erste, was geht, wenn Unsicherheit, wenn große Unsicherheit kommt. Also so Stichwort Corona, ich weiß noch, aus dem März 2020, wo erstmal alle externen Budgets gekürzt wurden oder alle externen Projekte abgeschlossen wurden. Innovation Lab würde ich da ganz ähnlich sehen, quasi. Und dann gibt es bestimmt ein paar, die das gut gemacht haben. Und da würde ich jetzt mal denken, die existieren bestimmt auch noch, aber alles, was quasi so auf so einer Ideation-Stufe stehen bleibt, ist dann halt irgendwie ja, schade, aber weg.

SPEAKER_01 1:14:18

Aber dann haben sie sich ehrlicherweise nicht bewiesen, da muss ich auch mal sagen. Also wenn du wirklich nur auf diesem Ideation-Level unterwegs warst, sorry, dann bist du aus meiner Sicht auch kein Labor. Dann bist du vielleicht eine Kulturmaßnahme, aber dann ist halt wirklich die Frage, wie viel Zeit du und Geld du da als Unternehmen dauerhaft reinsteckst, dann bin ich wahrscheinlich auch, kann ich das aushalten, wenn etwas abgewickelt wird. Aber bedauerlich ist es ja trotzdem.

SPEAKER_04 1:14:42

Also zum einen das, zum anderen habe ich aber auch sozusagen den Verdacht, weil ja, also ich glaube, die Unsicherheit für Unternehmen ist spätestens mit Corona sozusagen super groß geworden und sie nimmt ja nicht ab, sondern eher zu. Also wir haben ja noch zusätzliche internationale Krisen, dann das ganze Thema Klimawandel plus Energie. Also das ist ja sozusagen der Treibstoff für alle und es ist ja absehbar, dass es tendenziell eher teurer wird. Was gleichzeitig fehlt, ist sozusagen politisch stabile Rahmenbedingungen, die einmal eine klare Ansage machen für Unternehmen. Die wollen ja langfristig planen, wo geht es denn eigentlich hin jetzt? In was soll ich denn jetzt? Also kann ich jetzt noch Öl verballern und wie lange? Oder muss ich jetzt neu umbauen auf regenerativ? Muss ich meine Gebäude sanieren? All diese Fragen, die ja noch völlig ungeklärt sind, aber wie so ein Damokles-Sperrt natürlich überall schwert, weil man weiß, das wird sich nicht verändern lassen, plus all die Risikofaktoren, die ja die Klimakatastrophe schon mit sich ganz konkret bringt. Also wenn Lieferketten unterbrochen werden, aufgrund, weil der SUS-Kanal trocken ist und solche Sachen. Das sind alles Risiken, mit denen Unternehmen ja zusätzlich on top umgehen müssen, die ganz real sind. Und leider ist es ja so, wenn dann Kosten gespart oder man irgendwie sich etwas anhäufen möchte für den Notfall, sehen ja die ersten Posten, muss man ja ehrlich unter uns sagen, die eingespart werden, ist A, Weiterbildung und B, Innovation. Und vielleicht noch Marketing an vielen Stellen, aber das sind dann sozusagen die Posten, wo man sagt, okay, da müssen wir jetzt irgendwie abbauen, weil Kerngeschäft und so weiter. Was ja wiederum zu neuen Problemen eben führt, wie wir eingangs ja schon gesagt haben, also das ist ja an der falschen Stelle gespart in mehrfach in Sicht, sowohl Bildung und so weiter und so fort. Und dann beißt sich die Katze so ein bisschen wieder in den Schwanz.

