Episode #100 // Wenn die Lösung das Problem ist

100 Episoden Corporate Therapy! Zur Feier des Tages fragen wir uns: Was ist überhaupt das Problem?!

Transcript

SPEAKER_02: 0:01

Lange Zeit lang war Homosexualität in diesem medizinischen Fachregister für psychische Krankheiten aufgelistet als psychische Krankheit. Das wurde irgendwann mit zu Recht sozusagen rausgestrichen, weil es nicht mehr als psychische Krankheit klassifiziert wird und somit wurde von heute auf morgen... eine riesen Heilungswelle quasi erfolgt, weil man einfach diese Kategorisierung weggenommen hat. Genau, also das müssen wir halt auch immer wieder so vor Augen haben, dass es einfach Probleme sind, die auch aus verschiedenen Perspektiven daraus einfach konstruiert sind und wo ein Perspektivwechsel darauf sozusagen dieses Problem jetzt nicht löst, sondern von vornherein

SPEAKER_01: 0:45

verschwinden lässt. Wenn jemand nicht in diesem System gut funktioniert, dann hat man einen schlechten Charakter oder sonst irgendwas. Und ich finde das wichtig, dass du es so aufbringst, weil das natürlich wichtig ist zu sagen, halt stopp. Innerhalb dieses Systems gibt es damit Herausforderungen sozusagen. Aber das heißt ja nicht, dass die Person einen schlechten Charakter hat. Und das heißt noch lange nicht, dass nicht da total gute Eigenschaften auch rauskommen können und so weiter. Und wenn man das in eine andere Perspektive packt oder in einen anderen Kontext, würde man das ganz anders

SPEAKER_00: 1:14

wissen.

UNKNOWN: 1:18

Money, money, I want more money. I don't even know why. Money, money, money.

SPEAKER_01: 1:27

Herzlich willkommen zur Corporate Therapy. Ich begrüße zu einer ganz, ganz, wirklich ganz besonderen Folge meine zwei geschätzten Kollegen. Hallo, Human.

UNKNOWN: 1:43

Guten Tag, hallo. Und hallo, Patrick.

SPEAKER_01: 1:43

Hallihallo. Es ist eine ganz, ganz besondere Folge aus mehreren Gründen. Der wichtigste Grund ist, es ist unsere Folge Nummer 100. Ich habe vor kurzem schon mal fälschlicherweise einen LinkedIn-Post gemacht zu 100 Folgen und dann hat mich Human darauf aufmerksam gemacht, dass es 100 Folgen processed waren. Das heißt, wir haben 100 Sachen hochgeladen, aber es gab ja auch eine Folge 0 und eine Folge 5.1. Entsprechend müssen wir 102 Folgen hochladen, damit wir wirklich bei der 100. Episode landen und da sind wir jetzt heute.

SPEAKER_03: 2:17

Genau, ich würde sagen, du hast keinen Fehler gemacht. Als gute beratende Person müssen wir nur den Kontext klarstellen. Es wurden 100 Audiodateien hochgeladen, die bei beispielsweise Spotify Menschen zur Verfügung gestellt wurden.

SPEAKER_01: 2:32

Sehr gut. Wie fühlt ihr euch mit 100 Folgen?

SPEAKER_03: 2:34

Also Patrick ist ja keine 100 Folgen dabei, deswegen fühlt er sich wahrscheinlich wie 10 Jahre Soziopod. Ja, gute Frage, wie fühle ich mich mit 100 Folgen? Ich hätte nicht gedacht, dass wir 100 Folgen schaffen. Die Geschichte ist ja, der gute Kim, der ja heute woanders unterwegs ist, hat ja mal diese Jabra-Spinne in den Raum gesetzt.

SPEAKER_01: 2:52

So eine Konferenzraum-Telefonspinne,

SPEAKER_03: 2:55

ne? Genau, und dann haben wir einfach aufgenommen. Ich glaube, das merkt man auch an der Qualität der ersten Episode. Und ja, ich sage ja, also mein Ding ist ja, die ersten... 38 Episoden waren noch so eine Findungsphase und gefühlt hat sich das mit Episode 39, das ist die Episode mit Adrian Daub, gab es für mich nochmal so eine Art Jump nach oben. Und ich glaube, das Besonderste an diesem Podcast ist, dass es ja wirklich, also ich habe selber extrem viel dazugelernt. Ich glaube, ich hätte niemals so viel dazugelernt, wenn wir nicht so viele... spannende Gäste sowohl aus der Forschung als auch aus der Praxis hatten. Ich glaube, das Spannende bei diesem Podcast ist, dass wir es geschafft haben, diese Nische zu besetzen eines kritischen Management-Absatzes, also nicht nur auf einer kritischen Position zu sagen, was ist alles schlecht, sondern aus dieser Anwenderrolle, aus dieser gestalterischen Rolle zu sagen, naja, was ist das, was uns in unserer Arbeit, ja, verwirrt, betrübt oder die Dinge, die man sagt, da lohnt es sich mal zu verstehen, warum sie nicht funktionieren. Deswegen bin ich sehr glücklich darüber. Ich bin sehr glücklich über die Gäste, die Entwicklung, die es nimmt und ich muss auch sagen, ich habe ein großes Vergnügen an diesem Dreierformat, was wir machen. Das ist nochmal so ein Next Level und am zweitglücklichsten Das Glücklichste ist natürlich, dass Mary und ich das hier gestartet haben mit dem Kollegen Clinton. Aber am zweitglücklichsten bin ich natürlich darüber, dass wir Patrick gewinnen konnten, hier als regelmäßige Person diesen Podcast mitzuschultern. Und ich freue mich, dass du so dabei bist, Herr Breitbach.

SPEAKER_02: 4:31

Ich freue mich auch sehr, dass ich dabei sein darf und freue mich auf die nächsten 100 Folgen mindestens. Du erinnerst mich an den Uwe. Welchen Uwe?

SPEAKER_01: 4:43

Der

SPEAKER_03: 4:46

Uwe, der auch dabei ist. Ich bin Uwe, ich bin auch dabei. Mary, fühlst du dich denn?

SPEAKER_01: 4:48

Ich wollte auch kurz bei Patrick anschließen, weil Patrick ist ja sogar über den Podcast auch zu uns in die Firma gekommen. Das heißt, das ist zum Beispiel eine Sache, auf die ich wahnsinnig stolz bin, dass wir alle KollegInnen, die bei uns im Team sind, sind eigentlich über den Podcast zu uns gestoßen. Ich glaube, das funktioniert deshalb so gut, weil man uns ja dann schon ein bisschen beim Denken zugehört hat und uns gut einschätzen kann. Ich freue mich einfach, dass es diesen Podcast gibt und dass wir darüber mit Menschen ins Gespräch kommen und dass einige davon zu uns ins Team gekommen sind. Das Zweite, worüber ich mich wahnsinnig freue, ist auch, dass wir das so gut durchgehalten haben und weitergemacht haben und so viele relevante Themen besprechen konnten. Mir macht das wahnsinnig viel Spaß, dass wir zwischendurch einfach immer mal so uns Zeit nehmen, um ein Thema zu besprechen. Und ich finde, das merkt man total, wie viel uns das immer bringt, wenn wir ein Thema besprochen haben und danach Damit ganz anders umgehen können und arbeiten können und alles, was wir besprochen haben, immer so mitschwingend. Also für mich ist das hier, klar, dieses ganze Thema Verarbeitung, was du vorher gesagt hast, aber es ist ja auch eine Art von Weiterbildung durch Gespräch. Und das Dritte, worüber ich mich total freue, ist, wir hatten vor kurzem ein Live-Event und da sind Leute gekommen, die uns hören. Das freut mich natürlich wahrscheinlich am meisten, dass irgendjemand außer uns sagt, das lohnt sich, sich das anzuhören. Wir kommen darüber ja auch mit Leuten ins Gespräch, mit denen wir sonst nie ins Gespräch kommen würden. Und das ist total schön. Und ich finde auch, dass dieses Live-Event zu einem sehr schönen Zeitpunkt war, weil es eben so irgendwie verknüpft ist mit dieser 100. Folge. Wir werden nämlich heute über das Thema, wozu wir das Live-Event gemacht haben, sprechen. Nämlich, wenn die Lösung das Problem ist. Ich habe fleißig die Impulse, die auch von den Gästen kamen, mitgeschrieben und würde die heute natürlich gerne auch mit euch nochmal in dieser Runde verarbeiten.

SPEAKER_03: 6:37

Genau, also bevor wir jetzt auf das Ding mit dem Live-Event gehen, wo ich auch nochmal anmerken würde, das ist super spannend, dann Leute kennenzulernen, die sagen, die hören sich das an, weil ich rede ja eigentlich mit euch. Also ich mache ja noch diesen GameStar-Podcast und da ist es wirklich so, wir reden zum Publikum. Das ist ein ganz anderer Modus gefühlt, weil man weiß, das werden so 100.000 Leute oder so. Hier ist es in unserer Vorstellung noch so, wir reden miteinander und vielleicht hört sich das jemand an. Gebt uns gerne Feedback, weil für mich ist es so ein Black Void, was hier ist. Also ich möchte Ich

SPEAKER_02: 7:06

glaube, das habe ich euch gar nicht erzählt. Ich hatte ja im Nachgang des Live-Events auch nochmal draußen so Gespräche mit Leuten, die da waren und die haben mich auch direkt gefragt, cool, wann ist das nächste Mal? Sie

SPEAKER_01: 7:18

kommen definitiv. Es wird ein weiteres Event geben, auf jeden Fall. Und wir werden das hier auch announcen, dieses Mal früh

SPEAKER_03: 7:23

genug. Wollen wir uns committen auf den Juni? Ja, definitiv. Und das andere, ich hatte noch eine andere Sache, das geht jetzt nicht Richtung Live-Event, wir machen hier so ein bisschen Housekeeping heute, wie man merkt, aber dann steigen wir auch endlich mit dem Thema ein, ist, wenn wir die nächsten x Episoden uns anschauen, Mary, Patrick, zwei Fragen und ihr könnt sie mir natürlich zurückstellen. Welches Thema begeistert euch noch und juckt euch unter den Fingern, wo ihr unbedingt drüber reden wollt und welchen Gast hättet ihr gerne noch dabei? Und zwar jeden, den ihr euch aussuchen dürft.

SPEAKER_01: 7:52

Es gibt schon ein paar Sachen, die geplant sind, auf die ich mich extrem freue. Zum Beispiel haben wir in Planung einen Podcast mit Antoinette Weibel zu Zielen und Messungen und Bewertungs- mich wahnsinnig umtreibt und das ist das Thema Verantwortung. Was heißt eigentlich Verantwortung? Dann haben wir im Englischen diese Unterscheidung mit Responsibility und Accountability, was jetzt im Deutschen irgendwie nicht so ganz klar ist. Also fühlt man sich verantwortlich, aber wenn man sich verantwortlich fühlt, bedeutet das auch, dass man Verantwortung hat und so weiter. Also da gibt es viele sehr coole Themen und darauf freue ich mich erst

SPEAKER_02: 8:33

mal. Cool. Patrick? Also ich würde mal sagen, es gibt sehr viele Themen, über die ich gerne mal sprechen würde. Also zum Beispiel das Thema Führung-Leadership. das Thema Hustle Culture. Da habe ich ja schon mal die Idee gehabt, mal Rezo anzufragen. Also A, er hat ja da ein entsprechendes Verhältnis dazu plus ein, wie soll man sagen, eine Form von Burnout, Ausbrennen. Und da wäre es natürlich super interessant, als reflektierter YouTuber, wie man ihn so erlebt, wie er sozusagen darauf zurückblickt. Das fände ich mal spannend. Könnte aber auch andere Personen sein. Ich weiß nicht, ob er sich Zeit nehmen würde für uns. Aber so diese Hustle-Culture mal zu hinterfragen und was führt so Menschen, die sehr viel Wert in Arbeit legen und sehr viel arbeiten und gleichzeitig das Besondere bei Rezo wäre ja für mich, er ist ja eben kein Angestellter in dem Sinne, das ist nochmal ein anderer Kontext, was waren da so die Mechanismen und die Strukturen vielleicht gemeinsam mit ihm rauszuarbeiten, weil er glaube ich nicht diesen strukturellen Blick vielleicht hat wie wir und damit zusammenhängt auch so, ich hatte ja schon mal so eine Anfrage einer Autorin geschickt, die leider bisher keine Zeit hatte, nämlich Leistung. Der Leistungsbegriff würde mich nochmal interessieren, weil der ist ja auch in aller Munde. Was ist eigentlich Leistung? Und Produktivität. Auch da ist ja immer wieder die Rede, sowohl im Mikro- wie im Makrokosmos. Was bedeutet eigentlich produktiv zu sein? Solche Dinge würden mich brennend interessieren und das sind so zumindest mal die ersten, die mir so einfallen.

