Episode #108 // Führung - Titel oder Handlung? // mit Dr. Judith Muster

In Episode 108 sprechen wir über Führung, Führungskräfte, Vorgesetzte und Untergebene. Judith Muster diskutiert mit uns, ob Führung in Unternehmen verlangt werden kann und wie sie mit Hierarchie, Macht und Mitteln zusammenhängt. Wir merken: Führung ist eine Zuweisung, die wir erst im Nachhinein vergeben können - und damit nur bedingt planbar.
Shownotes:

• Judith Muster, Kai Matthiesen, Peter Laudendach, Die Humanisierung der Organisation, Buch
• Judith Muster, Stefan Kühl, Führung managen, Buch (erscheint im Herbst 2024)
• Judith Muser, Zur begrenzten Organisierbarkeit von Führung, (erschienen in Managementmoden in der Verwaltung, ChristianBarthel Hrsg.)

Link zum Corporate Therapy Live Event:
https://www.eventbrite.com/e/corporate-therapy-live-umbruche-und-transformation-tickets-915460506017?aff=oddtdtcreator

Transcript

UNKNOWN: 0:00

Amen.

SPEAKER_00: 0:05

Wenn jetzt ein Vorgesetzter ein Mitarbeitendergespräch führt und dort wird ein Fragebogen rausgeholt und dann wird das alles abgehakt und dann wird da ein Feedback gegeben in beide Richtungen und das ist eh schon klar, was da passiert, dann unterschreiben beide und geben das der Personalabteilung, dann war das keine Führung. Wenn die ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch führen, in dem irgendwie beide einfach abhaken, was gemacht werden muss und wir haben jetzt hier entwickelt und gut ist, dann war es auch keine Führung. Aber wenn das ein kontingenter Moment ist, wo gesagt wird, pass mal auf, wir müssen mal Dinge anders machen und lass uns mal hier drüber nachdenken und da wird um was gerungen, dann kann das auch ein Moment der Führung sein. Das hängt dann so ein bisschen ab davon, wie das Gespräch geführt wird, wie die Personalentwicklung gemacht wird. Und dann kann das auch in beide Richtungen am Ende Führung gewesen sein.

UNKNOWN: 1:00

Musik

SPEAKER_02: 1:03

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Heute beginnen wir einen Kampf und zwar mit einem Nemesis-Thema, die ein oder andere zuhörende Person hat vielleicht in der Vergangenheit festgestellt, dass ich sehr ungern über ein Thema spreche, obwohl ich erwähne es immer wieder, aber ich will nicht darüber sprechen und zwar ist es das Thema Führung. Ich habe immer das Gefühl, wenn Leute Führung sagen, meinen sie was anderes und deswegen ist es so ein Trigger-Thema, aber was wäre der Podcast, wenn ich meine Kollegin Mary Jane Bolton hier wäre. Auf jeden Fall ein Podcast mit wenig Führung. Guten Tag,

SPEAKER_01: 1:38

Mary. Hallo, Human. Grüß

SPEAKER_02: 1:40

dich. Und man könnte argumentieren, eine der führenden Personen in der Kontext der soziologisch fundierten Beratung haben wir heute wieder zum dritten Mal zu Gast und zwar Judith Muster. Guten Tag,

SPEAKER_00: 1:53

Judith. Hi, ich freue mich sehr.

SPEAKER_02: 1:55

Wir haben ja schon in dem ersten Podcast zusammen über dein Buch gesprochen, die Humanisierung der Organisation. Ein sehr guter Name, Humanisierung ist sinnvoll Und wir haben danach über Organisation, die Grenzen des Organisierbaren und Innovation und so weiter gesprochen. Ich habe diesen Podcast meiner Frau gezeigt, beziehungsweise sie hat sich den angehört und meinte, Humann, ich habe nichts verstanden, was er gesagt hat. Ich würde sagen, ein Qualitätssiege für die Episode.

SPEAKER_00: 2:21

Das war der

SPEAKER_02: 2:21

Nerd-Podcast. Das war ein fabelhafter Podcast. Ich würde sagen, einer meiner Lieblingsepisoden. Ich freue mich,

SPEAKER_01: 2:28

dass du Freude daraus ziehst, dass niemand das versteht und du sagst, das war ein

SPEAKER_02: 2:33

So habe ich mal angekratzt und Hegel verstanden. Ich habe neun Monate mir das angehört und angeschaut und habe nichts verstanden und dann nach neun Monaten, glaube ich, habe ich ein bisschen was verstanden und ich merke immer, das ist eigentlich falsch, was ich verstanden habe. Aber egal, das nimmt man vielleicht lernen oder nicht. Genau, ich habe es schon angeteast, aber wir reden heute über ein ganz großes und wichtiges Thema. Aber bevor wir da einsteigen, Mary, du hattest zwei Dinge, die du noch einstreuen wolltest, bevor wir in den Podcast einsteigen. Ich glaube, eins war eine Anekdote bei Führung und das andere war, du wolltest was Wichtiges announcen.

SPEAKER_01: 3:07

Am 25. Juni, das ist ein Dienstag, treffen wir uns wieder in Frankfurt bei uns im Büro. Details gibt es dann auf einer verlinkten Seite, auf der man sich auch anmelden kann und werden zusammen über das Thema Transformation sprechen und freuen uns natürlich, wenn ganz, ganz viele Leute kommen. Also an alle, die zuhören, guckt in die Shownotes, da gibt es einen Link, da könnt ihr euch anmelden und wir freuen uns, wenn wir ganz viele von euch sehen.

SPEAKER_02: 3:33

Genau, wir ein letztes Mal. Danach gab es eine richtig spannende Diskussion und so weiter und auch währenddessen eine spannende Diskussion. Hat großen Spaß gemacht. Ich hoffe, wir können es wiederholen. Aber heute wollen wir über Führung reden. Und wie gesagt, ich habe ja eine riesen Herausforderung mit diesem Konzept, weil ich glaube, Leute projizieren ganz viel da rein und ich habe mich zum ersten Mal, würde ich sagen, mal strukturierter mit dem Thema beschäftigt. Aber eine große Frage, mit der ich mich starten möchte, würde ich auch direkt an dich richten, Judith. Brauchen Organisation Führer.

SPEAKER_00: 4:05

Krasse Frage. Also, warte. Brauchen Sie Führung? Führer, also FührerInnen. Genau, Sie brauchen das. Und das ist aber soziologisch schon eine extrem spannende Frage, weil eigentlich Organisationen auf Führung verzichten wollen. Deswegen schaffen sie Hierarchie und Prozesse und Strategien und so weiter. Und Führung ist eigentlich ein elementares System wie du mal so schön sagst, also ein elementares Verhalten, also etwas, wo was sozusagen auch in elementaren Systemen, also Interaktionen unter Menschen außerhalb von Organisationen, viel, viel häufiger vorkommt. Also wenn man irgendwo nicht weiß, wo gehen wir Mittagessen und dann sagt meine Frau, wir gehen da lang, dann sage ich, okay, das war im Prinzip schon Führung. Oder wenn ein Kind am Frühstückstisch rumquengelt, dass man jetzt das eine macht und nicht das andere und alle sagen dann irgendwann ja, gut, dann war das im Prinzip in einem elementaren Sinn schon Führung. Und deswegen ist es eigentlich so, dass Organisationen dieses diffuse soziale Geschehen, wie man es nennt, ersetzen wollen durch Strukturen. Eigentlich da deswegen keine FührerInnen brauchen. Aber das klappt natürlich nicht. Das ist natürlich empirisch nicht möglich. Das ist eigentlich aber erstmal die Idee von Organisationen. Nämlich Personen unabhängig so zu organisieren, dass eben keine erratischen Situationen zustande kommen. Und dann klappt das natürlich alles wieder nicht. Und dann kommen wie andere Elemente Verhaltensweise, auch Führung wieder hinten durch die Tür ins Auge, nee, hinten durch, ihr wisst ja, was ich meine, zurück in die Organisation gesaust und dann braucht es ganz viel Führung in der Organisation und Personen, die diese Führung übernehmen. Das müssen aber nicht unbedingt vor Gesetze sein.

SPEAKER_02: 5:50

Jetzt hast du in richtiger Weise und sinnhafter Weise natürlich die richtige und wichtige systemtheoretische, soziologisch fundierte Perspektive eingenommen, aber ich frage mich, ist das auch der Diskurs, den wir wahrnehmen, weil ich würde mal den Ball direkt rüberschieben zu Mary und mal wie hast du denn für dich Führung definiert?