SPEAKER_02 1:16:41

Wir arbeiten gerade mit einem Unternehmen und ich finde, die haben eine sehr charmante, elegante Lösung, haben die einfach. Weil das Ding ist natürlich, ein Innovationslab hat auch immer so eine, also für die Schauseite natürlich so eine Strahlkraftwirkung. Also das in der Regel ist es ja schon, das wird viel geshowcastet, darüber wird viel berichtet, daraus kommt viel Content auch irgendwie, also quasi in Richtung Marketing und so weiter. Das heißt, Leute kriegen davon sehr viel mit und wenn es dann quasi um Kürzungen und so weiter geht, hat man natürlich immer das Problem, ah, aber warum dürfen die? Also quasi diese Diskrepanz, die man da schon so ein bisschen hat. Und wir arbeiten gerade mit einem Unternehmen, die haben eine interne, ganz kleine, ich würde noch nicht mal sagen, Team, also sie sind einfach connected quasi untereinander und kümmern sich um Themen, von denen das heißt, man müsste mal. Also quasi immer, wenn sich jemand sagt, oh, das müsste man eigentlich mal recherchieren oder das müsste man mal aufsetzen oder so, dann fließt das so heimlich bei denen irgendwie ein und das sind dann so fünf, sechs Leute und die planen dann für sich, wie sie das machen, und dann gucken die nämlich und dann testen die für sich selber. Aber weil das nicht so eine richtige feste Truppe ist, haben die nicht diesen Druck, dass man da drauf irgendwie guckt und sagt, boah, ihr verschwendet hier aber Ressourcen und ihr müsst irgendwelche irgendwelchen KPIs liefern, sondern die haben im Prinzip nur Erfolge, weil man immer erst mitkriegt, dass die was machen, wenn es halt gut lief. Und wenn, wenn die gemerkt haben, ach nee, funktioniert so nicht, okay, dann existiert das halt danach nicht. Aber es ist total interessant. Das Einzige, was da natürlich dann die Schwierigkeit ist, ist quasi, wie werden die ganzen Erkenntnisse quasi, wird das nochmal irgendwo aufbereitet, aber die haben eine relativ gute Nähe zum Vorstand und deswegen, also es gibt da zumindest einen Informationsfluss auf die strategische Ebene. Aber das fand ich irgendwie auch ganz cool gelöst, dass man einfach sagt: Wir machen das, wir machen Innovationen bei uns, weil die machen den Prozess wirklich fast lehrbuchartig durch. Weil die selber keinen Stake in diesen Sachen haben, gehen sie hin und gucken sich an, was brauchen die Nutzer. Also, die machen auch viele Themen, die so innerhalb der Organisation irgendwie passieren müssten, mal. Schauen sich an, was sind die Nutzer, was würde denen wirklich Mehrwert bringen? Ist das wichtig, dass es so und so aussieht oder ist die Funktionalität wichtiger? Also so richtig gehen, also sehr ordentlich ran, verproben Sachen, lernen schnell, schmeißen Sachen wieder. Also ja, ganz, ganz spannend, wie die das lösen. Okay, super spannend. Und sind die 100% drauf? Ich glaube nicht alle, aber mindestens drei sind 100% drauf.

SPEAKER_01 1:19:12

Das werde ich mal aufnehmen ins Portfolio, was möglich ist. Das Secret Task Force.

SPEAKER_02 1:19:18

Ja, ja. Und das sind alles Leute, die schon länger gut vernetzt sind, auch. Also es kommen zum Beispiel manche Leute aus dem quasi wahren Assistenzen und kennen deswegen einfach das Unternehmen besser als alle anderen, was ich auch super spannend finde, dass man sagt, quasi, okay, wir nehmen die Leute, die den Überblick über alles haben, aber selber keinen politischen Stake, also weil kein eigenes Team geführt oder sowas, sondern nee, passt. Was mich total noch interessieren würde, weil wir jetzt gerade eben auch, du gesagt hattest, ah, bei der Kapital, da irgendwie das verschwindet da so ein bisschen und irgendwie merkst du, dass sich die Art und Weise einmal quasi, wo Innovation angesetzt wird, aber vielleicht auch inhaltlich, also was an Innovation gefordert wird, hat sich das irgendwie verändert nach Corona? Kannst du das irgendwie sehen?