SPEAKER_01: 10:05

Ich möchte noch eins ergänzen, ganz unbedingt. Wir haben ja über Patricks Weihnachtsgeschenk mit Portrait und Regression schon besprochen und ich würde auch gerne mein Weihnachtswichtelbuch, das ich von Marc aus unserem Team bekommen habe, gerne auch sprechen. Vielleicht auch mit dem Autor, müssen wir mal anfragen. Nämlich mit Philipp Blom, der geschrieben hat, die Unterwerfung, in der es darum geht, wie die Natur zunutze gemacht wird. Auch gerade in unserem Kontext, weil wir ja als Beratung arbeiten wir mit wenig Material. Aber das stimmt ja eigentlich auch schon nicht, wenn man sich anguckt, die Gebäude, die wir haben, die Technik, die wir nutzen, die Reisen, die wir machen müssen und so weiter. Und wie viel da eigentlich schon reingeflossen ist an damit wir eigentlich quasi weiter unterwerfen können. Also die Natur. Human, was sind deine großen Themen und Wünsche?

SPEAKER_03: 10:54

Also Unterwerfung finde ich spannend, Leistung finde ich super spannend, auch mit dem Burnout, da hätte ich vielleicht auch ein paar persönliche Berichte, könnte ich dazu beitragen. Was mich auch extrem interessiert und ich weiß, wir haben das auf jeden Fall in der Pipeline, sogar mit einem super spannenden Gast oder Gästin, Judith Muster, Führung. Haben wir ja schon mal überlegt, mit ihr über Führung zu reden, weil sie ja gerade dazu schreibt, aus einer systemtheoretischen Perspektive, was ich extrem spannend finde. Was die Themen angeht, da ist ein Thema, wo ich super heiß drauf bin, seit kurzem und zwar ist es so ein Zusammenschluss von positiver Psychologie und Wirtschaftspsychologie. Der Kollege Marc bei uns im Team, der Wirtschaftspsychologie studiert, hat mir mal mitgegeben, dass eigentlich die Wirtschaftspsychologie zu großen Teilen diese Idee der positiven Psychologie verfolgt, was dessen Wissenschaftlichkeit man so ein bisschen shaky darstellen kann. Und ich würde mal gerne dieses Thema positive Psychologie, welchen negativen Einfluss sie auf die Arbeitswelt hat und wie die Wirtschaftspsychologie sich das anschaut, da könnte ich mir überlegen, dass wir vielleicht den Wolfgang für begeistern können. Der hat auch mal was gemacht zu positiver Psychologie. Ansonsten haben wir das Buch The Big Con oder die große Consulting-Show von Maria Mazzucato noch hier rumliegen. Das müssen wir unbedingt machen. Ich glaube, wir hatten bei der Maria Mazzucato angefragt. Sie kann nicht, aber die zweite Autorin könnte vielleicht. Dann könnten wir schauen. Aber ansonsten können wir das auch zu dritt machen. Gast ist ja relativ einfach, aber ich würde sagen, das wird eh nicht klappen, weil ich mich nie trauen werde, da zu fragen. Ist natürlich

SPEAKER_01: 12:28

Slavoj Žižek. Vielleicht. Vielleicht eines Tages. Wir werden sehen. Wir hatten aber ganz viele Gäste bei uns. im Büro in Frankfurt und haben über Probleme und Lösungen gesprochen. Und der Podcast startete da oder die Unterhaltung startete da mit einer Auflistung Von Hummern, von verschiedenen Arten von Problemlösungsbeziehungen.

SPEAKER_03: 12:50

Sehr gerne. Man hat mir gesagt, wenn man über dieses Thema redet, wenn die Lösung das Problem ist, sollte man in der Regel mit einem Witz starten. Und ich habe dann natürlich den Witz genommen, den meine Tochter mir am Morgen verraten hatte. Und zwar, ihr kennt den schon, aber vielleicht die hörenden Personen gerade nicht. Was ist orange und geht auf Bergen? Eine Wanderine.

SPEAKER_01: 13:14

Hahaha. Vielen Dank. Danke, danke. Ich finde ihn hervorragend.

SPEAKER_03: 13:15

Du solltest ihr auf jeden Fall Props geben. Sehr gut. Aber ich hatte tatsächlich einen zweiten Witz dabei, der uns ein bisschen hilft, dieses Thema einzurahmen. Und von wem sonst als von Slavoj Žižek aus dem Buch Žižek Jokes habe ich folgenden Witz dabei gehabt. Oder habe ihn sozusagen jetzt heute mit dabei. So, und der Witz geht wie folgt. In der Mitte der 30er Jahre entspannt sich im Politbüro der Bolschewiki eine hitzige Debatte über die Frage, ob es den Kommunismus Geld geben würde oder nicht. Die linken Trotzkisten behaupteten, es werde kein Geld geben, da dies nur in Gesellschaften mit Privateigentum nötig sei. Die rechten Parteigegner Bucherins vertraten die gegenteilige Ansicht, da jede komplexe Gesellschaft selbstverständlich Geld benötige, um den Austausch von Waren zu regeln. Schließlich griff Genosse Stalin in die Debatte ein und lehnte Waren Beide Positionen gleichermaßen ab. Die Wahrheit sei eine höhere dialektische Synthese der Gegensätze. Als andere Mitglieder des Politbüros ihn fragten, wie diese Synthese denn aussehe, erwiderte Stalin in ruhigem Ton, es wird Geld geben und es wird kein Geld geben. Einige werden welches haben, andere nicht. Dieser Witz erinnerte mich natürlich an, ich sag mal, 60% aller meiner Meeting-Erfahrungen, wo Dinge diskutiert werden und am Ende sagt irgendjemand irgendwas Schlaues und alle gucken sich gegenseitig an und sagen sowas wie, what the fuck? Oder zumindest denken sie das. Und ich denke, das ist auch so ein bisschen, was ich oft erlebe in Projektsituationen, ist sich ja erstmal klarzumachen, dass ja Organisationen dafür da sind, um Probleme zu lösen. Sie sind ja im Grunde Lösung für Probleme. Ich habe angefangen, Und habe für mich mehrere Formen von Problem-Lösungs-Beziehungen definiert. Also habe ich mir versucht, ein System der Problem-Lösungs-Beziehungen zu überlegen. Man kennt das ja, man denkt direkt in Systemen und in schematischen Darstellungen. Und habe mir überlegt, was sind so oft Situationen, wo ich diese Problemlösungsbeziehungen in Situationen erlebe, wo ich mir dann manchmal vielleicht an den Kopf packe. Und das eine, und das ist das, was ich sagen würde, ich nenne sie auch vielleicht so eine Art naive, oberflächliche Betrachtung dieser Lösungsbeziehungen, die ich oft erlebe, ist, wenn eine Lösung als Produkt präsentiert wird. Also man sitzt in einem Meeting, man ist eigentlich voll vorbereitet zu sagen, okay, lass uns mal verstehen, lass uns mal auf den Grund gehen. Und dann kommt jemand von der Seite und sagt, agile. Oder der Klassiker ist Blockchain, AI. Wo man sich denkt so, okay, aber was soll das jetzt lösen? Oder auch konkreter... dieses spezifische CRM-Tool oder diese spezifische Art da ranzugehen, wo man sich halt denkt, ja, ist ja okay, das ist eine Lösung, ein Produkt, was uns hier gerade präsentiert wird als Lösung, aber ist es überhaupt anwendbar für das Problem? Ich glaube, das hat jeder von uns schon mal irgendwie erlebt und manchmal fragt man sich so, aber warum? Und dann will man es schnell haben und es soll einfach sein und so ein Klassiker, sag ich mal. Aber so ein oberflächliches Ding, wenn man relativ schnell merkt, man ist mal kurz gehypt und sagt voll geil, aber in dem Moment, wo man anfängt, diese spezifische Lösung oder das Produkt auf das Problem anzuwenden, merkt man, oh Gott, wir müssen hier customizen, wir müssen dreimal drehen und dann merkt man so, man hat sich ein Riesenproblem eingeheimst. Das andere, und das ist schon ein bisschen komplizierter, ist, wenn sich ein Problem restrukturiert in die Lösung. Denn, als guter Hegelianer hier in diesem Podcast, wissen wir ja, dass jede Lösung beinhaltet sein Problem und jedes Problem beinhaltet seine eigene Lösung. Das bedeutet ja, Auf irgendeine Art und Weise, dadurch, dass es ja eine Beziehungskonstellation ist zwischen Problem und Lösung, reformulieren wir ja im Grunde nur das Problem durch die Lösung und so weiter und so weiter. Als elektrisches System entwickelt sich das von uns immer so weiter. Aber, oder anders formuliert, auch jede Lösung bringt Folgeprobleme mit sich. Also dort, wo wir eine Lösung schaffen, bauen wir neue Problemfelder auf und so weiter. Die nächste Sache ist, Und das ist für mich überhaupt eine Frage gewesen, was ich ja auch in dem Live-Event gestellt habe. Gibt es denn Probleme ohne Lösung? Oder sind Dinge, die wir als problematisch sehen, die aber keine Lösung haben, sind das überhaupt Probleme? Manche Menschen könnten sagen, ist der Tod ein Problem? Weil wir haben keine Lösung dafür. Und ich würde behaupten, die Menschen, die Lösungen suchen für den Tod, sind vielleicht das eigentliche Problem. Und das ist wiederum auch eine Sache, so abstrakt wie sich das anhört, ist das glaube ich aber eine Sache, die man ganz oft in Organisationen findet. Man hat eine Situation, die, wenn man sich für das eine entscheidet, bedeutet das Probleme auf der anderen Seite. Und wenn man sich für das andere entscheidet, Probleme auf der anderen Seite. Aber was ich was oft Führungskräfte, Management oder so will, ist, sie wollen die Lücke schließen. Sie wollen sozusagen das gesamte Ding aufheben und zu denken, dass man dieses Ding komplett aufheben kann, ist das Problem. Also das Problem ist nicht, dass man das Problem nicht an sich lösen kann, weil es ist mal ein Folgeproblem, sondern das Lösen, zu denken, dass man das komplett aufheben kann. Dazu haben Ich nehme an, der Podcast wird vor diesem Podcast veröffentlicht, haben wir über dieses Thema einfacher machen gesprochen. Und da gab es auch dieses Zitat von Stefan Kühl, wo er gesagt hat, das vermeintliche Dilemmata dass Vereinfachung zu mehr Komplexität führt, liegt nicht in der Wirkung von einfach zu komplex, sondern an den unwilligen oder Unfähigkeiten von Management, das so wahrzunehmen. Also Management will Komplexität vereinfachen, dadurch erzeugt es aber Komplexität und sieht diesen Prozess als problematisch. Aber das Problem ist nicht, dass das problematisch ist, das ist halt so, sondern das Problem ist, den Unwillen, das als Problem zu erkennen. Und das ist für mich, wo ich meine, Probleme, die gar keine Lösung haben. Weil zu diesen Problemen gibt es keine Lösung. Nur die sind problematisch, die denken, es gibt Lösungen oder nach Lösungen suchen. Das vierte ist, und das ist natürlich auch schon wieder so ein Klassiker, an Lösungen festzuhalten bei veränderten Umweltbedingungen. Klassiker. Ich glaube, das kennen wir alle. Das haben wir schon immer so gemacht. Bla bla bla bla bla bla. Die Welt hat sich gedreht. Ich meine, das ist der klassische Change Blues. Und das letzte, was ich hier noch stehen habe, ist das von Bedingungen, die das Problem gar nicht hat. Eine selbsterlegte Einschränkung, die die Lösung dadurch unmöglich macht. Also man hat ein Problem, aber man fängt an, diesem Problem Constraints, also Bedingungen zuzudichten, die sie gar nicht immanent hat, diese wir aber als Vorbedingungen so akzeptieren. Das ist ein Klassiker, den ich oft erlebe, ist, Dinge als Teil eines Problems zu nehmen, den man zum Beispiel in seinem Menschenbildverständnis hat. Menschen sind halt so. Das kriegen sie halt nie mit. Damit geben wir dem Problem Bedingungen hinzu, die aber vielleicht gar nicht gegeben sind. Aber dadurch, dass wir das als Bedingungen hinzufügen, konstruieren wir sie als Probleme. Auch ein Klassiker, wo man auch gerne seinen Kopf mit einer Wand zusammenbringen möchte in einer wiederholbaren Aktion. Und das war im Grunde ja der Aufmacher. Und wie beim Live-Podcast mache ich hier das Gleiche und