SPEAKER_01: 6:14

Ich weiß nicht, ob ich selber eine Definition habe von Führung, aber ich könnte zumindest mal hier recappen, was der Eindruck ist, den ich habe von Diskurs und Führung, denn ich war ja hier schön auf einer Business School, wo natürlich die ganze Zeit nur über Führung gesprochen wurde. Mein Master ist in Management, Und damit haben wir, glaube ich, schon mal eine, zumindest eine Sanktion, einem Deutschen mit Management und Führung und dann nochmal Leadership und diese ganzen Worte. Und im Prinzip ist das Ziel von einer Business School, jeden davon zu überzeugen, dass man mal eine Führungskraft wird. Mindestens. Ich finde das immer total bescheid, weil dann kommen alle da raus und denken, und jetzt übernehme ich den Laden. Genau, also da wurde ganz viel darüber gesprochen, wie können Menschen koordiniert werden Wie können Menschen motiviert werden? Wie kann man Menschen entwickeln? Wie kann man sich selbst koordinieren, motivieren und entwickeln? Also darum ging es irgendwie super, super viel. Und dann natürlich dieser ganze große Aufschlag oder dieses Ping-Pong zwischen so rational wie möglich runtergebrochen auf, irgendjemand guckt sich das an und macht eine Prozessverbesserung und damit, das ist dann irgendwie wahrscheinlich eher so im Management-Bereich quasi und der andere große Teil von irgendwie charismatische Führungskraft sein, Simon Sinek, jeder gibt einen TED-Talk, irgendwie total toll, inspirational Leadership, diese Seite und dazwischen nochmal irgendwie so und andere Leute auch noch mitnehmen, wäre auch

SPEAKER_02: 7:48

schön. Ich glaube, im Diskurs gibt es ja diese große Differenz, die sich aber natürlich auch in ganz anderen Synonymen wiederfindet, dieses transformative Führen oder das transaktionale Führen. Und wenn man auch da sich anguckt, was ist das? Was muss man da sein? Wie wird man oder was sind die Eigenschaften eines sogenannten transformativen Führers? Ich habe mal hier von einer der zahlreichen Dinger mal mir einen rausgesucht. Sowas wie, man hat eine Vision, man agiert statt analysieren, man ist integer und fair, Lob ist Pflicht auf Offenheit pur, Kreativität, Durchsetzungsvermögen, Leid, Sinn für Humor, Freizeit mit den Mitarbeitern verbringen und so weiter und so weiter. Aber diese Zuschreibung, die jetzt, ich würde argumentieren, in ganz vielen der auch HR-Bereiche als Leadership-Modelle und Konzepte vorgeschlagen werden, sind die denn überhaupt in der Form für eine Organisation organisierbar? Also es ist… hier vielleicht der kleine Verweis an die Humanisierung der Organisation, weil Organisationen tendieren ja relativ schnell übergriffig zu werden gegenüber den Mitarbeitern und eine Überdehnung moralisch sozusagen, dass sie die Moral sozusagen in die Mitarbeiter hinein projizieren. Wie sehr kann denn eine Organisation überhaupt mit solchen Konzepten aus einer systemtheoretischen Perspektive überhaupt arbeiten,

SPEAKER_00: 9:12

Judith? Ja, genau, das ist eine gute Frage. Also erstmal würde ich euch beiden zustimmen zu sagen, es gibt sozusagen ungefähr so viele Führungskonzepte wie Personen, die versucht haben, Führung zu definieren. Und wenn man das alles übereinander legt, dann kann man sich irgendwie überlegen, dass das, was alles eint, ist, dass irgendwie das Verhalten anderer Personen gesteuert werden soll. Ob das jetzt über Charisma oder transformationale Führungsleistung oder über Motivation oder über was auch immer ist, soll irgendwie Verhalten von anderen gesteuert werden. Und, und das ist der zweite Punkt, dass diese Verhaltenssteuerung eine Art Daueraufgabe von vor Und das sind sozusagen schon mal zwei Themen, die man auseinanderziehen muss. Man sagt, das eine ist, es soll verhalten gesteuert werden und das andere ist, es soll sozusagen, Vorgesetze sollen verhalten gesteuert werden. kenne und so weiter, aber das ist ja eine Forschung aus einer anderen Wissenschaftsdisziplin ist, die sozusagen ich jetzt nicht empirisch überprüft habe. Was ich mir aber angucken kann als Organisationssoziologin ist, wie wird so ein Konzept, das der transformationalen Führung in Organisationen tatsächlich eingeführt und welche Wirkung hat das und welche Folgeprobleme hat das und da kann man jetzt bei diesem Konzept zum Beispiel sehen, dass es in vielen Organisationen dazu genutzt wird, im Grunde moralische Personenkategorien zu bilden, also zu sagen, Die Führungskräfte, die müssen ihre Mitarbeitenden intrinsisch motivieren. Die sollen dann etwas anderes fühlen, im Grunde genommen, wenn sie geführt werden. Und das sollen sie eben nicht transaktional machen. Transaktional ist böse. Sondern das sollen sie möglichst transformational machen. Ich mache das jetzt ein bisschen zu plastisch. Transaktional ist auch nicht mehr böse in der Theorie. Aber das ist das, wo man sagen würde, wenn ich dir was gebe, gibst du mir was zurück. Ich gebe dir morgen frei und dafür machst du heute länger. Das sei sozusagen die nicht ganz so erstrebenswerte Form von Führung, sondern man soll es so machen, dass die Führungskraft ihre Mitarbeitenden wirklich intrinsisch motiviert. Und da sind, wie du schon verwiesen hast auf das Buch Humanisierung der Organisation, das ja den Untertitel trägt, wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert, sozusagen eben genau nicht dieses Ignorieren, sondern dieses Übergreifen auf das Innerste der Person durch dieses Konzept. Und dabei werden halt die Führungskräfte quasi moralisch adressiert Moralisch heißt es ja immer soziologisch, dass es gut sein kann oder schlecht. Und das Gute ist moralisch. Und deswegen ist der Punkt, die sollen das richtig machen. Sie sollen das moralisch richtig machen und richtig ist intrinsisch motivieren. Und jetzt... Sind die aber eine Organisation, die maximal schlecht gebaut ist und es ist einfach komplett schwierig, da überhaupt noch jemanden intrinsisch zu motivieren. Ich war gerade in einer Verwaltung, in der Leute 40 Jahre das Gleiche machen oder 20 Jahre, ist auch schon schlimm genug und immer das Gleiche tun müssen. Und wie soll man die intrinsisch motiviert halten? Und wenn die ihre Ideen nicht einbringen können, wenn die nicht an ihren Prozessen selber mitdenken können, ist das einfach extrem schwer. Und da gibt die Organisation also den Führungskräften gar nicht die Mittel, um so zu agieren. Ich meine, äh,

SPEAKER_02: 13:06

Die Sache mit Führung, wenn ich mal so ein Hot-Take mir hier erlauben dürfte, könnte man ja argumentieren, wenn man es böse will, dass die Führung ist die Lösung zu das Top-Management, jemanden zu haben, auf den sie zeigen können, dass Dinge nicht funktionieren und sie nicht gleichzeitig die Energie investieren, an den Strukturen zu arbeiten, sondern wir haben jetzt sozusagen dieses Leadership-Modell und wenn das nicht funktioniert, hängt es an den Leadership-Personen, die wir haben. Aber richtigerweise wäre es ja Vielleicht sind wir zu schauen, was ist ja überhaupt das Problem, worauf wir die Führung drauf werfen. Und zumindest hat man ja auch immer so ein Blame Game, weil die Führung, insbesondere wenn wir über hierarchische Führung auch nachdenken, also benannte Führung, haben ja auch eine Form von Verantwortung. Das schwingt dann doch bei Führung auch immer mit, oder? Sodass man zumindest sagen kann, ja, wenn du es nicht hinkriegst, dann bist du ja auch schuld, oder?

UNKNOWN: 14:00

Ja.

SPEAKER_00: 14:00

Ja, aber wir müssen, glaube ich, ein paar Sachen auseinanderhalten. Wir müssen auseinanderhalten, was ist Führung und was sind Führungspersonen und was ist der Ruf nach Führung. Und ich versuche das mal kurz. Also das, was du jetzt beschrieben hast, ist, Topmanagement sagt, wir brauchen hier mehr Führung. Liebes Mittelmanagement, bitte mehr in Führung gehen. Kann das denn sein? Und da wird dann sozusagen nach Führung gerufen und es werden Vorgesetzte angeguckt. Deswegen finde ich ja das Wort Vorgesetzte auch ganz gut, weil das eben nicht gleich Führung mit im Titel trägt. Dann kann man es besser auseinanderhalten. Also Vorgesetzte sind Führungskräfte, sind Menschen, in Organisationen, von denen Führung erwartet wird, aber die gar nicht unbedingt die ganze Zeit Führung machen. Die machen auch ganz viele andere Sachen. Und Führung ist aus meiner Perspektive erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten, also in Situationen, in der die Kontingenz zu hoch ist, nicht klar ist, wie man sich verhalten soll, stellt jemand wieder Orientierung her. Das kann oder muss aber keine Führungskraft sein.

SPEAKER_02: 14:55

Aber das bedeutet, in deiner Definition von Führung ist ja Führung keine Funktion, sondern Führung Führung ist eine Interaktion.

SPEAKER_00: 15:02

Ja, Führung findet immer in Interaktionen statt, immer in Situationen statt, immer in Situationen statt mit der Vorbedingung, dass die Situation sich nicht durch Struktur klären lässt. Wir wissen nicht automatisch, was wir tun, sondern wir gucken jetzt alle uns an und wissen nicht mehr, was wir tun sollen. Und dann sagt Mary, wir machen mal das und wir sagen aus irgendeinem Grund ja und machen das so.

