Episode #104 // Organisation - Ein Werkstattgepräch // mit Stefan Schröter

In Episode 104 sinnieren wir gemeinsam mit Stefan Schröter über "Organisation" und streifen dabei verschiedene Themen wie "Führung", "Regelwerke" und "Fehlerkultur".

Stefan hat viele große IT Organisationen von innen erlebt und ist aktuell Mitstreiter bei einem laufenden Projekt, welches wir als 1789 Consulting beraten. Wir haben die Gunst der Stunde seines Besuches bei uns im Office genutzt und mit ihm spontan auf ein Bier gepodcastet.

Stefan Schröters LinkedIn Profil
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Transcript

unknown 0:00

30 Euro aus.

SPEAKER_01 0:07

Das bestimmt bestimmt auch beides mit.

SPEAKER_02 0:10

Ich glaube, das ist auch die Auswirkungen meiner Handlungs. Was ich jetzt nicht tue, sowohl positiv, so löse ich mich jetzt ein Stück selber auch komplett aus.

SPEAKER_01 0:42

Selbst wenn die Aufgabe um eine gewisse Klarheit damit gehen muss, was passiert mit viel passiert. Wie wird dir geholfen, die Aufgabe zu erledigen? Das ist Organisation.

SPEAKER_03 0:54

Organisation ist Widerspruch und Konflikt und es geht trotzdem weiter. Denn was Organisation nicht ist, ist das, was die BWLer denken. Zweck rationale Optimierung.

SPEAKER_00 1:09

Money, money, I want more money, I want more. I don't even know why.

SPEAKER_03 1:19

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Heute wieder in der berühmt berüchtigten, besonderen Konstellation, die physisch ist. Also wir sitzen hier wieder in einem physischen Raum mit meinem guten Kollegen Patrick Breitenbach. Guten Tag, Patrick. Hallo Human. Und heute ist es wirklich wahrlich des Wortes gerecht zu werden, eine besondere Episode. Denn wir haben heute einen ganz besonderen Gast hier bei uns vor Ort. Und zwar haben wir den, ich sag mal, Organisationsveteranen Stefan Schröter. Guten Tag, Stefan. Hallo Humann, hallo Patrick. Stefan, wir kennen uns ja schon jetzt eine Weile, jetzt nicht ewig, aber auch nicht kurz. Und wir arbeiten, also ich glaube, das Besondere an der heutigen Episode ist, wir haben nicht wieder hochtrabende Professoren hier oder irgendwelche philosophischen Diskurse, wobei man auch gut mit dir philosophieren, hier bei uns. Wir können ja mal heute so richtig in die Praxis einsteigen. Und zwar von jemandem, der das Konzept Organisation schon einige Tage mit sich trägt. Denn, natürlich bin ich vorbereitet und ich will natürlich unseren hörenden Menschen nahe bringen, warum es sich lohnt, dran zu bleiben. Denn deine Vita hat mir verraten, du hast 1996, da war ich, glaube ich, gerade mal vier Jahre in Deutschland, hast du einen Diplom-Ingenieur gemacht in Nachrichtentechnik. Kann man das überhaupt noch heute studieren? Nee, ich glaube heute nicht mehr. Und dann hast du von 97 bis heute, eigentlich, man könnte argumentieren, einen geradlinigen Weg gehabt. Du warst, hast immer irgendwas mit Computern gemacht, so Diplomen, nee, sorry, das hast du studiert, aber immer irgendwas mit IT, Service, Delivery, Management und so weiter und so weiter. Bist heute im Service Management, also du arbeitest im Bereich Service Management, Delivery Management, Product Management, sehr breit gefächert, glaube ich, was du heute machst. Und ich habe natürlich auch herausgefunden, du bist auch zertifiziert. Du bist TÜV-Certified IT V2 Management Manager und IT V3 Expert und ITL V4 Managing Professional. Das ist richtig, ja. IPMA Level D Certified Project Manager. Auch das stimmt. Management Associate, Entschuldigung. Und Scrum Master und Product Owner. Genau. LinkedIn verrät viel. In der Tat. Und das Besondere bei dir und heute ist, und das ist tatsächlich finde ich eine spannende Konstellation, weil du bist nicht ausgebildeter Organisationsmensch, Berater und so weiter, aber ich arbeite mit dir schon über ein Jahr, eineinhalb Jahre, arbeiten wir ja im Projektkontext zusammen. Ich würde sagen, du bist passioniert für Organisation. Ich glaube, zumindest habe ich das Gefühl, du hast ein Interesse dafür. Und wir haben ja dauert eng zusammen. Und ich dachte mir, vielleicht ist es ja mal spannend, einfach mal so einen Praxisdiskurs zu führen. Was denkst du darüber nach? Was hältst du davon?

SPEAKER_01 4:27

Ich finde das ja spannend. Für mich ist das ja neu hier. Das ist mein erster Podcast, den ich begleiten darf. Und den auch spontan begleiten darf. Das freut mich sehr, dass mir diese Ehre zuteil wird. Das war für mich nicht spontan, das war von Anfang an meinem Plan. Gut zu wissen, ich werde mir die Besuche hier noch ein bisschen besser zu Gemüte führen. Also öfter. Öfter. Ja, Organisationen haben mich geschliffen von Anfang an eigentlich. Und ich bin ja groß geworden in amerikanischen Konzernen, habe da mehrere namhafte Unternehmen hinter mich gebracht. Und das war auch gut und hat auch Spaß gemacht. Was man aber sagen kann, für mich war immer die Arbeit mit den Menschen wichtig und weniger eigentlich die Produkte. Also ich bin noch nie so richtig technikaffin gewesen. Und von daher passt das schon ganz gut, dass ich in den letzten anderthalb, zwei Jahren die Möglichkeit hatte, mal andere Facetten von mir auszuprobieren.

SPEAKER_03 5:35

Als ich dich kennengelernt habe, hatte ich das Gefühl, dass du aber schon in der Vergangenheit, ich meine, jetzt kommen wir uns wahrscheinlich sogar näher in diesem Podcast, weil ich dann vielleicht noch mehr Facetten von dir erlebe. Aber ich hätte dich eigentlich kennengelernt als jemand, der auch schon mit diesem Thema zumindest in irgendeiner Art und Weise beschäftigt hast. Ich glaube, du hattest, wir hatten ja mal gesprochen und du meintest, ne, diese Ideen, wie arbeiten Teams zusammen, wie funktionieren Organisationen gut, das sind Sachen, die du ja in der Praxis schon in der Vergangenheit auch positive Erlebnisse hattest, beispielsweise bei afrikanischen Arbeitgebern. Wie ist denn da deine Erfahrung? Also wie hast du für dich Organisationen in der Vergangenheit immer wahrgenommen?

SPEAKER_01 6:16

Primär als Hilfskonstrukt, um Ziele zu erreichen, um Dienstleistungen auch mit deiner gewissen Qualität an den Kunden zu bringen. Selten, also es gibt da natürlich wenige Ausnahmen, also namhafte Ausnahmen, die jetzt nicht mehr namhaft sind. Wo das, wo Innovation auch richtig gut gelebt worden ist. Die das Interessante, wenn man als Service Manager arbeitet, ist ja, dass man zwar an Technikverständnis haben muss, aber primär eben halt mit Menschen zusammenarbeitet und zusammen an Lösungen arbeitet. Und das ist, glaube ich, der Part, der am meisten herausfordernd ist und auch am spannendsten für mich jedenfalls. Und eine gewisse Extrovertiertheit und Freude am Menschen muss man da mitbringen. Und ja.

SPEAKER_02 7:21

Muss ich sich natürlich direkt mal auf den Begriff Hilfskonstrukt ein bisschen festnageln. Oder nicht festnageln, sondern das Hinterfragen. Also warum hast du sozusagen diesen Begriff gewählt? Das hört sich ja eher so an, trotz Organisation hat man was geschafft und das war irgendwie so ein. Also es hört sich eher nicht so 100% davon überzeugt an, dass eine Organisation irgendwie 100% zu irgendwas beiträgt, sondern so oder nicht den Stellenwert hat. Also oder erklär mir einfach mal, was meinst du mit Hilfskonstrukt?

SPEAKER_01 7:55

Das ist so gemeint, dass die Organisation ja gewisse Verlässlichkeit darstellt. Gerade im Service ist die Verlässlichkeit ja die Erbringung eines Services bestimmter Qualität. Und auf die Organisation als Apparat, auf den man sich verlassen kann. Also der Kunde sowie auch der Mitarbeiter, dass er auf gewisse Prozesse zurückgreifen kann, die idealerweise funktionieren und die er nutzt und nutzen kann. Und indem man sich bewegt und als Servicemanager auch mal eskalierend unterwegs ist oder korrigierend. Das meine ich mit Apparat, Hilfsapparat.

SPEAKER_02 8:43

Also schon eher im Sinne von ohne Organisation würdest du den Job als Service Manager auch nicht machen können. Also so ein bisschen einordnen will ich, weil wie gesagt, Hilfskonstrukt hätte ich jetzt eher so gedeutet als fast notwendiges Übel, aber vielleicht ist meine Deutung da auch falsch.

SPEAKER_01 9:02

Ich glaube, deine Deutung ist falsch. Also was heißt, vielleicht habe ich mich auch falsch ausgedrückt. Es ist schon ein Mittel, was einem hilft, Ziele zu erfüllen.

SPEAKER_03 9:12

Du bist ja, also das, wie ich dich ja kennengelernt habe, sehr interessiert daran, dir die Gedanken zu machen, wie bauen wir gute Organisationen, wie bauen wir gute Prozesse und so weiter und so weiter. Wie bist du denn zu deinem Gutverständnis gekommen? Also, was ist denn für dich sozusagen, wo würdest du sagen, auch vielleicht aus der eigenen Erfahrung, das sind Dinge, die gut sind oder wo man darauf achten sollte, das kann man auch vielleicht schlecht machen. Und man sollte es lieber gut machen.

SPEAKER_01 9:42

Die meisten Sachen sind gut, wenn sie einfach sind und verständlich und nachvollziehbar. Und wenn sie keinem wehtun, sowohl dem Mitarbeiter nicht und auch dem Kunden in seinem Serviceerlebnis. Darauf würde ich das schon runterbrechen wollen.

SPEAKER_02 9:58

Wie definierst du dann einfach? Weil es gibt den Hinweis, wir haben eine Episode über einfach gemacht und einfach machen. Aber woran merkst du, dass die Dinge einfach sind?

SPEAKER_01 10:08

Naja, es ist ja nun ein persönliches Empfinden und wenn ich sie als einfach empfinde, also als Nachvollziehbar, man muss nicht viel nachlesen, da steckt eine gewisse Philosophie hinter, dann ist ein System für mich einfach, weil man es intuitiv bedienen kann.

SPEAKER_02 10:27

Das heißt nicht, dass es weniger komplex ist, sondern dass sozusagen die Komplexität durch eine Einfachheit verdeckt ist. Also sagt man ja immer so beim iPhone nach beispielsweise, dass man sagt, es ist intuitiv bedienbar, aber auch nur, weil wir sozusagen die Komplexität darunter nicht sehen, wie es programmiert ist, wie es ineinandergreift und so weiter.