SPEAKER_01: 20:43

werfe Mary den Ball zu. Sehr gut. Ich finde das total lustig, wenn man dir jetzt dazugehört hat, weil ja die ganze Zeit Problem, Lösung, Problem, Lösung und das bleibt relativ abstrakt. Also man muss das irgendwie die ganze Zeit verarbeiten, weil ein Problem ist eine Bezeichnung für ganz viele Dinge, die wir einfach als Problem bezeichnen und eine Lösung genauso. Also was als Problem oder als Lösung anerkannt wird, Liegt ja auch zu einem Großteil im Auge des Betrachters oder in der Perspektive, von wo man das anschaut. Patrick, du hattest das auch gesagt, dass es ja noch eine sechste Kategorie gibt quasi und das sind, etwas löst für mich ein Problem, aber das ist für andere in einer anderen Situation auf einmal ein ganz großes Problem wegen meiner Lösung, die ich implementiere. Und da hatte ich zum Beispiel an das Beispiel gedacht, worüber wir mit Adrian Daub gesprochen hatten, im Silicon Valley. Da haben wir so eine Start-up-Welt. Und im Startup-Jargon geht es ja fast immer um Lösung, Lösung, Lösung. Also, blablabla, Solutions, eine Solution ist sowieso in jedem zweiten Produktname irgendwie mit drin. Leute müssen lösungsorientiert sein, nicht problem-focused, sondern forward-thinking und so weiter. Und dann haben wir da aber so Sachen, wie zum Beispiel Uber und so weiter, also die versuchen quasi so Mobilitätsprobleme zu lösen und dann sagen, hey, das ist doch voll geil, wenn mir jeder eigentlich andere Leute mitnehmen könnte und dadurch durch quasi kleine Transaktionen passt schon und kleine Transaktionen werden ja dann auch wieder gelöst durch kleine Transaktionsanbieter, also Abwickler, die lösen das wiederum und so weiter. Und das hat aber irgendwie zur Folge, dass A, Mobilität, sehr privat wird. Also okay, wenn Uber und so weiter da sind, brauchen wir dann wirklich Bussysteme zum Beispiel, hängt einfach ganze Gegenden ab und da will vielleicht niemand hinfahren und dann gibt es da einfach nicht, also dann kommt man da einfach nicht mehr hin oder weg. Plus dieses ganze Thema, oh jetzt quasi muss ich ganz viel, die ganze Zeit muss ich arbeiten, also ich muss immer, muss ich, wenn ich zum Einkaufen fahre, auch noch jemand mit transportieren, damit ich darüber meinen Lebensunterhalt beschreiten kann, weil wenn wir immer von mir abhängig sind, quasi als Lebensunterhalt, ist das natürlich lange nicht so angenehm wie für jemanden, der sagt, hey, ich brauche ein Taxi, aber irgendwie geht es schneller mit einer App und ist auch noch billiger und irgendwie witzig, weil ich mehr mit der Person sprechen kann, irgendwie fühlt sich cooler an. Und das ist, glaube ich, nochmal so ein ganzes Konglomerat von nur weil es für einen Bereich ein Problem löst, heißt das noch lange nicht, dass das, da sind wir wahrscheinlich dann aber im Folgeprobleme Realm, das hattest du ja eigentlich auch schon gesagt, bei deinem zweiten Punkt so Restrukturierung, dass man damit neue Probleme erzeugt. Ich würde auch gerne nochmal, weil wir jetzt ja ganz viele irgendwie aufgemacht haben, einmal so prinzipiell darüber sprechen, das knüpft vielleicht an deinen dritten Punkt an, gibt es eigentlich Probleme ohne Lösungen? Und ich glaube, das funktioniert nicht, weil Probleme und Lösungen können ja nur zusammen funktionieren. Also ich kann nur etwas lösen, was vorher ein Problem war und nur wenn ich etwas als Problem thematisiere, kann ich überhaupt nach einer Lösung

SPEAKER_03: 23:59

suchen. Meine Definition war, und das ist natürlich jetzt hier vulgär heuristisch, ist, wie etwas kann nur Problem sein, wenn es die Wahrscheinlichkeit einer Lösung gibt. Also Es muss nicht sozusagen, es gibt jetzt die Lösung, sondern wir können uns vorstellen, dass es dafür eine Lösung konstruiert werden könnte oder es gibt eine Lösung. Und ich glaube, dann können wir erst von einer Problem-Lösungs-Beziehung und damit auch von einem Problem sprechen, weil ein Problem ohne Lösung wäre für mich kein Problem. Aber man hat mir ja nach dem Podcast darauf aufmerksam gemacht, dass es ja auch so eine ethnologische Perspektive auf Problem und Lösung gibt, die ich aber natürlich nicht zur Hand habe.

SPEAKER_01: 24:42

Hervorragender

SPEAKER_02: 24:42

Punkt. Fällt mir gerade noch auf. Also da vielleicht nochmal einzuhacken, da gibt es ja zwei Varianten, die unter anderem ja auch der sehr oft zitierte in diesem Abend Psychologe Paul Watzlawick, formuliert hat, der sich ja sehr mit diesem Thema beschäftigt hat und von dem wir ja auch eigentlich diesen Titel geklaut haben, weil es gibt einen hervorragenden Vortrag in diesem Internet. Das solltet ihr euch mal angucken, wenn die Lösung das Problem ist. Der mit dem Witz startet. Der mit dem Witz startet. Deswegen hat Humann auch mit dem Witz gestartet. Und da gibt es zwei Aspekte zu diesem Problem ohne Lösung. Also es gibt etwas, dass er formuliert hat, als es gibt utopische Lösungen. Also sprich, da würde man sagen, es gibt so eine Art von Problem, aber dazu gibt es eigentlich keine Lösung. Als Beispiel ist zum Beispiel benannt das Thema Generationenlücke. Er sagt also, bereits vor 5000 Jahren haben die Leute sowas in Steintafeln gemeißelt, was wir heute in der Welt und also in der Zeitung und in diversen anderen Publikationen immer wieder hören. Die Jugend von heute ist so verweichlicht, verwahrlost, gottlos und so weiter. Das haben schon die alten Babyloner festgestellt. Das heißt, es gibt ein sogenanntes Problem, die Generationenlücke, die man irgendwie überwinden will zwischen alt und jung, aber sie ist einfach nicht schließbar, weil es einem Also das ist so ein Beispiel für so, man versucht eine Lösung zu finden, wo es aber gar keine gibt letztlich. Also wo das Ganze eben utopisch ist. Übertragen auf den Unternehmenskontext fiel mir tatsächlich ein, weil das ist ja so unser gemeinsames Reizwort. Und das will ich mal mit euch diskutieren, ob das stimmt. Nämlich die Frage, kann man über Charakterveränderung der Mitarbeitenden, Stichwort Mindset, eine Veränderung herstellen, wenn die jeweiligen Unternehmensstrukturen sozusagen im Widerspruch zu dem steht. Also ich mache es nochmal ganz konkret. Beispiel ist zu sagen... Ich möchte, dass meine Leute immer mitdenken, innovativ sind und so weiter und gleichzeitig bewege ich mich aber in einem Unternehmensrahmen, wo mir das blockiert wird durch die Gegebenheiten der Strukturen. Und da dann die Frage ist dann, diese Form der Lösung zu sagen, ja, wir müssen das Mindset verändern, auf zwei Ebenen nicht am Ende utopisch. Nämlich Ebene Nummer eins, dass man irgendwie sehr leicht und schnell über einen Workshop die Charaktere der Menschen verändern kann, ihre Persönlichkeiten, die sie seit Jahrzehnten mit sich tragen und durch diverse Dinge geformt werden. Und zwei ist, wird man damit wenn das überhaupt möglich wäre, sozusagen per Brainwashing die Mindsets der Menschen zu verändern, werden sie trotzdem nicht an den Strukturen zerschellen, die so sind, dass sie eben nicht so agieren können, wie es eigentlich verlangt

SPEAKER_03: 27:49

ist. Das ist ein guter Punkt. Ich glaube, man könnte ja eigentlich schon bei diesem Wunsch anfangen. Woher kommt dieser Wunsch? Weil dieser Wunsch hat ja inhärente Interessenskonflikte drin. Aber man kann ja erstmal von dem Punkt starten, dass wenn ein Unternehmen das sich wünscht, sich doch eigentlich mal die Frage stellen müsste, da sich es ja lohnt, von der Ausgangsprämisse anzufangen, dass doch Menschen in der Regel auch jetzt vereinfacht, ich will es hier nicht zu theoretisch werden, ja, schon einen natürlichen Drang haben, Probleme zu lösen, kollaborativ zu sein. Also ich glaube, die wenigsten Menschen haben Bock, den ganzen Tag an eine Wand zu schauen und einen Knopf zu drücken. Man könnte Studien ziehen, das machen wir jetzt nicht, aber lass uns doch mal mit der Ausgangsthese anfangen. Menschen haben prinzipiell Interesse, eine Art von Reiz zu bekommen, der sie interessiert. Das gibt ihnen so eine positive Rückkopplung und wollen sozusagen nur knobeln, was lösen und so weiter und so weiter. Also ganz vereinfacht daran zu gehen. Man könnte ja so anthropologische Konstanten daraus ziehen und so weiter. Wenn diese Aussage wir als wahr setzen, dann ist ja die Frage, die sich dann ein Unternehmen stellt mit, müsste ja nicht sein, wie kriegen wir das in die Leute rein, sondern was haben wir hingestellt, dass das das kaputt macht oder dass es dabei hindert, dass das funktioniert. So, dann wird ein Teil der Antwort sein, naja, Formale Strukturen sind halt auch notwendig. Also wir können nicht jeden alles machen lassen. Wir müssen ja gewisse Strukturen, gewisse Sachen, die vielleicht das Individuum als bürokratisch ansieht oder als blockierend, sind aber für das große Ganze einfach notwendig. Der Klassiker, wenn ich das bringen würde, klar habe ich vielleicht Bock mit 150 durch eine 30er Zone zu fahren, ist aber vielleicht nicht so cool. Aber vielleicht löst es bei mir innovative Kräfte aus. Bei dem einen oder anderen anscheinend schon. Aber egal. Ich glaube, wir sind ja immer, jetzt sind wir in in so einem Spannungsverhältnis von größer gedachterer Struktur, die das Individuum halt akzeptieren muss, immer, und aber auch den individuellen Fähigkeiten, kreativen Fähigkeiten. So, jetzt müssen wir wieder die Fragestellung, also was ist die Problemstellung, die dann ein Unternehmen dort adressieren sollte oder könnte? wäre ja genau diesen Widerspruch zu akzeptieren und ihn auszuverhandeln. Und genau da, also auch mit dem Verweis auf Watzlawick, was du gerade gesagt hast mit dieser Lücke, was ich auch meinte, ist das überhaupt ein Problem an der Stelle? Ist es aber so, dass das dann Unternehmen wollen, sie wollen das einfach gelöst haben. Also dieser Widerspruch soll nicht existieren. Und ich glaube, hier wird es halt spannend, weil dieses, ich glaube, dass in den letzten Jahren dieser große Drang nach sozusagen, ja, das ist so eine Mischung aus Mindset, also die sollen so eine Art Vorstellung wie wir haben und allein da drin gibt es Widersprüche im Sinne von, naja, wenn sie unternehmerisch agieren sollen, wenn sie auch unternehmerisch vergütet, den Widerspruch steckt ja da schon mal mit drin, aber auch dieses so, ja, die sollen das mal so sein, plus die sollen sich über die Regeln hinwegsetzen, die wir denen aufgestellt haben, die Überdehnung der Verpflichtung und dann ist da noch so ein Arbeitsethos schwingt da so mit und ich glaube, dass in den letzten Jahren, dass das so krass propagiert wurde, weil es einfach die, jetzt kommt das Ding, es ist die einfachere Lösung. Es ist das Produkt sozusagen schon wieder. Das finde ich bei meiner ersten Kategorie. Und wenn man das nimmt und das in einem größeren Bild zeichnet, Mary, du hast ja schon angefangen, Maria Mazzucatos Buch zu lesen, The Big Con, wo in den letzten Jahren diese Fähigkeit, auch größere Probleme strukturell anzupacken und zu lösen, sowohl auf einer gesellschaftlichen Ebene, aber auch auf einer unternehmerischen Ebene, getrieben von einem Berater-Ding, einer Beratungsindustrie, einer großen Beratungsindustrie, scheint mir das so, dass Unternehmen diese Problemlösungsfähigkeiten strukturell an den Fundamenten der Organisationen zu arbeiten, das verlernt haben, das nicht mehr fokussieren und im Grunde entweder holen sie sich dann den großen Berater, die Meckis oder die BTGs rein, damit die die großen, und das sind halt dann diese brutalen Dinger, so ne, okay, dann machen wir jetzt so Kostenreduktion und bla bla bla und Mitarbeitereinsparung, weil man selbst gar nicht mehr fähig ist, über dieses Moralisierende und Mindset hinaus Veränderungen zu erzeugen, man hat einfach diese Fähigkeit aufgegeben, aber ich glaube, der Wunsch der Organisation ist halt oft immer diese, ja, wir müssen diese Lücke schließen, Und das ist halt ein Problem.