SPEAKER_02: 15:21

Das bedeutet, aber du hast ja gerade den Begriff erfolgreich benutzt. Du hast gesagt, lustigerweise darf ich das jetzt genau hier stehen, das ist Führung als erfolgreiche Einflüsse Erfolgreich bedeutet ja nicht nur, dass ich Klarheit versuche zu schaffen in unklaren Situationen, sondern es muss eine Gefolgschaft in dem Moment mitgehen, unabhängig von meiner hierarchischen Positionierung. Das kann sozusagen auf gleicher Ebene, man kennt ja auch das Konzept der Unterwachung, aber da will ich jetzt nicht einsteigen. Führung in dieser Definition ist retroaktiv. Das heißt, es kann nur bezogen auf Dinge sein, wo ich Führung gezeigt habe.

SPEAKER_00: 16:08

Genau. Das ist, wie Sartre sagte, die Hölle sind immer die anderen. Und in dem Fall, ob Führung stattgefunden hat, zeigen immer die anderen. Also sonst war es nur ein gescheiterter Führungsimpuls. Ja, sonst

SPEAKER_01: 16:22

war es halt ein Argument oder was auch immer. Genau. Und das ist aber doch eigentlich auch das Problem, was diese ganzen Führungskonzepte mit sich bringen. Also ich habe hier ein Buch liegen von Joanna Krizanitz, die einmal so einen Abriss macht quasi über wie Führung in den letzten 100 Jahren gesehen wurde und auskonzipiert wurde und Und dann geht sie irgendwie von Fordismus über Taylorismus und dann wie in den 80er Jahren quasi sich das ein bisschen ändert und eher so auf diese Individualisierung geht und Motivationsgeschichten und jetzt irgendwo steht mit keiner weiß überhaupt irgendwas und genau dieses Transformational Leadership, man soll irgendwie einfach an die Person gebunden werden, damit man dann der folgt und so. Und das Problem ist aber doch, wenn wir kritische Situationen haben, dann ist es ja wahnsinnig persönlich. Also es kann ja gut sein, in dieser Situation macht es Sinn, wenn ich ein Argument vorbringe, um in Führung zu gehen. Es kann aber auch sein, dass ich quasi über, weiß ich nicht, weil die Leute schon ganz lange mit mir zusammenarbeiten und mir vertrauen, dass das schon passt irgendwie, aber da brauchen sie gar kein Argument mitgehen. Also was dann wirklich der Einflussfaktor ist, der jemanden zum Folgen bringt, das ist ja unglaublich. unheimlich individuell auf die Situation anzuwenden und dann kommt man da quasi mit verschiedenen Konzepten und sagt, ihr müsst alle so machen oder ihr müsst alle so machen, dann ist das gute Führung. Das

SPEAKER_00: 18:00

finde ich wahnsinnig schwierig. Das kann ein gutes Argument sein. Das kann aber auch etwas, und da ist dann der Punkt, wo ich sozusagen widerspreche und das ist mir auch echt super wichtig, das kann auch etwas sein, was die Organisation dieser Person zur Verfügung gestellt hat, um im Zweifel kritische Momente in Führung gehen zu können und dabei erfolgreich zu sein. Das kann zum Beispiel Ressourcenhoheit sein, das kann Informationsvorsprung sein, das kann eine Expertenposition sein, das kann alles Mögliche sein und das ist der Punkt, wo die Organisationsgestaltung ins Spiel kommt. Außerhalb von Organisationen gebe ich dir recht, aber innerhalb von Organisationen haben wir doch was, was man außerhalb von Organisationen nicht hat. Mitgliedschaftsbedingungen und formale Struktur. Und mit diesen formalen Strukturen kann man Dinge unter Mitgliedschaftsbedingungen stellen, die man als Einflussmittel auf bestimmte Stellen im Organigramm, das müssen eben keine vorgesetzten Stellen sein, hinprogrammiert und damit Leuten ermöglicht, im Zweifel in Führung gehen zu können. Und dann kann es trotzdem noch passieren, dass die Person, die in ein Meeting in Führung gehen müsste, schläft, das nicht schnallt, ihr das Einflussmittel nicht einfällt und dann deswegen trotzdem alles nicht geführt wird oder nicht in dem Sinne geführt wird. Aber das heißt eben nicht, also man kann eben als Organisation die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen. Und das ist der Punkt, über den ich mich ärgere, weil da wird immer nicht genau genug organisiert. Man sagt, das sind die Führungskräfte, die sollen das bitte regeln, aber man überlegt nicht, mit welchen Einflussmitteln muss ich die denn ausstatten. Das ist ein klassisches Problem im Mittelmanagement. Dass sie nicht die Einflussmittel haben,

SPEAKER_02: 19:54

Dinge auch zu führen. gesammelt hat, weil man in anderen Situationen schon mal Führung gezeigt hat und dort seine Erfahrung anwenden kann. Oder?

SPEAKER_00: 20:26

Das mit den Beriten habe ich nicht verstanden, weil ich nicht weiß, was Beriten

SPEAKER_02: 20:28

sind. Im Grunde, was ist das? Batches. Wenn du es gut gemacht hast und Leute wissen, dass du es gut kannst. War

SPEAKER_00: 20:36

Stories, die man erzählt hat. Sorry, ja. Also, ich glaube, ich muss leider gleich über Hierarchie sprechen, weil es ist eben ein Punkt, dass man die vier Führung erwartet man von Vorgesetzten und die sitzen ja durch die Hierarchie vor, die wurden einem ja vorgesetzt in die Hierarchie und natürlich muss Führung eben überhaupt nicht nur von diesen Vorgesetzten kommen, aber es darf von diesen Vorgesetzten

SPEAKER_02: 21:02

kommen. Ich wäre nur bei dem Schritt, weil du ja richtigerweise gesagt hast, da wo man doch Gestaltung haben könnte, wäre ja die Frage nach, womit statten wir Menschen aus, dass sie in Führung gehen können und wäre ja meine Frage meine Frage dahin nochmal geschärft, aber es muss nicht immer der formale Vorgesetzte sein, der ausgestattet werden muss. Die Gestaltungsraum ist ja auch über die formale Hierarchie hinaus möglich, um Überführung nachzudenken.

SPEAKER_00: 21:32

Ich habe mich auch ganz schlecht ausgedrückt. Ja, exakt. Nee, überhaupt nicht. Exakt. So ist das. Und deswegen ist es eben so wichtig, sich zu überlegen, wie gestalte ich die Organisation? Deswegen finde ich diesen Moment der kritischen Momente gut. Was erwarte ich, was für kritische Momente in der Organisation auftauchen und wer solltet dann dort in Führung gehen und diese Person muss sich mit den Mitteln ausstatten und das müssen überhaupt nicht Vorgesetze sein. Und jetzt kommen wir nochmal kurz zur Hierarchie, das heißt in einer Organisation, in der ich Hierarchie abbaue, weil ich auf Selbstorganisation umstelle, steigt die Notwendigkeit für Führung, weil ich Orientierung aus der Organisation nehme und ein kritischer Moment entsteht immer dann, wenn Orientierungslosigkeit herrscht. Ich kann Orientierung in Organisation hineinprogrammieren über verschiedene Varianten, kennt es die Entscheidungsvermissen, Strukturen, Personal, Kommunikationswege und Und wenn ich den Kommunikationsweg rausnehme, weil ich Hierarchie abbaue, dann ist natürlich mehr Kontingenz im Raum. Dann kann ich wieder über Programme hochregeln, dann geht die Kontingenz wieder runter und damit auch die Führungsnotwendigkeiten. Und deswegen ist Hierarchie eine Möglichkeit für Orientierung in der Organisation zu schaffen. Strategien, Regeln und Prozesse sind eine andere. Und ich muss aber irgendwie für Orientierung schaffen oder ich habe ständig kritische Momente. Und wenn ich ständig kritische Momente habe, habe ich ständig Führung Ich würde

SPEAKER_02: 22:49

gerne nochmal einen Schritt zur Seite machen, weil wir sind, glaube ich, super schnell und das ist auch super toll. Aber du hast eine Sache, damit haben wir angefangen und ich würde es gerne nochmal schärfen, ist, wenn man sozusagen ganz formal strukturtechnisch da rangeht, braucht eine Organisation eigentlich keine Führung, die Orientierung gibt, sondern die Struktur selbst ist die Orientierung. Jedoch wissen wir, dass diese vollständige Formalisierung einer Organisation nicht funktioniert, es gibt beispielsweise divergierende Ziele, unterschiedliche Perspektiven auf ein Problem und so weiter und so weiter, sodass es Punkte gibt, wo die Formalstruktur eine Indifferenzzone hat und da ist die Frage, da muss ein Entscheid her oder zumindest Klarheit, wer kann jetzt was machen. Und für diese Situation kommt sozusagen das Konzept oder die Lösung, Führung vor. Und das ist sozusagen das, worüber wir gerade diskutieren, dass Diese Situationen, die nicht über die Formalstruktur klar geregelt werden können, da ist sozusagen Führung notwendig. Und unabhängig davon gibt es formale Vorgesetzte. Also das sind in der Logik zwei komplett unterschiedliche Logiken. Weil das eine ist ja sozusagen, meine Mitgliedschaftsanforderung hängt ja sozusagen an der Kette und so weiter.