SPEAKER_01 10:51

Richtig, aber die Menschen brauchen, also die Menschen brauchen, hört sich jetzt doof an. Keiner arbeitet gern mit komplizierten Regelwerken. Und das ist das, was, glaube ich, wichtig ist, dass wenig Regeln da sind, dass es Leitsätze gibt, an denen man sich orientieren kann an seinen Entscheidungen. Und das, was wir ja gerade in letzter Zeit auch zusammen erlebt haben, dass man die Räume auch hat, um diese Entscheidung treffen zu können, das Arbeit auf ein anderes Niveau. Das kann man schon sagen, finde ich. Und macht es deutlich schöner.

SPEAKER_02 11:38

Wenn du sagst, einfach Regeln, also ich muss, also würdest du eine Beobachtung machen? Fast schon suggestive Frage. Ist man von dir ja nicht gewohnt. Es waren gar nicht von mir gewohnt. Ich hole dir erstmal anders. Glaubst du wirklich, dass einfache Regeln, also dass alle Menschen mit einfachen Regeln klarkommen? Weil manchmal beobachte ich andere Dinge, dass man sagt, man hat so ein paar einfache Regeln, aber die sind halt so weit gefasst und bieten Leuten Freiraum, dass einige Menschen von diesem Freiraum überfordert zu sein scheinen, weil sie dann trotzdem sagen, es gibt eigentlich klare, einfache Regeln, die dann aber so eine gewisse Orientierung vermissen lassen bei vielen und ihren sagen, du musst mir mehr sagen. Weißt du, was ich meine? Ist das nicht sowas wie die Steuergesetzgebung, die zu einfach ist?

SPEAKER_01 12:35

Nicht zu einfach ist, aber die so kompliziert ist, weil alles abgedeckt werden muss und für alles eine Regel da sein muss. Das ist die Erwartungshaltung, dass das gemanagt wird, also dass man alles eindeutig interpretieren kann. Und dadurch wird sie komplex, dadurch, dass alles geregelt wird. Aber was ich ja meine, ist sozusagen, wenn Das war der Versuch, auf deine Frage zu antworten.

SPEAKER_02 13:02

Also, aber meine Frage bezog sich ja weniger sozusagen auf das Komplizierte. Also das verstehe ich. Also sowas wie Steuergesetzgebung ist super kompliziert. Man braucht Experten dafür, die das für einen entschlüsseln und so weiter. Und die weiß ich auch aus Erfahrungen, sind manchmal auch ziemlich verzweifelt darüber. Aber ich meine ja genau den anderen Fall, nämlich, wenn es einfache Regeln wirklich gibt, die den Leuten Freiraum, maximalen Freiraum geben, dass zumindest in meiner Beobachtung manchmal auch der Fall ist, dass Leute genau davon wiederum überfordert sind und sagen, das ist mir zu wenig geregelt. Ich brauche mehr Führung beispielsweise oder mehr Ansagen oder eine klarere, mehr klare Richtlinien, die nochmal detailliert runtergebrochen sind.

SPEAKER_01 13:49

Na, das ist eine Persönlichkeitsfrage. Also will ich Freiraum haben in meinen Entscheidungen auf der Arbeit? Also will ich da Verantwortung übernehmen, ist jetzt vielleicht, ja doch, vielleicht Verantwortung übernehmen. Und mit den Konsequenzen meiner Entscheidungen, die ich treffe, kann ich damit leben. Und vielleicht trifft man im Alltag zu viele Entscheidungen, also im Privaten, dass man das gar nicht in die Arbeit mit hineintragen möchte, diesen Konflikt.

SPEAKER_03 14:27

Ich finde, das ist eine interessante Fragestellung, was du ja auch versuchst, Patrick, einzufangen mit so was ist einfach und verlieren wir mit Einfachheit nicht anderes. Und was ist sozusagen die Grenze von Regeln und Ausregelung, sozusagen Ausdefinierung von Regeln? Weil ich würde argumentieren, dass in unserer komplexen Welt wir verdammt sind mit Regeln, weil sie hören nie auf. Sie differenzieren sich immer weiter. Also, ein Steuergesetz ist ja das Scheitern überhaupt alle Fälle zu versuchen, zu umreißen, das kriegen sie ja auch nicht hin. Und man könnte ja argumentieren, dass wenn man einfach, wenn man das einfach macht, also das Einfache macht, dann hat man hinten raus das Problem, was du beschrieben hast, dass es Menschen gibt, denen reicht das nicht. Und dann aber, aber dann ist ja die Gefahr, dass man sich ja dann auf einen Pfad einlässt, der gar nicht mehr aufhört. Weil, okay, dann fängst an, das eine konkret zu regeln, dann warum ist das eine geregelt und das andere nicht geregelt, warum ist es dort geregelt und hier nicht geregelt? Und dann begibst du dich ja auf einen Pfad, der im Grunde, und ich will das gar nicht negativ konnotieren, man könnte argumentieren, das ist einfach Teil von Organisationsalltag, ist das permanente Scheitern der Organisation, sich selbst in ihren Regeln auszudrücken. Und die Aufgabe von Organisationsmenschen, Organisationsentwicklern, Governance-Designern ist eigentlich, also man ist ja immer am Rande des Scheitern der Organisation und versucht, das die ganze Zeit einzufangen und damit irgendwie umzugehen. Und das kriegen wir nicht, ähnlich anders aufgefangen. Was aber dazu bedeutet, was dazu führt, dass Bürokratie nennt, also Bürokratie ist ja erstmal per se kein negatives Ding, aber negativ wahrgenommene Bürokratie. Und dann fühlt man sich wieder so als langsame, schwerfällige Organisation. Und dann bist du nicht mehr einfach. Dann bist du das Gegenteil von einfach. Du bist einfach ist ja einfach, also zwei, dreifach, vielfach, vielfach, vielfach.

SPEAKER_01 16:48

Ja, man könnte sich ja die Fragen stellen, warum man regeln will. Und ad hoc fallen mir zwei Sachen, also oder zwei, zwei Punkte ein, die man anfühlen kann. Das eine ist Gerechtigkeit. Also durch Regeln bekomme ich eine gewisse Verlässlichkeit. Und das andere ist Vermeiden von Risiken bei Entscheidungen, um niemand trifft ungerne eine schlechte Entscheidung. Ja, und ich gebe dir noch eine neue, eine weitere Ebene hinzu.

SPEAKER_03 17:23

Es ist die Unklarheit mit den Erwartungen umzugehen. Also wir machen eine einfache Regel. Pass auf, dass X gut funktioniert. Was ist gut? Was erwarten die von mir? Was heißt das? Kümmere dich drum. Heißt das die ganze Zeit? Heißt das nur von zwei bis vier? Heißt das, muss ich das auch noch machen? Bitte regel das. Und komm mit den Regeln zu mir, mit den Richtlinien könnte man argumentieren. Weil ich weiß nicht, was deine Erwartung ist. Denn deine Erwartungshaltung führt bei mir zur Unsicherheit. Und diese Erwartung auf die Erwartung, die müssen vermittelt werden. Weil ich als Mitarbeitender brauche irgendeine Form von Klarheit. Nein, wann ist genug?

SPEAKER_02 18:16

Aber ich finde ja, den Aspekt der Verantwortung, da werden wir übrigens demnächst auch drüber sprechen, über diesen Begriff, der ist ja, glaube ich, an der Stelle ganz entscheidend. Also weil, wenn es Unsicherheiten gibt und ich diesen Raum der Unsicherheit habe, muss ich ja in dem Moment im Grunde genommen eine eigene Regel formulieren und sie entscheiden. Und da sie nie von irgendjemand anders entschieden wurde, muss ich in dem Moment die Verantwortung übernehmen, damit auch das Risiko übernehmen, das Risiko sowohl daran zu scheitern, wie auch das Risiko Erwartungen nicht zu entsprechen von Leuten und damit auch das Risiko, eine ungerechte Entscheidung zu treffen, die wiederum anderen auf die Füße tritt. Und damit mache ich mich ja maximal angreifbar in dem Moment, als Person, die das klären soll. Und ich glaube schon, dass das eine Eigenschaft ist, die man auch erstmal aushalten muss, zumal wir ja eine Welt haben, die komplett unsicher geworden ist und Dinge immer mehr ungeklärt sind. Weil nämlich selbst die Sachen, wie du sagst, wenn ich immer mehr Regeln festlege, heißt es aber, am nächsten Tag ist wieder was Neues und ich muss wieder neue Regeln entwickeln. Also ich komme eigentlich nie aus diesem Ding raus. Plus ich habe dann diesen negativen Effekt, dass wenn ich zu viele Regeln habe, die Leute auch irgendwann komplett durchdrehen, beziehungsweise alte Regeln auch selten in Frage gestellt werden und sie für neue Probleme gar nicht mehr wirksam sind und dann scheitert man sozusagen an dem Regelwerk selbst an der Stelle.

SPEAKER_01 19:49

Ja, weil sich das Umfeld geändert hat, genau.

SPEAKER_03 19:51

Genau. Aber ich würde vielleicht noch eine Sache einwerfen, weil du hast gerade gesagt, man Verantwortung und dann hast du interessanterweise ja einen Begriff benutzt, den man dir sagen kann, dass die Nutzung dieses Begriffs in den Kontext selbst setzt eine Vorbedingung voraus. Und zwar hast du gesagt, wenn man Verantwortung nimmt, macht man sich angreifbar. Aber angreifbar mache ich mich ja in einem Kontext, wo angegriffen wird. Die Frage ist ja, das ist schon, also ob wir nicht da schon an einem Problempun sind, dass ich, wenn ich diese Vorbedingungen habe, dass ich in einer Organisation bin, dass wenn ich meine Verantwortung auf wie auch immer nicht nehme, ich angegriffen werde, haben wir doch schon ein Problem. Das heißt, wir haben ein, also das ist das Ding, ne? Also man könnte ja auch genauso drin und sagen, ich bin eine Organisation, wo, wenn ich etwas nicht gut hinbekomme, mir geholfen wird. Ich Hilfe erfahre, Unterstützung, ich erfahre Gemeinschaft. Aber lustigerweise bin ich bei dir, ne? Also ich würde dir gar nicht widersprechen. Ich würde sagen, dass die Realitätswahrnehmung vieler Menschen ist, Angriff als eher Hilfe und zu wissen, wir sind hier zusammen drin, ich bin nicht alleine und so weiter, sondern ich erfahre Angriff. Ich möchte aber nichtsdestotrotz dem noch was daneben stellen, weil ich glaube, viele Menschen haben, wenn sie Verantwortung nehmen, nehmen sie, wir werden darüber natürlich in einer zukünftigen Episode detaillierte sprechen. Für mich ist ja Verantwortung und daneben gibt es ja noch Rechenschaft. Ich glaube, das ist nochmal die andere Ebene, wofür bin ich verantwortlich und wofür zeichne ich Rechenschaft, ist dann nochmal eine andere Frage. Aber dann ist es eher auch ein Verantwortungsgefühl, ne? Und ich will ja Verantwortung gerecht werden und mir geht es nicht um den Angriff, das wäre daneben gestellt.

SPEAKER_02 21:40

Aber Stefan, wenn du so zurückklickst auf deine reichhaltige Erfahrung in verschiedenen Konzernkontexten, wie hast du sozusagen das Thema wahrgenommen, spezifisch das Thema Angreifen und Gemeinschaft? Also hat sich das immer relativ ähnlich angefühlt oder hast du gesagt, da gibt es schon, gab es schon Eklitz- Unterschiede in deiner Beobachtungsorganisation, wenn man so auf dieses Thema schaut.