SPEAKER_01: 32:29

Ich habe viel zu viele Gedanken jetzt im Kopf und ganz viele Stichworte und ich versuche das jetzt hier anzuschließen, ohne dass alle aussteigen und ausschalten, weil ich inkohärente Geschichten erzähle. Also, in diesem Ding, was wir gerade besprechen, sind ja krass viele nochmal Problemlösungsbeziehungen drin und ich würde gerne irgendwie anfangen mit der Analyse der Problemsituation, weil Wir haben eine, die sich vor in die Fischbowl getraut hat, ich kenne ihren Namen nicht, hat einen total charmanten Begriff eingeführt und meinte, es gibt auch so Mutterprobleme und Tochterprobleme. Und der Jan Aulbach meinte auch so, naja, irgendwie muss man ja so unterscheiden zwischen Symptomen und tatsächlichen Problemen. Weil wenn wir dann einfach nur sagen, wir wollen ein Pflaster auf ein Symptom kleben, dann lösen wir vielleicht gar nicht das tatsächliche Problem. Und ich würde sagen, viele Unternehmen, Themen, also jetzt gerade auch, wenn man so ein Mindset-Thema angeht, ist quasi, oh, wir müssen das Mindset verändern irgendwie, das ist so wie so ein Pflaster auf dem Beinbruch. Das ist nicht, ihr löst das falsche Ding sozusagen, aber da steckt ja jetzt erstmal drin, zuerst muss eigentlich analysiert werden, woran liegt das und dann kommen wir auf das Thema, was du sagst, Human, da sind ja strukturelle Dinge und Struktur, müssen wir vielleicht auch nochmal sagen, wie wir das verstehen, quasi als entschiedene Entscheidungsprämissen, die Da liegen, da sind Sachen schon mal entschieden worden und die wirken jetzt auf ganz viele andere Sachen. Und die müssen wir uns quasi angucken. Also zum Beispiel sowas wie, du hast auch ein gutes Beispiel genannt, wie werden Leute eigentlich da drin bewertet? Also ist das sinnvoll, wenn wir sagen, wir wollen, dass alle Leute agil sind und in Teams arbeiten, dass wir trotzdem eine Einzelbewertung mit Jahreszielen haben? Ist das sinnvoll, dass wir einen 18 Monate lang Planungszyklus haben und so weiter und so fort. Aber diese Dinge werden häufig gar nicht angegangen, sondern man sagt dann irgendwie Leute machen nicht so, wie wir wollen. Können wir da nicht irgendwie was draufpacken, dass sie das dann doch machen? Und selbst wenn wir aber auf die Ebene der in Anführungsstrichen Mutterproblemen gehen, also bei Organisationen quasi Dinge, die jetzt nicht jeder Einzelne vielleicht auch angehen kann, dann wäre ja schon wieder die Frage, wer macht das überhaupt? Also wer nimmt diese Verantwortung auf sich zu sagen, Leute, wir müssen da tief in die Organisation rein und in das Skelett der Organisation sozusagen. Wir müssen den Aufbau verändern oder wir müssen die Kerndinge, die wir eigentlich immer so gemacht haben, die müssten wir eigentlich angehen, weil sonst lösen wir auf der Oberfläche nie die, also sonst bleiben die Probleme einfach und werden die ganze Zeit aufgepatcht. Da würde ich sagen, kommen schon wieder neue Herausforderungen raus und das ist, wer kann sich eigentlich kümmern und in welchem Kontext. Und dann haben wir aber ja ganz oft, dass das halt nicht passiert und dann eben diese Produkt- Geschichten draufgepackt werden, wie zum Beispiel, okay, wir brauchen irgendwie so ein Mindset, die kriegen jetzt alle so Entrepreneur-Workshops und dann kommen irgendwelche coolen Startups und machen so richtig fancy Präsentationen, will ich mich jetzt gar nicht ausnehmen, dass wir das noch nie gemacht hätten, aber quasi so, das wird dann total inspirativ und dann haben alle voll Bock, alles klar, cool und dann arbeiten aber alle viel zu viel und gleichzeitig kommt von woanders eine andere Strömung und sagt, hey, es ist gar nicht gut, wenn die Leute sich überarbeiten. Wir müssen mal hier Achtsamkeitstrainings einführen, damit jeder auf sich selber achtet. Und jetzt haben wir quasi zwei konkurrierende Lösungen. Wir sagen eigentlich, also Lösung und auch Vorannahmen, die da dazu geführt haben. Auf der einen Seite ist es halt quasi, wir wollen, dass Leute richtig durchhusteln und geilen Scheiß machen und uns voll nach vorne bringen und ihre guten Ideen, auch nur die guten Ideen natürlich, also die, die dann dem Unternehmen nachher was bringen, das können wir vorher gar nicht wissen, aber im Nachhinein wissen wir das und dann denken wir, wir wissen das vorher schon, diese Ideen vorantreiben und gleichzeitig wollen wir aber natürlich, dass jeder auf sich achtet und schön irgendwie langfristig produktiv bleibt und das sind aber eigentlich Paradoxe, die wir nicht auflösen können, weil natürlich möchte ein Unternehmen, das die Leute sich im besten Fall selbst ausbeuten und alles tun fürs Unternehmen und gleichzeitig sich nicht überarbeiten, damit sie langfristig gute Produktivkräfte bleiben. Okay, aber das ist einfach ein Zeitproblem. Also ich könnte ja sagen, okay, jeder kann sich einfach kurzfristig durchballern, aber dann habe ich halt langfristig hinten raus ein Problem. Wenn ich aber sage, alle sollen die ganze Zeit auf sich selber achten und sollen bitte Work-Life-Balance richtig machen, dann habe ich ja jetzt gar niemanden, der den Jahresabschluss durchballert. Okay, das ist ein Paradox. Das ist einfach, wir haben widersprüchliche Anforderungen, weil man das nicht ideal auflösen kann. Und das finde ich ist eigentlich immer das, was fast gar nicht diskutiert wird, sondern ganz viel ist es so, wir haben gerade von einem ganz viel und deswegen müssen wir das jetzt schnell lösen. Und dann verfällt man total schnell in so einen Aktionismus, wo man einfach auf der Oberfläche eben diese ganzen Produktlösungen hat. Ich meine, ich referenziere jetzt einmal auf die Folge Buzzwords. Dann hört irgendjemand was und denkt so, oh, das würde uns so viel Relief geben, wenn wir das jetzt hätten. Aber tut es ja langfristig nicht, weil die Paradoxe damit nicht aufgelöst werden, aber auch nicht thematisiert werden.

SPEAKER_02: 37:47

Das, was du ja gerade beschrieben hast, würde ja... oder hat Watzlawick ja beschrieben mit Lösung erster Ordnung und Lösung zweiter Ordnung. Lösung erster Ordnung wäre sozusagen inkrementell, also innerhalb eines bestehenden Systems oder anders formuliert Symptombekämpfung. Und Lösung zweiter Ordnung wäre, das System selbst infrage zu stellen und zu verändern, also quasi an die Wurzel zu gehen, an die Ursachen. Das, was du ja gerade beschrieben hast, so dieses Paradoxe, Da finde ich ja mal interessant zu schauen, woher kommt das? Also das hat ja wiederum eine Ursache. Und diese Ursache ist ja in einer Grundannahme versteckt. Das ist ja das, was vorhin quasi Hohmann so ein Stück weit formuliert hatte mit einer selbsterlegten Einschränkung. Das ist nämlich eigentlich die Art unseres Wirtschaftens, um mal so auf eine Makroebene zu gehen, die ja sagt, die davon ausgeht, dass... Wir unendlich so weitermachen können. Also dass wir unendliche Ressourcen haben, in Form auch von Zeit, Leistung und so weiter. Und wir stoßen aber immer wieder an diese Grenze, die uns sagt, nee, es ist eben nicht unendlich. Also sei es auf der großen Ebene in Richtung das, was wir gerade mit Klimawandel erleben. Also zu sagen, wir gehen immer davon aus, mit unendlichen Ressourcen auch unendlich wachsen und Wirtschaft und so weiter. Und das Gleiche ist ja in Bezug auf Personen und Arbeitszeit. Also wir merken jetzt, wir sind an einem demografischen Peak angelangt, weltweit, wo wir merken, Menschheit wächst auch nicht mehr weiter. Bedeutet auch, wir haben nicht mehr unendliche Arbeitskräfte und unendliche Konsumenten. Aber unser Unsere Art zu wirtschaften, und darin sind ja Unternehmen wieder operierende Systeme, beruht ja auf der Grundannahme, dass es unendlich so weitergeht. Und das heißt, da wäre tatsächlich auf der zweiten Ordnung mal darüber nachzudenken, steht uns diese Grundprämisse eigentlich, also erzeugt das die Paradoxie? Jetzt kann man natürlich nicht das... Wirtschaftssystem sozusagen von heute auf morgen verändern, aber es hilft vielleicht dann zu verstehen, warum dieses Paradox sozusagen im Unternehmen als System da ist und das als einfach gegeben ist und wir wiederum damit arbeiten müssen letztlich. Aber das finde ich ist halt so ein schönes Beispiel dafür und da wollte ich auch nochmal auf diesen Punkt hin sagen, wann ist es ein Problem ohne Lösung und so weiter. Also es ist auch immer eine Frage der Betrachtungsweise und der Perspektive. Und zwar hat ja Watzlawick diesen Satz mal irgendwie gesagt, also Probleme können ja nicht nur gelöst werden, sondern Probleme können auch einfach verschwinden an dem Punkt, wo man die Perspektive auf ein Problem verändert. Da gibt es zwei Beispiele, die sind nicht aus dem Corporate-Kontext, aber vielleicht fallen euch welche aus dem Corporate-Kontext ein. Das eine, was er erzählt, ist, Er war ja eine Zeit lang in Indien irgendwie unterwegs als Übersetzer oder keine Ahnung und dort hat er sogenannte Swamis, das waren so, ich glaube, das sind die Leute, die so erstarren in einer Meditation und deren Fingernägel dann so lang wachsen, also die sich einfach nicht bewegen, aber so als Meditationsformen. Und er hat gesagt, in Indien werden die als Heilige verehrt. Also die gucken auf diese Leute und sagen, das sind unsere Heiligen. Das sind besondere Menschen. Die haben einen hohen Stellenwert bei uns in der Gesellschaft. Und Watzlawick hat dann erkannt, bei uns im Westen wären das als katatonische Schizophrenen einklassifiziert, als pathologisch, als Kranke. Und damit wären sie für uns ein Problem, die man im Zweifel wegsperrt oder wie auch immer. Das heißt, dieser Perspektivwechsel ist so ein Beispiel, was er eben an der Stelle nennt. Ein anderes super Beispiel, wo er gesagt, da ist von heute auf morgen eine ganze Gruppe von Menschen plötzlich geheilt worden. Weil eine lange Zeit lang war Homosexualität in diesem medizinischen Fachregister, ich weiß nicht mehr genau, wie es heißt, für psychische Krankheiten aufgelistet als psychische Krankheit. Das wurde irgendwann mit zu Recht sozusagen rausgestrichen, weil es nicht mehr als psychische Krankheit sozusagen klassifiziert wird und somit wurde von heute auf morgen... eine riesen Heilungswelle quasi erfolgt, weil man einfach diese Kategorisierung weggenommen hat.

SPEAKER_01: 42:21

Du bist nicht mehr krank. Ich habe dich

SPEAKER_02: 42:24

geheilt. Das müssen wir halt auch immer wieder so vor Augen haben, dass es einfach Probleme sind, die auch... aus verschiedenen Perspektiven daraus einfach konstruiert sind und wo ein Perspektivwechsel darauf sozusagen dieses Problem jetzt nicht löst, sondern von vornherein verschwinden lässt an der Stelle. Und jetzt natürlich spannende Frage, gibt es sowas im Corporate-Kontext? Fällt euch da irgendwas

SPEAKER_03: 42:46

ein? Ja, mir fällt da ganz viel zu ein. Ich werde es mal zweiteilen. Ein Teil ist ein bisschen ein persönliches Thema. Ich habe das da live nicht gesagt, weil ich wollte das nicht in einer großen Gruppe diskutieren. Aber wir wissen... dass es ja Menschen gibt, man nennt das ja Neurodiversität haben. In anderer Form würde man sagen, sie leiden unter sowas wie ADHS und so weiter. Und diese Leute haben Herausforderungen in unserem Lohnarbeitskontext, wenn sie bestimmte Arbeiten ausrichten müssen. Und für diese Menschen ist dieses Ding ein Problem. Ist auch eine Krankheit und so weiter. Und ich glaube, das ist so ein klassisches Ding, wo man sagt, ja, es ist ein Problem, in diesem Kontext. Diese Leute haben nicht per se ein Problem. Sie nehmen die Welt einfach anders wahr. Aber gewisse Tätigkeiten, die sozusagen in diesem System einfach sowas wie, man muss Sachen sehr gründlich zu Ende bringen und so weiter, das fällt diesen Leuten schwer. Und für diese Leute haben wir Lösungen in Form von Medikation. Und ich glaube, das ist so ein Ding, wo ich sage, das ist ein Problem, aus einer ganz bestimmten Perspektive. Und manchmal ist es sehr sinnvoll, sich immer deutlich zu machen, das ist nur ein Problem aus dieser Perspektive. Es ist nicht per se ein Problem. Und ich glaube, viele Menschen leiden darunter. Ich habe letztens noch mit jemandem gesprochen, der mir erklärt hat, dass seitdem diese Person das weiß, für diese Person das einfacher geworden

SPEAKER_01: 44:16

ist. Ja, man muss natürlich auch dazu sagen, dass unsere Arbeitswelt, also aus dem banalen Grund, dass wir viel Zeit bei der Arbeit verbringen, Im Vergleich zu in egal welcher anderen Konstellation, außer gegebenenfalls der eigenen Immediate Familie. Ist ja das, wo wir am meisten Zeit verbringen. Und ich finde das total wichtig, dass du das aufbringst, weil das wirkt ja immer so, als ob das der Standard für alles ist. Und das ist natürlich so allumfassend irgendwie, aber ich finde, das merkt man auch total krass in politischen Diskursen, auch in den Generationendiskursen und so weiter. Weil in den Generationendiskursen, wo wir haben, quasi die jungen Leute sind faul, hast du natürlich eine Perspektive von Leuten, die schon sehr lange in einem System, das darauf aus ist, quasi, dass Leute produktive... Leistungen erbringen und nach einem bestimmten Schema funktionieren und dann hast du auf der anderen Seite Leute, die aus der Schule kommen, aus dem Studium kommen und so weiter und so fort und natürlich mit einem ganz anderen Selbstverständnis da reinkommen und noch nicht in diesem System sozialisiert sind und man das aber quasi aus der ich arbeite schon lange Perspektive immer so voraussetzt als das ist, was ein guter Mensch auch ist, ein guter Mensch arbeitet gut, ist strukturiert, ist gefällig mit Kollegen und Kolleginnen quasi und respektiert Hoheit und lauter solche Geschichten. Und das sehen wir auch in der Wirtschaft und in dem politischen Diskurs quasi, wie viel über auch so Charaktergeschichten gesprochen wird. Und wenn jemand nicht in diesem System gut funktioniert, dann hat man einen schlechten Charakter oder sonst irgendwas. Und ich finde das wichtig, dass du das so aufbringst, weil das natürlich wichtig ist zu sagen, halt Stopp. Innerhalb dieses Systems gibt es damit Herausforderungen sozusagen. Aber das heißt ja nicht, dass die Person einen schlechten Charakter hat. Und das heißt noch lange nicht, dass nicht da total gute Eigenschaften auch rauskommen können und so weiter. Und wenn man das in eine andere Perspektive packt oder in einen anderen Kontext, würde man das ganz anders bewerten.