SPEAKER_01: 24:13

Richtig.

SPEAKER_02: 24:14

Sehr

SPEAKER_01: 24:15

gut. Wie sieht es denn aus mit dem Top-Management? Also weil, Human, wenn du jetzt gerade gesagt hast, theoretisch ist die Organisation ausreichend genug, aber es passiert natürlich nicht und so weiter, aber das gilt ja immer nicht für die eine Stelle, die sagt, okay, wir bestimmen den Zweck, oder? Die kann ja nicht irgendwie vorformalisiert sein. Im Gründungsmoment. Vielleicht denke ich jetzt auch nur über das Gründungsmoment nach, aber irgendwann muss ja jemand quasi diese, also eigentlich muss man, um eine Organisation zu gründen, muss irgendjemand in Führung gehen sozusagen. Ich muss es einfach sagen.

SPEAKER_02: 24:47

Stell dir vor, wir haben 100.000 Mann, ein börsennotiertes Unternehmen. Deine Frage wäre bezogen in dieser Situation auf das Top-Management, ob sie immer noch eine Führungsfunktion haben. Und da würde man sagen, wahrscheinlich.

SPEAKER_00: 25:32

coole Unterscheidung und das hat uns auch beim Konzipieren dieses Führungsbegriffs immer begleitet, weil man muss das ja auseinanderhalten können. Wenn jetzt jemand einfach sich hinsetzt und sagt, ich entscheide eine Organisation zu gründen, dann ist das ja noch keine Führung, sondern eine Entscheidung. Wenn ich in einer Organisation bin und ich entscheide einen Auftrag weiterzugeben an Person X in der Organisation und es ist meine Stellenbeschreibung, dass ich Aufträge verteile, dann ist das eine Entscheidung und noch keine Führung. Und die Führung braucht immer diesen Krieg Also diesen Moment, wo Unsicherheit entsteht darüber, wie weiter zu entscheiden ist. Und daran, also es ist wie so eine kleine Formel, kritischer Moment plus Mobilisierung von Einflussmitteln plus Gefolgschaft gleich Führung. Und es gibt eben ganz viele Momente in der Organisation, die nicht Führung sind, aber Entscheidungen.

SPEAKER_02: 26:23

Aber das ist ja super interessant, weil ist es dann auch Führung? Ich stelle mir mal das Szenario vor, mittleres Management sitzt zusammen die diskutieren über die Einführung einer technischen Lösung oder nicht. Der Bereichsleiter hat irgendwann keine Lust mehr auf die Diskussion und sagt, ey, ich überstimme euch jetzt alles, wir machen das, egal, auch wenn ihr sagt, dass es keine gute Idee ist. Würdest du das als Führung definieren? Ich würde sagen, ich kenne eine Welt, die würde sagen, ja, da hat er Führung gezeigt, vielleicht ein bisschen autoritär.

SPEAKER_00: 26:56

Also in dem Moment, wo in der Diskussion kurz die Kontingenz da war, dass es auch anders geht, also die wirklich da war, ist das Führung gewesen von jemandem, der hierarchisch agiert. Der hat als Einflussmittel Hierarchie benutzt und gesagt, basta. Das ist jetzt noch keine gute Führung. Vielleicht, ja. Also keine, die wir mögen oder so. Aber das ist halt erstmal seine Aufgabe. Und ist das aber so in der Situation so gewesen, dass sowieso das alle wissen, dass das gleich passiert? Und man hat mal pro forma ein paar Argumente gebracht, damit man Arbeit symbolisiert. Aber eigentlich erwartet man von diesem Bereichsleiter sowieso gleich eine Entscheidung. Gegen die hat man sich auch nie gewehrt. Es ist nie Kontingenz da gewesen. Es gab eigentlich keine Entscheidungsunsicherheit. Wir haben alle ein organisationales goffmännisches Theater vorgeführt, damit hier eine Entscheidungssituation symbolisiert wird. Dann was

SPEAKER_02: 27:48

Ich finde diese Definition ist für mich unglaublich erhellend, dieses Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten mit der Kontingenzsituation, weil ich auch in dem Kontext ja auch immer wieder den Begriff der Orientierung lese, dass sozusagen Führung gibt Orientierung und wenn wir vielleicht jetzt, vielleicht bin ich da auch zu sehr geprägt von dem transformationalen Ansatz, der ja in den letzten, ich weiß nicht, x Jahren, 10 Jahre, können wir wahrscheinlich sagen, sozusagen die heilige Kuh ist der Führungsentwicklung, dass sozusagen Orientierung immer so eine Art softe Einflussnahme ist, aber die Entscheidung treffen irgendwie andere, im schlimmsten Fall ist das so ein postmodernes Management, so im Sinne von, ja, ihr wollt das ja auch. Ich entscheide das nicht, aber ihr entscheidet doch in meinem Sinne sozusagen. Aber sozusagen, nichtsdestotrotz, also Orientierung bedeutet zum Beispiel auch, wenn die Kontingenz da ist und sagen, nee, wir gehen aber diesen Weg Das wäre auch eine Form von Orientierung in dem Sinne. Also Orientierung nicht als soft, sondern kann auch eine harte Linie sein.

SPEAKER_00: 28:55

Genau. Also man kann sich das einfach so vorstellen. Also das ist die Situation, ich gehe zu meiner Mitarbeiterin und möchte, dass sie mir eine Präsentation fertig macht. Und sie sagt, ja, mache ich. Dann ist das ja noch keine Führung gewesen, sondern das ist einfach Hierarchie, weil das ist mein Job in dieser fiktiven Situation, meiner Mitarbeiterin das zu sagen und es ist ihr Job, das zu tun. Jetzt gehe ich einen Tag später da hin und sagt, wo ist meine Präsentation und sie sagt, habe ich leider nicht gemacht, weil du hast ja mir auch noch die Aufgabe gegeben, diesen Kunden gut zu betreuen und das ist gegeneinander gelaufen und da habe ich mich so entschieden. Dann steigt ja schon wieder ein bisschen die Kontingenz, weil meine hierarchische Anweisung sozusagen nicht umgesetzt worden ist, also die Struktur der Organisation erstmal nicht funktioniert. Hier laufen jetzt zwei, wie du es eben schön formuliert hast, zwei Zwecke gegeneinander. Und jetzt habe ich die Möglichkeit zu sagen, du machst es jetzt aber und basta, da Und irgendwas zu mobilisieren, was sie dazu bringt, das zu tun, sei es Hierarchie, wie dein Bereichsleiter eben. Und sie tut es dann, war das Führung, die ich machen musste, trotz Hierarchie. Oder, dann habe ich sie geführt, trotz Hierarchie, musste ich ja noch, weil Hierarchie alleine nicht geholfen hat. Oder, was der wahrscheinlichere Fall ist, dass sie mir gut erklärt, warum das alles nicht geht und ich mache meine Präsentation selber fertig, dann hat sie mich geführt, entgegen der Hierarchie. Und dieses Beispiel zeigt jetzt, dass Hierarchie und Führung eben nicht das Gleiche sein kann und dass dass eben ganz häufig, wenn in einer Organisation zum Beispiel von einem Management über eine Reorganisation entschieden worden ist, dann aber sich alle nach dem Motto verhalten, ich habe schon so manche Reorganisationen miterlebt, aber noch keine mitgemacht und keiner macht das so, wie die neue Reorganisation was vorsieht, dass diese Reorganisation dann nicht nur eine Entscheidung und Verkündung braucht, sondern auch noch Führung, damit sie zum Fliegen kommt. Und diesen Punkt zu sehen, wo fällt das auseinander, das finde nicht so wichtig, weil das ist doch empirisch, dass wir es hier den ganzen Tag erleben. Ich frage mich

SPEAKER_01: 30:52

gerade, was auf der anderen Seite passiert, also quasi von der Person, die geführt wird, weil wir haben das ja wirklich oft in Projekten, dass wenn irgendwie eine Unsicherheit herrscht, weil genau Transformationsvorhaben oder schon mittendrin, dass dann eben so eine Unsicherheiten entstehen, einfach man weiß nicht, mache ich das jetzt so oder mache ich das jetzt anders oder darf ich das überhaupt noch machen oder wie oder was und da wird ja dann wirklich oft auch der der Schrei nach Führung oder eben Orientierung, würde ich mal sagen, wird oft austauschbar behandelt irgendwie tatsächlich als Vokabel. Und ich frage mich, was das wirklich ist, was man haben möchte. Und als ich euch beiden jetzt gerade zugehört habe, habe ich gedacht, eigentlich ist das doch so eine Art, ich möchte eine Legitimität und eine Plausibilität für eine bestimmte Handlung. Also jetzt zum Beispiel wäre die bestimmte Handlung in diesem Fall, du machst doch die Präsentation selbst und das ist irgendwie plausibel und legitim, dass du das machst. Also was setzt Gefolgschaft voraus? Ich weiß nicht, ob man das so…

SPEAKER_00: 31:55

Ja doch, aber es kann ja ganz viele verschiedene Gründe geben, warum ich folge. Ja, weil ich keine Lust habe… Mir das selber zu überlegen, weil mich das Argument überzeugt hat, weil ich mich gezwungen sehe, weil mir mit einer Abmahnung gedroht worden ist, weil ich die Idee geil fand. Also es können ja ganz viele verschiedene Gründe dafür da liegen. Das ist jetzt für meine soziologische Beschreibung erstmal egal, warum ich gefolgt habe oder gefolgt bin. Es ist erstmal die Frage, ob ich gefolgt bin. Jetzt hatte ich noch einen zweiten Gedanken, sorry, das müssen wir rausschneiden. Was hattest du noch als zweites

SPEAKER_01: 32:24

gesagt? Also quasi Orientierung, Legitimität, Plausibilität, bestimmte Handlungen, mitmachen, was braucht eine Aktion, damit ich Gefolgschaft leiste? Warum folgen Leute?

