Episode #095 // Buzzwords und andere Wunschvorstellungen

In Episode 95 sprechen Human, Mary-Jane & Patrick über die Sehnsucht das zu haben, was die anderen haben und dann ganz viel darüber zu sprechen. Wir fragen uns, warum Buzzwords so einen schlechten Beigeschmack haben, wo doch alle sie nutzen und warum vieles nur beim Buzzword bleibt und nicht zur Veränderung kommt.

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Transcript

SPEAKER_01 0:29

What I think is spanned is dahinter gives you some set of theories, experiments, methodics. Also, when many shit weiter geht, kommt man zu einem ganz spannenden Punkt. This is a bit more organisation ideologie-critic.

SPEAKER_04 0:47

Money, money, I want more money, I want money. I don't even know why.

SPEAKER_01 1:05

Diesmal wirklich besonders, denn das Corporate Therapy Podcast Team hat sich entschieden, weitere Wege einzuschlagen. Mal ein Format zu starten, wo wir drei, also die drei Kollegen, Patrick Breitenbach, Mary Jane Bolton und ich, machen ein Format, wo wir gemeinsam ein Thema diskutieren. Einer von uns dreien hat gerade ein Thema, was ihm gerade durch den Kopf geht. Das bringt er oder sie, also entweder Patrick Mary oder ich, mit und dann verhandeln wir dieses Thema und diskutieren, so warum ist das relevant für unsere Arbeit, vielleicht prinzipiell, was uns beschäftigt und so weiter. Naja, mit dieser Anmoderation habe ich schon 60 Prozent Dinge verraten. Und zwar eins von diesen 60 Prozent ist natürlich meine Kollegin Mary Jane Bolton. Guten Tag, Mary. Guten Tag, Human. Und ein weiterer Teil dieser 60 Prozent ist der Kollege Patrick Brentenbach. Guten Tag, Patrick. Schönen guten Tag, Human und Mary. Und für die kontinuierlichen hörenden Personen von Corporate Therapy, noch die erweiterte gute Nachricht, ist nicht, dass die Interviewformate aufhören. Nein, die laufen weiter. Wir haben auch schon ganz viele in der Pipeline. Nein, wir erweitern sie. Das bedeutet, aktuell haben wir uns einen, ich sag mal, wir machen so einen kleinen Podcast-Sprint. Wir würden mal sagen, die nächsten zwei, drei Monate wollen wir eine wöchentliche Veröffentlichungsreihe starten mit, wie gesagt, Themen, die auch uns sozusagen in unserem Berateralltag, Themen, die wir in unseren Projekten erleben, wo wir auch gemeinsame Diskussionen haben, wenn wir gemeinsam auf Projekte sind und so weiter. Oder im Büro. Der ein oder andere Praktikant oder Werkstudent kommt vorbei, hat mal eine komische Frage und dann muss man ihn wieder einordnen. Diese Diskussion verhandeln wir in diesem Format. Ständig. Ständig. Das gesagt, habe ich eine zweite gute Nachricht. Diese Nachricht ist natürlich aus der einen Perspektive ein bisschen traurig für alle Menschen, die diesen Podcast in X Jahren hören. Sorry. Aber für die, die es live und aktuell hören, good news, Corporate Therapy geht den Weg des Live-Formats.

SPEAKER_00 3:08

Am 27.03. Das ist ein Mittwoch in Frankfurt am Main, der 27.03.2024 für die zukünftigen Hörer.

SPEAKER_02 3:18

Es sei denn, ihr habt eine Zeitmaschine entwickelt, mit Hilfe von Elon Musk, dann könnt ihr auch nochmal zurückreisen. Genau, Corporate Therapy Live mit dem Titel Wenn die Lösung das Problem ist. Und der Abend sieht wie folgt aus. Ihr kommt natürlich zahlreich zu uns. Ihr müsst euch vorher noch anmelden. Den Link findet ihr in den Shownotes. Und dann werden Mary Human und ich erstmal so ein bisschen in das Thema einführen, zu dritt. Ihr könnt gebannt zuhören und lauschen. Und dann eröffnen wir aber die Diskussionsrunde. Und ihr könnt tatsächlich auch eure Probleme aus dem Corporate Kontext sozusagen mit uns gemeinsam diskutieren. So ist die Idee und wir freuen uns sehr, dass ihr vorbeischaut.

SPEAKER_01 4:05

Um genau zu sein, wir diskutieren ihre Lösung, die Probleme sind. So sieht's aus, hoffentlich.

SPEAKER_00 4:11

Also kommt zahlreich und bringt Lösungen mit.

SPEAKER_01 4:15

Sehr geil. Korrekt. Wir machen sie zu Problemen. Ich bin super gespannt. Das ist das erste Mal. Ich kann mir vorstellen, wenn das gut ankommt, dass wir daraus so ein Regelformat machen, so einmal im Quartal oder so. Ja, bin sehr gespannt. Aber zurück zur heutigen Show. Und ja, heute habe ich mich mal getraut, ein Thema hier in die Runde zu werfen. Ein Thema, ich würde behaupten, ich habe mal darüber nachgedacht. Ich weiß, dass ich auch schon mit euch mal so hier und darüber gesprochen habe. Aber ich würde argumentieren, ein Thema, was jeder, der in einem professionellen Unternehmens-Batungskontext arbeitet, mal auch mal in den Mund genommen hat und mal Leuten das vorgeworfen hat oder nicht. Und zwar die guten alten Buzzwords. Jetzt würde ich mal so in den Raum stellen: Was ist denn für euch ein Buzzword? So, wann ist das letzte Mal, wann euch mal so ein Buzzword über den Weg gelaufen ist? Aber wie erkennt ihr Buzzwords? Weißt du, Mary, hast du mal, hast du da mal hast du schon mal etwas als Buzzword betitelt?

SPEAKER_00 5:13

Ich habe vor kurzem ein LinkedIn-Announcement für ein Live-Event gesehen oder eine Panel-Diskussion. Und das Thema, unter dem dieses Event stattfand, da war ich so, das ist das neue Buzzword. Genau das, ich werde das ab jetzt immer sehen. Und ich konnte direkt wusste, ich, das war das erste Mal, dass ich es gesehen habe, aber direkt wusste ich, ab jetzt werde ich das andauernd sehen. Und zwar war das Wort oder der Begriff Work-Life Harmony. Und das ist für mich so ein richtig, das weiß ich, dass das ein Buzzword ist, natürlich, weil dem die ganzen anderen schon vorausgegangen sind. Work-Life Blending, Work-Life Choice, Work-Life Balance, wenn wir jetzt so chronologisch zurückgehen. Was ist ein Buzzword? Also quasi ein Wort, unter dem, glaube ich, viel irgendwie zusammengefasst werden muss und das dann sehr stark auch durch, einmal durch Medien, aber auch durch Unternehmen gejagt wird. Und ich glaube, man kann da immer sehr viel rein interpretieren. Das ist ein Trendwort. So damit, damit, darüber müssen wir jetzt alle sprechen.

SPEAKER_01 6:17

In dieser Reihe von Buzzwords, die du gerade genannt hast, mit Work irgendwas mit Life, ist natürlich Work-Life-Choice das Ehrlichste. Entscheide dich für dein Leben oder deine Arbeit.

SPEAKER_00 6:29

Entweder oder. Stimmt. Entweder du da. Aber ich glaube, also das wird ja auch immer wieder dann erklärt. Also gerade bei diesen Work-Life-Geschichten wurde ja dann erklärt, warum sind eigentlich die alten Wörter nicht treffend und jetzt Work-Life Harmony ist das Treffende. Und ich glaube, das zeigt auch immer so eine Suche nach dem richtigen Ding.

SPEAKER_02 6:52

Das finde ich ja interessant, da steckt ja schon die zweite Ebene rund um das Thema Buzzword. Also, wenn man Buzzword sozusagen irgendwie als Schlagwort, was so den Nutzen hat, jeder versteht irgendwie zumindest auf Anhieb, was gemeint sein könnte, dass diese Neuerfindung und Varianten dann auch mit der Zeit eintreffen, weil vielleicht sich dieses Buzzword letztendlich so sehr abgenutzt hat, dass man sich davon wieder abgrenzen will, aber im Grunde genommen das Gleiche sagen will. Das ist so das eine Ding, was hintersteckt. Und das zweite ist dieses Claimen von Begrifflichkeit. Also das ist mein erfundener Begriff, so etwas wie New Work, den Friedhof Bergmann erst erfunden hat, und dann haben sie es andere claimed. Und das ist ja auch nochmal so interessant, dass es ja nicht nur die Funktion hat, irgendwas Komplexes auf den Punkt zu bringen, sondern man ownt damit auch irgendwie ein Thema.

SPEAKER_01 7:48

Ich würde mal den Gedankenraum ein bisschen öffnen und mal zwei Perspektiven reinbringen. Und zwar die eine Seite der Medaille ist, man könnte ja Buzzwords als etwas verstehen, was Teil von so einer Management-Mode ist. Die alten Säure werden wieder durchs Dorf gejagt. Nur diesmal ist es alter Wein in neuen Schläuchen oder andersrum. Also es gibt ja so eine Wellenbewegung und dann versucht man, diese Work-Life-Nummer ist natürlich irgendwie exemplarisch dafür, dass man versucht, so ein Konzept immer wieder neu zu erfinden und immer wieder neu zu verkaufen, so klassische Management-Mode. Jedoch finde ich es immer wieder spannend, insbesondere auch auf LinkedIn zu erleben und nicht nur auf LinkedIn. Also ich würde sogar sagen, wenn ich selbst arbeite und wir auf Projekten und wenn wir versuchen, Ideen und neue Konzepte in Organisationen mal zu verhandeln, dass dann oft man von gewissen Personengruppen als ey, da sind ja alles hier, ihr habt ja nur Buzzwords. Also man kommt sozusagen nur mit Buzzwords. Und da ist wiederum Buzzwords irgendeine Form von, ich weiß nicht, Kritik, so, ey, das ist ja nichts und so. Und ich meine, auf der anderen Seite, wenn man ja solche neuen Themen mit Organisation verhandelt, ist es ja nicht, dass da nichts dahinter ist. Also sogar wenn wir sagen, es sind Modeerscheinungen, müsste man ja immer noch argumentieren, dass zum Beispiel hinter einem Buzzword, was vor Jahren wahrscheinlich oder immer noch ein Buzzword ist, Agilität, ja ein ganzer Korpus an Wissenschaft, Praxis, Methodik, Menschen, die das ausprobiert haben und gelernt haben, Leute, die es verworfen haben und so weiter steckt, was ja so ein bisschen diese Idee zu sagen, es ist ja nur ein Buzzword, ja ein bisschen entkräftig, weil es ist ja nicht nur ein Basis. Oder wie seht ihr das?