SPEAKER_01 22:07

Ja, es gibt schon auch in amerikanischen Unternehmen Kulturunterschiede. Ich weiß gar nicht, ob man das so pauschalisieren darf, aber du darfst alles. Ich meine, festgestellt zu haben, dass es einen kleinen Mentalitätsunterschied bei Ost- und Westküstenunternehmen gibt. Und die Westküste ist ein bisschen offener. Und die Ostküste ein bisschen härter in der Organisationsform und wie Regelwerke runtergereicht wird und wie mit Fehlentscheidungen umgegangen wird, da wird man eher zur Rechenschaft gezogen. So stark pauschalisierend. Könnte ja im Klima liegen, vielleicht.

SPEAKER_02 22:52

Kalifornien ist halt netter.

SPEAKER_01 22:54

Immer in meiner kleinen empirischen Erhebung hat sich das so dargestellt.

SPEAKER_02 22:59

Aber würdest du dann sagen, dass sich auch dahingehend die Regelwerk unterschieden haben? Also weil man sozusagen von der Hypothese aus geht, weniger Rechenschaft, weniger Risiko, was ich dann ja eingehe, weil ich kriege nicht so oft auf den Deckel. Würdest du dann auch sagen, dass West und Ost der Unterschied auch war, mehr und weniger Regeln?

SPEAKER_01 23:21

Mehr und weniger Starrheit? An den Regeln kann ich das jetzt gar nicht so festmachen. Das ist schon Kultur eher. Also eine offene Kultur, vielleicht sogar schon Fehlerkultur, die da oder nicht da ist. Und was vielleicht auch ein wichtiges Thema, wenn man über Verantwortung spricht. Also, welche werden Fehler akzeptiert, wie werden Fehler akzeptiert? Wie geht dein Vorgesetzter damit um, wenn man von stark chirfischen Unternehmen spricht, dann ist das durchaus ein Thema.

SPEAKER_02 23:59

Also ich frage mich ja immer, warum ist es so, was du ja gerade gesagt hast, wieso hilft man sich sozusagen nicht in der Gemeinschaft? Dann frage ich mich immer, liegt es nicht vielleicht schon an den in sich liegenden, krass hierarchischen Strukturen, die sozusagen festgelegt sind? Also zu sagen, das ist Chef, das ist Untergebener, also wenn man so die größte Trennungslinie macht, das spiegelt sich ja auch wiederum in Status Gehalt meistens wieder und auch in Befugnissen und Nichtbefugnissen. Und wie würde das sehen, inwieweit spielt das eine Rolle, auch in diesem ganzen Kontext sozusagen, von ich traue mich, Verantwortung zu übernehmen oder nicht, oder ich traue mich auch mal Schwäche zu zeigen oder nicht oder mir Hilfe zu suchen oder nicht.

SPEAKER_03 24:46

Ich glaube, in der heutigen Unternehmenswelt hat sich eine Sache, auch wenn es manchmal anders postuliert wird, nicht verändert. Man darf keine Schwäche zeigen. Ich finde nicht, dass es gut ist, dass es so ist. Ich glaube, es ist sehr schlimm. Aber Schwäche wird sofort auf eine bestimmte Art bewertet. Und das führt sofort dazu, dass man indem uns sagt, dann hat man Nachteile daraus. Warum das so ist, ich glaube nicht, dass die Menschen per se schlecht sind und Lust haben, auf die Schwäche von anderen Menschen draufzuhauen. Ich glaube, die Antwort ist aber auch komplizierter als Hierarchie. Ich glaube, wir müssen auf einen Seite einfach akzeptieren, dass in Organisationen Menschen sind und Menschen haben in Organisationen in der Regel viel Druck, Arbeitslast, wenig Zeit. Ich glaube, da kommt erstmal ganz viel zusammen, was dazu führt, dass man natürlich oft bei sich erstmal ist, als woanders. Und ich würde sagen, was man sich definitiv anschauen kann, ist so etwas wie, also mehr als Hierarchie, würde ich eher sagen, ist das Leistungsverständnis einer Organisation, was kritisch ist. Also was eine Organisation als gute Leistung sieht und das auf irgendeine Art und Weise honoriert, ist aus meiner Sicht ausschlaggebend für fühle ich mich angegriffen oder fühle ich mich unterstützt. Denn sozusagen, ich aus der großen Beratung kommt, wenn die Menge an Beförderungsplätzen ein knappes gut ist und meine Projektbewertung ein Resultat dafür sind, ob ich eins dieser bewährten Plätze bekomme. Und wenn die anderen schlechter bewertet werden, wenn die schlechter bewertet sind als ich, habe ich eine bessere Chance. Dann würde ich sagen, ist der Handlungsraum übersichtlich, indem ich mich bewege. Und das Scheitern des einen ist natürlich der Vorteil, den ich habe. Das mag nicht für jede Organisation so sein, aber ich würde sagen, dass es dann andere Menschen müssen, was sich daraus entspringt, ist irgendeine Art von Arbeitskultur, Atmosphäre oder so. Aber die Art, wie wir Leistungen sehen, formell und informell honorieren, ist ziemlich krass dafür aufbauend, wie wir was angegriffen oder nicht angegriffen wird. Ein anderes Ding ist aus meiner Sicht Tonalität. Die Art, wie in Meetings kommuniziert wird. Also wird da werden die Leute, also muss ich Angst haben, wenn ich was sage, dass ich dann sofort niedergemacht werde? Würde ich sagen, ist ein Klassiker. Erleb das zweimal und du wirst vorsichtig sein, dein Mund irgendwo aufzumachen. Oder noch schlimmer, ich sag was und das wird mir später vorgeworfen. Ja, damals hast du ja auch in dem Meeting das gesagt, man war ja voll dumm. Jetzt wissen wir, du hast nichts drauf. Ich würde auch sagen: diese Drucksituation, auch zu verstehen, dass Leute haben viel Druck und so weiter und so weiter, all das erzeugt am Ende ein Umfeld, wo ich dann das Gefühl habe, werde ich unterstützt oder nicht. Ich will aber eine Sache nochmal: wir wären nicht Corporate Therapy, wenn wir ein bisschen langweiligen Dinge benennen würden. Das Gegenteil ist aus meiner Sicht genauso kritisch. Also noch schlimmer, es ist noch kritischer. Und zwar diese Welt von gewaltfreier Kommunikation, bla bla bla, wo du im Grunde, ne, wir sind ja doch irgendwie alle zusammen drin und so weiter und wir müssen zu Vorsicht miteinander sein. Da wissen wir, es gibt gar keine Hierarchie und bla bla bla, da wissen wir, dass die Unterdrückungsformen in diesen Organisationen noch schlimmer sind, weil sie sozusagen dem Mitarbeiter das Potenzial der Rebellion des gegenüber dem hierarchisch Übergelagerten wegnehmen und das Problem komplett in den Mitarbeiter selbst hineinprojizieren. So, oh, dann liegt es ja an mir, denn ich habe nicht gewaltfrei dir mein Feedback gegeben. Ob das Feedback oder die Kritik gerechtfertigt ist, darüber wird nicht diskutiert. Es wird nur noch über die Form der Kommunikation diskutiert. Und das ist natürlich auch nicht nett.

SPEAKER_01 29:16

Für mich ist beides, was du da gerade beschrieben hast, eine Art der Persönlichkeitsreduzierung. Das eine auf Key Performance-Indikatoren, messbares Korsett, Leistungskorsett in einer, ich sag mal, traditionellen Organisationsform und das andere eben halt das Übertriebene, dieses breite Gleichschalten und niemand darf den anderen wehtun, was ja prinzipiell richtig ist, aber wenn das auch die Persönlichkeit zu stark einschränkt von dem, was man möchte, fühlt sich ja kein Mensch wohl.

SPEAKER_03 29:50

Unter der Situation, dass auch in dieser Situation, wo wir alle nett zueinander sein sollen, was ja normal ist, eigentlich, dass man das isst oder halt nicht, ich habe halt einen scheiß Tag und bin halt nicht so nett, kann ja auch mal passieren. Bei mir jeder dritte Tag. Aber dass ja die formale Hierarchie, dass es schon jemanden gibt, der hat formal eine hierarchische, disziplinarische Wirkung auf mich. Die ist ja da. Und das andere Modell versuchst ja genau das zu negieren. Wir sind ja alle gleich, aber eigentlich nicht. Wingegen das andere Modell natürlich da noch Raum gibt dafür. Also das ist nicht alles nur bei mir.

SPEAKER_01 30:32

Na, du guckst ja kritisch. Nimm ja nicht was auf der Zunge. Also spuckst du aus. Du bist nicht gleich, ist ja genauso schlimm wie das andere. Du performst nicht gleich wie alle anderen.

SPEAKER_03 30:43

Wobei ich bei dem einen sagen würde, dass für den Einzelnen das andere deutlich subversiver ist. Ich bringe mal ein Beispiel natürlich von unserem Haus- und Hofphilosophen Slawojek, der, das habe ich ungefähr 700 Mal dieses Beispiel gebracht, aber es lohnt sich, das tausendmal zu wiederholen. Slaw Zizek beschreibt eine Elternkind-Situation. Und zwar sagt er: Stell dir vor, Familie will zur Großmutter fahren, Kind will nicht. Und du hast da im Beispiel A einen autoritären, klassischen autoritären Vater. Kind sagt so: Nein, ich will nicht zur Oma, bla bla bla, sagt das Kind. Aber du musst gehen, das ist deine Verantwortung, wir gehen dahin, keine Widerrede, du kommst jetzt. So, egal. Es kann das Kind gegen den Vater rebellieren, ey, ne, diese Autoritär und bla bla bla. Option B, man könnte ihn mal den postmodernen, lacier-ferrenvater nennen. Und geht hin und sagt so, komm, wir fahren zur Oma und das Kind sagt so, nein, ich habe keine Lust und so weiter. So, okay, es ist deine Entscheidung, aber du weißt, deine Oma liebt dich und wenn du nicht mitkommst, weil so, was soll sie denn denken? Jetzt ist das Kind das Problem. Also das Kind nimmt die Verantwortung in sich, dass, wenn er nicht geht, die Oma ihn vielleicht nicht mehr liebt oder lieb hat. Und das sagt, ne, du sucht das Internalisierung des Problems, versus da ist die Externalisierung des Problems. Ich kann immer sagen, der Vater ist autoritär. Dort würde ich sagen, liebe ich meine Großmutter nicht genug, dass ich nicht zu ihr will. Und das ist, glaube ich, der Unterschied dieser beiden Führungssysteme, die natürlich beide in ihrer Extremform herausfordernd sind, jedoch das eine subversiver herausfordernd ist.

SPEAKER_02 32:30

Weil im Grunde genommen bleibt das ja die Autorität. Nur sie gibt sich in einem anderen Gewand.

SPEAKER_03 32:36

Aber die Autorität ist da. Die Autorität selbst bleibt bei sie, und das muss man ja sagen, das ist richtig schlimm, dieses liebst du denn deine Großmutter nicht genug, dass du mitkommst, ist ja richtig übel, diese Aussage zu machen. Und im Grunde ist es ja auch in der modernen Arbeitswelt wäre das was wie, hast du noch nicht genug Purpose in deinem Job gefunden? So, was ist denn dein Why, dass du hier diesen Job machst? So nicht der Job, dass er scheiße ist, ist das Problem, sondern du, der noch nicht verstanden hat, wie viel Purpose und wie viel Selbstwirksamkeitsgefühl du hier doch eigentlich hättest, wenn du doch dich nur finden würdest.

SPEAKER_01 33:12

Dann hast du noch nicht stark genug reframed.