SPEAKER_02: 32:40

Warum nicht? Um den ganzen Arbeitstag, der mit Langeweile gefüllt ist, mit irgendwelchen Dingen voll zu bekommen, damit der rumgeht, könnte man auch argumentieren.

SPEAKER_01: 32:49

Auch das wäre ein Grund Aber ich

SPEAKER_02: 32:52

glaube, der wichtige Teil ist doch, wenn wir über Führung in dem Sinne reden, muss eine Person entscheiden zu folgen.

SPEAKER_01: 33:00

Es ist kein Automatismus. Genau, und dafür gibt es aber dann eben verschiedene Mittel. Also die Hierarchie oder bestimmte formale Strukturen sind ja dann Mittel zur Durchsetzung von Gefolgschaft. Also ich kann entscheiden, das nicht zu tun, aber irgendwann gibt es eine Konsequenz, wenn ich es nicht mehr mache. Bei bestimmten Dingen, bei anderen vielleicht nicht,

SPEAKER_00: 33:24

aber

SPEAKER_01: 33:24

dann würde ich ja das einsetzen, oder?

SPEAKER_00: 33:25

Aber wir denken ja schon wieder in Vorgesetztenfunktionen, es gibt ja eine sehr häufige Funktion, dass lateral geführt werden muss, also dass man sagt so, Sie sind jetzt zuständig dafür, das neue SAP-System einzuführen, klassischer Fall für schwierige Projekte und diese Person hat keine Weisungsverfugnis und gesagt, alle geben jetzt die Daten her, alle machen genau das, was ich will, sondern sie muss das ja lateral führen und das ist ein besonders schwieriger Fall von Führung, also Führung zur Seite und dann Ohne Weisungsbefugnis. Und dann gibt es ja dieses Argument nicht. Und Human hat es eben schon angesprochen, also dann sticht Hierarchie nicht als Führungsmittel. Und Human hat es eben schon angesprochen, der Fall der Unterwachung, der ja auch sehr, sehr häufig vorkommt, der ist ja auch eine Möglichkeit zu führen, ohne dass ich auf Hierarchie zurückgreife. Kannst du

SPEAKER_02: 34:11

vielleicht ganz kurz, weil ich weiß nicht, wie bekannt der Begriff der Unterwachung ist, einmal das Konzept für die hörenden Personen mal umreißen, weil ich finde, das ist ein sehr spannendes Konzept. Genau,

SPEAKER_00: 34:23

also Unterwachung heißt, dass Mitarbeitende ihre Vorgesetzten führen, man könnte auch Unterführung sagen, und sie nutzen dafür die Hierarchie und zwar von unten nach oben, weil Hierarchie ja immer die Möglichkeit gibt, ungelöste Probleme ungelöst nach oben zu reichen und wie Luhmann so schön sagt, auch der Tag eines Vorgesetzten hat nur 24 Stunden, also die Hierarchie ist dadurch bedroht, so viele Probleme ungelöst auf den Tisch zu bekommen. kommen und damit lahmgelegt zu sein. Und dieses Bedrohungspotenzial ist ein Einflussmittel, das Mitarbeitende nutzen können, um ihre Vorgesetzen zu führen. Hast du da ein Beispiel? Ja, davon habe ich jeden Tag sehr viele Beispiele. Also wenn eine Abteilungsleiterin drei Konzepte vorgelegt bekommt und die drei Konzepte beinhalten unterschiedliche Beobachtungen aus dem Markt, wir können so den Kunden behandeln oder so den Kunden behandeln oder so den Kunden behandeln, ist sie nicht in der Lage, diese Konzepte oder diese empirischen Daten über den Kunden nochmal nachzuvollziehen, sie muss dann der Argumentation folgen. Und da kann die Mitarbeiterin sich überlegen, sie macht das so, dass das eine besonders plausibel klingt und das andere so ein bisschen wischiwaschi vorbereitet ist und das ist dann schon Unterwachung. Indem man sozusagen dafür sorgt, dass die Vorgesetzten auf eine besonders gute Idee kommen, die man vorher selektiert hat. Das

SPEAKER_02: 35:40

ist Unterwachung. Wahrscheinlich einer der klassischen Beispiele, die ich auch mal erlebt habe, ich selber war leider nicht on the receiving end, sondern ich musste Support leisten, ist, wenn Führungs Personen unglaublich abhängig sind von den Menschen, die im Grunde ihn den ganzen Tag strukturieren und schauen, dass die Präsentation, da haben wir die Termine sauber, ist alles vorbereitet. Im Grunde nur noch sozusagen durch ihren Terminkalender huschen und wenn da eine Assistenzperson oder da mal einmal hustet, dann kann man schnell ins Stolpern kommen und fühlt sich dann auch komisch in Meetings. Und das ist ja auch immer so eine Drohkulisse, die da da ist.

SPEAKER_00: 36:20

Und mir fällt eben nochmal ein, du hattest ja eben gefragt, warum folgen Leute? Und jetzt wechsle ich mal kurz wieder auf die Perspektive, warum folgen Leute, egal wem in der Organisation der führt und vor allem auch Vorgesetzten. Und ein Punkt kann auch noch sein, dass sie die Verantwortungsübernahme möchten. Also, dass sie sozusagen möchten, dass sie selber von der Last der Entscheidung, von der persönlichen Zurechnung der Entscheidung auf sie quasi entlastet werden und dafür sind Vorgesetzte halt da und Und das ist sozusagen auch eine Funktion, die wieder aus der Hierarchie rauskommt, die dann sozusagen im Gegenzug zu Unterwachung gewährt wird. Zu sagen, ich lege dir das so vor, aber du, die Beführungskraft, übernimmst jetzt die Verantwortung für die letztendliche Entscheidung, weil sie in der Hierarchie dafür zuständig ist und weil das sozusagen das Tauschmittel in beide Richtungen ist. Wenn wir jetzt

SPEAKER_01: 37:14

also quasi einen Führungsbegriff haben, der an allen Ecken ja eigentlich stattfinden kann und nicht an die Hierarchie gebunden ist, was machen wir denn dann jetzt mit der Funktion oder der hierarchischen Rolle Vorgesetzter

SPEAKER_02: 37:32

sein? Du hast den Begriff auch vorhin verwendet. Was ist denn dann Führungskraft? Ist das dann auch

SPEAKER_01: 37:40

immer... Der Führungskraft ist ja quasi jemand, der vorgesetzt ist. Ist es so? Als formale Rolle.

SPEAKER_02: 37:45

Also, aber... weil wir ja festgestellt haben, dass Führung an sich ja nicht nur formal organisiert sein muss, sondern Führung ist ja dieser retroaktive Akt. Wie vermittelt sich das sozusagen damit Führungskraft? Oder ist es in dem Fall nur ein Synonym für Vorgesetzter?

SPEAKER_00: 38:07

Ja, also ich benutze das als, also das ist ja immer eine Begriffsentscheidung, ich benutze das als Synonym. Ich finde das deshalb gut, den Namen Führung aus diesem Begriff vorgesetzt Also das wegzulassen, weil Vorgesetzte eben nicht immer automatisch Führende sind. Das ist natürlich für Führungskräfte immer eine etwas traurige Nachricht. Aber es entlastet ja auch von der Notwendigkeit, ständig und überall Kraft meiner Wassersuppe Feuer löschen zu müssen. Ich muss mich die ganze Zeit führen, ich kann mich auch auf die Organisationsstruktur verlassen und die so bauen, dass ich nicht jeden Kram auf meinem Schreibtisch habe. Und der Punkt ist der, im elementaren System, also außerhalb von Organisationen, wird Führung vor allem dann gewährt, wenn ich persönliche Achtung für eine Person habe. Das ist ein Führungsmittel außerhalb von Organisationen. Organisation ist persönliche Achtung. Und in Organisationen ersetzen wir persönliche Achtung durch Hierarchie. Vorgesetzte werden nicht vorgesetzte, weil sie persönlich besonders geachtet werden, sondern weil sie vorgesetzt werden. Die sitzen dann da und dann muss man ihnen folgen und nicht, weil man sie persönlich achtet. Das kann schönerweise zusammenfallen, das ist kein Plädoyer dafür, dass man irgendwelche Arschlöcher vorgesetzt macht, aber das muss halt nicht zusammenfallen dafür, dass die Organisation funktioniert. Und deswegen finde ich es wichtig, auch für Vorgesetzte, dass sie merken, Ich bin halt vorgesetzt und dann mache ich zwei Aufgaben. Ich exekutiere die Hierarchie, ich exekutiere die Organisationsstruktur und ab und zu in kritischen Momenten, die ich mir möglichst schlau lege, gehe ich in Führung. Und in anderen kritischen Momenten lasse ich andere in Führung gehen und das schadet mir nicht, als in meiner vorgesetzten Stellung, wenn ich das tue. Und das