SPEAKER_00 9:34

Ich würde auch erstmal noch gar nicht wertend reingehen. Ich glaube, was die Buzzwords ja versuchen, ist irgendwas einen Ausdruck zu geben. Und dadurch, dass sie das tun, ja, ist sehr stark komplexitätsreduzierend quasi, weil man versucht, irgendwie so einen Marketingbegriff dafür auch irgendwie zu finden oder irgendwas, was sich auch gut anhört. Aber am Ende ist es ja auch ein Ausdruck von dem Wunsch nach Veränderung oder so. Also was Work Life Harmony ja zum Beispiel macht, ist, dass es sagt, ja, Work-Life Blending, das ist eigentlich nicht, was ich möchte. Ich möchte nicht, dass, also das ist für manche vielleicht das Ding, aber für andere nicht. Und jetzt versucht man aber zu gucken, quasi das, was wir bisher haben, reicht ja irgendwie nicht oder ist nicht richtig. Und deswegen macht es dann aber halt beides. Also das, was Patrick gesagt hat, quasi, das ist irgendwie so ein erstmal so ein leerer Begriff, der fühlt sich dann auch leer an, aber gleichzeitig ist halt nicht nur das, sondern ist auch irgendwie so ein Wunsch nach Präzision.

SPEAKER_02 10:32

Das wäre ein leerer Begriff, kann mich gar nicht daran erinnern.

SPEAKER_00 10:35

Entschuldigung, dann habe ich das einfach reininterpretiert, in was du gesagt hast.

SPEAKER_02 10:38

Ein Stück weit abstreiten, weil das, was Herr Homann gesagt hat, da steckt ja ganz viel drin. Die Frage ist nur, die Person, die ein Buzzword benutzt, weiß die auch, dass da sehr viel drin steckt und spricht sie von dem Gleichen, wenn der Empfänger des Buzzwords dieses Buzzword hört. Also diese Situation, die Human gerade, die man oft irgendwie im Business-Kontext hört, so von wegen, das ist ja wieder Buzzword-Bingo oder auch Bullshit-Bingo. Ich habe extra nochmal bei Harry Frankfurt nachgelesen zu Bullshit, ob es da wirklich Parallelen gibt, kann ich nachher noch ein bisschen was sagen. Aber dass es gibt ja zwei Varianten, warum man einen anderen Vorwürft, Buzzwords zu nutzen. Es ist entweder, man versteht nicht, was hinter dem Buzzword steckt, also so eher in diesen Fremdbegrifflichkeiten, so Business-Speech, wo ja oft dann auch der Vorwurf kommt, ja, sprech doch mal Deutsch, so, was ja tatsächlich dann so ein Begriff ist, wo man nicht weiß, ist das jetzt ein Buzzword, ein Bullshit-Begriff, oder ist es einfach, was jemand nicht versteht, aufgrund, weil er diesen Kontext noch nie hergestellt hat und weil es nicht da etabliert ist. Und das zweite ist ja dann so dieses Ding, nutzt die Person das in einem Kontext, wo man sofort merkt, eigentlich hat die Person gar keine Ahnung, was dahinter steckt. Und dann nutzt man sozusagen diesen Begriff, dann wird er halt leer, aber weil der Gegenüber erkennt, da ist nichts dahinter. Deswegen würde ich sagen: prinzipiell ist immer was dahinter, aber es ist dann die spannende Frage, ist es ein Verständnisproblem oder ist es tatsächlich so, ja, der eine redet halt Bullshit. So, da kommt dann die Brücke zum Bullshit. Deswegen würde ich sagen, eigentlich bleibt man so klassisch bei der Übersetzung. Schlagwort, habe ich extra nochmal bei Wikipedia nachgeguckt, ist ja, also der englische Begriff für Schlagwort ist Buzzword. Und Schlagwort finde ich dann wieder im Deutschen sehr schlüssig, wenn es zum Beispiel geht, Bibliothek. Wenn man nach Dingen sucht. Zu sagen, okay, ich suche nach einem Schlagwort und dann finde ich ganz viele Dinge.

SPEAKER_01 12:45

Ja, aber habt ihr nicht das Gefühl, es wird eher despektierlich genutzt? Buzzwords? Ja, ja. Also es ist, wenn die Leute, die es verwenden, benutzen das so abwertend, so ey, das sind ja alles nur Buzzwords? Oder keine Ahnung. Ich meine, ich bin ja in der Tory, ich muss ehrlich was sagen, ich bin ja selbst nicht, also aktuell ist ja der große Buzzword-Hype auf LinkedIn, alles, was mit AI ist. Alles ist jetzt AI. Und alles kann über AI und alles ist Prompting. Der neue heiße Scheiß sozusagen.

SPEAKER_00 13:09

Meint ihr nicht, das kommt aus, also ich habe das ja gerade eben genauso gemacht, ne? Mit dem Work-Life Harmony, da war ich direkt so, ja, ja, das ist jetzt die nächste Sau, die durchs Sauf gejagt wird. Und habt ihr nicht das Gefühl, das ist so ein bisschen eine Enttäuschung daran, dass quasi mit jedem von diesen Schlagwörtern eigentlich immer so die große Hoffnung kommt, damit verändern wir die Welt. Und ich, also ich glaube zum Beispiel, manche Leute, wenn die dann ein richtiges Konzept dahinter haben, gegebenenfalls verändern die ein ganz großes Stück sogar, aber für den Großteil ja dann eben nicht. Also, weil, wenn ich dann nicht das verstehe oder da passieren dann ganz viele Mechanismen, wie so Wörter diffusen oder sich verteilen quasi. Und dann wird das immer so hochgehalten und manche Leute hängen da eine Hoffnung dran, aber wenn dann danach halt nichts dahinter passiert, dann denkt man so, ja, okay, und dann kommt das nächste tolle Schlagwort und du denkst dir so, ja, okay, abwarten.

SPEAKER_02 14:07

Ich glaube, das sind ja wirklich diese zwei Seiten. Also einerseits so, damit verändern wir die Welt und das andere ist, damit verdienen wir richtig Geld. Geld und Welt reimt sich zufällig, ist auch sehr schön. Aber das ist ja sozusagen das Matching. Also das heißt, Leute, die was verkaufen wollen, eine Lösung, treffen auf Bedarfe an Lösungen und der Connex ist diese Begrifflichkeit, weil es super Komplexität reduziert an der Stelle und man sofort sozusagen darüber ins Gespräch kommt und die anderen suchen händeringend nach einfachen Lösungen. Ich hatte heute erst wieder ein längeres Telefonat mit einem ehemaligen Kollegen, wo wir auch so festgestellt haben, die Leute haben gar keine Zeit mehr, länger nachzudenken und sie suchen alle händeringend nach schnellen aktivistischen Lösungen. Und dann treffen sich genau diese Bedürfnisse und Angebote. Und es entsteht ein Markt rund um Buzzwords.

SPEAKER_01 15:04

Also, mir war Buzzword und Bullshit-Bingo immer relativ egal. So, ich habe Sachen Buzzwords genannt, Sachen, die ich spannend fand, wurden als Buzzword bezeichnet. Das ist schon ein paar Tage her, da hatte mal ein BWL-Professor mal auf LinkedIn folgenden Post geschrieben. Da ist ein Bild drauf, und auf dem Bild unten ist wie so eine Bingokarte. Und da drauf steht Wörter wie agil, digital, Fehlerkultur, Scheitern, Scrum, digitales Leadership, kundenzentriert, Purpose, Mindset, Innovation, Innovationstheater, also so und das ist wohl eine Bingokarte. Darüber steht Buzzword-Bingo und sein Text zu diesem Bild ist wie folgt. Stoppt das Bullshit-Buzzword-Bingo in der digitalen Transformation. Nicht auf Inhaltsworte, Worthhülsen, sondern auf relevanten Content kommt es doch an. Und das war für mich so ein bisschen Trigger, weil es ist so der Moment, weil man muss natürlich sagen, wenn jemand sowas auf LinkedIn postet, bin ich natürlich erstmal anti. Ich will erstmal das, was er sagt, falsifizieren. Denn doch kluge Sachen auf LinkedIn. Ich bin sofort in den Modus eingestiegen und ich habe daraufhin folgenden Kommentar drauf geantwortet. Ich habe geschrieben, das Problem beim Anführungszeichen Ärgern über Buzzword ist, dass man sich auf den formalen Inhalt fokussiert, anstatt auf den Inhalt in der Form selbst zu fokussieren. Also nicht, das ist ein Buzzword, sondern die Frage ist, woher kommen Buzzwords? Das bedeutet, dass die inhaltslosen Worthülsen selbst natürlich eine Bedeutung haben, beziehungsweise dass jeder in Anführungsstrichen relevanter Content zu inhaltslosen Worthülsen werden kann. Und ich fand damals, also es war eher so aus einer Laune heraus, wollte ich sozusagen ihn so ein bisschen herausfordern, weil er auf diese Inhalte Content eingegangen ist. Und was ich mir danach dachte, ist so, naja, also spannend ist doch, die meisten Firmen, die ich kenne, die in irgendeiner Art und Weise gesagt haben, ey, wir wollen auch agil sein, haben das vielleicht auch ernst genommen. Die haben sich hingesetzt, haben ihre Agil-Coachings gemacht und haben Scrum-Trainings aufgesetzt und haben Taskforce gemacht und haben Check-ins und ohne das alles, was man, ich würde sagen, so die Basics und vielleicht sogar ein Hub mehr, um agil zu sein. Aber nichtsdestotrotz merken die irgendwann, das funktioniert vielleicht nicht. Und dann kommt irgendwann so der Moment, wo du sagst, das ist ja alles auch nur Buzzword. Und keine Ahnung, das nächste Ding, was wenn wir so eine andere Organisationsform machen wollen, ist ja auch alles irgendwie Buzzwords. Und ich dachte mir irgendwann, naja, das Spannende ist doch eigentlich in dieser Diskussion nicht zu schauen, also diese Logik, es gibt Buzzwords, ist ein bisschen langweilig, weil alles kann Buzzword sein und nichts kann Buzzword sein. Aber die Frage ist ja, und das ist sozusagen jetzt für mich jetzt aus der Beraterpraxis heraus gedacht, zu verstehen, wo eine Organisation steht mit ihren Buzzwords. Also, wenn wir nicht sagen, Buzzwords sind etwas Universelles, also es gibt das Buzzword und das ist universell immer da, sondern Buzzwords sind etwas Subjektives einer Organisation zugeschrieben. Bei der einen Organisation merkt man, wenn man den Begriff X droppt, dann funktioniert wollen die alle nichts mehr zu tun haben, weil hey, hier alte Säue und Weine und Schläuche und so weiter. Aber eigentlich müssen wir noch da ein bisschen hartnäckig bleiben, uns zu verstehen, warum ist das so? Sagen wir mal sowas wie agile Squad-Teams. Man droppt diesen Begriff und sie haben direkt diese Buzzword-Reaktanz. Weil ich finde ja ganz spannend, ist ja, dahinter gibt es ja ein Set an Theorien, Experimente, Methodiken, Leute, die haben gemacht, darüber geschrieben, Leute haben erklärt, warum es nicht funktioniert. Andere Leute haben versucht zu erklären, warum es funktioniert. Also da gibt es ja ganz viele Verhandlungen und Ideen und so weiter. Weil ich glaube, wenn man diesen Schritt weitergeht, kommt man zu einem ganz spannenden Punkt. Und das würde ich jetzt mal hier in dieser Runde bezeichnen. Das ist so ein bisschen organisationelle Ideologiekritik. Weil ich glaube, was spannend ist, ist, wozu uns diese Buzzwords führen, ist an die ideologischen Grenzen der Organisation. Also wenn wir zum Beispiel sagen, Teamfokussierte Organisation, wir aber immer noch Incentivesysteme haben, die das individuelle Talent ins Zentrum setzen und fördern und inzentivieren, ja, dann wird es wahrscheinlich nicht an den Teamstrukturen liegen, sondern an den Glauben, dass es das individuelle Talent gibt, was die Organisation finden muss und fördern muss und zum Leader machen muss. Oder wenn wir sagen, ey, Teams sollen autonom sein und eigene Entscheidungen treffen können, aber wir haben Budgetierungsstrukturen, die eigentlich das verhindern und darunter wiederum eigentlich liegt ja ein Teil der Wahrheit ist, naja, die Finanz, der CFO will eigentlich nicht die Macht abgeben und will die finale Hand auf die Finanzen haben und so weiter. Und ich glaube, wenn man diesen Sprung macht, da können Buzzwords aus der Organisationslogik heraus einem helfen, tiefer zu gehen, also deutlich tiefer zu gehen, um auf die sogar tiefer ist die Struktur, aus die sozusagen ideologiekritische Perspektive der Organisation zu gucken. Das ist so ein Gefühl, was ich mal hatte mit diesem Begriff.