SPEAKER_01 1:20:11

Ja, doch ich sehe das interessanterweise eigentlich konträr zu dem Kapitalbeispiel oder vielleicht eben auch nicht. In meiner kleinen Welt beschäftigt man sich jetzt mehr mit Prozessen, mit den Grundlagen. Wie wollen wir das eigentlich angehen und was braucht es? Und wir sehen das natürlich, wenn man zu uns kommt. Deswegen kann sein, dass vielleicht, also jetzt wirklich deine These, dass diese Zeit, die Goldgräberstimmung, ah, wir machen alle wieder so ein Lab und dann bauen wir ja gleich noch ein ganzes Haus hin mit Designer Möbeln und Lichtsystemen, dass die dann irgendwann gemerkt haben, oh, das funktioniert gar nicht, Teile davon sind geschlossen worden, dass jetzt der Zeitpunkt ist, weil nach Corona haben wir gemerkt, dass es durch Corona halt ganz viele Transformationsprozesse angestoßen worden sind. Und dass in diesem ganzen, in dieser ganzen Gemengelage von Transformation, Beschäftigung mit Menschen und mit Strukturen, dass eben auch Innovationsstrukturen durchaus nochmal angeguckt werden, dass die Offenheit dafür da ist, dafür Geld auszugeben und eben auch mal jemanden von extern reinzuholen, weil es an vielen Stellen einfach noch nicht die Möglichkeiten ausgeschöpft hat. Und deswegen muss ich sagen, für uns ist das eigentlich eine positive Entwicklung, weil direkt zu Corona-Zeiten war tatsächlich, wurde zwischenzeitlich wirklich alles nicht gemacht, Budgets eingefroren. Aber das ging im letzten Jahr los und es ist in diesem Jahr recht auffällig ein, also mal 50 Prozent unserer Arbeit gewesen ist, Prozesse glattziehen und nicht nur Produkte machen, sondern Prozesse, Prozesse, Menschen, Kultur, das wird immer mehr und ich glaube, das ist ein Post-Corona-Effekt.

SPEAKER_02 1:21:55

Das hört sich für mich total logisch an. Ich glaube auch, dieser ganze Rückgang an, oder zumindest kurzzeitig, mal gucken, wie sich es insgesamt entwickelt, aber dieser Rückgang an quasi Büro, dass man sagt, quasi, weil die Labs waren ja, wie du sagst, Designermöbel, Lichtkonzept und so waren ja auch immer so ein Veranstaltungsort, auch zu 50 Prozent. Also es war ja irgendwie viel auch Versammlungsort. Und wenn diese Sachen quasi runtergefahren werden, dann muss man sich ja überlegen, ach so, was bleibt denn dann und wie machen wir das denn dann eigentlich, ne? Also weil quasi, wenn dieses so physische Moment wegfällt, was, wo ich sagen würde, das war, also ist immer noch für Innovationen natürlich total hilfreich, wenn man zusammen in einem Raum sitzt und da gut zusammen denken kann. Aber wenn man sagt, der Raum ist nicht mehr das Nummer eins Kriterium, dann wird natürlich der Prozess deutlich wichtiger. Weil dann müssen wir uns ja fragen, okay, wie gehen wir denn das jetzt eigentlich wirklich an?

SPEAKER_01 1:22:51

Ja.

SPEAKER_02 1:22:52

Putze vielleicht nicht aus Versehen nochmal was raus, weil Leute gut zusammensaßen.

SPEAKER_01 1:22:56

Ja, genau. Und also ich bin bei sowas immer fies und denke, also wenn das der Effekt ist, dass man jetzt merkt, dass da keine Sau drin sitzt, wenn das dazu führt, zu der Erkenntnis, dass vielleicht der Raum nur ein Bruchteil von dem ist, was es braucht, damit Innovation passieren kann, dann finde ich das eigentlich ganz gut, dass sich das so entwickelt hat.

SPEAKER_04 1:23:18

Du hattest ja ganz am Anfang des Gesprächs nochmal in Richtung Ziele und so weiter sozusagen was angedeutet. Da hätte ich spezifisch eine Frage dazu, und zwar, wenn man sozusagen so einen Innovationsprozess ja aufsetzt, ist ja nicht ganz unwichtig, sozusagen mal so Leitplanken zu definieren. Also sprich, nicht nur, was ist das Budget und wie viele Leute brauchen wir, sondern letztendlich, was soll da eigentlich rauskommen bei? Also was sind sozusagen Parameter, die dabei helfen, sozusagen diesen Innovationsprozess zu strukturieren? Und was ist aus deiner Sicht so das, was Unternehmen in erster Linie sich vorstellen und das, was ihr euch aber vielleicht als InnovationsexpertInnen vorstellt. Und gibt es da ein Clash oder ist da eine Einigkeit? Vielleicht kannst du da mal so ein bisschen erzählen zu den Grundparametern, die es eigentlich braucht, um Innovationen in eine gewisse Richtung sozusagen fließen zu lassen.