SPEAKER_03 33:15

Du hast nicht genug Reframed, dein Mindset ist noch nicht da. Bisschen mehr meditieren. Ein bisschen mehr meditieren und dann die Leute anzünden. All diese Dinge. Und ich glaube, beide Welten sind problematisch. Also beide Welten laugen, also ich würde sagen, in einer Welt, wo jeden Tag der autoritäre Vater sagt, komm jetzt mit. Oder der autoritäre Arbeitgeber sagt, mach jetzt deinen fucking Job und diskutiere nicht mit mir. Ist halt scheiße. Also richtig übel, würde ich sagen. Aber auch das andere ist übel. Nur das andere irgendwann geht halt unter die Haut. Was ist denn dann der dritte Weg? Schon wieder dieser dritte Weg.

SPEAKER_02 33:50

Weißt du nicht, jemand was mit Nazis? Es gibt nur andere dritte Wege. Naja, also was ist sozusagen der Weg dazwischen, der diese beiden auflöst? Im Idealfall. Und ich würde ja denken, wenn bei beiden der Kern eigentlich Autorität ist und beides hat sozusagen ein Ungleichgewicht in der Beziehung, dann könnte man ja vermuten, dass sozusagen der Ausweg wäre, dass Erwachsene sich wie Erwachsene wandeln und nicht Erwachsene wie Kinder und umgekehrt, dass da vielleicht irgendwas drinsteckt.

SPEAKER_03 34:30

Und dann ist aber die Frage, wie kriegt man das auch realisiert? Lass mich mal mit deiner Ausgangsfragestellung anfangen und sagen: Vielleicht können sich Erwachsene nicht wie Erwachsene verhalten, sondern im Kern verhalten sie sich wie Kinder. Können sie nie oder unüberwindbar sozusagen. Es ist unüberwindbar. Ist einfach mal nur so ein Hottag.

SPEAKER_01 34:48

Hat ein Clint eigentlich nicht nur einen speziellen Fokus? Also meistens auf das Hier und Jetzt. Und hat ein Erwachsene das nicht im Kern auch? Ich glaube, das kann man vielen, also ist ja nicht schlimm, das zu haben, aber. Genau, es ist gar nicht so schlimm, hätte ich auch gesagt.

SPEAKER_02 35:05

Ja, zumal ich glaube, es gibt verschiedene Phasen der Kindheit, wo sich Dinge ausprägen und manche nicht. Also wenn es darum geht, Vorausschauend zu denken und so weiter, das lernen Kinder dann schon irgendwann relativ zügig.

SPEAKER_03 35:19

Was ich aber meine, war auch eher nur so ein, wir sollten gar nicht in diese Thematik mit dem Kind und Erwachsenen einsteigen. Ich würde dich noch ein bisschen ärgern, entschuldige bitte. Wieso? Ja, das ist der Railing der Diskussion.

SPEAKER_02 35:30

Naja, nicht ganz, weil auf dem Punkt, wie ich heraus, mir gehe, da wollte ich jetzt gerade hinaus, wollte jetzt einen anderen Begriff reinwerfen, den ich gerade am Samstag auch in der Diskussion hatte oder mitgegeben hatte. Adultismus. Ich weiß nicht, ob euch das Additionalismus Adultism. Also ein Ismus, der im Gott-Gahn beschreibt, dass grundsätzlich Erwachsene eher herablassend auf Kinder und Jugendliche schauen und dieses Machtverhältnis sozusagen sich auch überall weiterträgt. Also dieses kann ja eh nichts und so weiter. Du musst noch dazulernen, du bist zu jung, du weißt eh nicht Bescheid, ich bin der Ältere. Und das hast du ja schon in der Familie ganz oft. Und das ist auch super, ähnlich wie struktureller Rassismus, so völlig unbewusst. Nur wenn das einmal thematisiert ist, und das hat mir der Mensch erzählt, die Person erzählt, dass er das zu Hause gemacht hat, er ist selber Familienvater, hat das sozusagen dieses Konzept entdeckt und wollte es mal bei sich zu Hause anwenden und ausprobieren. Und war dann ganz überrascht, dass er plötzlich tagtäglich konfrontiert wird, wo dann seine Kinder ihm plötzlich gesagt, hier machst du jetzt wieder Adultism. Weil beispielsweise ging es darum, wenn Kinder im Bad sind, sollen sie ihnen eine WhatsApp-Gruppe Bescheid geben, damit der Vater planen kann, dass er rechtzeitig zum Termin kommt. Und dann haben sie es nicht gemacht, dann hat er sich quasi, hat ihnen quasi einen Anschluss gegeben und dann haben sie gesagt, ja, aber du schreibst es halt nie rein. Vielleicht wollen wir es ja auch wissen. Also du hältst dich selber nicht an die Regeln, die du uns vorgibst. Und das war für ihn so ein Beispiel für Adultism. Und dass sich das halt ganz oft überträgt, und vielleicht im Sinne von, vielleicht sind wir da wirklich nicht wie Erwachsene, sondern wir tragen ja oft Muster sozusagen mit ins Erwachsenenleben rein, dass auch Adultism prinzipiell vielleicht ein Problem in Organisation sein könnte.

SPEAKER_01 37:32

Oder was denkst du schon? Ich finde du hast schön den Kreis geschlossen zu den Kindern, die oft die Einpochung der Regeln bestehen. Aber nicht wegen der Regel, sondern in Rebellion eigentlich. Aber egal. Es ist eine Regel und wenn man sich nicht dran hält, gerade der, der sie aufgestellt hat, kann man sie ruhig anprangern. Finde ich jetzt total gut. Wollen wir das, würde man das fast aufmachen, über alte Mitarbeiter in der Organisation zu sprechen und was die meinen, was besser ist, weil sie ja schon vieles gesehen haben oder weil sie meinen, vieles bewerten zu können, was ich bin 54, also vielleicht bin ich auch schon alt. Nein. Ich bin alt. Aber ich auch.

SPEAKER_02 38:29

Komm vom Standpunkt.

SPEAKER_01 38:32

Und ob das gut ist oder eine Gefahr, weil man ja sich auf Standpunkte verlässt, die sich ganz willkürlich gebildet haben können.

SPEAKER_03 38:45

Ich möchte da reinspringen und folgende Argumentation bringen zu dem Adultism, weil ich habe es auch am Wochenende gehört und ich finde es interessant. Und ich würde erstmal davon ausgehen, dass Adultism in den Rollenbeziehungen nichts mit Alter zu tun hat. Also ein 25-jähriger Führungskraft kann sich genau in dieser Rollenbeziehung gegenüber einem 60-jährigen Mitarbeiter diese Rollen einnehmen. Also der 60-Jährige ist das Kind, der 25-Jährige ist ja Elternteil sozusagen. Ich glaube, in der Betrachtungsweise sollten wir das nicht am Alter festmachen, sondern an der Beziehungsstruktur, die in der Hierarchie sich wiederfindet. Ich finde, und dann finde ich, und für mich, was ja interessant ist, ist jetzt gar nicht aus so einer empirischen Logik drauf zu schauen, weil als ich das gehört habe, war ich nicht dabei, habe ich das so schon erlebt, solche Beziehungskonstellationen, ich würde sagen, prinzipiell ja. Ich würde hermeneutisch rangehen. Was bedeutet, ich erinnere mich an die Art und Weise, wie wir Situationen in der Organisation beschreiben oder verschriftlichen. Und ich finde, da ist ganz oft die Sprache von, als würden Eltern zu ihren Kindern, also als würden Eltern über ihre Kinder reden. Also dieses, wir müssen sie abholen, wir müssen sie befähigen. Ja, voll. Also jedes Mal, wenn ich jemanden befähigen muss, hört sich das an, als müsste ich zu meiner Tochter gehen und ich muss sie Fahrradfahren beibringen oder so. Und ich glaube, es ist nur Sprache, dass man damit vielleicht was anderes meint. Voll. Wenn man sagt, man muss Menschen mit den Mitteln ausstatten, damit sie die beschriebene Verantwortung, die wir ihnen geben, wahrnehmen können. Alles cool. Aber ich finde, wir benutzen eine andere Sprache. Also deswegen der harmoneutische Ansatz. Also nicht sozusagen die empirische Beobachtung, sondern das, was wie Dinge erzählt werden. Und da würde ich sagen, dass die Managementsprache, auch die Cha-Sprache in den Lehrbüchern und so weiter, unglaublich viel Mitarbeiter als unmündige Individuen klassifiziert, die von den mündigen Managern bewegt werden müssen, weil alleine kriegen sie nichts bewegt. Nur helmeneutisch, jetzt nicht empirisch, würde ich sagen, valider Punkt.

SPEAKER_01 41:12

Ja, ich überlege gerade, ob das in die Richtung Abgabe von Kontrolle geht. Also wenn ich kleinere Entscheidungseinheiten zulasse, ist ja auf eine gewisse Art von Kontrollverlust. Für wen? Die Hierarchiestufe drüber. Also für die Eltern. Müssen ja nicht die Eltern sein. Ja, ich meine metaphorisch. Ja. Wenn wir so auf der Eltern-Kind-Ebene bewegen, ja. Und dass das schwierig ist, für manche kann ich verstehen.

SPEAKER_03 41:46

Ja, also ich würde sagen, Eltern, die erleben, dass ihre Kinder mündig werden und eigenständig werden, müssen auf jeden Fall durch einen Prozess, habe ich gehört. Ja. Gelebtes Vertrauen. Ich habe gehört, dass der Sohn eines hier sitzenden Personen, die jetzt einen Führerschein hat und mir immer wieder von den Eskapaden erzählt. Ist ein Prozess, ne?

SPEAKER_02 42:06

Das ist ein Prozess. Ich wurde aber auch angemahnt, nicht mehr zu viel Privates zu erzählen in der Öffentlichkeit. Und dann was du das jetzt übernommen hast.

SPEAKER_01 42:13

Du könntest doch gerne rausschneiden.

SPEAKER_02 42:16

Nein, alles gut. Nein, aber das ist ja, das ist eigentlich tatsächlich ein gutes Beispiel. Also mein Sohn, der gerade den Führerschein gemacht hat, noch nicht geübt ist im Autofahren, muss ja eine gewisse Fahrradpraxis haben und er darf ja auch nur, da er noch nicht 18 ist, in Begleitung fahren. Und tatsächlich ist das ja eine doppelt Herausforderung. Ich glaube, die Hauptherausforderung ist nicht, dass ich ihm das nicht zutraue, sondern dass er noch nicht über die Routine verfügt und ich gleichzeitig als Beifahrer halt Angst hast, Angst habe, Todesangst manchmal. Und gleichzeitig weiß ich aber, dass ich natürlich diese Angst jetzt auch nicht massiv nach außen bringen sollte, weil das wiederum ja eher eine Verunsicherung und so weiter. Aber auch hier ist es ja ein Lernprozess und ich weiß gar nicht, ob es so problematisch ist mit diesem Befähigungsbegriff, weil es geht ja darum, etwas, was man auch nicht kann oder erprobt hat, zu erproben. Das ist erstmal Befähigung in dem Sinne, würde ich sagen. Die Frage ist ja nur, wie wird das vermittelt, didaktisch gesehen. Also bin ich sozusagen metaphorisch mit dem Rohrstock daneben und prügele auf die Leute ein. Oder gibt es gar keine Begleitung oder also lasse ich sie komplett alleine und das wäre in dem Fall des Autofahrens halt dann schon problematischer als bei anderen Geschichten. Deswegen ist vielleicht auch so ein gewisses Anfreunden mit diesen. Es gibt halt Menschen, die haben noch nicht diesen Erfahrungszustand oder diese Routine oder können. Noch nicht dieses und es muss eine Art von Lernprozess geben, damit sie irgendwie da hinkommen. Und die Frage ist halt dann, was ist da das Problematische sozusagen in dieser Beziehung des Könnens und Nichtkönnens, derjenige, der die Verantwortung erstmal dafür trägt und so weiter?