SPEAKER_00 20:13

Also ich hab, glaube ich, wo du herkommst und wir haben das definitiv auch schon erlebt, dass wir dann irgendwann, also das Buzzword ist ja dann sozusagen ein, ich sag's mal, ein Einstiegspunkt, ne, und daran wird sich dann irgendwie abgerieben oder man guckt irgendwie, welches Problem soll denn damit eigentlich gelöst werden, und dann merkt man irgendwann so, ach so, damit man will gar nicht ein Problem, also dieses Problem lösen oder so. Und da haben wir öfter mal die Situation, wo wir merken, ach so, ja, jemand macht so ein bisschen Schauseitenschischi, aber eigentlich wollen die andere Sachen. Also eigentlich glauben die nicht daran, dass Teams funktionieren können, sondern eigentlich glauben sie, dass nur Individuen alleine Leistungen bringen oder so. Also das gibt es auf jeden Fall. Ich weiß aber nicht, ob das quasi der einzige Grund ist, warum, oder auch noch nicht mal, ob das der Hauptgrund ist, dass in Organisationen das nicht durchgezogen wird. Weil ich weiß nicht, ob es was viel Banaleres ist eigentlich, dass einfach zum Teil Organisationen sehr groß sind und die wenigsten ja in der Gänze aus der, ich sag's mal, Vogelperspektive oder gesamtgestaltenden Geschäftsführungsperspektive auf alle Bereiche eigentlich einwirken können. Also viele von diesen Buzzword-Begriffen, ganz viele kommen, glaube ich auch, sind so HR-Begriffe auch häufig irgendwie. Also da finde ich, kommt sowas total viel vor. Und ich glaube, wenn dann da ernsthaft versucht wird, was zu tun, dann Stößt man aber halt irgendwann auch so an die Grenzen des Umsetzbaren. Also dann kommt halt irgendwann.

SPEAKER_01 22:06

Aber die Grenze ist ja eine artifizielle. Es gibt ja keine Grenze. Also die Grenze ist ja eine Grenze, die gefühlt als Grenze definiert wird. Und die Frage ist ja, warum diese Grenze an der Stelle?

SPEAKER_00 22:17

Also ich glaube, also das könnte jetzt natürlich sein, dass es dann so ideologisch blockiert ist eigentlich. Aber es kann auch einfach sein, naja, HR hat kein Durchgriffsrecht auf Budgetierungsprozesse. HR hat kein Durchgriffsrecht auf Existenz.

SPEAKER_01 22:28

Warte, warte. Ja, aber da machst du mir den Sprung zu schnell. Also erstmal hat HR keinen Zugriff auf Budgetierungsprozess, macht Sinn, dass sie das nicht haben. Aber ich würde auch sagen, das ist keine Sache, die HR macht. Also das, was ich gerade beschreibe, da geht es nicht um HR. Da geht es darum, auf der Governance-Ebene, auf der Geschäftsführungsebene sollen Dinge gemacht werden. Und dort finden sich aber ja seine Frage.

SPEAKER_00 22:49

Ich glaube, das ist immer die relevante Ebene, ist dann Geschäftsführungsebene.

SPEAKER_01 22:54

Ja, genau, aber da findet sie ja statt. Also auch da, auch da gibt es ja diese Limitierung. Und dann ist ja die Frage, und da muss man, und genau da muss man sich ja die Frage stellen. Und deswegen glaube ich nicht, dass es, also ich glaube, das ist zu trivial zu sagen, weil Organisationen groß sind, deswegen ist das der Hauptgrund. Das andere ist zu trivialisiert.

SPEAKER_02 23:11

Ich glaube, es liegt schon im Begriff selbst. Also Buzzwords sind dadurch, dass sie ja eigentlich Komplexität reduzieren wollen, weil man ja damit sehr schnell kommunizieren kann, weil man davon ausgeht, der andere weiß, wovon man redet, sind für mich gleichzeitig, das ist sozusagen der Pferdefuß, das ist der Trade-Off dieser Reduktion von Komplexität, sind gleichzeitig Denk- und Diskursblockaden. Das heißt, wenn du Leute hast, die jetzt nicht so freaky drauf sind wie wir, die immer wieder hinterfragen und nachfragen und nachbohren, hat ja, wenn ich nochmal zurückgreife auf die Funktion des Buzzwords, dass man einerseits man ja eigentlich schnelle Lösungen haben will, und die anderen wollen schnell was verkaufen, kommt es sehr oft in Situationen vor, wo man dann so abtastet: Man möchte sozusagen mit einem Buzzword etwas verkaufen und dann wirft man so in den Raum, ja, lass uns doch mal Agilität ausprobieren, und sagen die, um Gottes Willen Agilität und dann, oh, schnell, ich brauche ein neues Buzzword. Um sozusagen, dann kommt es gar nicht zu diesen kritischen Hinterfragen und Nachfragen, um mal herauszufinden, was verbindet der Gegenüber oder die gegenüber eigentlich inhaltlich mit diesem Buzzword. Also mit diesem Zeichen, was da gesetzt wird. Und da hört dann sehr oft Denken und Diskurs einfach schon auf.

SPEAKER_01 24:30

Und dann wird sozusagen schon aufgegeben. Ja, da will ich widersprechen, weil ich glaube, das trivialisiert die Menschen in Organisationen, die diese Inhalte nehmen. Und ich benutze bewusst den Begriff Inhalte. Menschen hören den Begriff Agilität, sehen, ey, damit kann man Sachen cooler machen. Sie lesen darüber vielleicht in Büchern oder irgendwo, wo sie natürlich so Agilität in der freien Wildlaufbahn und so erleben. Sie setzen sich damit mit dem Inhalten intensiv auseinander. Sie bilden sich weiter basierend auf diesen Inhalten. Das heißt, an dieser Stelle reden wir nicht mehr darüber, dass diese Menschen nur so Oberflächenwissen haben. Sie haben, ja, aber es gibt, also das ist ja schon tiefgehend, die können auch in Diskurse einsteigen damit. Es ist nicht so.

SPEAKER_02 25:15

Ja, ich sag, sag ich ja nicht, aber ich sag ja, also ich sage ja erstens, sozusagen, wenn es zu einer Reaktanz kommt, dass sozusagen die, die ein Angebot formulieren, eher zurückschrecken und nicht die anderen, also dass die sozusagen nochmal kritisch hinterfragen, beide Seiten haben sich hoffentlich im Bestfall inhaltlich damit auseinandergesetzt, aber ich glaube, dass dieses nochmal abchecken und abklopfen, meinen wir eigentlich beide das Gleiche rund um dieses Buzzword, dass das so gut wie kaum stattfindet.

SPEAKER_01 25:44

Ich bin woanders. Ich glaube, dass insbesondere über Struktur, also über Themen reden, die organisationell strukturell verändern. Und da sind relativ viele Themen. Also, ich glaube, fast jedes organisationelle Thema oder fast jedes Thema, was ein Unternehmen betrifft, hat immer eine Auswirkung irgendwo auf die Struktur. Und meine These in diesem Diskurs ist ja, diese Dinge werden zu Buzzwords. Weil sie bei Agilität in dem Moment, wo sie als Inhalt die Organisation berührt, sie ja auf eine Form trifft, die ja dann Agilität nimmt oder anderer Begriff und sie wiederum versucht zu inkorporieren. Also konkret, wenn Agilität auf Organisationen trifft, die sehr rigide Budgetierungsprozesse haben. Oder wenn Agilität auf eine Organisation trifft, die eine bestimmte Form von Mitarbeiterkontrolle haben, dann kann sie inhaltlich so gut ausgearbeitet sein, wie sie will. Sie wird sich nicht entfalten, sie wird irgendwann sterben oder sie wird irgendwann. Also eine Agilität wird einfach wie jede andere Management nur tot. Sie verliert sozusagen ihren Inhalt. Sie wird eine leere Hülle. Also das ist sozusagen der Prozess. Und damit wird Agilität im Mainstream ein Buzzword. Weil es das Versprechen, was es bringt, nicht umsetzen kann durch den Inhalt, weil aber der Inhalt bei den meisten Mainstream-Organisationsformen, die wir haben, entleert wird und damit im Grunde eine leere Worthülse bleibt. Mein Punkt ist sozusagen, dass ein neues Konzept, wenn sie mit organisationeller Praxis berührt wird, dadurch, dass wir am Inhalt arbeiten, aber nicht an der Form der Organisation, zum Buzzword wird. Und damit wird es Buzzword.