SPEAKER_03: 46:19

Absolut. Aber ich denke auch gleichzeitig ist es eine feine Linie an der Stelle, weil ich finde die Gegenposition, weil ich hatte letztens auf LinkedIn gesehen, da hatten die, ich meine, das war ein neuer Narrative-Post oder so, wo sie dann angefangen zu haben und sagen, ey, ADHS ist ja völlig Superpower. Weil diese Menschen sind ja super kreativ und haben diese Fähigkeiten Und so ist es halt aber auch nicht. Also es ist nicht so, dass es das Megaproduktivitätsding oder es ist so, man kriegt nichts zu Ende, sondern ich glaube, es ist eine Superpower, suggeriert ja wiederum die Gegenposition. Also es ist schlecht und jetzt machen wir die Gegenposition, es ist gut.

SPEAKER_01: 46:57

Und voll gute Ergänzung, weil du hast ja ein System, in dem Sachen funktionieren. passieren müssen. Also du kannst ja nicht einfach sagen, okay, dann gehe ich mit meiner Superpower irgendwo anders hin, wo niemand in einer Organisation arbeiten muss. Also das bringt dir ja dann auch nichts, das als Superpower zu bezeichnen, weil du bist da drin ja so ein bisschen auch gefangen. Das ist vielleicht auch noch ein wichtiger Punkt mit diesem quasi Problem und Lösung und auch das, Patrick, was du angesprochen hast mit Wirtschaftssystemen oder wie wir überhaupt als Gesellschaft strukturiert sind, ist ja auch immer die Frage, ja okay, aber jetzt gerade habe ich ein Thema, Und dann ist halt die Frage, gut, kommt dann das Medikament oder in der Organisation, was können wir beeinflussen? Und auch in einem Zeithorizont, der relevant ist, weil ich warte ja jetzt nicht 70 Jahre, bis sich das Wirtschaftssystem geändert hat, weil bis dahin bin ich in Rente oder was auch immer.

SPEAKER_02: 47:40

Nur ein Satz Kommentierung zu dieser Superpower-Geschichte. Da zeigt sich ja wieder, was sozusagen die Grundannahme ist, nämlich wir müssen immer Leistung bringen. Und erst dann ist ein Mensch etwas wert, wenn es eine Leistung abruft und wenn sie eine Superleistung ist. Also da spiegelt sich sozusagen immer die Ideologie dahinter oder das Menschenbild, was wir haben, vor allen Dingen im Kontext von Unternehmen.

SPEAKER_03: 48:03

Absolut. Und ich glaube, das ist so das Ding an diesem Beispiel, was ist überhaupt das Problem dort? Also ist das Problem die Person, die diese Form der Kognition hat oder ist ganz vieles anderes das Problem, aber am Ende landet es in dieser einen Person und dann findet die eine Person die Lösung in dieser einen Pille, die dann hilft, dann in diese Konformlogik zu kommen. Das ist jetzt wieder eher so ein grundsätzliches Thema, um jetzt mal vielleicht einen Schritt weiter in Richtung Organisation zu gehen. Das Erste, was wir auf dem Schirm haben müssen, ist, wenn wir über Organisation reden, Organisation lösen ja Probleme immer über Strukturbildung. Das ist der Modus von Organisation. Organisationen gucken auf die Welt, sehen Probleme und die Antwort darauf ist Struktur. Formell oder informell, aber es ist immer Struktur. Das bedeutet auf der anderen Seite ja auch, dass das, was wir in Organisationen als problematisch empfinden, also das, was die Organisationen muss ja in der Regel ein Strukturproblem sein. Jedoch ist ja alles, was als Struktur definiert wurde, vorher eine Lösung gewesen, die die Organisation gebildet hat als Struktur. Das bedeutet, was wir manchmal auch verkennen, ist ja das, was wir als Problem nennen, sehen, ist an der Stelle tatsächlich woanders vielleicht eine Lösung oder es ist eine Lösung oder es war eine Lösung und das ist ja auch ein Modus, den man mal herausfinden muss, ist, was ist das überhaupt, weil es ist genau mit diesem ADHS-Beispiel gerade, den ich beschreibe, was ist denn wirklich das Problem, dass wir das in diesem Ding in der Organisation betreiben, achten. Ist es ein Problem oder eine Lösung? Ich möchte da mal ein konkretes Beispiel bringen, was mich auch regelmäßig begeistert, im Positiven gesprochen, wenn ich das erlebe. Und das auch so eine Modebewegung ist. Wobei bei mir Mode nichts Negatives konnotiert ist, wie es bei anderen Menschen vielleicht ist. Also etwas als Mode zu bezeichnen ist gleich nicht negativ. Und zwar beobachte ich oft, dass Organisationen oder auch der Management-Diskurs sich bewegt in Richtung wo müssen wir wieder besser werden, das ist die Führungskräfte-Mitarbeiter-Beziehung. Ich erlebe, es gibt immer so Phasen, wo wir dann sagen, okay, wir brauchen wieder bessere Führungskräfte, die müssen visionärhafter sein und mehr Befähigung können und strategischer denken und was weiß ich und so weiter, enablen können und so weiter und dann investiert man ganz viel da rein und dann merkt man so, naja, das funktioniert nicht so gut, die kriegen die Mitarbeiter nicht so gut bezogen, die Mitarbeiter sind irgendwie genervt, weil wir da zu viel, also gehen wir wieder Richtung, wir müssen mehr Fokus auf die Teams, auf die mit, aber wir müssen die befreien von der Führung, von der Bürokratie, von bla bla bla und dann investiert man ganz viel da rein und merkt so, naja, das funktioniert doch nicht so ganz gut. Also wieder in die Führung und so weiter. Und ich erlebe ganz oft auch manchmal in Gesprächen mit Kunden oder potenziellen Kunden, dass sie dann diese Frage stellen, wie lösen wir dieses Problem? Und dann ist die Frage, was ist das Problem? Ist das Problem die Führungskraft? Ist das Problem die Mitarbeitende? Oder ist das Problem die Beziehung? Also die Frage ist ja, wie heben wir dann das auf? Also wir müssen ja dann die Beziehung auflösen, wenn das gewollt ist. Also die Frage ist, ist das überhaupt ein Problem? Die Frage muss man dann stellen, weil die Konsequenz ist ja, wenn wir eine Führungskräfte-Mitarbeiterbeziehung aufheben wollen, dann haben wir ein Set an neuen Problemen, die teilweise noch gar nicht bearbeitet sind. Und ich glaube, hier kommt auch für mich im Organisationskontext oft eine Erkenntnis. Und zwar, dass wenn man, den Schritt struktureller Innovation gehen möchte, man bestimmte Probleme, die schon immanent, schon immer da sind, auflösen könnte, sich aber verlängert, so viele neue Probleme reinholt, die einfach noch gar nicht bearbeitet sind. Das war auch der Grund, warum wir damals mit 1789 gestartet sind. Es gibt da draußen so ein Riesenset an Problemen, die noch nicht mal angefasst wurden, weil wir uns immer in diesen immanenten Logiken der Organisation bewegen und dort, wo wir mal leicht was aufmachen, sofort wir zurückziehen und sagen, nee, nee, nee, da gibt es ja gar keine Lösung zu. Also bleiben wir sozusagen bei den Problemen, die wir haben, weil die können wir immer noch hin und her schieben, so abstrakt gesprochen. Und ich glaube, da steckt ganz viel drin. Also was ich damit sagen möchte, ist ja, wenn ich das Problem habe mit Führungskräften und Mitarbeitenden, dann muss ich die Beziehung auflösen. Also die Beziehung ist das Problem, nicht die jeweiligen Enden der Situation, weil dann muss ich mich mal für eine Richtung entscheiden und dann gucken und damit arbeiten und damit leben und akzeptieren, dass aus dieser Beziehungskonstellation Probleme resultieren, die man verarbeiten und verhandeln muss. Ich kann auch die Beziehungsstruktur aufheben, aber dann kommt ein ganz neues Set an Problemen, was vielleicht noch gar nicht bearbeitet wurde.

SPEAKER_02: 52:37

Ich bin mir gar nicht sicher, ob man Beziehungsstrukturen dann wirklich aufheben kann oder sie sich sozusagen neu arrangieren. Formale Beziehungsstrukturen. Genau, also dann wäre es ja sozusagen eher eine Rollendefinition, die man auflöst,

SPEAKER_03: 52:50

oder? Ja, also was ist Rollendefinition? Also Für mich bedeutet ja, in einer Organisation Führungsstrukturen zu haben, mindestens, dass es sowas gibt wie Mitarbeiterverantwortlichkeiten, sowas wie Bewertungen, sowas wie Entwicklungsgespräche, sowas wie man projiziert dort rein ein Konglomerat an Verantwortlichkeiten und will sie dieser einen Person geben, um damit die Komplexität zu reduzieren nach oben. Und das ist ja für mich die Aufhebung formaler Verantwortlichkeiten hin zu einer anderen Logik, die aber andere Probleme mit sich bringt.

UNKNOWN: 53:22

Genau, also

SPEAKER_03: 53:23

Vielleicht sollte ich das noch sagen. Ich rede nicht davon, Hierarchie aufzulösen. Vielleicht noch diese Linie zu Ende zeichnen. Die Menschen, die sagen, wir müssen die Hierarchie in Organisationen auflösen, da sind die Menschen, die eigentlich Organisationen auflösen

SPEAKER_02: 53:39

wollen. Genau. Und wie gesagt, da würde ich aber auch anschließen zu sagen, wenn ich Beziehungen auflöse, ich habe es aber jetzt Richtig verstanden. Es geht eher um die Ausgestaltung der Beziehung, nicht um die Beziehung selbst, weil dann würde ja Organisation auch auflösen. Also Organisation ist ja neben diesen Dingen ja immer ein

SPEAKER_03: 54:00

Beziehungsgeflecht. Mir geht es um die spezifische Beziehungsform Führungskräfte, Mitarbeitende. Das ist ja eine Begriffsbeziehungskonstellation und die aufzuheben.

SPEAKER_02: 54:12

Genau. Und auch da würde ich mich fragen, ist das möglich, wenn Sie einmal auch schon gesetzt ist, also in den Köpfen ist. Also selbst wenn ich sage, formal ja, aber informell wahrscheinlich schwieriger. Also das ist ja so die Herausforderung, die es ja tatsächlich in einem unserer Projekte zum Beispiel gibt, dass ehemalige Führungskräfte eine neue Rolle einnehmen, die nicht mehr Führungskraft ist. Und da ist dann sozusagen, also das kann man sehr einfach formal machen. Die Frage ist, inwieweit sich das auch Ja, dann niederschlägt in informellen Abläufen. Also dass man dann trotzdem, oder nimmt man es halt in Kauf und so weiter, ist ja auch alles kein Ding. Also ist es dann überhaupt ein Problem, wenn in den Köpfen der Leute trotzdem ist, der war mal mein Chef und wird immer mein Chef sein oder

SPEAKER_03: 55:00

Chefin. Ich glaube, ich weiß nicht, ob das so in den Köpfen der Leute so drin ist. Ich glaube, da ist eine Komponente ist auf jeden Fall Zeit. die dort relevant ist. Eine Komponente ist natürlich Veränderung einer Organisation. Also Organisationen sind ja auch in Bewegung, was auch mindestens die Fluktuation angeht. Und das Dritte ist, Chef funktioniert ja nur auf einer gewissen Ebene. Also in dem Moment, wo du ja gewisse Formalstrukturen veränderst und diese ganz anders sich vermitteln, dann ergibt sich das ja daraus über Zeit von selbst.