SPEAKER_03 44:18

Absolut. Meine Argumentation wäre auch gar nicht, dass dieser Prozess nicht stattfinden muss. Ich denke, dass er stattfinden muss. Ich glaube, also ich würde jetzt gerade in diesem Moment argumentieren, dass die Perspektive auf die Mitarbeitenden eine ist, die die Fähigkeiten der Mitarbeitenden auf eine Art und Weise bewertet, wie Eltern die Fähigkeiten ihre Kinder bewerten, um in deinem Adultism zu bleiben. Und ich glaube, dass in dem Moment, wo wir diese Beziehungsbrille aufhaben, wir natürlich die Beziehung auch auf diese Art bewerten, behandeln, aber damit auch erzeugen, dass die anderen sich so verhalten. Und damit stabilisieren wir wiederum diese Beziehungsebene. Ich sage nicht, dass man nicht unterstützen soll. Ich sage, man soll unterstützen, aber in der Unterstützung selbst und in der Betrachtung des Mitarbeitenden den Mitarbeitenden als mündigen, erwachsenen Personen sehen und auch verstehen, man muss Menschen nicht abholen, man muss sie nirgendwo hinfahren, man muss sie nicht zu einem kleinen Rinettunterricht bringen, man muss sie nicht. Das ist alles, ich habe die Sprache an dieser Stelle, ich bin jetzt nur bei der Sprache, Semantik, nicht Struktur, sehe ich halt schon eine Erhaltung der Beziehungsstruktur. Bis abgeholt werden. Ich möchte sicher irgendwo ankommen.

SPEAKER_01 45:37

Aber du kannst ja selbst fahren, habe ich gehört.

SPEAKER_02 45:40

Ja, aber wenn du es noch nicht kannst. Aber er kannst ja.

SPEAKER_01 45:43

Also ich glaube, die was Patrick da beschrieben hat, ist ja die Angst davor, dass ein Fehler passiert. Also in der Fehlerkultur ist das jetzt ja nicht. Das ist ja eine reale Angst und gerade beim Auto kann das ja auch blöd sein. Umgekehrt hat man ja komischerweise weniger Angst, dass andere einen Fehler machen, wenn man selber betroffen ist. Aber wenn man selber die Mitverantwortung hat, weil es ist das eigene Kind oder der eigene Mitarbeiter, dann ist die Angst komischerweise größer. Obwohl ja die Wahrscheinlichkeit, dass irgendwas eintritt, ja nicht viel größer ist. Und um den Kreis zu schließen zur Fahrstuhl, man wird ja erstmal befähigt, also ein Auto zu fahren. Dass man es nicht gut macht am Anfang, weil da mit Erfahrung fehlt oder weil man kein Naturtalent ist, ist, glaube ich, Usus.

SPEAKER_03 46:45

Ja, aber ich würde, also ich würde dir sagen, die Metapher hinkt an der Stelle mit dem Autofahren, dass wir nicht über Menschen reden, die gerade Autofahren lernen. Wir reden über Menschen, die kennen Autofahren, aber die tun das jetzt vielleicht in einer neuen Stadt. Und man muss ihnen nicht beim Autofahren helfen, sondern vielleicht mal mit ihnen über die Stadtplanung reden. Wo sind so die Hotspots und so? Also ich glaube, das ist, was ich meine, wie wir drauf schauen. Wenn wir die Mitarbeiter als die Fahrschüler sehen, dann sehen wir sie ja als, oh, können die wirklich Gas geben und wissen sie, wo die Bremse ist? Sie haben ja schon nur mit Automatik gelernt, da wissen wir schon gar nicht, was eine Kupplung ist und so weiter. Oder wir sehen sie als Menschen, die fahren schon x Jahre Auto, haben das schon hinter sich, wissen, wie Excel funktioniert oder wie man eine E-Mail schreibt. Das Einzige, was wir ihnen klären müssen, ist, ist jetzt eine neue Stadt? Vielleicht sogar ein anderes Land. So, Autofahren ist immer noch das Gleiche, aber dieses Schild ist vielleicht hier, bedeutet hier anders. Und hier in Deutschland gab es Auto-Autobahn keine Begrenzung, aber da musst du mal auf die Beschleunigung achten. Und wenn du da falsch parkst, wird es teuer. Das ist doch das, was man eigentlich regeln muss. Und das ist Augenhöhe. Weil wenn du jetzt ins Ausland gehst und ich rede mit dir über das Auto fahren, würde ich dir nicht sagen, guck mal, die Autos, die haben Kupplung. Und eins bedeutet erster Gang und zwei musst du schön durchdrücken und so. Und pass auf mit dem Gas. Und wenn es ein Diesel ist, keine Sorge, da hat Standgas. Das würde ich dir alles nicht erklären. Ich würde dir sagen, naja, pass mal auf, die in Frankreich, die haben kein Problem, dass sie mal ein bisschen andutschen beim Parken. Also passt mal auf dein Auto auf. Weißt du, was ich meine? Also ich rede damit, ich rede über das System, um es mal sozusagen auf die Organisation zu machen.

SPEAKER_01 48:19

Ich würde mal überlegen, ob ich da mitgehe. Weiß ich nicht.

SPEAKER_03 48:22

Ich habe es gerade gefunden, diese Methode hier.

SPEAKER_01 48:25

Ja, wenn es um neue Fähigkeiten geht, also neue Fähigkeiten zu erlernen.

SPEAKER_03 48:29

Ich meine, wir haben ja gerade im Projekt, so eine Issue. Aber lass mal da bleiben. Über welche Fähigkeit reden wir da? Also wir reden doch am Ende über die Fähigkeit, mit anderen Menschen zu reden und Excel zum Beispiel zu benutzen. Das Einzige, was ich lernen muss, ist, das Straßenschild ist jetzt vielleicht anders. Das Ding bedeutet X und so weiter. Worauf ich hinausstelle ist, ich sehe diese Rollen, wir wollen jetzt nicht spezifisch werden, natürlich nicht, aber ich glaube, ich sehe diese Rollen nicht im Sinne von, das sind Fahrschüler, sondern das sind erwachsene Leute, die haben super viel Fahrpraxis, aber jetzt ändert sich schon was. Und von mir aus, wenn wir die Metapher richtig scharf schalten wollen, vielleicht drehen wir jetzt eine Runde auf den Nürburgring. Und da ist halt Autofahrer ein bisschen anders.

SPEAKER_02 49:17

Ich wollte gerade sagen, also es gibt ja schon Abstufung in deiner Metaphorik. Also ich glaube, fahr mal ein richtiges Reden am Nürburgring, ist was anderes wie Fahr mal in der Stadt.

SPEAKER_03 49:26

Ja, und dann gibt es gleich Leute, die sagen, ich habe keinen Bock auf den Nürburgring, dazu würde ich gehören, by the way.

SPEAKER_02 49:30

Ja, ja, aber allein dessen, was du sozusagen an Grad der Befähigung brauchst, ist Nürburgring eine andere Nummer, wie ich fahre schon so und so lange Jahre Auto und bin einfach nur in einer anderen Stadt. Es ist also ein expliziter Unterschied des Risikos und der Fertigkeiten, die ich haben muss.

SPEAKER_03 49:50

Aber jetzt kommt das Besondere. Du kannst heute mit deinem Opel Kadett zum Nürburg Ring fahren und fahren. Niemand hält dich davon ab. Und du kannst relativ ruhig fahren und du wirst auch nicht sterben.

SPEAKER_02 49:59

Die Metapher wäre trotzdem das, du steigst, bleibst nicht im Opel Cadett, sondern steigst halt in so ein Formel-1-Ding. So, mal klar, du hast schon mal eine Kupplung. Ja, aber das, ja, das ist ja die Frage. Wenn du sagst, muss man nicht? Und andere würden aber sagen, das ist für mich wie in einem Auto zu steigen.

SPEAKER_03 50:18

Ich bin ja, aber ich bin ja nicht dabei zu sagen, wir müssen das Fähigkeitsgap schließen. Sondern es geht mir ja in dieser Diskussion um, wie gucken wir auf die Menschen, die in Veränderung sind. Sehen wir sie als Schüler oder sehen wir sie als Menschen mit Erfahrungen und Fähigkeiten, die jetzt in einem neuen Kontext erlernte Sachen vielleicht neu deuten müssen und mit Sachen, die sie vielleicht noch gar nicht kennen, jetzt umgehen müssen. Und das ist für mich der Unterschied in der hermeneutischen Bewertung von Menschen in Organisationen und Veränderungen. Ich benutze nur deine Metapher, by the way.

SPEAKER_01 50:55

Ich würde es ja pragmatisch sehen. Ich ja auch. Man hat eine Aufgabe, sei es nur ein Autofahren oder irgendwas anderes, und kriegt eine neue Aufgabe, die sich irgendwie unterscheidet. Und wenn man das Gefühl hat, dass man Hilfe braucht, um die neue Aufgabe zu erledigen, dann sollte man das sagen können und diese Hilfe erfahren. Absolut.

SPEAKER_02 51:24

Und ich würde sagen, weil du gefragt hast, entweder Schüler oder Erwachsener, würde ich sagen, warum nicht beides? Also ich kann ja als Erwachsener trotzdem in Dingen Schüler sein und ich kann mich trotzdem auch selber stolz als Schüler betrachten, weil ich einfach erkannt habe, dass ich hier noch lernen muss und ich vielleicht gegenüber einen Lehrenden habe, den ich auch anerkenne als lehrende Autorität. Aber ich glaube, das Hauptproblem ist doch eigentlich, dass diese Form von Machtmissbrauch in dieser Machtbeziehung das Problem ist. Also wenn es sozusagen toxisch wird.

SPEAKER_03 52:02

Ich bin nicht dabei, ne? Ich bin sogar ohne die Toxik. Und mir geht es ja selber. Aber da würde ich sagen, das ist unauflösbar. Und ich sehe es noch nichtmals als problematisch. Es ist doch super auflösbar. Es ist doch relativ einfach. Es geht nicht um Struktur. Es geht um Semantik. Deswegen bin ich ganz bei der Hermeneutik.

SPEAKER_02 52:22

Du machst dabei genau diesen Gizek-Move. Ich nenne es anders, aber die Struktur bleibt die gleiche. Ich rede nicht über Struktur. Ja, wichtig. Du machst die Semantik anders. Nein, nein, nein, das mache ich auch.

SPEAKER_03 52:33

Du missverstehst gerade meinen Punkt. Ich sage, dass in der Art, wie wir eine Beziehung benennen, wir uns innerhalb dieser Beziehung auch verhalten. Und ich bin bei deinem Adultismus, wenn ich die, wenn ich meine Mitarbeiter als Kinder, also wenn ich sie in meine Art, wie ich die Art und Weise der Interaktion beschreibe, ich Begrifflichkeiten benutze, die man vielleicht bei Kindern benutzt, dann wird diese Beziehung auch als so eine Beziehung sich konstituieren.