SPEAKER_02 27:32

Das verstehe ich. Nichtsdestotrotz würde ich festhalten an meinem Argument, dass trotzdem Buzzwords auch noch für sich mit sich in sich mittragen, schon eine gewisse Diskurs- und Denkblockade. Weil die Gedanken, die du dir gerade ausführlich gemacht hast, finden in der Regel ja gar nicht oder kaum statt.

SPEAKER_01 27:49

Das ist irrelevant, was meinem Punkt, weil mein Punkt ist ja, sie werden Buzzwords. Also sie sind das, was du beschreibst, aber für mich ist das Spannende nicht, dass sie es sind. Das ist erstmal, also für mich ist das egal, dass sie es sind. Ich glaube, die Frage ist, kann man sie wieder zurückholen?

SPEAKER_02 28:02

Ich würde sagen, das ist egal. Da würde ich sagen, ja. Ja, ich hätte sagen, das ist egal. Es ist nicht egal. Doch. Nein, es ist nicht egal, weil sie haben ja einen Wandlungsprozess vollzogen, warum sie zu Buzzword. Also ist ja genauso dialektisch gesehen möglich, dass man sie wieder zurückholen kann, eben indem man hinterfragt, was war der Grund, dass? Und schau mal hier. Und wenn du das aber sozusagen so mitdenkst, was vorher nicht gemacht wurde, dann reden wir doch wieder über eine ganz andere Sache. Also da würde ich schon widersprechen, zu sagen, es ist egal, und einmal Buzzword eingeloggt, das glaube ich halt nicht, sondern dass es ja über den Diskurs sozusagen eine Neuinterpretation des Begriffes stattfindet. Und wie gesagt, meine Behauptung ist, dass wenn es sozusagen eher in dieses Buzzword-Schlagwortartige, Slogan-artige ist, dass aufgrund dieser, dass jeder denkt, was der andere auch meint zu denken, dass darüber dann viel weniger diskutiert und nachgedacht wird. Und deswegen verfestigt sich Buzzwords an und für sich. Aber ich glaube, man kann eben durch dieses Hinterfragen und Diskutieren und so weiter es wieder aus dieser entleerten Ecke rausholen, theoretisch, aber es macht halt kaum jemand.

SPEAKER_00 29:13

Also ich muss jetzt einmal kurz hier versuchen, zusammenzufassen, ob ich überhaupt richtig gefolgt bin bei allem, was ihr gerade gesagt habt. Also ich glaube, es sind zwei unterschiedliche Themen, die ihr ansprecht. Einmal quasi das, wenn wir miteinander sprechen, verstehen wir dann das Gleiche unter diesem Wort. Oder ist es halt, das ist ein Begriff und ich interpretiere da Sachen rein und du interpretierst da Sachen rein und dann schauen wir mal. Und das andere ist aber quasi, Leute arbeiten ernsthaft an diesem Thema. Also es verlässt quasi diese, wir schmeißen uns mal schnell ein Wort gegeneinander. Das, was Human jetzt gesagt hat, quasi, dass ein neuer Begriff bildet sich irgendwie, es gibt eine Community da drumrum oder es ist im Entstehen und Leute verstehen, oh, da ist vielleicht was dran, beschäftigen sich damit richtig, versuchen das in ihre Organisation einzuführen oder umzusetzen oder anzustoßen oder wie auch immer. Und weil wir aber quasi immer nur, so und jetzt, Human, da musst du vielleicht nochmal nachschärfen, mit was du mit Inhalt und mit Form meinst. Also wenn ich quasi spreche bei Agilität jetzt zum Beispiel von, so, dann machen wir agile Methoden und das sind die agil Prinzipien aus dem agilen Manifest und so weiter. So, die kann ich durchdringen und wenn ich dir aber versuche anzuwenden bei mir und mir nicht Gedanken mache über die Vorbedingungen, die diese Organisation schon stellt und das, glaube ich, meinst du mit Form? Also im Sinne von zum Beispiel, wie wird da eigentlich entschieden, wer hat Hoheit über welchen Bereich, wie wird Performance gemessen, wie werden Ziele gesetzt und so weiter und so fort. Also wenn dieser formale Teil nicht mitgedacht wird, dann ist es sehr schwierig, dass sich dann ein, dass man dann den Inhalt da irgendwie fruchtbar machen soll. Also dass dann quasi dieser neue Content, was du vorhin gesagt hast, dass das dann überhaupt andocken kann. Und dann trifft das natürlich auf eine Enttäuschung, weil das irgendwie nicht umsetzbar ist und dann wird das quasi zum, was wir als dieses negativ konnotierte Buzzword empfinden. Habe ich das richtig verstanden, Human, oder bin ich irgendwo falsch abgebracht?

SPEAKER_01 31:16

Ja, ich hab der erste Teil, was du gesagt hast, ist das Ergebnis von dem zweiten Teil. Also ich glaube, dieses Leute wirfen sich Wörter hin und her, ist nur passiert als Buzzword, passiert, weil neue Ideen oder Ideen, sie müssen nicht neu sein, aber in einem gewissen Zyklusmodus verlaufen sie durch die Organisation. Und man könnte sagen, wenn man das so vulgär-heuristisch erklärt, dann könnte man sagen, eine Idee kommt, sie berührt Organisationen, es bildet sich die Community und irgendwann findet so einen Beratungsindustriekomplex, formt sich darum, weil sie gemerkt haben, das kann man gerade gut verkaufen und das ist gerade der heiße Scheiß und dann verkauft das jeder und seine Mutter. Und dann haben wir sozusagen, dann ist es halt richtig durch. Weil jede Firma hat das mal durchgemacht und hat gemerkt, bringt ja nichts. Ich finde, Agilität ist ja ein gutes Beispiel, weil ich glaube, wenn man viele, also es mag sein, dass es Unternehmen gibt, sie machen das vernünftig, aber ich glaube, viele Unternehmen, wenn man hinfragt und mit denen über Agilität redet, sagen sie, naja, ist auch irgendwie eine Management-Methode. Also, das ist am Ende ist es scheißegal, ob ich Methode A oder B mache, weil die unterliegenden Strukturen, Corporate Immunsystem, nehmen sie die ein oder anderen, die sind formgebend für die Inhalte. Das heißt, jeder andere Inhalt formt sich am Ende trotzdem zu dem Kram, den wir schon vorher kannten. Und ich würde gerne noch eine Sache ergänzen: man muss das auf mehrere Ebenen sehen. Ich glaube, es gibt so eine oberflächliche Ebene. Sagen wir mal, wenn ich jetzt Agilität nehme und sage, ey, wir wollen, keine Ahnung, wir wollen agile selbstverantwortliche Teams haben. Und sagen, ey, agile selbstverantwortliche Teams, die machen regelmäßig, keine Ahnung, die machen ihre Teamplanung und haben OKRs und Teamziele und so weiter. Jetzt könnte es sein, dass man sagt, naja, aber die individuelle Inzentivierungsmethodik, das individuelle Karrieremodell, spielt ja dementgegen. Wenn wir als Team agieren, ich aber individuelle Ziele bekomme, das funktioniert ja nicht. So, dann müsste man sich ja fragen, naja, diese Struktur in individueller Inzentivierung ist konträr zur Idee selbstorganisierter Gear Teams. Ich würde aber einen Schritt weiter gehen. Ich würde einen Schritt weitergehen und sagen, das ist die darunterliegende Motivation. Und dann sind wir bei Ideologiekritik. Und dann hört man ja, also ich weiß nicht, vielleicht, wenn die andere ein oder andere beratende Person oder Menschen, die in Organisationen auch an solchen Projekten arbeiten, dann kommen ja sowas wie, naja, individuelle Talente müssen gefördert werden, die Spreu muss vom Weizen, man muss mal schauen, wer die Gewinner sind in einem Team. Oder sowas wie, oder sowas, ja, aber man muss die Leute auch irgendwie führen können. Und das ist ja die Ideologie. Das ist das Unterliegende. Und ich glaube, dann kommt man langsam zu den immobilen Strukturen. Also die Strukturen, die eine Organisation für sich als so eine Wahrheit gesetzt hat, dass sie eigentlich nicht verrückbar ist. Und da muss man sich wirklich die Frage stellen, was funktioniert in dieser Organisation? Da muss man sich wahrscheinlich ein bisschen ehrlich machen als beratende Person oder Leute, die in Organisation Transformation machen wollen. Und so weit gehen und sagen, naja, eigentlich muss man ja irgendwann auf diese Ebene kommen. Jedoch, und da möchte ich sozusagen die Runde drehen und den Widerspruch, den ich gerade gegenüber Patrick geäußert habe. Für mich haben Buzzwords an dieser Stelle einen Wert im Kontext der Organisation, weil sie da sind und weil man verstehen kann, warum sie gescheitert sind. Also das Scheitern selbst hat kreatives Potenzial.

SPEAKER_02 34:45

Dem möchte ich gar nicht widersprechen. Das ist ja etwas, ich sag mal, das ist ja auch der Grund, warum wir uns drei uns gefunden haben. Also weil es sozusagen nicht Teil unserer Arbeit ist, mit Buzzword so umzugehen wie alle anderen oder wie viele mit umgehen, nämlich einfach, ich schmeiße mal was rein, gucke, gibt es Resonanz und ich kann einfach irgendwelche Lösungen sozusagen vermitteln. Sondern dieser Prozess, dass das wertvoll ist, weil man in die Ideologie der Organisation reingucken kann, damit das als Werkzeug begreift. Ja, genau. Das ist aber nicht, da würde ich behaupten, das ist nicht bei den allermeisten inhärent irgendwie vorhanden. Ja, klar.

SPEAKER_01 35:28

Deswegen gibt es ja uns.