SPEAKER_02: 55:31

Jaja, aber es gibt ja sozusagen diese Übergangszeit und das ist ja gerade, das meine ich ja damit, wenn du aus einem einer Struktur kommst, die plötzlich sozusagen, also wie viel alte Struktur schwingt noch über eine lange Zeit sozusagen bei den Leuten mit, weil die formelle Veränderung der Struktur ist ja relativ schnell gemacht worden. Also wenn man sich

SPEAKER_03: 55:50

darauf einlässt. Ich weiß nicht, ob der Satz so wahr ist.

SPEAKER_02: 55:54

Naja, wenn man sich darauf einlässt, meine ich halt. Also ich schreibe ja sozusagen ein Stück weit Code um. Also auf dem Papier. Genau, auf dem Papier ist es schnell gemacht. Ich würde sagen, das Papier ist auch schwer, aber ja. Jaja, bis man zu dem Papier kommt. Aber wenn es dann so weit ist, dass man es macht, dann ist es ja relativ schnell gemacht. Aber es sehr lange dauert, bis sozusagen sich die informellen Verhaltensweisen diesem Papier neu anpasst. Weil es ist ja ein Stück weit auch, ich muss ja bestehende Muster, die mir auch geholfen haben, Komplexität zu reduzieren, muss ich ja umstellen. Das ist ja immer eine Anstrengung. Das ist ja das Herausfordernde bei so Change-Sachen, dass ich eingefahrene Muster aufbreche, um neue Muster zu zu entwickeln, die sozusagen diesen formellen entsprechen. Also dass das immer so ein bisschen zeitlich einfach zumindest hinterher

SPEAKER_03: 56:47

hinkt. Lass mich mal vielleicht eine Sache dazu sagen. Ich glaube, als Menschen, die Strukturen gestalten, sollte der Blick niemals drauf sein, wie verändern wir informelle Struktur. Die informelle Struktur ist die Struktur, die sich ja an der Formalstruktur anlehnt. Das heißt, durch die Veränderung der Formalstruktur wird sich die informelle Struktur in irgendeiner Art und Weise sich anlehnen an die Also informell lehnt sich dann daran an. Ich glaube, eine Sache, die gezogen wird, ist ja, und das ist ja in der Organisationssoziologie erforscht, ist zu denken, dass es keine Hierarchie gibt. Also sozusagen Hierarchiefreiheit zu propagieren oder zu postulieren, führt dazu, dass andere Formen der Hierarchie sich ausformen. Und das ist mindestens Geschlecht und mindestens Alter, mindestens Betriebszugehörigkeit. Das bedeutet, also deswegen... als ich gesagt habe, diese Beziehungskonstellation aufzulösen zwischen Führung und Mitarbeiter, führt zu einem neuen Set an Problemen. Ein Set dieser Probleme ist das, wie fängt man dann diese neue Form von Hierarchie so ein, dass sie sich nicht in einer Form gestaltet, die noch toxischer wird.

SPEAKER_01: 57:58

Ja, also im Prinzip sagst du ja, Lösungen haben

SPEAKER_03: 57:59

Folgeprobleme. Und manche Folgeprobleme haben gar keine Lösung. Da haben Menschen noch nicht genug über die Lösung nachgedacht.

SPEAKER_01: 58:05

Auch das. Georg, der auch im Live-Podcast zu uns kam, hat auf einen Vortrag referenziert, der hieß Saubere Lösungen verschmutzen die Umwelt. Und ich glaube, das ist schon ganz passend. Auch das jetzt wäre ja so ein Beispiel. Okay, wir schaffen die Hierarchie ab und damit verschmutzt sich aber dann das Betriebsklima oder wie auch immer, weil auf einmal hast du halt... gilt halt die informelle Hierarchie und die kann noch viel ekelhafter sein als die formale Hierarchie, weil die formale Hierarchie ist wenigstens auch an Mitgliedschaftsbedingungen geknüpft. Das heißt, ich habe darüber Eskalationswege und so weiter. Ich kann sagen, oh, das geht aber nicht, weil XY, wenn das alles nicht geregelt ist, ist zum Beispiel auch schwierig. Ich sage aber nicht, dass das jetzt dann die Lösung ist, dass wir alles durchexerzieren mit Formaler Hierarchie. Auch das natürlich nicht. Das Problem ist ganz oft, dass wir in Diesen Dingern darf man nicht glauben. Also wenn wir im Organisationskontext uns jetzt bewegen, aber egal, wo wir in der Gesellschaft ansetzen, wir haben es mit Komplexität zu tun. Das bedeutet, wir haben viele Elemente, unüberschaubare Elemente, die in verschiedensten Beziehungen zueinander stehen und das über Zeit. Und wir können nicht alle von diesen Elementen und alle von diesen Beziehungen schnell genug erfassen, Also wir können das nicht wie eine Maschine auseinandernehmen, wo ich sage, diese Schraube wirkt oder dieses Zahnrad wirkt so, damit wird das hier gedreht und so weiter. Wir können das nicht vollumfänglich erfassen. Und damit müssen wir uns von der Vorstellung verabschieden, dass wir perfekte Lösungen machen können, dass wir sagen können, oh, und wenn wir das machen, dann wird es richtig geil, weil wir haben immer den Zeithorizont so. Man kann Sachen verbessern. Ich verweise auf Fortschritte und Regressionen auf diesen Podcast, den wir da gemacht haben, wo man sagt, okay, wir können uns von gewissen Problemen wegbewegen, aber das heißt nicht, dass wir damit alles gelöst haben und danach in so einem Juhu-Land leben, weil andere Sachen da drin passieren werden, weil wir die nicht alle perfekt vorausplanen können. weil Zeit eine Komponente ist. Also die Umwelt zum Beispiel entwickelt sich ja auch weiter. Also dann sage ich als Organisation, oh, ich muss mich an diese Gegebenheit anpassen. Okay, aber dann passieren ja wieder neue Sachen. Und vorher haben wir auch schon festgestellt, es gibt halt auch einfach Paradoxien, die werden nicht perfekt verarbeitet da drin. Und das müssen wir nochmal auch auf einen Teil der Umwelt einer Organisation packen, nämlich auf die einzelnen Menschen, die da drin sind. Auch ich als Person habe ja total viele Paradoxien. Auch ich möchte ja bitte, weiß ich nicht, aussehen wie ein Topmodel und Kuchen essen den ganzen Tag. Also auch das sind einfach widersprüchliche Sachen, mit denen ich irgendwie umgehen muss. Und damit ist ja, die Welt ist widersprüchlich und die Organisation selbst ist widersprüchlich. Und in dem Kontext müssen wir uns jetzt mit Problemen befassen und trotzdem ja weitermachen, weil wir können auch nicht nicht weitermachen. Und ich glaube, das ist nochmal ein Punkt, den wir auch in dem Live-Podcast nochmal viel hatten, der auch viel diskutiert wurde im Nachgang. Wieso ist das so oft, dass man sagt, das ist jetzt die Lösung, da müssen wir rein. Warum nehmen wir uns nicht mehr Zeit fürs Problem? Und man verfällt so schnell in so einen Aktivismus. Aber ich glaube, da hat auch eben diese Zeitgeschichte Komponente spielt da mit rein. Es gibt schon immer so diesen Druck, wir müssen das jetzt lösen. Und deswegen ist ja auch so dieses, was Sven Kette in einem der letzten Podcasts gesagt hat, Sondern dann kommt halt mal jemand und sagt, oh, ich finde, wir sollten uns dieses Problem aber nochmal genauer angucken. Vielleicht machen wir das nochmal auf und so. Und das wirkt dann so wie so ein Streber, der am Ende der Stunde noch sagt, oh, ich habe da aber nochmal eine Frage. Und alle denken sich so, oh, ich wollte doch weitermachen. Wir hatten doch jetzt schon gesagt, wir machen das, passt schon, los

SPEAKER_03: 1:01:51

geht's. Ja, ja, ja, absolut. Und ich würde sogar einen Schritt... vielleicht einen halben Schritt, ich weiß nicht, ob es wirklich ein voller Schritt ist oder eigentlich vielleicht sogar ein Gleichschritt ist, gehen und diesen Hot-Take in den Raum stellen, ist ich glaube, bei dem Lösungsding würden viele mitgehen, sagen, ey, dieser Sprung zur Lösung ist manchmal nervig. Ich würde aber so weit gehen und sagen, vielleicht ist das, was wir als Problem formulieren, nicht das Problem. Also, vielleicht ist das, was Menschen problematisch sehen in Organisationen, gar kein Problem. Das ist gleich das, wovor ich gerade stehe. Also ich weiß, wir hatten ja noch jemanden, der hat so gesagt, ey, die Organisation, das ist ja, glaube ich, die Kollegin mit dem Mutterprobleme-Problem, wo fängt man an, so viele Probleme und da durfte ich ja mal endlich mein Luhmann-Buch rausholen, Funktion, Folgen, Formale Organisation und live daraus zitieren, was ich jetzt auch machen werde, weil dieses Zitat habe ich mir aufgeschrieben. Luhmann in Funktion und Folgen Formale Organisation schreibt folgendes. Das faktische Verhalten in Organisationen ist zumeist mit abgeleiteten Problemen beschäftigt, welche sich aus Nachteilen, anderer Entscheidungen oder Folgeschwierigkeiten struktureller Weichenstellungen ergeben, die als solche nicht mehr bedacht oder, weil zu viel daran hängt, praktisch nicht mehr infrage gestellt werden. Ich glaube, wir müssen einfach akzeptieren, dass das, was wir in Organisationen als Problem sehen, nicht immer das Problem ist, sondern anders formuliert ist, Weil wir in Organisation sind, arbeiten wir die ganze Zeit an Problemen. Also alles, was wir in Organisation tun, alles, was eine Organisation tut, ist das zu tun. Und ich glaube, es ist viel besser, uns zu denken, das ist das Problem und ich habe darauf jetzt die richtige Lösung. Diese Denke ist eine Herausforderung. Zumindest, wenn man ernsthaft an Lösungen arbeitet. Ich möchte natürlich noch die Linie ziehen und sagen, naja, wir wissen auch, dass viele Leute in Organisationen täglich agieren und nicht nur das Ziel haben, die Organisation besser zu machen, sondern es gibt auch so Karriere und Agenda und man will da sich gut gegen positionieren und ist bereit, mal einen Schritt dahin zu gehen. Ja, absolut, aber wir sind ja Berater, also können wir versuchen, die gute Position einzunehmen, also die guten Berater. Und ich glaube, wenn man das ernst nimmt, wenn man sagt, okay, wir wollen an den Dingern der Organisation arbeiten, da gibt es ein ganz gutes Werkzeug, also auch wo sonst als aus der sozialen Systemtheorie wäre der Ansatz der funktionalen Analyse und zwar als heuristisches Werkzeug. Was ist die funktionale Analyse? Probleme in Organisationen sind demnach strukturiert, die eine Problemlösungskonstellation darstellen. Das ist die erste Sache, die wir uns verstehen müssen, dass wir Dinge, die wir in Organisationen sehen, immer als eine Kette von Problemlösung, Problemlösung, Problemlösung. Also das, was wir als Problem sehen, ist woanders wahrscheinlich eine strukturelle Lösung gewesen. Und man muss immer diese Kette im Kopf haben. Das bedeutet aber auch, die Lösungen, die wir konstruieren, werden an der Stelle zu Folgeproblemen führen. Und das bedeutet, dass für jedes Problem gibt es funktionale Äquivalente. Das heißt, man kann jedes Problem so oder so lösen. Das bedeutet sogar, dass ich nicht nur für dieses Problem jetzt eine Lösung definieren sollte, sondern überlege... Zu welchem Problem war das die Lösung und welche alternativen Lösungen gibt es zu dem Lösung, was jetzt ein Problem ist? Ich weiß, das ist hier ein bisschen...

SPEAKER_01: 1:05:23

Ich hoffe, irgendjemand macht einen Count, wie oft wir Problem oder Lösung sagen.

SPEAKER_03: 1:05:26

Eigentlich ist das die Mutter aller Episoden, die wir heute machen. Ja, total. Unterschiedliche alternative Lösungen für ein und dasselbe Bezugsproblem. Also nochmal, um es nochmal sauber zu formulieren. Ich bin in der Organisation und benenne etwas als Problem. Das Ding, was ich als Problem sehe, ist für etwas anderes vielleicht die Lösung gewesen. Es lohnt sich vielleicht mal die Kette zurückzugehen. Was war das Problem? Gibt es für dieses Problem alternative Lösungen? Denn das, was ich jetzt sehe, das Problem ist und nicht mehr die Lösung. Funktionale Äquivalente. Und dann sich immer bewusst zu machen, dass wenn ich Alternativen entwickle, diese wiederum vorhersehbare spezifische Und ich glaube, allein aus dieser funktionalen Analyse gewinnt man viel mehr als dieses oberflächliche, wie zum Beispiel, ja, mein Chef ist das Problem oder dieses Meeting ist das Problem oder ich sage euch ganz ehrlich, wahrscheinlich sind die meisten Meetings nicht das Problem, sondern sie dienen dazu, dass andere Probleme nicht noch problematischer werden und so weiter.