SPEAKER_02 53:02

Bin ich auf der Seite dabei, also wenn es, und da sprechen wir ja wirklich von den extremen Formen wie, weiß ich nicht, wenn Menschen eigentlich wie Affen behandelt werden und so weiter. Aber mir geht es ja jetzt wirklich nochmal explizit um dieses Schülermeisterding.

SPEAKER_03 53:19

Ich bin die ganze Zeit bei damit, also Fahrschüler war für mich sozusagen eine Chiffre, und jetzt habe ich den Begriff auch mal in meinem Leben benutzt, für das Kind, das gerade Autofahren lernt.

SPEAKER_02 53:31

Aber auch da würde ich ja sagen, gibt es sozusagen gute Fahrlehrer und schlechte. Also es gibt sozusagen gute oder die schlechten Fahrlehrer lassen genau das, was du gerade kritisierst, diese Semantik, voll zum Vorschein kommen. Also denen geht es sozusagen um den Machtmissbrauch, in dem Sinne, dass sie den Schüler spüren lassen wollen, dass er nichts weiß und ich sozusagen der Chef im Auto bin. Und wiederum andere, die takisch bewandelter sind, die die Person eher als Erwachsenen behandeln, aber dennoch beiden ist klar, ich muss lernen und ich kann dir was beibringen.

SPEAKER_03 54:08

Also die zweite Version von Dimit ist ja für die Metapher erstmal obsolet, weil wir reden ja über eine Erwachsenen-Kind-Beziehung, also Eltern-Kind-Beziehung. Und es geht ja in der Metapher darum. Und ich würde sagen, auch, aber trotzdem hängt das komplette Ding, weil wenn wir in Organisation sind und Organisation verändern, bin ich nicht der Meister oder der Erfahrene, sondern am Ende haben wir dort nur eine arbeitsteilige Form. Jetzt ich als, sag mal, ich bin jemand, der Organisation gestaltet, hab den Teil der Arbeit, der sich Gedanken machen kann über Abstraktion und Konzeption. Aber dieses Ding funktioniert ja nur in der kollektiven Zusammenarbeit, so etwas voranzubringen. Die Leute, die oft sagen, wir müssen Menschen befähigen müssen, sind die Leute, die selber eine Befähigung brauchen, um überhaupt, also oft weiß man ja gar nicht, aber was, ja, keine Ahnung, befähigen halt. Und ich glaube, da ist aus meiner Sicht ein Problem, wir müssen, und das ist ja mein Plädoyer, wo ich jetzt sozusagen in diesem Podcast mehr oder weniger reinstolpere gerade, ist ja zu sagen, wir müssen unsere Rolle und unsere Verantwortung und die anderen in Veränderungsbeziehungen auf eine Art und Weise verstehen, die nicht endet, dass der Mitarbeitende eigentlich metaphorisch ein dummes Kind ist und nur das tun kann, was wir ihm zehn Jahre beigebracht haben. Und wenn er jetzt plötzlich nicht nur den grünen Knopf, sondern den roten Knopf drücken muss, müssen wir ihm, dass wir ein Kind beibringen, damit er das hinbekommt, weil sonst kreischt er rum und kriegt es nicht hin. Und unsere Rolle, Teil dieser arbeitsteiligen Struktur, ist es zu verstehen, von mir aus sogar mit anderen zu überlegen, was bedeutet das, gemeinsam einen Plan zu entwickeln, diesem Plan auch gemeinsam zu gehen, nachzuhalten, all das, was man schon macht und was man richtig macht. Ich bin nur dabei zu sagen, die Beziehung muss gut beschrieben sein, dass die nicht ist, wir sind ja eigentlich schlauer als der Mitarbeitende.

SPEAKER_01 56:19

Wir sprechen doch letzten Endes über Veränderungsprozesse und auch wie man damit umgeht und was ja fast alle Menschen suchen, ist ja eine Art von Sicherheit. Und eine Veränderung an sich bedeutet ja erstmal Unsicherheit. Und sei es eine Veränderung der Aufgabe. Und gerade wenn man die Aufgabe nicht einschätzen kann oder den Auftrag. Man bewegt sich eine Zeit lang im Nebel und weiß noch nicht so richtig, wohin. Natürlich sucht man da Führung und versucht, wenn es die eigene Führung ist, oder der Versuch, eine richtige Lösung zu finden. Führt, glaube ich, glaube ich, zwangsläufig dazu, dass man da auch nach Hilfe schreit, um keine Fehler zu machen.

SPEAKER_03 57:09

Es ist normal, dass wenn die Leute neue Aufgaben bekommen, sie sich unsicher sind und so weiter, dass sie dann auch an irgendeiner Stelle einen Anker brauchen, um Hilfe zu bitten.

SPEAKER_01 57:21

Ich fall darauf hinaus, dass es dann, selbst wenn die Aufgabe ungewiss ist, eine gewisse Klarheit damit einhergehen muss, was passiert, wenn Fehler passieren, wie wird mir geholfen, die Aufgabe zu erledigen.

SPEAKER_03 57:41

Ich würde sagen, dass das Tox, also wenn wir sozusagen aus diesem Adultism-Metapher weitergehen und da sozusagen Haken rantermachen, würde ich sagen, dass so ein bisschen sehen wir jetzt auch wieder bei Erziehung. Ich habe mal gelernt, in der Erziehung von Kindern ist das Schlimmste, wenn die Kinder keine Verlässlichkeit in der Reaktion der Eltern haben. Also, dass wenn sie einen Tag was machen und das wird ignoriert, ein anderes Mal wird gelobt, ein anderes Mal wird man dafür bestraft, also sozusagen die Willkür im Verhalten der Eltern führt dazu, dass Kinder ganz Schlimmes erfahren. Und ich würde sagen, das ist wahr für jeden. Diese Sache ist nicht nur, also wenn ich an einem Tag in einer Organisation X mache und werde bestraft, am anderen Tag hat keiner eine Ahnung und so weiter und so weiter. Also anders formuliert, glaube ich, das, was die Organisation, und das ist eigentlich auch der Sinn von Organisationen, ist es ja, Sicherheit oder Willkürfreiheit zu geben. Und klar ist, dieses Verhalten ist richtiges Verhalten. Und dieses Verhalten ist nicht gutes Verhalten und dann gibt es so einen ganz großen Graubereich. Der ist in manchen Organisationen sehr groß. Die nennt man innovative Organisationen manchmal. In manchen ist ja super klein. Diese würde man bürokratische blablabla Unternehmen nehmen, wo nichts vorwärts geht. Aber ich glaube, diese Linie ist extrem wichtig. Weil wenn die, wenn das nicht da ist, dann ist ja die Arbeit wirklich super frustrierend. Also da hat man ja richtig Frust, wenn, keine Ahnung, ich habe das gemacht und jetzt rastet mein Chef aus. Oder ich kriege so ein negatives Feedback, weil ich verkackt habe oder whatever. Und das war doch immer okay, dass ich es nicht mache. Aber ist es die Kernfunktion von Organisationen, dass sie das sicherstellt.

SPEAKER_01 59:30

Ist das Verlässlichkeit und Verlässlichkeit der Konsequenzen? Konsequenzen hört sich immer negativ an, aber ich finde das ja durchaus positiv. Ja, absolut. Wenn irgendwas Konsequenzen hat.

SPEAKER_03 59:43

Ja, definitiv.

SPEAKER_02 59:44

Würde ich sagen, ist ja auch Voraussetzung beispielsweise für Selbstwirksamkeit. Wenn ich keine Konsequenzen sehe meines Tuns, kann ich mich nicht als selbstwirksam wahrnehmen. Also die Konsequenz ist ja immer das Ergebnis meines Tuns. Von daher ist Konsequenz, würde ich sagen, per se nichts Schlechtes. Also wir reden sie immer schlecht, weil wenn wir von Konsequenzen Konsequenzen haben, die ist negativ gelegt. Ja, genau. Die ist sehr negativ gelingt.

SPEAKER_03 1:00:10

Aber ich meine, die Diskussion zeigt ja eigentlich, wir haben heutzutage oder schon immer, wenn es seitdem es Organisation gibt, verhandeln wir ja immer den Widerspruch zwischen irgendeiner Form von Freiheit und Möglichkeitsräumen in Organisation und der Angst, dass ich diesen Freiheitsraum falsch nutze. Oder meine Arbeit nicht gut mache. Oder in der Veränderung nicht das mache, was die denken, wohin es gehen soll. Es ist ja immer, es ist die Organisation ist ja permanent die Verhandlung dieser Prozesse. Immer. Unüberwindbar.

SPEAKER_01 1:00:51

Ich finde das ganz schön, was Patrick gesagt hat. Also dass Konsequenz ja gar nicht, also war mir gar nicht so bewusst, per se negativ besetzt ist. Und wenn man dann Konsequenz als die Folge sieht, die ja nicht negativ sein muss, dann sind die ja auch im Rahmen der Verlässlichkeit und wie geht man in einer Organisation mit Fehlern um, ist Konsequenz ja auch was Positives.

SPEAKER_02 1:01:20

Definitiv. Also sowohl in der scheinbar negativen Richtung wie in der positiven. Also in der positiven ist ja quasi, ich möchte ja Resonanz auf meine Arbeit haben. Feedback, also positiv gesehen, Wertschätzung, Leute sagen, oh, hast du doll gemacht. Ideal wäre natürlich, wenn man selber merkt, habe ich toll gemacht, aber oft ist es so, dass man auch in dieser ganzen Unsicherheit ja dieses Feedback von außen letztlich braucht, um so die Sicherheit zu haben, man ist auf dem richtigen Weg. Und aber dieses Negative im Sinne von, ist ja elementar für Lernprozesse. Also dieses Scheitern, also dieses Falschmachen, in einer gewissen Dosis brauche ich das. Wenn mir diese Information der Konsequenz fehlt, dass ich hier was falsch gemacht habe oder es selber nicht merke, dann kann ja gar kein Lernen stattfinden. Aber auf der anderen Seite, wenn ich das wiederum überziehe und in diesen Willkür-Ding reinkomme, also wenn ich cholerische, meistens ins Männer, cholerischen Chef habe, der mich für Sachen zusammenscheißt, nur weil er irgendwie schlecht geschlafen hat oder keine Ahnung. Und dann bin ich verwirrt, weil am nächsten Tag lobt er mich vielleicht, um es wieder gut zu machen oder warum auch immer, dann hat man ja so diese Unsicherheit in der Unsicherheit, dann wird man ja völlig verrückt an der Stelle. Aber ganz ohne Konsequenz, im Sinne von, ich mache hier eine Erfahrung, das sind die Auswirkungen meiner Handlungen, führt uns wieder zu so einer kompletten Entfremdung von Arbeit. Also weil ich gar nicht merke, was ich hier eigentlich tue, sowohl dem positiven wie im Negativen, kann ich mich selber gar nicht verorten. Und damit löse ich mich ja ein Stück weit selber auch komplett auf. Da ist ja da nichts mehr da.

SPEAKER_01 1:03:03

Ja, ich mag das Bild, dass bei einem kleinen Fehler die Konsequenz ist, dass es keine Konsequenzen hat. Beim kleinen Fehler, die Konsequenz, mindestens ein kleiner Es gibt keine Bestrafung. Es gibt eine Akzeptanz. Und das wird als Lernerfolg. Ja. Das meinst du.

SPEAKER_02 1:03:24

Nur mit Hilfe des Doppelbegriffs Konsequenz ausgedrückt. Also deswegen ist ja ganz entscheidend, doch im Grunde genommen, wie werden Konsequenzen vermittelt? Ein Stück weit.