SPEAKER_02 35:29

Ja, deswegen, dieses, es hat ja den Slogan-Charakter. Und Slogan hat ja immer auch die Aufgabe, etwas schnell an Mann oder Frau oder Person zu bringen. Und das meine ich damit, dass das oft sozusagen eben diese Blockade auch gleichzeitig ist, dass man auch schnell einen Haken dran macht und eben nicht das, so wie wir als Werkzeug nutzt, um tiefer zu gehen und tiefer zu gehen und tiefer zu gehen. Und das ist das Entscheidende. Das passiert auf beiden Seiten ja oftmals leider eben nicht. Und deswegen kommen dann diese LinkedIn-Posts über Buzzwords. By the way, Buzzword ist auch ein Buzzword. Sehr gut. Habe ich auch mal nachgelesen. Ich möchte bitte die Quelle. Das heißt, ja, also dem würde ich einfach nur widersprechen, sondern einfach nur zu sagen, warum es so schwer fallen könnte, vielen, dass sie eben dann nicht die Ebenen tiefer gehen. Um wirklich mal rauszufinden, woran ist es sozusagen gescheitert. Ein Buzzword hat auch einen super erleichternden Sündenbock-Effekt. Das Buzzword selbst wird zum Sündenbock und man projiziert das Scheitern, die Last des Scheiterns auf dieses Buzzwords und alle, die mit diesem Buzzword hantieren. Weil dann kann man sagen, ah, die mit den blöden Buzzwords, die haben mir den Scheiß damals verkauft und deswegen ist das alles gescheitert und so weiter. Hört nicht auf diese Schlangenöl-Leute, und das ist ja super entlastend für so einen Scheitermoment, wenn man, Achtung, Buzzword, keine vernünftige Fehlerkunden hat.

SPEAKER_01 36:55

Ja, sehr gut, sehr gut. Barry, bevor du schießt, vielleicht nur nochmal, um meinen Claim hier sehr deutlich zu machen, wofür ich ja gerade plädiere, ist eine Rehabilitierung von Buzzwords, aber nicht in dem inhaltlichen Sinne, sondern um die Identifikation der unterliegenden Strukturen zu bekommen, einen Weg dahin zu bekommen. Als beratende Person ist es ja unsere Aufgabe, dass wir einen Weg bekommen, um zu verstehen, was ist eine Organisation überhaupt fähig zu verändern und was nicht. Und ich glaube, das, was die Organisation als Buzzword definiert, ist für uns ein Zugang zu dieser Strubene.

SPEAKER_00 37:31

Das ist aber doch eigentlich das, was so interessant ist an Buzzwords. Und by the way, wir müssen irgendwie so einen Count einführen, wie oft wir dieses Wort heute gesagt haben. Ich finde, das ist total schwer aussprechbar und wir müssen es die ganze Zeit sagen. Aber das ist doch eigentlich das Interessante an diesen Wörtern, dass sie, dass man sie von beiden Seiten irgendwie betrachten kann und sie halt einerseits sehr positive Dinge mit sich bringen und andererseits halt nicht. Also ich würde zum Beispiel auch sagen, der Zeitpunkt, wann in einer Organisation, wie über ein, was überhaupt gesprochen wird, ist auch irgendwie nochmal total entscheidend. Also stell dir mal vor, also wir gehen zurück in die 90er, das Agile Manifest irgendwie, keine Ahnung, Coder kommt zusammen und sagen, boah, wie die Organisationen uns aufbauen, richtig blöd, wir machen jetzt unser eigenes Ding und setzen uns einfach darüber hinweg, indem wir prinzipienbasiert arbeiten und so weiter und so fort, wir machen das trotz den Organisationen. Und andere werden davon angesteckt und denken so, oh, richtig gut, das löst richtig und also ja, auch so. Und dann wird das irgendwie, dann passiert das, was du vorher gesagt hast, wo man so Leute versuchen sich wirklich ernsthaft damit auseinanderzusetzen und wirklich gute Sachen zu machen. Und dann funktioniert das aber halt nicht überall, dass man sich über die Organisation hinwegsetzen kann, sondern dann bricht man halt an dem Corporate-Immunsystem. Das ist quasi ein Weg des Buzzwords. Aber dann gibt es ja noch den anderen Weg des Buzzwords. Und das wird dann nämlich, glaube ich, ist das, wo man dann wirklich mit Worten umherschmeißt, ist, bis wir hier angekommen sind, wo schon einige Organisationen daran gescheitert sind oder vielleicht auch nicht daran gescheitert sind, und dann gibt es ja immer so ein paar Success Stories und die werden ja dann genutzt und die werden dann in den Medien, da gibt es Fachliteratur, die schreiben darüber, guck mal, wow, da ist doch was Neues, das ist total geil, was die da gemacht haben. Oder es gibt Berufsverbände, die dann Trainings dazu anbieten, wo man dann sagt, es gibt Berater, genau. Also es gibt so Leute wie uns, die dann sagen, hey, guck mal.

SPEAKER_01 39:23

Berater.

SPEAKER_00 39:24

Total. Und dann jetzt Social Media und LinkedIn, ne, das ganze, der ganze Versuch irgendwie sich selber auch nochmal darzustellen über die Dinge, die man bei der Arbeit irgendwie vorantreibt, das sind ja alles dann nochmal so Wege, wie diese Wörter dann auch nochmal verbreitet werden. Und jetzt stoßen die auf Leute, die sich noch nicht ernsthaft damit auseinandergesetzt haben. Und es gibt ja in jeder Organisation alle. Also es gibt die, die sich richtig reingenordet haben und die denken so, wow, und keine Ahnung, das ist gecheckt. Und es gibt die, die hören zum ersten Mal von diesem Wort. Und dann ist das ein richtiges Relief-Wort zum Teil. Also noch so ein Wort, was uns immer sehr Gänsehaut macht, aber ist ja zum Beispiel sowas wie Achtsamkeit. Riesiger, riesiges Trendwort. Aber irgendwie, dann kommst du in eine Organisation und denkst so, boah, irgendwie alle sind so gestresst und alles ist so blöd. Und dann kommt irgendjemand mit diesem Achtsamkeitsding und dann denkst du so, oh, okay, ja, stimmt. Und dann, wenn das, wenn dieses Versprechen aufgeht, dann wäre es wirklich besser. Und ich glaube, häufig ist es dann so, man guckt sich das erstmal an und man geht erstmal damit und läuft dann, bis man dann so merkt, hä, aber das liegt ja überhaupt nicht daran, ob alle meditieren oder nicht, sondern das Problem liegt ja ganz woanders. Häufig passieren dann so Sachen wie, wir bringen jetzt eine Lösung mit direkt, die mit diesem Buzzword verbunden ist. Und diese Lösungen sind aber so oberflächlich oder so fehlgeleitet, weil die sich über, weil man sich überhaupt nicht mehr damit beschäftigt, was war eigentlich ursprünglich mal das Problem. Also wir haben das ja ganz oft, dass Leute, und da bin ich jetzt wieder in der Theorie quasi bei DiMaggio Powell, mit wie verbreiten sich auch so Trendgeschichten in Unternehmen. Ist ja ganz häufig, hört man dann davon und man denkt irgendwie so, oh Scheiße, wir haben das nicht. Wir sind total hintendran. Wir sind ein, wir sind überhaupt nicht trendy, wir machen nicht New Work. Bei uns wird nie jemand wieder arbeiten wollen, wenn wir das nicht anbieten. Oder wenn wir nicht agil arbeiten, ja, dann kommt kein Programmierer zu uns. Oder wie auch immer, dann können wir uns nicht mehr gut darstellen. Und dann denkt man, dann hat man so das Gefühl, das fehlt uns, wir müssen das jetzt schnell machen und dann wissen wir aber gar nicht, was wir machen müssen, aber wir sehen, die anderen machen das und die machen es ja anscheinend erfolgreich, weil was sehen wir von denen? Wir sehen immer nur die erfolgreiche, die Erfolgsstory. Und dann kommt man in so einen Modus quasi auch und das ist ja zum Beispiel, wo uns auch ganz viele ansprechen und sagen so, hey, wir brauchen irgendwie, wir müssen agil sein. Und dann müssen wir ja immer erstmal fragen, müsst ihr das wirklich oder müsst ihr auf eure Website schreiben, dass ihr halt agil macht?

SPEAKER_01 41:56

Du hast mehrere Dinge aufgemacht. Vielleicht erstmal den ersten, das agile Manifest wurde ja natürlich 2001 geschrieben, nicht in den 90ern. Das zweite.

SPEAKER_00 42:05

Aber in den 90ern haben die sich schon drüber ausgetauscht.

SPEAKER_01 42:08

Gut für die. Das zweite ist, manche Dinge sollten Buzzwords bleiben, wie institutionalisierte Achtsamkeitskonzepte in Organisationen. Dazu hätte ich übrigens noch eine Anekdote, falls sie mir interessiert.

SPEAKER_02 42:24

Die kannst du gleich rausschließen.

SPEAKER_00 42:25

Aber das passiert ja wegen einem realen Problem.

SPEAKER_02 42:29

Auch ich würde sagen, gibt Aufschluss darüber. Okay, jetzt hau diese scheiß Anekdote auf.

SPEAKER_00 42:36

Ja, mach mach bitte.

SPEAKER_02 42:41

Es war einmal ein größeres Unternehmen, wo tatsächlich das Thema Achtsamkeit irgendwie schnell irgendwie auftauchte. Und das sah dann unter anderem auch so aus. Also man muss sich vorstellen, es waren doch, sag ich mal, so eher diese Corona-Zeiten und man hatte so, ja, ich will mal sagen, sehr eng getaktete Meetings, so zehn Stunden am Tag und sozusagen jede volle oder halbe Stunde gab es ein neues Meeting. Und dann hat man eben gesagt, wir brauchen irgendwie mehr Achtsamkeit und so weiter. Und dann hat man halt eben so eine Minute von dem Anfang des Meetings einfach mal so, so, und jetzt atmen wir mal so ein und aus und ganz kurz. Genau. Aber die Tatsache, dass Leute acht bis zehn Stunden einfach komplett vor diesem Kasten saßen und ein Meeting am anderen, wo man sich schon fragen muss, was natürlich entweder nicht moderiert war, keine Agenda hatte, nicht vorbereitet war, oder irgendwelche komischen Regeltermine, wo auch niemand wusste, was, aber man musste da sein, weil man wichtig sein wollte und Pippap.

SPEAKER_00 43:54

Aber das meine ich, es gab reale Probleme.