SPEAKER_01 1:24:21

Ja, ich glaube, ich hoffe, ich beantworte deine Frage richtig. Also ich, wenn ich jetzt mal über Ziele spreche, also wenn ich mal teile, was unsere Erwartungshaltung ist, was man sich als Ziel setzen könnte und was ein Unternehmen sich als Ziel setzt und wenn wir dann zusammenarbeiten, dann nähert sich das normalerweise an. Meine Erwartungsweitung, mein Wunsch wäre, dass in einem Ziel von einer Innovationsstruktur, einem Innovationsprozess, dass da, also man sagt ja immer, ein Ziel ist, also ein gut formuliertes Ziel, was kein KPI ist, ist ein wünschenswerter Zustand in der Zukunft. Das heißt, ich würde da gerne hinschreiben, was ist also dieser Zustand? Und da können wir uns schon auf diese drei Entwicklungsstufen berufen und sagen, ich möchte, dass hier ganz viele Ideen sprudeln, aber vor allem auch die Leute nach ihrer Kreativität entfalten. Das kann ein Ziel sein. Und dann kann ich dahinter ein KPI packen und sagen, wie viel denn? Also wie oft möchte ich, dass das passiert. Oder aber mein wünschenswerter Zustand in der Zukunft ist, dass ich hier regelmäßig mit wirklich validierten Ideen rausgehe in einer größten Ordnung XY. Oder aber, wenn ich mutig bin, dann ist mein wünschenswerter Zustand in der Zukunft, dass hier regelmäßig Unternehmen, also wirklich funktionierende Produkte in den Alltag überführt werden, entweder halt als Teil des täglichen Doings oder als eigenes Unternehmentochter von dem Unternehmen geführt wird. Das wäre für mich eine Zieldefinition. Oder aber, finde ich auch, völlig legitim, das muss man aber diskutieren, bevor da überhaupt erstmal einer hinkommt, zu sagen, wir wollen primär, dass die Menschen lernen. Wir wollen primär ein Motor sein für die Weiterentwicklung unserer Talente. Das ist das, wie ich Ziele gerne sehen würde, aus gut gestalteten Innovationsprozessen. Meine Kunden, bevor wir anfangen miteinander zu sprechen, Nummer eins verwechseln sowieso häufig KPI und Ziel. Das heißt, häufig sagen die, sie haben ein Umsatzzziel. Also sie würden gerne haben, dass 20% ihrer Umsätze kommt aus in den letzten zwei Jahren hergestellten Produkten. Das ist okay. Als Diskussionsgrundlage würde ich dir aber ungern stehen lassen. Weil das wieder etwas versucht zu quantifizieren, was ich wahrscheinlich nicht kann. Ich kann sagen, ich hätte gerne eine Anzahl XY von funktionierenden Produkten, aber bitte zwing mich nicht dazu, vielleicht auch noch ein Umsatzzziel. Also wenn ich das System erstmal hochgefahren habe, kann ich das wahrscheinlich irgendwann auch. Also trotzdem noch ein KPI, ein Kanzle. Aber ich würde das am Anfang ungern so hart festmachen. Das heißt also, im besten Falle, wo sollte man darauf hinarbeiten, damit es wirklich hilfreich ist für den Alltag? Wäre so eine Entwicklungsstufe, was hätte ich gern? Hätte ich gern Wissen, hätte ich gern fertige Produkte, hätte ich gern regelmäßige Impulse oder vielleicht, vielleicht kann man, wo würde ich mich trauen, einen Anteil an Skalierenden, zu sagen, ich möchte einen skalierenden Anteil, das beschäftigt uns auch gerade als XO sehr viel. Das klingt auch wieder so ein bisschen traurige Welt, wenn man eigentlich die Menschen rausrechnen will, weil meistens skaliert ja etwas, weil du die, weil du nicht so viele Menschen brauchst, wenn du das Produkt vervielfältigst. Aber das ist ein Teil der Realität und der Geschwindigkeit, dass du, dass du, ich meine, im Grunde genommen, wenn du ein paar bisschen zurückdenkst, dann würde das auch keiner mehr angreifen, dass du Feldarbeit heute nicht mehr mit der Sense machst und da ist irgendwie keiner deprimiert darüber. Und so gilt es halt für andere Produkte in der aktuellen Zeit auch. Das könnte im Ziel sein, zu sagen, ich möchte einen Anteil XY von unserem. Projekten von unseren Produkten, die skalieren und darf und Innovation, die Erschaffung dessen auf einer weißen Leinwand, ist aus unserer Sicht der Weg, dorthin zu diesem skalierenden Anteil zu kommen. Könnte ein Ziel sein.