SPEAKER_03 1:03:35

Ja, absolut. Und dass die Leute, die es vermitteln, in der Vermittlung selbst ja auch oft scheitern. Leider oft ohne Konsequenz. Das stimmt.

SPEAKER_02 1:03:44

Das kommt ja dazu. Also ein gewisses Fehlverhalten in gewissen Positionen bleibt meist ohne Konsequenz. Was ja diesen doppelt irren Effekt hat, dass nicht nur dieses, was ja so als erstes in uns steigt zu sagen, die müssen ja dafür zur Rechenschaft gezogen werden, sondern sie selber verbauen sich ja damit oder es wird ihnen verbaut, dazuzulernen, also eine bessere Führungskraft zu sein als vorher, weil diese Konsequenz wiederum fehlt. Das ist ja das, was wir ja auch immer wieder bemängeln bei so Bewertungslogiken, wo dann oft ab einer gewissen Hierarchiestufe plötzlich das ausgelassen wird. Also dass die Mitarbeitenden gar nicht die Führungskräfte bewerten können, aber umgekehrt ist das so eine Selbstverständlichkeit. Der Normalmodus in den meisten Unternehmen, by the way. Und gleichzeitig ist dann die interessante Beobachtung, dass in den gleichen Organisationen, die das Prinzip haben, gleichzeitig alle darüber jammern, wie schlechtere Führungskräfte sind.

SPEAKER_03 1:04:45

Ja, also man müsste sagen, bei vielen Führungskräften ist ja die Erfolgsmetrik nicht, wie zufrieden sind die Mitarbeiter, sondern wie performant ist das Team. Und wenn das Team Performance passt, dann werden die Mitarbeiter auch schon zufrieden sein.

SPEAKER_02 1:04:57

Aber ich würde jetzt nochmal darauf eingehen, was du gesagt hast, Huma, mit diesem Elternkind und diese Konstante, die es ja offenbar gibt nach Sicherheit, rutscht man dann nicht trotzdem automatisch in dieses Verhältnis rein als Führungskraft und Ding? Weil, also wenn man sagt, die Führungskraft hat im Grunde genommen so ein bisschen die Funktion, wie du sagst, in der Pädagogik der Eltern, die einen gewissen verlässlichen Rahmen geben sollen und Rückmeldungen geben sollen, auf die Konsequenzen ihres Handelns hinwirken sollen, befähigen sollen, ist man dann nicht schon automatisch dann wiederum in so einer Rolle, die ja auch Pädagogik und Didaktik und so weiter erfordert, was ja Eltern auch haben, nur dass sie es halt cleverer machen, smarte Pädagogik.

SPEAKER_01 1:05:47

Das wünschen sich, glaube ich, alle, dass Eltern das intelligenter machen.

SPEAKER_02 1:05:50

Ja, ja, weil er hat ja daraus rezitiert. Und wir verkacken ja auch die ganze Zeit. Ja, klar. Aber der Anspruch ist ja trotzdem dahingehend formuliert: zu sagen, man möchte ja eigentlich. gute Eltern sein und ist es dann nicht so dieses Ding, man möchte auch gute Führungskraft sein.

SPEAKER_03 1:06:05

Also ist das nicht sowieso immer so naheliegend, dieses Okay, ich meine, wir werden irgendwann einen Podcast mit Judith über Führungen machen und dann werden wir vielleicht mal dieses Thema irgendwann diskutieren. Bis dahin vertrete ich die Position, dass man mit mir nicht vernünftig über Führung diskutieren kann, weil ich einfach dieses Konzept nicht greifen werde, weil ich nicht verstehen kann, warum Menschen Führer sein wollen und warum Menschen Führer akzeptieren. Ich kann auf einer Meta-Ebene das wahrscheinlich verstehen, warum Millionen Menschen das vielleicht 1939 gemacht haben und anscheinend heute immer noch aber es ist für mich nicht zugänglich, weil ich immer aus der Position komme, und von mir aus lässt es eine humanistische Position sein, dass wir mündige Bürger haben, die keinen Führer brauchen.

SPEAKER_02 1:07:05

Ja, aber das ist ja wiederum die Überzeichnung dieser Funktion von Führung. Ich spreche ja jetzt auch erstmal nicht von Personen, sondern von einer Funktion, die Stabilität geben soll, die Rückmeldung. Also es kann ja auch ein Roboter sein, das kann auch eine Struktur sein, die mir dieses gibt. Es kann auch die Gruppe, das kann auch das Team sein, es gibt ja auch Teams verteilte Führungen.

SPEAKER_03 1:07:27

Wir sind ja heute hier auf ein Bier, sozusagen. Damit hätte ich den Podcast anfangen sollen. Willkommen auf ein Bier, Corporate Therapy, weil das ist ja, wir trinken gerade Hazy Jane.

SPEAKER_02 1:07:35

Ihr, muss ich betonen.

SPEAKER_03 1:07:37

Wir trinken gerade Hazy Jane. Aber lass mich vielleicht da die Linie nochmal schärfer nachzeichnen. Der Bundeskanzler der Republik Deutschland ist nicht unser Führer. Richtig? Richtig. Aber er gibt uns Sicherheit und Ordnung. Man kann angeblich bei ihm auch sowas bestellen, was sich Führung nenne. Hat er mal gesagt. Okay. Weil ich, worauf ich hinaus will, ist ja das, was doch in uns in der Gesellschaft Ordnung gibt. Wenn wir nicht als Führungssystem definieren.

SPEAKER_02 1:08:13

Aber guck mal hier, der Präsident der USA ist der Führer der Welt, oder? Wie war das? Der freien Welt. Wird der nicht so genannt manchmal?

SPEAKER_03 1:08:20

Achso, dann ist das sozusagen unser Herrscher. Ja, lass uns nicht in polemische Dinger hier verstricken. Aber du weißt, worauf ich hinaus will.

SPEAKER_02 1:08:32

Ich weiß, was sozusagen deine Problematik ist, wenn Führung zu personifiziert und zu, also weil es ja auch ein Risiko ist, ist ja super fragil. Deswegen sind ja Autokratien super zerbrechlich. Wir halten sie immer für sehr schnell und so weiter. Aber on the long run stürzen Autokratien schneller ein als andere Systeme. Und das kann vor allen Dingen sehr schnell kippen, weil manchmal reicht dann einfach, weiß ich nicht, ein Attentat oder irgendwie sowas und dann zerbricht das alles. Deswegen ist ja für mich die spannende Frage, wie kommt man weg von diesem risikohaften und viele sind ja auch überfordert, auch das merken wir. Burnout-Raten steigen bei Führungskräften, weil sie vielleicht eben diese pyramidiale Spitze darstellt und eben die gesamte Last der Entscheidungen, der Risiken und so weiter auf sie lasst, auf sie, auf ihnen liegen.

SPEAKER_03 1:09:25

Ja, ich meine, auch die Führung ist ja in einem Führungsbeziehung. Klar. Der Middle-Manager des einen ist, der Mitarbeiter des anderen und die Eltern-Kind-Beziehung in unserem hier Beispiel ist ja im Grunde nur eine Verkettung. Auch der börsennotierte Vorstand hat den Aufsichtsrat als patriarchale Überstruktur. Das heißt, wir, das ist ja, wir alle sind Opfer in der Logik, also in dieser Beschreibungsart des Ganzen. Und deswegen wäre ja mein Ding, das, was wir in Führung sehen, funktional zu benennen und zu schauen, dass das sichergestellt ist. Und es nicht zu reduzieren auf Menschen brauchen Führung. Sondern was ist das, was Führung funktional zur Verfügung stellt. Und ich bin voll dabei, dass die Menschen Sicherheit brauchen. Ich wäre der Erste, der sagen würde, ja, und so weiter und so weiter. Aber ich glaube halt, die Art, wie wir, ich glaube, wir leben einfach immer noch in einer Zeit, und wahrscheinlich schon immer, die sagt, wir haben die Talente und die natürlich Begabten und die Schlauen und dann haben wir die anderen und dann müssen wir Wege finden, dass die einen den anderen sagen, wo es lang geht. Und ich glaube, ganz viel in unserer Alltagsstruktur basiert auf diesen Logiken. Und sie verwebt sich in ganz vielen Dingen ein. Und jetzt ist oft meine Aufgabe, oder hoffentlich oft, dass ich versuche, diese Dinge auseinanderzuziehen, zu sagen, ja, natürlich gibt es Notwendigkeit für Sicherheit. Ja, natürlich ist es notwendig, dass wenn Leute neue Aufgaben bekommen, die Instanz, die sich diese neuen Aufgaben ausgedacht hat, darüber nachdenkt, was brauchen sie, damit ihre Aufgabe sinnvoll acht, weil das sind unsere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen und wir müssen sicherstellen, dass sie ihren Job so gut wie möglich machen können und so weiter und so weiter. All das gehört dazu. Ich glaube halt nur, was ich halt sehe, ist, das verwebt sich mit impliziten Wünschen, Karrieredingern, Leuten was sagen wollen, Leuten nicht was sagen wollen und auch negativ für die Führungskräfte selbst Dinge in die reinzuprojizieren, was sie ja selber nicht halten können.

SPEAKER_01 1:11:46

Je enger, glaube ich, die Definition von Erfolg ist und was eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnet, sei es den Bereich sauber zu halten, besonders gute Zahlen zu schreiben, auf dem Rücken von irgendwen oder ich glaube, da kommt. Da trennt sich die Spreu vom Weizen, wie sich eine Führung ausbilden kann überhaupt. Das liegt ja primär an den Zielen. Da ist ein Stück Persönlichkeit bestimmt auch mit bei des Menschen. Aber ich glaube, dass viel zielgesteuert ist. Quartalsgetriebene Unternehmen, wo ein Quartal besser sein muss als das andere, ab Zahlen hochgetrieben werden.

SPEAKER_03 1:12:40

Also man könnte argumentieren, dass diese Organisation eine bestimmte Form von Druck und ich meine, dann ist auch Führung voll wichtig für diese Organisation, weil dann hat man ja immer die Stelle, wo man den Druck machen muss. Also irgendwo muss ja die Scheiße hinfließen. Wenn das Geld nach oben fließt. Also absolut. Und ich glaube, Ziele sind aber auch gleichzeitig super stabilisierend und rahmengebend. Ja. Weil ich kenne auch die andere Seite der Medaille. Oh, weg mit den Zielen, die machen das, was du sagst, bla bla bla. Ja, aber was ist es dann? Also wir müssen ja sozusagen das eine goldene Kalb gegen das andere austauschen. Und was ist das neue, was ist der neue Goldene Kalb? Weil der Feind strukturiert ja auch irgendwie den Tag. Und das Ziel ja anscheinend auch. Das ist eine Herausforderung. Das sind auch Widersprüche in sich, ne? Also man ist Organisationen auch ein Wollknoll von unauflösbaren und unübergehbaren Widersprüchen, die wir nicht auflösen können. Das ist natürlich auch immer ein Teil der Freude, jeden Tag mit Organisationen interagieren zu dürfen. Sehr schön. Sind wir schon? Das musst du sagen, Chef.

SPEAKER_02 1:14:03

Wann geht dein Wecker? Mein Wecker geht in einer Minute. Von der beantwortet, mein Wecker ist sozusagen die Führungskraft.