SPEAKER_02 43:57

Es gab reale Probleme. Also Leute waren auch gestresst und über Und deswegen war dann so die Achtsamkeit, so ja, also es ist so einerseits das Signal, okay, irgendwie scheint man ja ein Problem zu erkennen und zu identifizieren, nur dann die Lösung darauf, und das wäre dann schon ein schöner Cliffhanger für unseren Live-Podcast, demnächst, zu dem ihr euch jetzt alle anmelden solltet, am 27. März. War dann tatsächlich so dieses Absurde, also für mich zumindest absurd. Die anderen fanden es ja immer irgendwie alles toll und selbstverständlich. Und jetzt kommt der andere Twist. Das Ganze war eine Initiative von einem Vorstand und der ist dann sozusagen irgendwann plötzlich gegangen und mit ihm ist das Thema Achtsamkeit gegangen. Da war Achtsamkeit plötzlich, seitdem er weg war, gar kein Thema mehr. Also null. Und das meine ich damit, also dass sozusagen es auch da diese zwei komischen Ebenen gibt. Also so dieses, man hat irgendwie scheinbar ein Problembewusstsein, dann will man eine gute, schnelle Lösung, die auch wenig kostet, weil so eine Minute im Ein-Stunden-Meeting mal kurz durchatmen, kostet ja nichts. Oder man kauft sich eine App für 1000 Euro. Aber einen Aufwand zu betreiben, mal prinzipiell die Strukturen des Unternehmens zu hinterfragen und zu gucken, ja, ist das Setup, in dem wir agieren, sorgt das nicht eigentlich für sehr viel Stress und so weiter. Und wie kann man das eigentlich strukturell verändern und verringern? Dieser Aufwand wird natürlich nicht betrieben. Und wenn du dann noch eigentlich so Machtgefüge hast, wo es sozusagen eben dieses Pyramidiale gibt, so der per Order dem Mufti, verordne ich jetzt der gesamten Organisation so ein Achtsamkeitsding. Und man merkt dann, sobald die Person weg ist, ist auch das Thema weg, dann hat man eben diesen Effekt, den ich hier mit dieser Anekdote zum Besten geben würde.

SPEAKER_00 45:51

Und was man an der Anekdote aber finde ich auch sehr gut sieht, ist das, was Human vorher meinte, mit organisationaler Ideologie. Weil offensichtlich wurde das ja quasi in der Stressresilienz der einzelnen Menschen verortet, quasi ob man sowas handeln kann oder nicht handeln kann und das quasi sehr individualisiert, dieses Problem, auch wenn es eine Massenlösung dafür gab.

SPEAKER_02 46:13

Genau, der ideologische Widerspruch war ja quasi an der Stelle. Wir brauchen Achtsamkeit, aber bitte so effizient wie möglich.

SPEAKER_01 46:19

Ist ein kleiner Widerspruch drin.

SPEAKER_02 46:22

Minimal.

SPEAKER_00 46:24

Wir sind ja jetzt nicht ganz unschuldig bei diesem Thema. Wir haben ja auch schon mal so ein bisschen hier anklingen lassen, dass ja wir uns irgendwie versuchen, mit Buzzwords auseinanderzusetzen in einer bestimmten Art und Weise, aber andererseits, ich würde sagen, als Berater profitieren wir natürlich auch total davon, weil, also Humann, du hast vorher schon mal anklingen lassen, das ist ja für uns auch immer so ein Fenster, um mal in die Organisation blicken zu können. Was macht ihr denn, wenn jemand zu euch kommt und sagt, hey, wir brauchen unbedingt X, könnt ihr mal vorbeikommen? Sagt ihr dann, das ist, das müssen wir jetzt erstmal erklären, was du wirklich meinst? Oder was macht ihr dann?

SPEAKER_01 47:05

Meine Persönlichkeitsstruktur ist so gestrickt, dass ich eine Herausforderung hätte, einfach zu sagen, cool, let's go. So, ich glaube, der kritische Blick ist erstmal sinnvoll. Wobei, ich meine, es ist die Frage, wer ist die Person, die das anfragt, aber ich glaube, wenn an relevanter Stelle so ein Interesse bekundet wird, lohnt es sich ja erstmal zu schauen, so, cool. So, anscheinend ist der Bedarf, strukturelle Dinge neu zu denken und dann mal einzusteigen und zu verstehen, woher rührt diese Motivation, ne? Also, was ist das Problembewusstsein an dieser Stelle?

SPEAKER_00 47:42

Warte ganz kurz, ich muss eingreifen, damit du nicht wirkst wie ein Supervillain. Dir geht es nicht darum, ob quasi Person A oder Person B das sagt, sondern quasi kann, also ist eine Person involviert, die an relevanter Stelle auch über strukturelle Dinge entscheiden kann, damit überhaupt das strukturell bearbeitet werden kann. Habe ich dich da richtig verstanden oder findest du einfach Kopf drauf an, wer mit dir redet?

SPEAKER_01 48:05

Ach so, ja. Ich dachte, das wäre klar. Ich glaube, das macht schon Sinn, diesen Schritt zu gehen, aber man muss ja irgendwann zu dem Punkt zu kommen und ich glaube zu verstehen, welche Strukturen sind in einer Organisation wirklich veränderbar und welche sind es nicht. Und man muss auch ein Teil der Wahrheit ist, sogar wenn die Geschäftsführung oder Vorstände gewisse Ideen haben, muss man sich ja immer noch die Frage stellen, was ist da möglich? Und ich glaube, da lohnt sich tatsächlich, diesen Schritt zu gehen. Ich habe Projekte erlebt, wo man super motivierte und sehr weitdenkende CEOs hatte. Und sie sind auch, haben sich auch die Zähne an den Finanzfunktionen ausgebissen, dass bei aller Liebe sie ihre, sagen wir mal, rigiden Planungslogiken nicht anpassen wollten. Und dann kann man natürlich so ein Theater spielen, dass man sagt, man macht agile Organisationsmodelle, dezentrale Teamstrukturen, Mikroorganisationen. Aber wenn die Planungslogiken nicht kohärent sind, dann fühlt sich ja jeder irgendwie auch verarscht. Also ich glaube, da muss man auch irgendwann sich die Frage stellen, was ist eine Organisation bereit zu gehen oder nicht. Aber ich glaube, was sich lohnt, ist, diesen Weg zu gehen, die Analyse zu machen, das Verständnis aufzubauen, den Lösungsraum zu skizzieren, teilweise mal auszuprobieren, was geht wirklich und was geht nicht und daraus dann die nächsten Schritte abzuleiten.

SPEAKER_00 49:17

Wir sind ja häufig an der Situation, wo weiß nicht, wir arbeiten mit einer Konzerntochter. So, und dann ist das ein Unternehmen und wir sprechen mit dem CEO des Unternehmens, alles fein, willig an den Strukturen zu arbeiten, aber dann sitzt dann drüber zum Beispiel ein Konzern und dann gibt bestimmte Vorgaben und die müssen eingehalten werden. Und dann würdest du sagen, na gut, okay, dann müssen wir jetzt an die Konzern, aber da kommt man ja nicht hin unbedingt. Also es ist ja, also kann sein, Konzernspitze sitzt in den USA, irgendwo niemand weiß und weit weg. Und dann finde ich, ist es aber schon relevant und da muss ich dann schon auch immer an die agilen Manifestleute denken, weil die ja wirklich gesagt haben, guck mal, so wie die Strukturen im Unternehmen funktionieren, können wir ja gar nicht richtig arbeiten. Lass mal einfach, lass mal einfach trotzdem was anderes machen. Und dann sind wir vielleicht so ein bisschen bei einem Wort, das ich nicht unbedingt super gerne, super, super gerne mag, aber wir drei haben schon mal dazu gepodcastet. Und das ist das organisationelle Hacken. Aber ich würde dann sagen, irgendwann muss man halt gucken, was sind die Sachen, die unveränderlich sind und mit denen wir dann halt einfach umgehen müssen, damit das dann nicht zynisch wird und irgendwie alle sich am Ende verarscht fühlen. Damit muss dann halt irgendwie ehrlich und offen umgegangen werden, quasi mit, okay, wie weit können wir wirklich gehen und was können wir nicht umsetzen.

SPEAKER_02 50:36

Ja, ich glaube, das ist der entscheidende Punkt. Also diese sich ehrlich machen, wie es so schön heißt. Also ich würde zum Beispiel sagen, dass man nicht irgendwie Angst haben muss vor diesem Scheitern, sondern auch Dinge einfach mal probieren. Das ist ja so dieses klassische dicke Bretter bohren. Also, wenn man Angst vor dem dicken Brett hat und irgendwie Angst hat, dass der Bohrer stumpf wird und dann lässt man gleich das bohren. Und man darf sozusagen nicht vernachlässigen, was du gesagt hast, Mary. Also ein Unternehmen, eine Organisation ist ja im Bestfall auch etwas, was Generationen überlebt. Also, oder sag ich mal, Mitgliedschaften von verschiedenen Leuten, die da arbeiten, überlebt, weil es kommen Nachfolger und Nachfolger von Nachfolgern. Und vielleicht wissen die, diese Vorarbeit des Bohrens zu schätzen, weil dann ist das Brett vielleicht nicht durchgebohrt, aber zumindest schon mal vorgebohrt und sie könnten daran sozusagen ansetzen, weiterarbeiten. Das heißt, selbst wenn man am Ende scheitert, ist es super wichtig, dieses Scheitern dann offen zu reflektieren und zu gucken, woran ist es denn jetzt wirklich gescheitert und so weiter. Und wenn man dann feststellt, so wie Humann sagt, naja, an dem und dem Faktor, und den können wir gerade einfach nicht verändern, weil die Planungslogik ist halt nun mal gerade in Stein gemeißelt, ist es zumindest eine wichtige Erkenntnis, die dann ja auch in diesem Unternehmen im Zweifel zirkuliert und vielleicht wieder andere anregt, die es noch mehr aufregen und dann später sozusagen sie wieder dem Bohrer an die gleiche Stelle ansetzen. Also ich würde es viel langfristiger auch sehen. Und deswegen würde ich auch sagen, nicht davor scheuen, dieses Bohren anzugehen. Aber wichtig ist eben, dass man eben genau das transparent macht, was man da tut, und eben diese Scheitermomente und diese Probleme auch wirklich offen anspricht und sie darlegt und das erklärt. Das wäre so mein Rat.

SPEAKER_01 52:27

Ja, ich verstehe, ich verstehe. Ich bin ja bei diesem Hacken nicht immer so dabei, weil ich mir denke: warum soll man hacken? So, entweder, entweder, also, also, so wie du es beschrieben hast, wäre es ja immer noch an der Formalstruktur, einer Organisation zu arbeiten, aber hacken wird ja oft als sozusagen irgendwie an der informellen Struktur rumhantieren, gedacht, oft gedacht. Und das würde ich sagen, ist genau das, was die Buzzwords dazu führt, dass sie Buzzwords werden. Deswegen wäre ich, also ich wäre wahrscheinlich da, dass.

SPEAKER_00 53:01

Wir können das auch austauschen gegen Tricksen.

SPEAKER_01 53:03

Ja, aber die Frage ist halt, was ist das? Also heißt es, ich ändere die Formalstruktur einer Organisation, dann kann man es nennen, wie man will, dann ist nämlich immer das Gleiche.

SPEAKER_02 53:10

Naja, aber ist sozusagen dieses Tricksen einer informellen Struktur, also dieses Regelbrechen. Und wenn das häufig vorkommt und wenn es transparent gemacht wird, dann nicht die Chance zu sagen, hey Leute, wäre es vielleicht nochmal Zeit, die formelle Struktur dem anzupassen und das Ganze eben damit übermerkt, hey.