SPEAKER_04 1:28:15

Ja, was mir in dem Kontext noch einfällt, es gibt ja sozusagen auch neben den expliziten Zielen auch immer so mitschwingende implizite Ziele. Weil als ich mich so das erste Mal mit Thema Innovation und so weiter befasst habe, war ich sozusagen in diesem naiven Glauben, Innovation ist in erster Linie dazu da, bestehende Probleme zu lösen. Aber im Unternehmenskontext ist das ja quasi nur die halbe Wahrheit, weil letztendlich gibt es sozusagen auch Innovationen, die echte Probleme lösen, die aber sozusagen in der Businesswelt gar nicht gerne gesehen sind und dann eher unterdrückt werden, weil sie sozusagen das implizite Ziel, nämlich die Profitmaximierung, dann im Zweifel darüber steht. Sind euch solche Dilemmatas auch schon irgendwie begegnet, wo man sagt, da ist eine Idee rausgekommen, die war richtig geil, aber eigentlich aus finanzieller Business-Sicht wurde es dann irgendwie in der Schublade oder so. Weil wir leben ja auch so im Zeitalter der geplanten Obszolisenz und so weiter. Also wenn man zum Beispiel sagt, Dinge gehen kaputt, das ist ein Problem. Ich baue aber jetzt ein Produkt, was unkaputtbar ist, weiß aber, damit werde ich jetzt nicht unendlich wachsen können, was sozusagen ansonsten so auf der Agenda steht. Das ist so das eine. Und die zweite Frage, die stelle ich nur gleich direkt mit: Das Thema Nachhaltigkeit, du hattest ja auch gerade schon mal das so ein bisschen angedeutet, findet das mittlerweile einen echten Platz in Innovationsprozessen? Also, weil auch das könnte ja eine Art Parameter sein, zu sagen, es ist nur erlaubt, in kreislaufwirtschaftlichen Logiken Dinge zu entwickeln, beispielsweise. Oder mit einem, unser Anspruch ist es, Dinge zu entwickeln, die null Emissionen haben oder netto null Emissionen und so weiter. Also Frage 1 wäre so Dilemmata, die euch dir begegnet sind. Und das zweite ist so, die Rolle der Nachhaltigkeit in Innovationsprozessen heute auch nach deinem Kenntnisstand.