SPEAKER_01: 39:50

ist natürlich eine superschwierige Sache zu machen, weil ich glaube, da braucht man schon viel Fingerspitzen gefüllt, quasi rauszufinden, wann ist jetzt eine Situation, wo wo ich Einfluss nehme und wo ich lieber andere. Also ich glaube, daran ruckelt ja auch immer alles so im mittleren Management, weil das eine eigentlich relativ unangenehme Position sein kann, weil man ja so gesandwiched ist. Also man hat nicht Einfluss über, also ich kann mir meine Ressourcen nicht aussuchen, ich kann mir meine Mittel nicht oder nur begrenzt aussuchen. Also alles, was quasi die Organisation mir hergibt, wird eigentlich woanders entschieden. Also was ich als Vorgesetzte über die Organisation einsetzen kann, das habe ich nicht selbst entschieden. Auch, dass ich selbst auf dieser Position Position bin, habe ich nicht selbst entschieden, haben auch nicht die Leute unter mir entschieden, sondern wie du sagst, ich wurde vorgesetzt und dann haben wir oft so Situationen, wo man jemanden befördert in eine Position und da finde ich ist das nochmal so ganz extrem, wo man dann so merkt, aber man kommt eigentlich aus dem Team raus und ja, es gibt persönliche Anerkennung schon, aber quasi ist die so weit reichen, dass man dann sagt, okay, dir folge ich auch, deswegen hat man glaube ich oft es ein bisschen einfacher, wenn man von der Seite reinkommt oder von extern und dann irgendwie quasi sich etablieren kann als eine Führungsperson dann ja, weil man dann irgendwie, wenn man das dann dreimal gut gemacht hat in kritischen Situationen, dann irgendwie okay, besser navigieren kann. Aber ich finde das, also dieses mittlere Management-Ding zeigt wirklich dieses Problem, von dem du ganz am Anfang gesprochen hast mit wie sind die Leute ausgestattet, dass sie überhaupt in Führung gehen können, weil also ganz, ganz oft ist es doch so, dass sich alle aufregen über ihre Chefs und die Chefs regen sich aber über ihre Chefs auf. Wir haben doch diese Gallus-Studien sogar mit, wo Leute actively disengaged sind und Und dann fragt man, woran liegt es? In den meisten Fällen liegt es an den Vorgesetzten. Das ist quasi die am häufigsten genannteste Antwort, weil das natürlich eine sehr intensive Beziehung ist. Da sind ja dann formale Entscheidungen über Fortkommen in der Organisation und so weiter und so fort und managt die dann richtig oder gibt die Orientierung oder wie auch immer. Aber die Personen haben ja auch nochmal Leute über sich drüber und geben die gleiche Antwort. Also sagen auch quasi, das liegt an meinen Vorgesetzten, dass ich irgendwie unglücklich bin. alle in ihrem Arbeitswesen immer davon abhängig sind, quasi welche Ressourcen und welche Mittel bekommen sie eigentlich zur Verfügung gestellt, worauf sie selbst eben wenig oder in der Regel nicht so großen Einfluss haben und darauf auf die Vorgesetzten zurückgreifen müssen.

SPEAKER_00: 42:13

Genau. Und deswegen ist genaues Organisieren so wichtig, dass man nicht nur Führungsstrukturen entscheidet oder Vorgesetztenstrukturen entscheidet, Hierarchien entscheidet, sondern dass man dann auch über die Programme der Organisation überlegt, welche Einflussmittel gebe ich wem und was darf der entscheiden und was nicht und so weiter. Ich habe noch so einen Abbiegepunkt zu der Frage, was du noch eben angespielt hast, was ich total cool finde, ist diese Frage, geht jemand außerhalb der Organisation in eine vorgesetzte Stellung oder innerhalb der Organisation? Und dazu hat Luhmann einen sehr schönen kleinen Aufsatz geschrieben, da heißt der neue Chef. Haben wir im Büro. Sollte man auch im Büro haben. Und da geht es um die Frage, genau die du gerade gestellt hast, was sind die unterschiedlichen Einflussmittel im Grunde, wenn ich aus der Organisation kommen, wenn ich von außen komme. Und das Interessante ist, sobald man vorgesetzt wird, kann man auf bestimmte informale Einflussmittel, die eine Informalität sind, vielleicht möglicherweise sogar schlechter zugreifen. Wenn man schon außen kommt, kennt man sie gar nicht. Und das ist sozusagen so kleine Tauschmittel, Netzwerke, Zugänge zu bestimmten Personen oder Ressourcen, die man irgendwie organisieren kann. All das, was sozusagen mikropolitisch in der Organisation noch so unterwegs ist, das kann man von außen halt möglicherweise eben einfach gar nicht kennen und gleichzeitig ist man, wenn man plötzlich aus der Organisation gleicher ist als die anderen Kinder, weil man halt jetzt daraus vorgesetzt wird, dann merkt man, man kann es eben auch nicht mehr richtig anspielen und das ist, finde ich, nochmal eine spannende Frage und verweist eben darauf, deswegen wollte ich das nochmal aufwerfen, dass nicht alle Führungsmittel immer formal abgesichert sind. Es gibt natürlich auch gewachsene informale Führungsmittel, die kann ich aber ja nur leider nicht entscheiden, wie das mit der Informalität so ist, deswegen bleibt mir in der Organisationsgestalt Jetzt

SPEAKER_01: 44:02

hast du es schon ein bisschen vorweggenommen, vielleicht, aber vielleicht auch nicht, weil ich wollte mich gerade eben nochmal ketzerisch zurückfragen, weil du sagtest, man muss ja dann nicht nur die Hierarchie gut machen, sondern eben auch, was für Entscheidungen dürfen da getroffen werden und welche Ressourcen hängen da dran und so weiter und so fort. Ketzerisch gefragt, wird es dann nicht super überbürokratisch? Also ist dieser Versuch nicht eigentlich müßig, weil dann müsste man ja schon sowieso irgendwie alle Situationen kennen und total viel vorab wissen und festlegen? Macht das nicht alles total

SPEAKER_00: 44:32

lahm? Nee, das Gute ist ja, man kann die Organisation, die Situation ja gar nicht kennen, weil sonst wären es ja gar keine Führungssituationen. Also ich müsste, sie wären ja keine kritischen Momente, wenn ich sie vorprogrammieren könnte. Das heißt, es handelt sich immer um Situationen, die ich eben nicht vorprogrammiert bekommen habe oder wollte. Und ich muss aber dafür sorgen, dass sozusagen die Einflussmittel an der Person hängen oder an der Stelle hängen, bei der die Frage auch auftauchen wird möglicherweise. Ich mache mal ein Beispiel. Ich habe einen Forschungs- und Entwicklungsleiter und der kann sich immer aus dem Operating Leute nehmen, wenn er was Neues entwickeln will. Dann will der natürlich ständig neue Dinge entwickeln und die besten Leute aus dem Operating. Aber Head of Operating sagt, die besten Leute brauche ich selber. Ich muss meine Projekte abarbeiten und ich habe keine Zeit dafür, die ständig Ressourcen zu geben. Vor allem nicht meine besten. Und jetzt ist die Frage, will man das ein für allemal entscheiden Wenn ich das entscheide im Sinne des Operatings, gibt es kein Business Development, keine Forschung und Entwicklung mehr. Wenn ich das entscheide immer in Richtung Forschung und Entwicklung, wird es mit der Qualität in den Kundenprojekten schwierig. Also ist das eigentlich ein Zielkonflikt, den ich nicht eindeutig und immer für immer entscheiden kann? Ich brauche also eine Führungskraft oder eine Stelle, die diesen Konflikt führt im Einzelfall und sagt, wie sehen gerade die Kundenprojekte aus? Da ist gerade Slack drin, okay, dann gibt es hier Ressourcen. Welche Fragenstellung bleibt gerade liegen? Okay, wir brauchen Ressourcen und diese Person muss das ja irgendwie exekutieren können. Die braucht ja die Entscheidungsbefugnis, das entscheiden zu können. Wenn wir die da nicht hinlegen, sondern dass die gleiche Person ist wie zum Beispiel Head of Operating, wird es keine Forschung und Entwicklung geben. Das meine ich.