SPEAKER_01 53:29

Aber wer sind die Leute? Also, also entweder da ist man bereit, Strukturen zu verändern oder nicht. Also ich verstehe nicht, wer sind die Leute?

SPEAKER_02 53:35

Ich glaube, auch das ist ja ein Erkenntnisprozess, weil ich meine, Strukturen sind ja auch da, Stabilität zu geben und so weiter. Das sind halt Dinge, die man nicht so leicht einfach mal eben anfasst, wie man einfach eine Achtsamkeits-App einführt im Unternehmen. Deswegen ist da schon immer auch ein gewisses Risiko drin, zu Recht. Und dass eher eine Erkenntnis reift, dass das dann doch irgendwann notwendig ist, wenn eben diese Regelbrüche sich häufen und man feststellt, mit Regelbuch funktioniert es vielleicht besser, das wäre so mein, meine, vielleicht ist er einfach nur eine Hoffnung oder so. Aber ich glaube schon, dass es auch da schrittweise Erkenntnisprozesse geben kann.

SPEAKER_01 54:13

Ja, ich weiß nicht, ob Organisationen, also wenn ich jetzt einen Auftrag bekommen würde, um über so ein Modell erkennen, weiß ich nicht, ob ich mich wohlfühlen würde bei so einem Projekt.

SPEAKER_00 54:26

Also du kannst ja nicht sagen, komm, wir machen mal informell irgendwie ein bisschen anders und dann ist es, hä, ihr könnt den ja nicht, genau, wir können den ja nicht raten, irgendwie sich immer ihre Regeln mit wegzusetzen.

SPEAKER_02 54:36

Nein, das definitiv nicht. Also darauf folgt ja nicht hinaus, sondern mir ging es ja darum, man probiert es sozusagen zu machen. Klar, wenn man vorher schon weiß, man kann 0,0 an der formellen Struktur arbeiten, dann macht es natürlich aus unserer Sicht ja auch gar keinen Sinn, die sich dahingehend ja auch so positionieren und die Arbeit so verstehen. Aber wenn man feststellt, an gewissen Punkten, und das passiert ja auch oft genug, Mary hat es ja auch selber formuliert in Projekten, wo man mit einem Vorhaben reingeht, was super groß ist, und man kann irgendwie, man hat das Gefühl, man kann alles an der formellen Struktur ändern und dann trifft man aber irgendwann auf ein Stück Metall in diesen Brett, was man gerade bohrt. Und dann ist ja dann die Frage: lässt man alles sein? Oder nimmt man die Dinge, die gut sind und macht es und ist dann sozusagen, man hat nicht das Zielergebnis, was man sich eigentlich versprochen hat, plus nochmal dieses Ja, schaut euch an, versucht vielleicht nochmal darüber nachzudenken, ob ihr nicht noch einen Schritt weiter gehen wollt. Das meine ich damit. Also um Gottes Willen jetzt nicht anfangen zu beraten, wie Leute sozusagen tricksen und so weiter. Das wäre ja völlig.

SPEAKER_01 55:47

Ja, und ich glaube, man muss auch dann sagen, dass die meisten Organisationen genug eigenes Potenzial haben und genug Möglichkeit einer strukturellen Veränderung haben, dass sie es machen können. Also ich würde diese Frage, was ist möglich, was ist nicht und so weiter, gar nicht so sehr jetzt sozusagen zur Disposition stellen. Ich würde sagen, jede Organisation kann Veränderungen erzeugen, wenn sie erstmal einen Bedarf sieht, das zu tun. Und dann ist, glaube ich, dann wieder den Rückgriff. Also mein Punkt mit dieser Diskussion über Buzzwords ist ja dahingehend zu kommen, dass Buzzwords selbst ein Instrument sind für Beobachter, für Berater, also für Leute, die, also wenn ich neu in eine Organisation komme als beratende Person und muss mir Gedanken machen, was sind was, und es geht in Richtung Strukturveränderung und so weiter, um zu verstehen, was sind die mobilen Strukturelemente, also was sind die Dinge in der Organisation, woran wir arbeiten können, und wo sind diese gefühlt immobilen Strukturen, da wo die Organisation ihren eigenen Limitierungen hat, weil am Ende sitzt jemand mit einem gewissen Menschenbild und den kriegt man nicht überzeugt und das war doch schon immer so. Und das ist aber dann auch so. Und dann zu schauen aus dem, was da ist, was das Potenzial der Veränderung da ist. Weil ich glaube, unabhängig davon, ob es diese Limitierung gibt oder nicht, es gibt genug Veränderungspotenzial, woran man arbeiten kann. Und wie gesagt, mein Argument ist, nicht zu sagen, ey, das ist doch alles nur Buzzword und das hat bei uns eh nicht so funktioniert, sondern die Chance zu nutzen und tiefer zu gehen. Das bedeutet, die Method, die inhaltliche Methode zu nehmen, um auf die unterliegende, um auf die Mechanismen und so vermittelnde Strukturen zu kommen, wie Mitarbeiterstuffing, Ressourcenallokation, Investmentprozesse, Budgetierungslogiken, Inzentivierungsmodelle, bla bla bla. Und dann aber noch einen Schritt weiter zu gehen, um zu verstehen, was ist die unterliegende Motivation, dass man denkt, das ist ein Teil der Wahrheit. Weil ich glaube, eine Sache, die ich sehr gut fand, was du gesagt hast, Mary, was natürlich voll Sinn macht, ist, dass wenn diese Trendbegriffe kommen und so weiter, Organisationen sich ja oft in Negation dessen definieren. Wir sind ohne agil, wir sind ohne Design Thinking, wir sind ohne AI und so weiter. Und dieser leere Raum, ne, dieses, diese, diese muss jetzt gefüllt werden, die werden dann mit diesen Buzzwords gefüllt, oder mit irgendwelchen Trendbegriffen, Modeerscheinung. Und dann ist es natürlich so ein bisschen traurig, wenn man dann rückblickend drauf schaut, man hat diesen leeren Raum gehabt, man hat dann irgendwie mit Inhalten von irgendwelchen Buzzwords gefüllt und dann wundert man sich am Ende, dass sich irgendwie sich nichts verändert hat, weil man, wie gesagt, sich die strukturelle Frage nicht stellt. Was sind die strukturellen Vorbedingungen, dass diese Inhalte zu nachhaltiger Veränderung führen? Und ich würde zumindest argumentieren, dass der Business-Diskurs sich zumindest dahingehend entwickelt, dass solche Gespräche auf jeden Fall möglicher sind und auch Menschen, die verändern wollen, das mehr können.

SPEAKER_00 58:52

Ich mag diese, ich glaube, die Brettmetapher, weil vielleicht ziehen ja dann diese Buzzwords auch uns so ein bisschen zu einem Fortschritt. Also selbst wenn wir es halt nicht ganz durchkriegen, ne, also vielleicht arbeitet man nicht an der Struktur, noch nicht an der Struktur, sagt Patrick dann, vielleicht macht der Nächste, geht einen Schritt weiter und traut sich dann an die Struktur ran oder so. Oder es kommt ein, weiß nicht, Führungswechsel mit, und jemand sagt dann so, ah, okay, cool, Leute haben schon Bock drauf, ja, dann lass uns mal durchziehen. Ich glaube, das ist nicht schlimm, dass das nicht immer voll funktioniert, also 100% funktioniert, ne? Also 100% das rauskommt, was man sich wünscht, was rauskommen sollte dabei. Weil nicht alles, was nicht revolutionär ist, bedeutet gleich, dass es schlecht ist, sondern es kann ja auch sein, also dadurch bleibt ja auch eine Organisation und auch eine Gesellschaft überhaupt daran am Arbeiten, ne, an weiter drüber nachdenken. Aber noch eine andere Sache, die finde dann ja dann ein bisschen eklig auch dran sichtbar wird, ist schon, sind schon auch die Machtverhältnisse in der Organisation. Also weißt du, nimmt jemand so ein Buzzword und kämpft und steht dafür ein und sagt, können wir, können wir, können wir doch bitte, bitte. Oder sagt jemand, ja, ja, total toll, brauchen wir. Und danach ist es aber so abgefrühstückt, dadurch, dass es halt zweimal gesagt wurde. Also diese Auseinandersetzung damit, finde ich, eigentlich frustrierender, als dass es nicht funktioniert, dass man ins Ideal kommt.

SPEAKER_02 1:00:14

Ich finde ja auch, dass in vielen Organisationen so ein Panini-Hefte-Effekt eingetreten ist. Nämlich, dass man sozusagen so Buzzwords, so Design Thinking haben wir auch gemacht, Haken dran, ins Heftchen geklebt. Was machen wir jetzt? New Work haben wir auch gemacht, Haken dran. Also auch dieses gibt es, sozusagen nicht nur dieses Gefühl von wir sind daran gescheitert, sondern wir haben es erfolgreich gemacht, aber haben sie halt nicht dauerhaft implementiert, sondern es ist eher so ein, ja, wir müssen irgendwie so eine Checkliste ab mit dem neuen heißen Scheiß, das haben wir gemacht, KI haben wir gemacht, jetzt machen wir das nächste und so weiter. Das ist so das eine. Und was mir noch einfiel mit dem Bohren und so weiter, ich habe ja heute, ich weiß nicht, ob ihr schon den Blick darauf geworfen habt, es gab so einen Artikel in so einer Zeitung aus der Schweiz, die sich über Kulturworkshops sich aufgeregt haben. Also quasi an Beratungen, die sozusagen mit Unternehmenskultur arbeiten und diese Dinge. Wo ich mir dann gedacht habe, cool. Im Grunde genommen ist das ja genau dieses Feldbestellen für strukturelle Arbeit. Also dieses Scheitern ermöglicht vielleicht anderen mit anderen Dingen, also vielleicht dann nicht einem selbst über dieses Jahr irgendwie hat das nicht funktioniert, lass uns nochmal was anderes probieren. Das ist halt auch so ein Ding. Also, das geht ja sozusagen über einzelne Disziplinen dann hinaus und das ist dann schon so ein ewiges Probieren und dann wieder so dialektisch, also lass uns mal das Gegenteil ausprobieren oder das vermeintliche Gegenteil und so weiter. Also ich sehe es sozusagen eher als gesamten Prozess innerhalb von Unternehmen. Also auch dieses ständige Neu probieren und vielleicht gibt es irgendwann mal einen Treffer, ich weiß es nicht. Aber es fiel mir so ein.

SPEAKER_00 1:02:08

Gegebenenfall, man glaubt daran, dass man an Strukturen überhaupt arbeiten muss.