SPEAKER_01 1:30:19

Antwort Nummer eins, ja, leider. Glücklicherweise nicht so viel wie es meinen emotionalen Seelenfrieden komplett erschüttern würde. Das heißt, es passiert nicht ständig, das passiert immer mal. Und interessanterweise passiert es meistens auch nach uns, weil Führungskräfte sind sehr schlau, uns irgendwann aus dem System zu entfernen, wenn wir zu sehr nerven. Weil wir sind schon dafür da, für den Mehrwert einzustehen. Und der Mehrwert für den Nutzer, für die Nutzerin ist nicht unbedingt immer das gewinnmaximierendste Produkt. Ich glaube daran, dass es eine Korrelation gibt. Also wirklich, das ist schon fast religiös bei mir. Ich glaube daran, dass gut sinnvolle, relevante Innovation zu wirtschaftlichem Erfolg des Urhebers dieser Innovation führt. Aber das ist nicht immer eins zu eins so abbildbar. Es kann sein, dass ich eine Zeit lang etwas länger weiterführen möchte. Und auch, das ist uns vorgekommen, eine neue, validierte, gute Idee auf einmal wieder abschieße, weil sie einen Anteil von so einer Kannibalisierung zeigt. Das ist mir schon vorgekommen. Das ist der Moment, wo wir meistens verabschiedet werden, danke, geiles Projekt, tschüss. Und dann sehen wir das Produkt nicht wieder. Ja, das tut mir weh. Und ich versuche, je mehr wir wirklich an diesem Prozess sind, also je mehr wir nicht die Aufgabe bekommen, mach mal ein Produkt, oder helft uns, ein Produkt herzustellen, sondern die Aufgabe hilft uns, den Prozess zu verbessern, desto mehr können wir das verhindern, weil wir diese Fragen am Anfang stellen. Inklusive, ihr wisst, dass es wehtun wird. Es wird Momente geben, wo ihr selber euch in der Packsituation führt, bevor ihr weitergehen könnt. Seid ihr bereit, auch mal eine weniger wirtschaftliche Entscheidung zu treffen oder nicht? Wie weit geht das? Und dann können wir uns alle gemeinsam darauf vorbereiten, das wäre meine Idealvorstellung. Und es kann auch mal sein, dass das bedeutet, bewusst einen Mehrwert nicht zu schaffen. Aber dann sind wenigstens alle sich einig darüber, wo an welcher Stelle man dann aufhört. Das heißt, in den meisten Fällen wird das dann entschieden auf Basis einer Rechnung. Also da wird dann in einem Business Case eher ein bisschen früher im Prozess ein Thema sein, auf dessen Basis ich entscheide, ob es weitergeht. Und das ist auch okay. Ich finde, einheitliche Entscheidungsgrundlagen sind das Wichtigste, damit überhaupt Dinge passieren. Und wir sind Katalysatoren, aber wir haben auch eine Meinung. Also es ist nicht so, dass wir nicht auch sagen würden, hey, nicht alles, was du heute rechnest, wird morgen noch das Richtige sein. Ich würde immer versuchen, auf Mehrwert zu maximieren. Das ist das eine. Und dann Sustainability, Kreislaufwirtschaft, auch das passiert am Anfang. Wir können da meistens am besten dran anknüpfen, wenn es irgendwo in den Unternehmensstatuten steht. Weil Innovationsstrategie und Innovationsvision steht ja im Austausch mit Unternehmensvision und Unternehmensstrategie. Das heißt, wenn wir anfangen, Ziele zu beschreiben, Visionen zu beschreiben, dann hängt immer an der Wand auch, was in ihren aktuellen Unterlagen steht. Und das Schöne ist, selbst wenn die das nicht selber glauben, steht da häufig Sustainability. Und dann verwenden wir es gegen sie eigentlich für sie. Aber ich meine, sobald ich ein Paper habe, in dem steht Sustainability, habe ich eine sehr gute Argumentationsgrundlage zu sagen, okay, das muss den Weg in unseren Neck-Prozess und unseren Arbeitsprozess von Innovation finden. Sonst glaubt ihr ja selber gar nicht, was in eurer Führungsstrategie steht. Also das bin ich immer sehr dankbar, auch wenn Innovation in der Unternehmensstrategie steht, aber irgendwie keine Maßnahmen dahinter und kein System dahinter. Es ist auch mal super dankbar, weil ich dann sagen kann, hey, euch ist das wichtig und ich weiß auch warum, in eurer Historioniere, das wollt ihr auch im Zug rein. Dafür müsst ihr etwas tun. Und auch da wieder, deswegen sind mir Ziele so wichtig und eine Vision ist wichtig. Das ist ein Leitstern und ein Hilfsmittel. Immer wieder für die Überzeugungsarbeit, die ich bei Stakeholdern leisten muss, dass das da steht. Und wenn ich eben Sustainability als Unternehmen sehr, sehr wichtig nehme, dann muss das zwangsläufig mindestens in den Bewertungskriterien von Innovationen irgendwo stattfinden. Und wir sind teilweise wirklich, wenn die Innovationsstrukturen mitgestalten, so kleinteilig, dass wir Scorecards bauen für unseren Kunden, auf die sich alle einigen. Und da kann dann sowas mit drinstehen. Ist es wertvoll und richtig im Sinne von eurem Anspruch an Sustainability?