SPEAKER_02: 46:14

Ich finde, das ist ein super spannendes Beispiel und ich will da direkt mal so ein bisschen einsteigen, weil würden wir das nicht als eine Funktion betrachten, in dem Sinne, dass sie ja im Grunde eine Art Aushandlung, fast schon wie so ein kleiner Markt, Marktplatz agiert, zwischen zwei Bereichen und hat dafür die Entscheidungsautorität für, keine Ahnung, Dispatching oder was auch immer und wäre das in dem Sinne, ich weiß nicht, ob du den Begriff so benutzen kannst, aber ist das nicht eher so eine Management-Funktion und nicht wirklich eine Führung in dem Sinne, worüber wir gerade diskutieren?

SPEAKER_00: 46:49

Also, genau. So ein Market-Maker, könnte man sagen. Genau, wenn man das einfach entscheiden kann und alle machen das dann schon, aber ich stelle mir die Situation jetzt so vor, dass alle gute Gründer habe und das wirklich ein Ring ist. Und dass jedes Mal wieder die Kontingenz im Raum ist. Und dadurch ist es eben ein kritischer Moment. Man weiß gerade nicht, wie entscheiden wir.

SPEAKER_02: 47:07

Ich finde das Beispiel, das ist mir schon öfter begegnet und ich glaube, klassischerweise agieren ja Unternehmen BWL hier zweckrational fantasieorientiert und sagen, wir müssen die optimale Lösung finden, die am besten noch datenorientiert die Kennzahlen gibt, wie am besten wie dispatch wird. Und die Wahrheit ist, Menschen sitzen in Meetings und scharen Dinge hin und her und haben ihre Verhandlungen und so weiter. Und ich finde immer wieder lustig, dass dann Beratungen herangetragen werden und sagen, ja, aber wir müssen dieses Problem jetzt lösen. Und man sagt sich so, naja, die Organisation hat ja schon das Problem gelöst. Es macht Sinn, hier divergierende Ziele zu haben und die handeln das untereinander aus. Und manchmal stelle ich mir halt vor, was, wenn die Organisation diesen Zielkonflikt sozusagen umarmen würde und sagen würde, okay, dann machen wir daraus eine Aushandlungsplattform, wo das sozusagen nicht gefühlt was Negatives ist, sondern wir handeln hier aus und bla bla bla, weil dann wäre es ja nicht nur in dem Sinne vielleicht nicht mehr Führung, in dem Sinne es gibt Kontingenz und mal schauen, in welche Richtung es geht, sondern wie so ein Market Maker, wir versuchen Dinge zusammenzunehmen, da wird es wahrscheinlich auch wiederum im Hintergrund Dinge geben, aber diesen Schritt gehen ja Organisationen oft nicht, sondern versuchen dann wieder optimale Lösungen zu finden, wo dann wieder Führung relevant wird. Aber ich würde eigentlich noch in eine andere Richtung rennen von vorhin, da Da hattest du, ich glaube, was ich mir schwer vorstellen kann, ich kann mir vorstellen, dass andere Menschen sich das auch schwer vorstellen, ist, wie trennen wir denn überhaupt Vorgesetzter und Führung? Weil gefühlt ist das ja heute eins. Und ich bin gerade in meinem Kopf immer so Beispiele durchgegangen, wo man das vielleicht auch formal so erleben könnte. Und das eine Beispiel, und ich weiß nicht, ob das stimmt, was mir durch den Kopf gegangen ist, vielleicht ist es interessant, wie du das siehst, ist es nicht so klassischerweise immer so Projektorganisation, wo man ja per Personen für einen gewissen Zeitraum mit Führungsmitteln ausstattet, die über die Hierarchie hinweg legitimiert sind, um Dinge auszuführen, die nicht, das kann ja auch sein, dass es eine übergeordnete Person von mir ist, wo ich aber die Führungsmittel habe, dort erfolgsam einzuwirken, um einen Projekterfolg zu ermöglichen oder nicht.

SPEAKER_00: 49:17

Das ist klassischerweise Projekt, wo das genau so passiert, dass man, aber du hast jetzt sozusagen sprachlich unsauber ausgedrückt, weil du sagst, wir haben da Leute in dem Projekt, Leute installiert, die dann die Führung übernehmen und das ist das ja meistens leider nicht bei Projekten. Sondern meistens haben wir Leute installiert, die man anguckt dafür, wenn was nicht klappt, aber denen keine Führungsmittel gegeben. Und ich finde, das ist schon ein Unterschied. Und das ist ja das Schwierige an Projekten. Da kranken Projekte ja auch total dran, dass sie eben nicht die Führungsmittel dann bekommen. Also das ist sozusagen mir nur wichtig, dass man das auseinanderzieht.

SPEAKER_02: 49:50

Absolut. Vielleicht da eine kleine Anekdote. Ich habe ja mal in einer sehr großen Beratung gearbeitet und dort durfte ich eine Weile unter einer Senior Personen Dinge tun und ich weiß noch, ich sollte da ein ganz, es ging dort um Umzüge und Konsolidierung und Partnerparkplätze neu verteilen, also ganz blutig, wie man sich das vorstellen kann, wenn es um diese Kleinigkeiten geht, wo sozusagen, wer dreischrittig näher am Aufzug ist, ist de facto hierarchisch übergeordnet. Und ich weiß noch, er hat mich auf das Projekt gesetzt, er hat gesagt, Hohmann, ich gebe hier mit dir die Machete, du rennst durch die Organisation und schaust, dass du es umgesetzt bekommst. Also er hat mir so eine Art Blanko hier, ich bin wichtige Person. Wenn jemand Ärger macht, sag, die wichtige Person hat dich geschickt. Und lustigerweise hat das Projekt super geklappt. Also ich bin da durchgemachetet. Es war sehr blutig, muss man dazu sagen. Aber dort sind, glaube ich, Dinge ganz gut zusammengefallen, weil es war ihm sehr bewusst, wenn er mich nicht da vernünftig ausstattet, werden die mich zerfleischen. Und da ist es ausnahmsweise mal gut gelaufen.

SPEAKER_01: 50:56

Ich denke, jetzt auch gerade nochmal zurück an unsere letzte Folge mit Unternehmertum. Es gibt doch hier die Definition von Max Weber, was Macht anbelangt, sein Willen durchsetzen, auch gegen Widerstand. Und jetzt muss ich gerade überlegen, vielleicht sind Unternehmer, aber auch so Intrapreneure, Leute, die es schaffen, Führungsmittel zu organisieren für sich selbst, auch gegen Widerstand quasi, weil man kann ja auch losgehen und durch, also das wäre dann wahrscheinlich auch Führung, aber durch Beharrlichkeit, durch Ausdauer durch was auch immer, irgendwann doch das Budget zu bekommen, das XY oder doch die Person und so weiter. Und das ist ja dann eigentlich auch irgendwo in Führung gehen, weil es ist ja eine nicht vorher definierte Situation, die man jetzt selbst irgendwie organisiert.

SPEAKER_00: 51:42

Und eigentlich machen diese Leute oft sowas, was man mit kursieren Feedback und Ortmann und so als Mikropolitik bezeichnen kann. Die schauen sich an, was haben andere Akteure in der Organisation für Interessen und dann versuchen sie daran anzunehmen. docken. Die schauen sich an im kursierfriedbergischen Sinne, was habe ich für Machtmittel, also um Gewissheit zu kontrollieren und sehen dann, ich habe Mittelhoheit oder eben nicht, ich habe Netzwerkzugänge oder eben nicht, ich habe Kommunikationsgates, die ich öffnen oder schließen kann und so weiter und so fort, nutzen ihre Machtressourcen und die schauen, welche Vertrauens- und Misstrauensverhältnisse es gibt. Ich finde ja, die Soziologie ist immer so ein bisschen die Wissenschaft des guten Bauchgefühls, jedenfalls in der Organisationssoziologie und der gibt es immer so Leute, wo ich denke, das hätte man mit der besten mikropolitischen Analyse nicht besser hinbekommen, wie die das machen und die nutzen dann diese Mittel, die aus Interessenskonstellationen, aus Vertrauens- und Misstrauensverhältnissen und aus Machtressourcen ihnen zur Verfügung stehen, um in Führung zu gehen.

SPEAKER_02: 52:46

Ich hätte, weil ich glaube, dieses Thema Führung ist super, da ist super viel attached und ich glaube, was wir hier eine gute Arbeit machen ist ja, dass wir uns abarbeiten und das alles rausschneiden und schauen, was ist eigentlich der Kern Und wie du ja richtigerweise sagst, jede Organisation braucht irgendeine Form von Führung, weil diese Situationen ja immer wieder zukommen. Und deswegen hätte ich eine Frage, vielleicht kann ich mich selbst verantworten, aber ich würde sie trotzdem mal hier zur Disposition stellen, weil ich glaube auch heutzutage wird oft der Führer, der Leader oder wie auch immer, oder die führende Person, wird das angedockt, ist, dass die Mitarbeiterentwicklung, also wie coache ich dich, wie schaue ich, dass du Karriere machst, wie gebe ich dir Feedback, Das wird auch in der Personalentwicklung...

SPEAKER_01: 53:32

Also in der vorgesetzten

SPEAKER_02: 53:34

Rolle sind wir jetzt.