SPEAKER_01: 1:06:29

Guck mal Patrick, jetzt hast du doch eigentlich so einen Perspektivwechsel gerade hier bekommen, oder? Wenn man so auf Organisation schaut, dann schaut man auf Probleme anders. Und damit sind sie nicht mehr so sehr ein Problem oder vielleicht schon auch. Aber das ist auf jeden Fall so eins. Und ich würde das auch nochmal ins Klein-Klein mit übernehmen. Also wir sprechen ja auch häufig einfach so mit Leuten. Und ich finde das so extrem, wenn man mit Führungskräften spricht, Und dann lernen wir deren Mitarbeitenden kennen. Und die Führungskräfte denken so, ach, warum machen die so einen Quatsch? Und ich weiß nicht. Und die Mitarbeitenden arbeiten ganz viel so gegen die Führungskraft, weil sie sagen, das ist doch so bescheuert. Warum kriegen wir so komische Ziele oder Aufgaben oder wie auch immer? Und dann aber zu sehen, ach so, aber die Führungskraft löst halt damit etwas anderes. Also wir hatten doch zum Beispiel mal ein Unternehmen, da waren zwei Abteilungen sehr unterschiedlich inzentiviert und so quasi gegeneinander inzentiviert, waren aber immer in Projekten zusammen und haben sich wahnsinnig darüber aufgeregt, weil die waren, wir können das gar nicht lösen und das geht nicht und so weiter und so fort, bis man irgendwann quasi so über den Flurfunk kam. Nee, das ist schon so gewollt, dass ihr unterschiedliche Ziele habt. Damit ihr in Reibung miteinander kommt, ist natürlich für die einzelnen Personen scheiße, wenn die da dran gemessen werden am Ende und dann der Bonus da dran hängt. Okay, darüber können wir dann sprechen. Aber quasi, dass die unterschiedliche Ziele haben und in gemeinsamen Projektteams stecken und da Reibung entsteht, das ist quasi die Lösung für ein anderes Problem, nämlich aha, wir müssen irgendwie eine Balance finden zwischen diesen beiden Kompetenzen und wir brauchen diese Reibung, damit da irgendwie coole Sachen rauskommen und so. Und allein schon, wenn man das weiß, geht man ja ganz anders damit

SPEAKER_03: 1:08:19

um. Ich finde, das ist so ein wichtiger Punkt, den du gerade gemacht hast. Das ist der... Klassiker in der Organisationswelt ist dieses, man setzt sich hin, macht auf einem Whiteboard sich so ein Operating Model, so ein Betriebsmodell, wie die Organisation ineinander greift und dann hat man so eine zweckrationale Fantasie, dass wenn der doch das macht und dann helfen die sich doch gegenseitig und wir sollten dafür sorgen, dass alles so optimal ineinander läuft und dann haben wir so eine richtig super geölte Maschine. Und wir vergessen, dass Organisationen innere Widersprüche haben. Und die Frage ist ja am Ende, wo werden diese inneren Widersprüche verhandelt? Und dieser Ansatz, und ich finde, der wird jetzt langsam wieder mehr und woke dieses, naja, es gibt innere Widersprüche. Beispielsweise ist Vertrieb immer im Widerspruch mit irgendwas anderem. Das kann man vielleicht anders auflösen auf einer Aufhebungsebene und dann hat man neue Probleme. Aber man kann auch sagen, lass doch diesen Widerspruch in der Struktur selbst aushandeln. Wie du sagst, man gibt den divergierende Zielmetriken, weil wir wissen, dass man kann nicht auf den eines Ziel hin optimieren. Wir müssen dort einen Widerspruch in sich haben und so wie sie das aushandeln, wird ein vernünftiges Ergebnis für uns als Organisation passieren. Jedoch findet das halt leider noch nicht oft genug statt zu akzeptieren, dass Widerspruch ein Teil ist. Wir können den Widerspruch nicht aufheben und ihn produktiv in der Organisationsgestaltung zu verarbeiten. That's the way to

SPEAKER_01: 1:09:40

go. Ja und natürlich hast du ein Folgeproblem, dass Eigentlich sollte ich nicht wissen, dass das so ist, weil sonst, also als Mitarbeiter, weil sonst komme ich nicht in diese Reibung, aber gleichzeitig dadurch, dass ich das nicht weiß, habe ich wahnsinnigen Stress und das will irgendwie dann auch niemand. Und das sind dann halt die Folgeprobleme, die daraus resultieren und damit muss man dann einfach umgehen. Aber ich glaube, häufig ist ganz viel von diesem, was ist eigentlich wirklich ein Problem und ist es ein Problem, ist eigentlich so eine Didaktikfrage oder eine Informationsfrage, ist ja, nicht jeder weiß an jeder Stelle Bescheid über, was die anderen Stellen machen und warum. Und damit, weil wir halt eine Informationslücke haben, also sehe ich Dinge als problematisch, die jemand anderes in der Organisation nicht als problematisch sehen würde oder sogar als positiv bewerten würde, als wünschenswert.

SPEAKER_03: 1:10:27

Eine letzte Anekdote mal reinzubringen. Es ist schon sehr lange her, da haben wir mal in einem Projekt war es so, da mussten wir mit der Compliance zusammenarbeiten und ich weiß noch, wir hatten damals gesagt, ey, um das Projekt erfolgreich zu gestalten, weil Compliance war immer so ein bisschen antagonistisch aufgestellt, die haben sozusagen am Ende so ein Audit gemacht und das war immer stressig, dann hat sich immer Compliance aufgeregt Und dort hat man gesagt, okay, lass uns doch Compliance einfach mit ins Projekt nehmen und ihn als Teil des Projekts. Und der Projekterfolg ist sozusagen auch vom Compliance der Erfolg. Das war wirklich so. Das Projekt ist deutlich effektiver durchgelaufen, aber leider war es nicht mehr so vernünftig compliant. Das heißt, am Ende hat man im großen internen Audit dort Probleme festgestellt. Und das ist halt, wo man sagt, naja, guck mal, da war die Funktion Compliance drin, Ist antagonistisch. Der Projektleiter wollte sagen, okay, hier, ich bin smart, ich will mal, dass mein Projekt super effektiv durchläuft, also sage ich zu ihm, du bist Teil des Projektteams und dein Karriere-Step, mal so vereinfacht gesagt, ist an dem Projekt sozusagen jetzt mitgebunden. Ja, shit happens. Und dann ist das passiert. Ich meine, das hat ja kein größeres Problem, weil das ist dann im Internal Audit nochmal aufgefallen. Aber da sieht man sozusagen, wo man die Formalstruktur übergehen wollte und den Widerspruch auflösen wollte, aber der Widerspruch kann zu größeren Problemen führen. Ich

SPEAKER_02: 1:11:48

wollte, was ihr jetzt beide gesagt habt, noch zusätzlich als Erkenntnis vielleicht nochmal anbieten, ist überhaupt die Herangehensweise auf Probleme und Lösungen. Nämlich das, was mir so ein bisschen eingefallen ist, dass man quasi A, beobachtend unterwegs ist und B, iterativ unterwegs ist. Also, weil das ist ja oft so eine Erkenntnis, dass man sagt, okay, ich habe jetzt eine Lösung geschaffen. Ganz oft ist es zum Beispiel bei Politik der Fall, weil man hat ein sehr komplexes Verfahren, um Gesetzgebungen zu machen, aber bei Unternehmen ist das wahrscheinlich genauso. Und dann hat man was beschlossen und es war so ein riesiger Kraftakt, Und dann stellt man irgendwie nach ein, zwei Jahren fest, ja, da sind entweder ganz krasse neue Folgeprobleme dadurch entstanden, aber man will das jetzt nicht korrigieren, weil man hat ja schon so viel Aufwand investiert. Also das ist ja oft bei Unternehmen, auch bei Change-Prozessen so der Fall, dass man sagt, wir wollen jetzt das und das wandeln und dann stellt man fest, aber wir haben ja jetzt schon so viel Geld dafür ausgegeben, jetzt behalten wir es auch nochmal 10 Jahre.

SPEAKER_01: 1:12:56

Ja, entweder das oder dann verliere ich Gesicht quasi. Genau, und

SPEAKER_02: 1:13:00

reiten quasi das tote Pferd. Und deswegen wäre mein Appell auch wieder, und da auch nochmal der Hinweis auf die Fortschrittsfolge, ich weiß nicht, ob wir es da so explizit gemacht haben, aber da geht es ja um Probleme erster und zweiter Ordnung und die Fähigkeit von Fortschritt ist ja, immer dazu zu lernen. Also eben, es gibt kein Ziel, was man erreicht und dann ist fertig. Das ist ein kontinuierlicher Prozess und jeweils ein Prozess, wo ich mit auftauchenden Problemen, sie auch nochmal, das wäre auch nochmal so ein Thema, Priorisierung von Problemen und so weiter, aber ich Probleme so nehme, wenn sie kommen und dann angehe und auch das Bewusstsein schon zu haben, es wird wieder neue Probleme geben, dass man eben gar nicht in diesen Endzustand, dieses lineare hineingerät, sondern vornherein dieses zirkuläre mitbedenkt und auch schon in der Herangehensweise. Also auch, dass Unternehmen im Grunde genommen Problemlösungsstrukturen entwickeln, wo sie sich selbst, wenn das überhaupt möglich ist, dafür gibt es aber auch wiederum Beratung, beobachten können und dann sozusagen aber auch die Bereitschaft haben, Dinge auch wieder anzupassen. Hat aber wiederum das Folgeproblem, dass Unternehmen natürlich Risiko minimieren wollen und möglichst in ruhigem Fahrwasser sein sollen. Also es ist ja immer auch hier diese Paradoxien, die da am Start sind. Aber grundsätzlich würde ich sagen, ist ein iteratives Vorgehen zumindest etwas, was Und dieser Begriff tauchte ja, glaube ich, auch auf aus dem Publikum. Das Stichwort Evolution, was ja so ein Prozess eigentlich ist. Also Entitäten lösen Permanentprobleme. Deswegen würde ich sagen, nicht nur Organisation ist Problemlösung, sondern alles Leben ist Problemlösung. Siehe Karl Popper. Der sehr kritische, ich habe das übrigens vor kurzem mal wieder rausgeholt, das Buch. Und da stehen ja Dinge drin, wo mir die Haare zu Berge stehen. Aber ich glaube, an dem Punkt macht er da einen Punkt, zu sagen, dass Evolution im Grunde genommen auf Perlmann das Problem lösen kann. und dass das auch nie aufhört.

SPEAKER_03: 1:15:10

Vielleicht für die Menschen, die meinen Einwurf gerade nicht ganz nachvollzogen haben, als ich ihn gemacht habe und Patrick darauf reagiert hat. Karl Popper war, was die Wissenschaftstheorie angeht, natürlich hat er eine interessante Position und einen Prozess gezeichnet, der, glaube ich, jedem Menschen nicht unzugänglich ist. Jedoch hat er auch ein paar sehr komische Positionen gehabt bezüglich anderer Denker. insbesondere zum Beispiel Hegel und so weiter, die man schon kritisch sehen kann. Von daher, das war der kleine Einwurf. Ich würde gerne eine Sache noch einwerfen, weil ich glaube, das ist eine Sache, die wahrscheinlich auch in der Praxis einem oft begegnet. Das hatte auch der Georg Bertsch, der war ja auch mal hier zu Gast, eingeworfen hat im Live-Podcast. Warum sind Lösungen, die als Produkte dargereicht werden, so attraktiv. Weil ich muss euch sagen, als wir angefangen haben zu überlegen, welches Thema wollen wir in der Live-Episode, ich habe gar nicht so drüber nachgedacht, dass wir so ein mega philosophisches Thema mit Problemen und Lösungen aufmachen. Man muss sagen, das ist wirklich die Mutter aller Themen. Das

SPEAKER_01: 1:16:07

zieht sich durch jeden

SPEAKER_03: 1:16:08

Podcast eigentlich durch. Ich glaube, das wird auch jedes Mal ein Thema werden. Aber ursprünglich war meine Idee, weil ich kam wirklich aus einem Meeting, wo wir uns hinsetzen und sagen wollen, was ist das Problem? Und dann kam wirklich jemand mit, aber dieses Produkt ist voll geil. Und dann sind alle drauf eingeschickt. Ich so, okay, ich bin jetzt gerade hier, keine Ahnung, falsch abgebogen und was ist hier passiert? Bizarro World oder so. Aber Georg hatte einen ganz interessanten Punkt und den würde ich gerne nochmal mit euch teilen und wie ihr drauf schaut, dass ein Produkt als Lösung so attraktiv ist, weil es schafft, eine Idee zu erzeugen und es bekommt sozusagen, er hat das gesagt, man zieht Dinge nach vorne. Man holt sich sozusagen die Zukunft ins Jetzt. Und das ist so, keine Ahnung, was es ist. Es ist dann so angenehm, es ist praktikabel und so weiter. Wo ich natürlich sagen würde, das ist der Startpunkt für ganz viele Probleme. Und zwar richtig krasse Probleme. Inklusive, wenn es in technologische Lösungen geht, mehrere Millionen in den Sand setzen. Aber das ist so ein krasses Ding, weil ich das so oft erlebe, diese Attraktivität.