SPEAKER_02 1:34:55

Das ist ja auch dann total wichtig, irgendwie zu wissen, worauf man sich committet. Wenn man gerade so Sachen, wie du sagst, dann merkt man, da ist so eine einsetzende Kannibalisierung und dann wird das wieder gescrappt. Weil natürlich ist am Anfang das neue Produkt nicht so erfolgreich wie das alte Produkt. Und natürlich, quasi, wenn dann da so ein bisschen ein Abgrabbeln stattfindet, sagt man so, ah, aber gehen wir jetzt dafür dieses Risiko ein, dass unser altes Produkt dafür angeknabbelt wird oder nicht oder so. Und dann, also das sind ja die ganzen hier Kodak und Polaroid und sonstige Beispiele, die man da hatte, irgendwie, wo man sagt, okay, es gibt da was Neues und das irgendwie greift es ein bisschen an, aber nicht genug, dass man sagt, okay, wir setzen da jetzt 100% drauf, weil so gut ist es ja noch nicht. Und ich glaube, gerade für solche Sachen sind diese Leitplanken total wichtig, dass man weiß, wofür machen wir das eigentlich? Ja, weil diese Trade-Offs werden kommen. Also, ich glaube, das ist, hat, oder anders, hast du irgendwie ein Gefühl für wie sehr Unternehmensgröße da nochmal mit reinspielt? Weil also in meinem Kopf, und diese Hypothese kannst du dann bestätigen oder nicht, müsste sowas quasi so einem größeren Mittelständer relativ schwer fallen, weil man da vielleicht nicht so eine ganz große Produktpalette hat, quasi, sondern wo du das einzelne Produkt irgendwie dann viel auch nochmal mit der Identität zusammenhängt und quasi das dann umzuwälzen, ist natürlich nochmal ein bisschen schwieriger, als wenn man sagt, ja, in diesem Portfolio von 10.000 Produkten wird dann eins geht hops, aber dafür kommt quasi dieses tolle Neue. Dann ist es halt politisch wahrscheinlich, aber nicht so sehr identitär. Hast du da nochmal irgendwie Insights aus eurer Arbeit?

SPEAKER_01 1:36:33

Ich finde ehrlicherweise, dass Konzerne, also die habe ich mehr an Verdacht, weil ich auch die Erfahrung gemacht habe, dass sie sich solche Ansprüche gerne in die Strategie schreiben und sich viel schwerer damit tun, das wirklich umzusetzen im Vergleich zu Mittelständern, weil wir da auch häufig das Glück haben, tatsächlich selbst mit dem Geschäftsführer zu sprechen. Und ich habe da, ich habe einen sehr großen Respekt vor Mittelstand, weil denen fällt das manchmal schwerer, aber wenn sie was entschieden haben, dann tun sie es. Weil wir häufig nicht so viele Hierarchiestufen haben, wo du etwas, einen theoretischen Anspruch bis hin zur Realität verstecken, verschwurbeln kannst. Da gibt es nicht so viel zu verstecken. Und plus, man darf nicht unterschätzen, wie, ich sage mal, das ist mal der Bauch, die von Deutschland sind, diese großen Mittelständler, die häufig auch in Familienhand sind. Man darf nicht unterschätzen, was die für eine Verantwortung tragen und auch ausführen, also auch ausführen, auch leben. Weil sie viel näher an Menschen dran sind. Das heißt, ich nehme die Führungskräfte, mit denen wir zu tun haben aus dem Mittelstand, auch aus dem großen Mittelstand, wo du auf keinen Fall mehr alle Leute kennst, nehme ich wesentlich zukunftsgewandter, nachhaltiger und so weiter wahr und die tragen das dann häufig in die Organisation auch rein und fördern eher solche Projekte, auch wenn es im Zweifelsfall mehr noch an den Grundfesten rüttelt. Muss ich aber auch vor dem Hintergrund sagen, dass ich meistens mit großen Mittelständern zu tun habe, die nicht ein winziges Portfolio haben. Die haben schon Spielraum, um sich auszuprobieren. Aber je größer der Konzern, desto mehr steht auf dem Papier und desto anstrengender ist es, das wirklich in Realität zu übersetzen.