SPEAKER_01 1:14:13

Aber wenn ich mit deinem Unternehmen, also ich muss da nicht jemand drauf, aber wenn ich mit einem Unternehmen Ziel erreichen will und mein Unternehmen quasi als Werkzeugtasche sehe, dieses Ziel zu erreichen, also lauter Hilfsmittel. Das war ja auch machbar. Also lauter Hilfsmittel, die da sind, bestimmt das Ziel, was mir akut vorgegeben wird, wie ich mit meinem Werkzeug umgehe, wie nachhaltig ich agiere und ja. Das Problem ist, es gibt nicht das Ziel.

SPEAKER_03 1:14:46

Weil du immer wenn du ein Ziel definierst, vernachlässigst du andere Ziele. Und Organisationen sind nie ein Ziel. Die sind immer ganz viele Ziele. Es gibt implizite, explizite Ziele und Ziele, die im Widerspruch sind. Das hast du ja auch schon in der Führung. Der eine will X, der andere will Y. Und das Gute an Organisationen ist ja, dass sie trotzdem dafür sorgen, dass sie funktionieren. Trotz der Widersprüche, trotz der Zieldivergenz. Du wirst Organisationen haben, die haben OKR-Systeme sich aufgebaut, perfekte Zielkaskaderisierungsmodelle und so weiter und trotzdem kotzen alle. Und du wirst genau das Gegenteil haben und trotzdem kotzen alle. Die funktionieren trotz des Menschen. Die funktionieren trotz des Menschen mit. Ja, mal ganz, mal ganz, mal ganz brutal gesagt.

SPEAKER_01 1:15:36

Ist eine Organisation nicht einfach nur die Vermeidung von Fehler, die Menschen machen?

SPEAKER_03 1:15:43

Nee, guck mal, Organisationen sind Konstrukte, dass Menschen miteinander arbeiten, obwohl sie sich hassen. Ich muss dich nicht mögen. Alles kann funktionieren, weil es Organisationen gibt. Ich habe mal ein Unternehmen beraten, wo wir eine Re-Orga gemacht haben. Da sollten zwei Leute in einem Team, da haben ja Leute gesagt, die haben seit acht Jahren nicht miteinander geredet. Funktioniert trotzdem. Organisation funktioniert trotzdem. Und ich glaube, man muss irgendwann mal diesen mutigen Schritt gehen und akzeptieren, um mal ein Verständnis für Organisationen aufzubauen. Das ist Organisation. Organisation ist Widerspruch und Konflikt und es geht trotzdem weiter. Denn was Organisation nicht ist, ist das, was die BWL-Ler denken, zweck rationale Optimierungsfantasien. Wir können das perfekte Maschine bauen, ineinander greiben, bla bla bla bla bla. Genau das ist Organisation nicht. Organisationen sind, sie stellen sich vor, das zu sein, scheitern aber an ihren Widersprüchen und gehen trotzdem weiter. Wir erleben das doch regelmäßig. Lass uns Matrix-Organisation sein, nein, lass uns funktionale Organisationen sein, lass uns mehr in die Teams stecken, lass uns mehr Führung fördern und alles wieder im Kreislauf. Das ist ja, weil ja jede Lösung, die Organisation anbietet, ja immer daran scheitert, dass sie ihre zweckrationale Fantasie erfüllen. Sie scheitern daran und dann drehen sie um und gehen in die andere Richtung. Und das ist das Gute an Organisation. Dass sie so sind, ist gut. Wir kriegen es nicht aufgelöst. Deswegen sind für mich Organisationen gar keine Werkzeuge. Sie sind einfach das, was notwendig ist in unserer modernen Gesellschaft, dass wir zusammenarbeiten.

SPEAKER_02 1:17:34

Ja, aber nächstesdrotz gibt es natürlich scheiternde Organisationen. Ja, weil sie nicht genug Umsatz machen. Zum Beispiel.

SPEAKER_03 1:17:42

Das war's.

SPEAKER_02 1:17:43

Ja, aber sie machen nicht genug Umsatz, weil ja offenbar auch andere Dinge nicht liefen.

SPEAKER_03 1:17:49

Produkt war nicht am Markt erfolgreich. Ich weiß, die ketterieren wir jetzt weiter.

SPEAKER_02 1:17:54

Genau. Also ja, weil sonst würde ja auch der komplette Berufszweig des Organisationsberaters obsolet sein, weil man sagt, Organisation funktioniert ja eh, scheiß drauf, Widersprüche sind da, brauchen wir ja nichts verändern. Irgendjemand, man muss ja Schlangenöl verkaufen. Okay.

SPEAKER_03 1:18:11

Das ist das Hazy Jane. Das funktioniert. Nein, also ich glaube, wenn du Organisations-, also ich würde sagen, es gibt die Organisationsberatung oder die Beratungen prinzipiell, die 15 Modelle in ihrem Rucksack haben und immer dann zu deiner Organisation gehen und sagen, weißt du was? All das, was in deiner Organisation nicht funktioniert, das liegt daran, weil du kein Scaled Agile Framework hast. Zwei Millionen und es fliegt. Alle deine Probleme gelöst. So, und dann haben die, jetzt ist Scaled Agile nicht mehr so beliebt, dann haben sie, keine Ahnung, Squad-Organisation. Also sie haben sozusagen in ihrem Rucksack die 15 Organisationsmodelle und jedes Mal, wenn du mit Organisationen sprichst, haben sie natürlich Probleme, weil sie nie perfekt sind. Und dann gibt es die Organisationsberatungen, die versuchen, den Menschen zu erklären, ist alles okay. So, lass uns mal zumindest dort, wo Dysfunktionalität entsteht. Da, wo wir merken, die Organisation ist toxisch, ist demotivierend, ist nicht förderlich für die Kommunikation. Da, wo Kommunikation der Organisation scheitert, da, wo Leute nicht mehr miteinander reden können, da, wo aber auch vielleicht notwendige Veränderungen passiert, weil man Bereiche neu aufbaut, zusammenführt und so weiter. Lass uns doch mal da schauen, wie wir mit diesem verzwickten Konstrukt einen Weg nach vorne finden.

SPEAKER_01 1:19:38

Gestartet sind wir ja mit dem Thema, ja, aber auch mit dem Thema Verantwortung und traditionelle Organisation und wie ist denn dein Blick darauf, wenn du mit so einem relativ aggressiven Modell selbstorganisierte Teams, Verantwortungsabgabe in traditionelle Unternehmen reingehst. Also auch wenn das vielleicht objektiv die richtige Wahl ist, ist das Problem ja nicht zwangsläufig bei den Mitarbeitern zu suchen, sondern bei denen ebenen wahrscheinlich, ne, Achtung, das ist jetzt Vorurteil, die Kontrolle abgeben müssen und somit Einflussnahme und somit Sicherheit darauf, dass das Unternehmen so läuft, wie sie sich das vorstellen.

SPEAKER_03 1:20:27

Also ich würde sagen, jede Veränderung erzeugt an vielen Stellen dafür, und es muss noch nicht mal sein, die die Kontrolle abgeformelle Kontrolle abgeben. Es kann ja auch sein, der Mitarbeitende, der die ganze Zeit auf eine gewisse Art und Weise, das wusste jeder, aber das war für allen klar und es war kein Stress, und es kommt eine Re-Orga und das, was er so informell einfach mal gemacht hat, bekommt plötzlich Aufmerksamkeit und es sind neue Strukturen, neue Leute gucken jetzt drauf und er kann das nicht mehr so tun wie in der Vergangenheit. Und das ist erstmal Stress. Da geht es noch nicht um Kontrolle abgeben, da gibt es einfach nur die Praxis ändert sich. Und es kann ja auch sein, dass diese Praxis, die er gemacht hat, eine sinnvolle war. Und es war auch sinnvoll, dass sie informell war, ne, sogenannte brauchbare Illegalität. Also ich glaube, warum Veränderung schwierigste ist, kann ganz viele Gründe haben. Aber da würde ich sogar sagen, es geht gar nicht um Aggressivität der Veränderung oder sagen wir mal die Grad der Veränderung, sondern es geht um Veränderung und zwar Menge an Veränderungen. Also wie viel Veränderung findet gleichzeitig statt? Wie viel Komplexität wird erhöht oder nicht. Und ich glaube, am Ende ist das aber auch, und das ist halt, also ich würde sagen, Beratungsarbeit oder Organisationsveränderungsarbeit ist immer am Objekt. Und schwierig generalisierbar. Ich glaube, es gibt Arten, Organisation beschreibbar zu machen, also eine Semantik zu finden, was passiert da gerade drin. Und das zweite ist, ein Beschreibungskatalog zu haben, wie Dinge miteinander aufeinander wirken. Also der Klassiker wäre, wir haben keine Hierarchie mehr, dann würde jemand, der systemtheoretisch bewandert ist, sagen, nee, solange Mitgliedschaft existiert und er hat ein Arbeitnehmerverhältnis und bla bla bla, ist Hierarchie immer in irgendeiner Art und Weise vermittelt sie sich. Oder es gibt ganz viele soziologische Studien, die sagen, wenn du in Teams oder in Organisationen Hierarchie abschaffst, kommt immer eine natürliche, also eine, in Anführungszeichen, natürliche Hierarchie, dann ist der, der mit der längsten Betriebszügigkeit hat, die größte Hierarchie oder der, der den meisten Umsatz macht. Also informell aber, ne? Also informelle hierarchische Prozesse strukturieren sich aus und ich glaube, dann ist es sozusagen mit dem Wissen, wie Hierarchie, Rollen, Prozesse, Governance und so weiter aufeinander vermitteln, mit dem Wissen, wie die Organisation auf der Spitze selber zweckrational über ihre Wertschöpfung nachdenkt und so weiter, am lebenden Objekt zu arbeiten. Und eine Idee zu haben, wohin es gehen kann, aber sich bewusst zu sein, diese Idee wird auf jeden Fall nicht scheitern. Sie muss scheitern, weil das ist ja auch eine zweckrationale Fantasie. Und dann im Grunde zu schauen, dass die Organisation zu einem, zu einem Punkt kommt, aber die wird sich ja die, also keine Organisation, hört ja auf, sie sind ja kontinuierlich in Bewegung. Also die Frage, aber die grundsätzliche Frage, und das ist, glaube ich, eine Sache, die mich immer beschäftigt in Projekten, ist die Menge und der Grad der Veränderung. Also wie viel Veränderung kann gleichzeitig passieren? Ich glaube, das ist so, das ist das größte Thema. Weil zu wenig Veränderung finden die Leute scheiße, zu viel Veränderung ist scheiße. Schöner Satz.

SPEAKER_02 1:23:48

Ich würde sagen, auch ein schönes Schlusswort. Ich habe gerade für diese Episode. Ich habe jetzt noch einen Redetermin. Ich hoffe, du hast dich nicht hier ausgesprochen. Wie ausgesprochen? Also du hast noch Wörter. Das werde ich ja jetzt erfahren dann, wenn ich sprechen muss. Ich bin gespannt. Ich auch. Und es war mir eine Freude, Stefan, zu Gast zu haben. Vielen lieben Dank.

SPEAKER_03 1:24:11

Mir war es eine doppelte Freude.

SPEAKER_01 1:24:14

Ich freue mich hier gewesen sein zu dürfen.

SPEAKER_02 1:24:16

Hervorragend. Und ich hoffe, euch hat's gefallen und wir hören uns nächste Woche wieder.

SPEAKER_03 1:24:21

Ich hoffe auch. Adios. Tschüss.

SPEAKER_02 1:24:24

Ciao.

SPEAKER_00 1:24:25

Money, money, I want more money. I want more. I don't even know why.

unknown 1:24:28

Why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, why, my name, you know, you're not going to be