SPEAKER_01: 1:17:23

Patrick, vielleicht musst du da gleich nochmal sagen, ob der Psychologe Watzlawick da nochmal was dazu sagen kann. Aber ich kann es ja nur, also ich kann es anekdotisch an mir selber beobachten, dass immer wenn wir was Neues anfangen, so ein neues Projekt zum Beispiel, ist immer super aufregend und es macht wahnsinnig viel Spaß, weil es ist so Aufbruchstimmung. Das ist so wow und da wird was Tolles draus werden und das wird super. Ja, natürlich, wenn du mitten im Projekt steckst, dann bist du so in Details verfangen und dann passieren hier und da Sachen und dann denkst du, ah, ist jetzt viel zäher und so, aber am Anfang gibt es ja immer diesen Optimismus von, wow, das wird super und gleichzeitig diesen Relief, das ist so ein bisschen, wahrscheinlich auch so eine Dopaminausschüttung oder sowas, dass man sagt, wow, okay, also da wird was kommen, ich bin jetzt beruhigt, diesen Schmerz, den ich in mir spüre, wir werden uns da drum kümmern und wir haben ja jetzt einen Plan. Und allein schon, dass man diese Aussicht hat, beruhigt irgendwie und stimmt einen positiver. Natürlich ist es irgendwie angenehmer, darüber zu reden, wie könnte es besser werden, als darüber zu sprechen, warum ist es eigentlich gerade scheiße.

SPEAKER_02: 1:18:34

Also ein Produkt, ich glaube, das habe ich auch nochmal da an der Stelle hinzugefügt, ist ja sozusagen überhaupt erst bekannt, weil es eine Lösung propagiert. Also im Sinne von Kommunikation, Marketing, Werbung. Und wir sind ja alle darauf geeicht. Werbung ist ja allgegenwärtig. Und alle Produkte versprechen dir, neben einem emotionalen Hook, letztendlich auch immer eine Lösung eines Problems. Und selbst bei Statussachen könnte man das ja, wenn man es tiefer und tiefer bohrt, kommt man ja dann wiederum auf Probleme. Also selbst wenn man sagt, wenn du diese Marke trägst, dann bist du cool oder so, dann kommt man ja, wenn man tiefer bohrt, warum brauchst du das eigentlich, um cool zu sein? Oftmal hast du ein Selbstwertproblem oder solche Sachen. Und ich glaube, dass dieses Produkt an und für sich sozusagen die Lösung immer ist, Ja, genau. Dann ist ein Produkt natürlich hervorragend, weil es auch gleichzeitig ja suggeriert, wenn es am Markt ist, dass es ja offenbar auch schon bewiesen hat, dass es Probleme gelöst hat. Oft gibt es Testimonials, es gibt Best Practices, es gibt diese Dinge, die dir immer suggerieren, okay, hier wurde ja schon der Proof of Concept gemacht, das Ding ist fertig. Das nutzen Unternehmen. Da sind ganz viele Unternehmenslogos auf dieser Seite dieses Produktes, die das schon erfolgreich und mit ganz tollen Kunden stimmen und so. Das hat alle unsere CRM-Probleme gelöst auf einen Schlag und Das führt halt dazu, warum das so eine hohe Attraktivität ist, bei gleichzeitiger Unterspannung stehen, es nicht aushalten können und mal wirklich in die Tiefe zu bohren, was denn wirklich das Problem ist. Und deswegen ist das so ein Relief-Ding. Das ist so der heilige Gral, den man dann sehr schnell

SPEAKER_03: 1:20:54

zurate zieht. Und in einer Welt, also in einer Unternehmenswelt, wo man immer mehr, zumindest gefühlt seit den elf Jahren, die ich jetzt in der Beratung arbeite, man immer mehr getriebener ist und alles muss schneller gehen und ich habe immer mehr Meetings und das ist irgendwie, seitdem es virtuell ist, alles habe ich noch mehr Meetings und man rennt, rennt, rennt, ist natürlich dann die Präsentation der Einlösung für dieses Ding, was wir irgendwie nicht hinkriegen, die dann zu ganz vielen führen wird und dann wird es ja auch noch ein Verkauf mit, danach seid ihr auch noch innovativer und schöner und der Kaffee schmeckt besser und was weiß ich was alles. schon ein attraktiver Proposal.

SPEAKER_01: 1:21:33

In diesem Sinne werde ich darauf referenzieren, dass wir bald eine schöne neue Website haben, in der ihr seht, wer alles schon mit uns gearbeitet hat und wie toll das ist und wie gut man mit uns in Probleme einsteigen kann und gegebenenfalls manchmal eine Lösung dabei rumkommt.

SPEAKER_03: 1:21:45

Aber guck mal, ist mal ganz ehrlich, ich würde schon behaupten, dass es für uns zum Beispiel in unseren Vertriebssituationen deutlich schwieriger ist, weil wir, also ich habe schon mehrere Situationen gehabt, wo wir in einem Kundengespräch waren und wir halt mehr Fragen stellen und dann die uns irgendwann angucken und sagen, ja, aber sie haben ja gar nichts präsentiert, es fällt nicht unbedingt der Begriff von einer Lösung und wir noch so sind so, ja, wir wissen gar nicht, ob wir mit ihnen zusammenarbeiten können, weil haben sie überhaupt ein Problem, was für uns relevant ist oder haben sie überhaupt ein relevantes Problem? Und ich finde schon, dass das, also wenn man jetzt rein aus einer Makroperspektive geht und sagt, was überlebt wahrscheinlich als Angebot in diesem Markt, Und was ist zumindest auch skalierbar, dass zum Beispiel ein McKinsey oder eine große Beratung nicht sagen kann, ey, wir schmeißen mal alle unsere Lösungsansätze, packen wir mal zur Seite und fokussieren uns erstmal auf die Lösung, um zu schauen, ob die, glaube, dass das sich auch einfach im Vertrieb einfach schwer tut.

SPEAKER_02: 1:22:44

Und ich will damit ja nicht sagen, dadurch, dass es sozusagen Marketing gibt, dass das sozusagen falsch ist, dass dieses Produkt an einer bestimmten Stelle mal ein Problem gelöst hat. Aber der Denkfehler ist ja die Übertragung, dass wenn es in diesem spezifischen Unternehmen tatsächlich, also ich sage ja nicht, dass diese Kundenstimme zum Beispiel gelogen wäre oder so, Aber das heißt nicht nur, weil es in diesem spezifischen Unternehmen, in diesem einen Fall ein Problem gelöst hat, dass es bei allen anderen Kontexten halt genauso funktioniert. Aber es suggeriert dir das halt über dieses Beispiel.

SPEAKER_01: 1:23:19

Und wir sind natürlich auch alle Profis drin, andere Sachen auszublenden, die uns nicht automatisch mit da eingeblendet werden, wie zum Beispiel, also jetzt nochmal das CRM-Tool-Geschichte. Jedes Unternehmen, das schon mal irgendein CRM-Tool eingeführt hat, weiß, oh, irgendwelche IT-Software-Geschichten, ist immer ein Pain. Alles klar. Selbst wenn das Tool super ist, ist ja die Einführung anstrengend oder was auch immer. Das löst vielleicht dann das eine Problem, aber das fühlt sich dann auf dem Weg ganz blöd an oder sonst irgendwas und das wird natürlich dann ausgeblendet. Aber ich glaube auch, das ist so, wie du sagst, das ist so wie die warme Suppe in der Hütte, wenn man den ganzen Tag wandern war oder so. Und dann denkst du so, oh... Genau das habe ich jetzt gebraucht. Gott sei Dank. Und man freut sich, die letzten Meter freut man sich so sehr darauf, dass das ja bald kommt. Irgendjemand sagt es dann am Ende, hat die Hütte zu oder so, aber es war egal. Wir haben uns schon so drauf gefreut. Allein das war ja schon irgendwie eine Erleichterung.

SPEAKER_03: 1:24:17

Ich stelle mir vor, die warme Suppe und du kommst da hin und dann ist sie nur mit Speck und dann sagst du, ey, ich esse keinen Fleisch mehr, ich bin jetzt vegan, können Sie das auch ohne? Ja, ich kann das irgendwie rausfischen, das wäre ganz cool. Und dann merkst du, fuck, diese Lösung, da muss man das so krass customizen, dass sie dann passt. Gib mir einfach Wasser.

SPEAKER_01: 1:24:32

Genau. Kann ich

SPEAKER_03: 1:24:35

wieder einen Tee haben? Also ich hätte vielleicht nur noch den Einwurf reingebrochen, weil den haben wir auch in den Podcast reingeworfen, aber eigentlich passt der schon jetzt gar nicht mehr. Dass egal was wir in einer Organisation anfassen, wir immer Probleme haben werden, auch wenn wir, egal mit welcher Absicht und ich glaube, dieses Akzeptieren, dass egal was wir tun oder auch wenn wir nichts tun, wird es Probleme geben. Wir hatten im Live-Podcast das Beispiel, hatte ich ja gebracht bei dir, weil du hast ja gerade ein sehr großes Projekt gemacht über Kompensation und ich dich ja dann gefragt habe, naja, nehmen wir mal vereinfacht das Beispiel Bonus, egal was wir machen, es wird problematisch sein. Also stell dir vor, als großes Unternehmen oder überhaupt als Unternehmen, du sagst, okay, ich will Bonus verteilen. Also ich entscheide mich dafür, Bonus zu verteilen. Gebe ich einen gleich, habe ich ein Problem. Gebe ich performancebasiert, habe ich ein Problem. Gebe ich keinen Bonus, habe ich ein Problem. Also egal, was ich tue, in welche Richtung ich gehe, dieses Thema, und das können wir wahrscheinlich bei allen Themen machen, führt zu neuen Problemen. Aber die sind halt immanent. Zum Beispiel Geld verteilen oder was wir mit dem Geld machen, das eine Organisation erzeugt, ist immer ein Problem. Die einen haben es, die anderen nicht.

SPEAKER_02: 1:26:00

Deswegen finde ich eine Begrifflichkeit, die tatsächlich aus der Schule des Konstruktivismus kommt.

SPEAKER_03: 1:26:07

Du packst heute wieder die großen Kanonen aus.

SPEAKER_02: 1:26:11

Ja, ich kann einfach nicht anders. Ernst von Glasersfeld hat diesen Begriff mal benutzt, nämlich die Viabilität oder auf Deutsch auch gangbar, brauchbar. Und die Brücke zur Systemtheorie, die ja ihren Ursprung aus dem Konstruktivismus hat. Sozialkonstruktivismus. würde ich jetzt nicht so per se sagen, also ich glaube im Nachgang hattet ihr, habe ich nur so am Rande mitbekommen, dass ihr über Maturana und so weiter diskutiert habt, das ist eigentlich die Urquelle und das kommt aus der Biologie und später wurde es halt auf soziale Systeme übertragen, aber ich mache das fast jetzt nicht auf, ist sozusagen funktional, ist dieser Begriff, der auch bei Viabilität drin steckt und da schließt sich sozusagen da wieder der Kreis mit der Systemtheorie, sich die Funktion anzuschauen von dem Ding und Und eben die Gangbarkeit. Also man mit diesem Bewusstsein, das ist sozusagen mit einer Lösung, die ich schaffe in Organisationen, erzeuge ich Folgeprobleme und dann muss ich sozusagen, ist die Bewertung, ist das etwas gangbares? Also nehme ich sozusagen gewisse Folgeprobleme in Kauf, anstatt sozusagen immer darauf hin zu agieren, die perfekte Lösung zu finden oder die Watzlawick sogenannte PAD-Endlösung, die ja als größtes aller Probleme sieht, nämlich die Endlösung, die scheinbar alle Probleme löst, die aber so nicht existent ist, sondern meistens die allergrößten Folgeprobleme mit sich bringt. Und deswegen finde ich diesen Begriff gangbar super hilfreich an der Stelle eben auszutarieren und das würde dann auch unser Jobprofil beinhalten, auszutarieren, was ist eine gangbare Lösung auf das Problem, was wir identifiziert haben. Bin ich dabei.

SPEAKER_01: 1:27:56

Und ich bin sowieso immer dabei, wenn wir über Probleme diskutieren und freue mich, dass wir das ganz, ganz häufig zusammen machen, Probleme und Lösungen diskutieren, sowohl im Podcast als auch außerhalb des Podcasts und freue mich auch, weil das stimmt, was du gesagt hast, das ist hier ein Thema, das sich ja durch alles irgendwie zieht und der Quell vieler Gedanken ist. Deswegen finde ich das sehr passend, dass das auch unsere 100. Jubiläumsfolge ist. Vielen, vielen Dank dafür.

SPEAKER_03: 1:28:26

Danke dir, danke euch. War auf jeden Fall ein spannender Ritt wieder. Ich habe gemerkt, beim zweiten Mal waren wir nicht strukturierter als beim ersten Mal. Aber who cares? Hat sich trotzdem gut

SPEAKER_02: 1:28:37

angefühlt. Hauptsache es fühlt sich gut an. Immer eine Frage der Perspektive. Ich fand die Folge sehr gangbar.

SPEAKER_01: 1:28:42

Sehr gut. So, dann gehen wir jetzt auf. Patrick

SPEAKER_03: 1:28:46

bringt uns den radikalen Konstruktivismus

SPEAKER_00: 1:28:48

zurück.

UNKNOWN: 1:28:57

Adios. Ciao. Tschüss.