SPEAKER_02 1:02:13

Ja, und das ist ja die Frage, kommt man aufgrund dieses, wir machen jetzt nur die ganze Zeit Unternehmenskultur und man feststellt, man kommt keinen Deut weiter, dann irgendwie auf die Idee zu sagen, vielleicht liegt es doch an der Struktur. Und lass uns da doch mal gucken.

SPEAKER_01 1:02:28

Ja, also ich hätte gesagt, also zumindest das, was ich fühle, also ich habe mich ja letztens gefragt, was sind aktuell so die heißen Buzzwords? Jetzt hat Mary einen in den Ring geworfen mit diesen Harmony, wobei das ist noch nicht so verbreitet, dass so ein Runner-Up, würde ich sagen.

SPEAKER_00 1:02:45

Ich habe es auch zum ersten Mal.

SPEAKER_01 1:02:46

So ein Runner-Up für den nächsten Buzzwords? Aber ich hätte so das Gefühl, dass sich in den letzten Jahren so diese, ich sag mal, die aus unserem Kontext eher, ich wüsste gar nicht, was ist da gerade so der heiße Scheiß, außer jetzt irgendwie AI kommt, so was sind denn gerade so die Trendthemen?

SPEAKER_00 1:03:03

Was meinst du aus unserem Kontext?

SPEAKER_01 1:03:05

Organisation, Struktur, Unternehmen, Buzzwords. Also wie gesagt, AI ist so der heiße Scheiß.

SPEAKER_02 1:03:10

Aber der OKR war ja bis vor kurzem heiß gehandelt. Ja, ich meine, die Lebenszyklen heißen ja nichts. Aber es war relativ noch nicht so lange.

SPEAKER_00 1:03:24

Ich glaube, die ganzen Sachen mit ich glaube, Corona hat das sehr durcheinander geworfen. Also ich erinnere mich, in der Vor-Corona-Zeit hatten wir krass viele. Genau, dann kam nämlich New Normal. Und jetzt ist quasi mit dem ganzen Hybrid Work ist die Lösung oder ist es nicht die Lösung. Und FlexOffice und ich glaube, aber alles auch um Kultur ist immer noch riesig.

SPEAKER_01 1:03:52

Also ich hatte jetzt das Gefühl, was zurückkommt, ist wieder Leadership. Denn wir brauchen wieder Leader. Wie gesagt, AI ist absolut der heiße Scheißreiter. Also wenn ich LinkedIn scrolle, ist wahrscheinlich 90% AI.

SPEAKER_00 1:04:07

Ich würde aber, also ich genau, ich glaube bei AI quasi als Buzzword ein Riesenthema, aber ich finde, man muss das trotzdem nochmal ein bisschen abgrenzen von, da ist auch eine neue Technologie und jede Technologie hat auch immer so ihren Hype quasi und da ist immer so ein Teil Technologie und ein Teil einfach.

SPEAKER_02 1:04:25

Ecology. Die Frage ist, ob es neue ist, alles mit Ecology und Sustainability ist.

SPEAKER_01 1:04:32

Aber jetzt gerade schon sehr, sehr. KI und so weiter. Hier, Patrick, deine Themen. Ecology und Sustainability ist auch, ist, glaube ich, auch gerade so ein Buzz.

SPEAKER_02 1:04:41

Es ist ja so ein Dauerbuzz. Also Nachhaltigkeit war. Naja, Nachhaltigkeit war schon immer mal wieder sozusagen da.

SPEAKER_01 1:04:49

Also als ich in der großen Beratung war, war das Nachhaltigkeitsteam jetzt nicht unbedingt das große Team, würde ich sagen.

SPEAKER_02 1:04:54

Ja, jetzt ist da natürlich ordentlich Drive drauf, aber nichtsdestotrotz war sozusagen Nachhaltigkeit, was damit dann zum Teil gemacht wurde, schon. Also mir ist es zumindest mindestens seit Das nennt man Self-Selection Bias.

SPEAKER_01 1:05:09

20 Jahren.

SPEAKER_02 1:05:10

Ja, klar, also natürlich nicht in der Intensität und so weiter, aber und das ist sehr ähnlich wie VR. Also auch das hatte ja Wellen. So, und zum Schluss dann mit Metaverse und jetzt vielleicht dann wieder über Apple und keine Ahnung. Aber es gibt schon durchaus so Wellen und Zyklen von bestimmten Begriffen, die schon auch dauerhaft irgendwie da sind. Die kommen mal immer wieder, so wie New Work ja auch immer wieder auftaucht.

SPEAKER_00 1:05:34

Also ich glaube, es sind aktuell sehr viele Kulturen, dann ganz viele Gesundheitsthemen. Mental Health ist immer noch Maximum Resilienz, Quiet Quitting.

SPEAKER_01 1:05:44

Diversity.

SPEAKER_00 1:05:45

Auch ja. Obwohl Diversity habe ich das Gefühl, schwacht schon wieder ab, aber bald ist der Welt der Welt Frauentag, dann ist das wieder ganz groß.

SPEAKER_02 1:05:53

Und wie gesagt, neben Leadership auch nochmal so diese neue Härte. Wir müssen mehr arbeiten, wir müssen mehr. Viel zu verweichlicht, muss ich sagen.

SPEAKER_01 1:06:02

Es ist jetzt kein Buzzword. Kein Unternehmensbuzzword.

SPEAKER_00 1:06:07

Das stimmt, das ist noch kein Management-Konzept draus gemacht. Obwohl, es stimmt nicht. Auf LinkedIn habe ich jetzt ein paar Mal von LinkedIn-Top-Voices wieder gehört. Leute, ihr müsst einfach mal wieder richtig reinhauen. Also vielleicht ist das doch ein bisschen, aber es fehlt halt das Wort dazu. Aber The Return of the Hustle.

SPEAKER_01 1:06:23

Also wenn überhaupt waren ja die Buzzwords in den letzten Jahren quiet quitting.

SPEAKER_00 1:06:26

Ich habe letztens gehört, es gibt jetzt auch wieder quiet, es gibt jetzt auch Quiet Firing. Geil.

SPEAKER_01 1:06:33

Die zahlt trotzdem weiter.

SPEAKER_00 1:06:35

Nee, die Idee ist, die Abfindungen sind zu teuer. Aber ich habe den Artikel nicht richtig verstanden, weil die Unterstellung war, die Abfindungen sind so teuer. Also machen jetzt Unternehmen en masse, dass sie einfach Leute von Meetings ausschließen, dass sie ihnen quasi alles wegnehmen.

SPEAKER_03 1:06:51

Mobbing.

SPEAKER_00 1:06:51

Genau, quasi so ein bisschen rausmobben, damit die selber kündigen und dann muss man ihnen nichts irgendwie noch ein halbes Jahr Gehalt zahlen.

SPEAKER_01 1:06:59

Corporate Mob doch strukturelle Lösungen.

SPEAKER_00 1:07:02

Ja, ich fand das aber sehr interessant, weil das fand, also ich stelle mir die Operationalisierung davon extrem schwierig vor, dass da irgendjemand entscheidet, Leute, das ist zu teuer, die zu feuern. Sobald ihr jemanden nicht mehr haben müsst, müsst ihr jetzt alle so tun und das aufrechterhalten, quasi, als ob ihr zufällig einfach keine Aufgaben mehr für diese Person habt. Und das stelle ich mir einfach zu unrealistisch koordinierbar.

SPEAKER_01 1:07:24

Ich würde sagen, das lässt sich nur operationalisieren über brauchbare Illegalität. Also ich glaube, das darf nicht formell durch die Organisation laufen. Genau. Das sind nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen. So, es ist allen klar, aber niemand hat das entschieden.

SPEAKER_00 1:07:38

Ja, also das Einzige, was ihr dann machen kannst, ist sagen, ihr kriegt kein Geld, um Leute zu feuern. Ihr kriegt kein Budget, um Leute zu feuern.

SPEAKER_01 1:07:45

Ja, ohne Scheiß. Also das solltest du wahrscheinlich strukturell aussteuern. Finde mal eine Lösung.

SPEAKER_00 1:07:51

Ja.

SPEAKER_01 1:07:51

Oh Mann, oh Mann. Wir leben in super Zeiten.

SPEAKER_00 1:07:55

Hubert, du hast das Wort mitgebracht. Das Buzzword hast du heute mitgebracht und das Buzzword für unsere heutige Folge war Buzzwords. Hattest du genügend Buzz?

SPEAKER_01 1:08:04

Ich würde dir sagen, ich habe eine Annäherung an einer Theorie hier in den Raum gestellt, die im Grunde versucht, über Buzzwords versuchen einen Zugang zu der durch Negation befüllten Raumorganisationen über Buzzwords, die dazu führen, dass Buzzwords Buzzwords werden zu bekommen und den Rückweg aufzubauen, um auf die unterliegenden ideologiekritischen Strukturen einer Organisation zu kommen. Und ich würde mal Folgendes vorschlagen, insbesondere für die Kolleginnen und Kollegen, die uns auf Spotify hören, aber auch so kann man uns mal anschreiben. Mich würde natürlich jetzt so die Perspektive der Leute interessieren. Wie seht ihr das? Macht das für euch Sinn? Natürlich auch, wie gefiel euch das Format? Wir haben ganz viele weitere Themen in den nächsten Wochen auf dem Schirm. Das heißt, uns würde natürlich blendend interessieren, was ihr denkt.

SPEAKER_02 1:08:56

Und vielleicht haben die Leute ja auch Ideen und Gedanken, über die wir vielleicht mal sprechen sollen.

SPEAKER_00 1:09:02

Ich möchte gerne noch ganz kurz für mich hier ein Resümee ziehen. Wir sind gestartet mit dem irgendwie ein bisschen negativ konnotiert, aber dann eigentlich auch ganz cool, wenn es Buzzwords gibt, weil das immer so ein Moment ist, wo man theoretisch reflektieren könnte, weil viele Leute in der Organisationen dann darauf reagieren irgendwie. Und entsprechend freue ich mich jetzt wieder ein bisschen mehr, wenn ich Buzzwords lese, glaube ich. Das ist mein.

SPEAKER_02 1:09:25

Ich möchte nochmal eure beiden Statements in einen einfachen Slogan übersetzen. Buzzwords sind der Schlüssel zur Ideologie.

SPEAKER_01 1:09:33

Organisationsideologie.

SPEAKER_00 1:09:35

Es hat mir großen Spaß gemacht, mit euch beiden zu sprechen. Vielen Dank.

SPEAKER_01 1:09:38

Dito. Adios. Ciao. Tschüss.

SPEAKER_04 1:09:41

Money, money, I want more money. I want more. I don't even know why.

unknown 1:09:44

Why? Why? Why?