SPEAKER_02 1:38:24

Sehr spannend. Also ich bin total, jetzt habe ich gerade spannend gesagt und sage jetzt gespannt, ich entschuldige mich bei allen, die zuhören, aber ich bin total gespannt, wie sich dieses Thema auch in Zukunft weiterentwickelt. Also weil gerade mit diesen ganzen Themen wie Sustainability, ne, und weil da haben wir ja auch dieses ganze Problem mit, was davon kann tatsächlich im Unternehmen gemacht werden und was davon sind eigentlich aber Infrastrukturinnovationen, die gebraucht werden, damit Unternehmen überhaupt tätig werden können. Also das ganze Thema universitäre Forschung, auch militärische Forschung und so weiter, wo ja super viele Sachen herkommen, die wir als große Innovationen feiern. Also das steht, würde ich sagen, aktuell sehr in den Sternen quasi, zumindest in Deutschland, wie viel davon verlässlich kommen wird oder nicht kommen wird. Und deswegen auch so die Rolle vom Unternehmen, auch gerade in diesen Trade-Off-Situationen, von vielleicht ist das eine Sache, die ist notwendig und wünschenswert, versus irgendwie, können wir das am Ende in ein Geschäftsmodell verpacken oder können wir das nicht oder sind wir eigentlich abhängig von auch noch anderen Faktoren. Also, was da auf uns zukommt in puncto Innovation, ich bin super, super gespannt. Und habe, vielleicht wird das der Titel, aber auf jeden Fall quasi dieses Janusköpfige der Innovation irgendwie heute so mitgenommen. Also einerseits, natürlich ist das total wünschenswert und wir brauchen es. Also ich glaube, sonst haben wir halt Stillstand und dann schauen wir mal, wie lange das noch gut läuft. Also absolut notwendig, total. Und dann ist halt immer die Frage, wer setzt wo an, aus welchem, wo kommt man rein, was ich vorher total charmant fand, weil wir machen das genau gleich. Wie du sagst, also egal wo du ansetzt, du gehst ja dann einmal nach vorne und nach hinten. Also wenn man halt im Prozess dann gehst, guckst du natürlich schon nochmal in die Strategie. Also idealerweise würden wir natürlich immer ganz vorne anfangen, aber passiert ja im Alltag nichts immer so. Aber natürlich guckt man nach vorne und hinten. Ja, und dann hatten wir total spannende Themen mit, ne, wer kann eigentlich diese Entscheidung treffen? Gibt es Ressourcen dazu? Gibt es keine Ressourcen? Was bedeutet Politik auch in dieser ganzen Frage nochmal und Macht? Und ja, am Ende habe ich nochmal ein Zitat von dir, wie groß und wild darf es eigentlich werden? Auch das ist, glaube ich, eine wichtige Frage, die man sich in diesem Prozess stellen muss. Und deswegen erstmal vielen Dank, dass wir dieses Gespräch geführt haben. Ich glaube, da waren nochmal super wichtige Impulse drin, auch für unsere Arbeit, glaube ich. Weil wir haben ja an uns den Anspruch haben, dass wir Organisationsinnovationen machen, quasi. Also dass wir innovieren, wie die Organisation funktioniert. Und da spielen natürlich alle themen, die du genannt hast, auch immer eine riesen Rolle. Deswegen, also von mir erstmal ein großes Dickes Dankeschön.

SPEAKER_04 1:40:54

Von mir natürlich auch. Danke.

SPEAKER_00 1:40:59

Money, money, I want more money. I want more money. I don't even know why.