SPEAKER_00: 53:51

Genau, und das ist eine Aufgabe von Vorgesetzten erstmal, also eine Aufgabe, die in der Stellenbeschreibung eines Vorgesetzten ist und damit sozusagen auch exekutiert wird als Vorgesetztenaufgabe. Und wenn jetzt ein Vorgesetzter ein Mitarbeitendengespräch führt und dort wird ein Fragebogen rausgeholt und dann wird das alles abgehakt und dann wird da ein Feedback gegeben in beide Richtungen und das ist eh schon klar, was da passiert, dann unterschreiben beide und geben das der Personalabteilung. dann war das keine Führung. Wenn die ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch führen, in dem irgendwie beide einfach abhaken, was gemacht werden muss und wir haben jetzt hier entwickelt und gut ist, dann war es auch keine Führung. Aber wenn das ein kontingenter Moment ist, wo gesagt wird, wir müssen mal Dinge anders machen und lassen uns mal hier drüber nachdenken und da wird um was gerungen, dann kann das auch ein Moment der Führung sein. Das hängt dann so ein bisschen ab davon, wie das Gespräch geführt wird, wie die Personalentwicklung gemacht wird. Und dann kann das auch in beide Richtungen am Ende Führung gewesen sein. Also dann muss das nicht vom Vorgesetzten die Führung gekommen werden. Ich weiß, das ist dann immer so eine Mitarbeitergespräche oder das sind dann so Führungsmomente für in so einem, sag ich mal, wenn man Führung und Hierarchie verwechselt.

SPEAKER_01: 55:04

Aber das muss es ja nicht sein. Also ich glaube, wir können festhalten, Führung ist nichts, was man in einer Rollenbeschreibung schreiben kann. Führung passiert immer dann, wenn die Rollenbeschreibung irgendwie aufhört. Ich hab nochmal eine Rückfrage, weil ich jetzt, ganz am Anfang hast du gesagt, Im Prinzip versuchen Organisationen Führung zu ersetzen, weil natürlich das ist auch irgendwie unsicher. Also man weiß ja auch nicht, was dann passiert. Und deswegen gibt es Strategien, Hierarchien, Prozesse und so weiter. Aber was dann bei mir im Kopf aber direkt angeht, wenn wir jetzt sehr viel über Führung sprechen, ist nochmal ein Argument quasi eher, das durchzubürokratisieren und zu versuchen, überhaupt Unsicherheitsmomente zu vermeiden, was ich weiß, wir nicht hinkriegen so sehr. Aber was da mit rein spielt ja dann, weil das so sehr an die Personen gebunden ist und an die Situation und an die Machtmittel, die du ja vorher alle aufgezählt hast, ist das zum Beispiel so ein Diversity-Problem, oder? Also dass wir dann wissen, dass bestimmte Personengruppen leichter in Führung gehen können sozusagen oder vielleicht Gefolgschaft finden, weil sie entweder lauter sind, ihr Argument überhaupt vorbringen, weil sie irgendwie anders auftreten, weil das quasi so vom Habitus her was bestimmtes ist, weil sie bestimmte Netzwerkzugänge haben und so weiter und so fort. Wie müssen wir dieses Problem bei Führungen betrachten? Vielleicht ist das auch einfach nur eine

SPEAKER_00: 56:29

Feststellung. Nein, es ist total richtig und da würde man ja sagen, die persönliche Ausstattung einer Führungskraft oder eines Vorgesetzten, das soziale Kapital, was die mitbringen, das ist ja ein Einflussmittel. Und deswegen wird ja so auch selektiert für Führungskräfte. Deswegen sucht man sich ja auch Leute, von denen man davon ausgeht, dass sie schon alleine qua Hintergrund sozusagen ein spezifisches soziales Kapital mitbringen, weil man denkt, dass sie deswegen besser in Führung gehen können, was ja stimmen kann, aber nicht stimmen muss. Aber das ist natürlich ein, und das ist dann immer die Frage, wie wird das gewertet? Und da könnte man dann auch sagen, besseres Organisieren hilft dabei, diversere Organisationen zu bauen, weil man dann nicht auf irgendwie ein bestimmtes soziales Kapital setzen muss, sondern einfach auf seine gute Organisationsstruktur.

SPEAKER_02: 57:16

Aber Mary, du machst hier, glaube ich, wirklich ein spannendes Themenkonstrukt noch zusätzlich auf, weil wir ja zum einen jetzt festgestellt haben, Führung ist die Lösung für bestimmte Probleme und zwar dort, wo es situative Unklarheit gibt. Aber was sind denn die Lösungsprobleme, die daraus resultieren, dass Menschen in Führung gehen?

SPEAKER_00: 57:36

Gute Frage. Mag ich sehr. Das ist, dass man eine personenabhängige Organisation baut. Deswegen ist es so wichtig, zu verstehen, dass es eine elementare Verhaltensweise ist. Da lösen dann wieder Personen Organisationsprobleme, indem sie in Führung gehen. Führung ist riskant für die einzelnen Personen, weil der Führungsimpuls kann abgelehnt werden. Das ist schon unangenehm, wo man sagt, man kann in Organisationen Führungsimpulse nicht verweigern, ohne selbst in Führung zu gehen. Die Personen, die geführt werden sollen, haben ein Risiko, wenn sie verweigern. Also um selber einen Führungsimpuls zu setzen sozusagen. Und Führung wird persönlich zugerechnet. Also Struktur wird ja nicht persönlich zugerechnet, Führung aber schon. Da hat Human mich wieder geführt. Und nächstes Mal erwarte ich schon, dass er mich führt und so weiter. Und dann ist das immer Human, der sich durchsetzt. Das wird halt persönlich zugerechnet. Das heißt, ich baue eine instabilere Organisation, weil sie auf Personen angewiesen ist, die in dem Meeting, wir hatten ja die Situative, wach genug sind, sich durchsetzen können und so weiter. Ja, da muss ich mich als Organisation immer fragen, will ich das oder löse ich das Problem lieber strukturell? Ich baue eine Organisation und ich bringe Personen in die Schusslinie. Und das muss man halt einfach, das ist einfach so. Aber auch ganz klar gesagt, man kann nicht alle Probleme organisationsstrukturell lösen. Es werden immer Probleme übrig bleiben. Ich sollte mich nur entscheiden dafür, welche das ungefähr

SPEAKER_01: 59:03

sind. Sonst wäre ja auch die Personalentscheidung am Ende komplett irrelevant. Aber wir wissen ja, Personal ist eine wesentliche Entscheidung. Von drei Strukturhebeln, genau.

SPEAKER_02: 59:12

Aber ich meine, die Diskussion macht ja erstmal eine Sache für mich wirklich deutlich. Und zwar der Begriff Führung. Ich habe ja auch damit angefangen, ich glaube, ich wehre mich ganz oft über diesen Begriff zu sprechen, weil oft, wenn die Leute sagen, es wird dort mehr Führung gebraucht und so weiter und so weiter, ja oft etwas ganz anderes gebraucht wird oder gemeint ist. Also ich habe mal für ein anderes Projekt, wo ganz oft Leute gemeint haben, ja, die Leute dort brauchen Führung und ich sage, ich kann mir vorstellen, die haben Herausforderungen oder Probleme, aber was ist das, was Führung löst? Und dann habe ich immer so eine Checkliste erstellt mit fehlen die Informationen, fehlen die Ziele, fehlen was ist das, was alles nicht da ist und dann der Rest, der bleibt, dann können wir darüber sprechen, wie kriegen wir das noch verhandelt, aber es ist immer so ein einfaches Mittel zu sagen, ja, Menschen brauchen Führung, dann setz mal einen Führer rein und der wird das

SPEAKER_01: 1:00:06

dann lösen. Ja, genau, weil das ist nämlich, das ist ja eine sprachliche Ungenauigkeit, die du jetzt hier sehr schön gelöst hast und ich werde anfangen, immer von Vorgesetzten zu sprechen oder zumindest von Führungskräften und Führungen daraus lösen, weil, was ja auch häufig irgendwie das Ding ist, ist, dass Leute sagen, aha, wir brauchen Führung, meinen aber, wir brauchen eine Führungskraft. Oder der Vorgesetzte. Also wir brauchen jetzt so ein irgendwie selbstorganisiertes Team und wir brauchen ein Teamlead. Und da würde ich sagen, weiß ich nicht, keine Ahnung, also kann sein am Ende, ist das eine mögliche Lösung, aber das ist nicht die einzige Lösung, das hier zu organisieren, weil anscheinend gibt es ja, und dann, Human, kommst du mit deiner Checkliste, was fehlt denn quasi, dass dieser Wunsch nach irgendwie Führung aufkommt? Weil in dem Moment glaube ich schon, dass es stimmt, Human, wenn man sagt, ich bin hier total unsicher, ich brauche jetzt mal Führung, stimmt ja, weil es ja so eine unsichere Situation ist und man nicht weiß. Und jetzt ist ja eigentlich die Organisationsaufgabe zu sagen, wo müssen wir die Unsicherheiten rausnehmen, indem wir eben Informationsfluss herstellen oder Ressourcen oder indem wir vielleicht Fähigkeiten aufbauen oder bestimmtes strategisches Verständnis hier mit reinbringen, damit man einfach die Punkte zusammenzählen kann. Und kann auch sein, es braucht... eine oder einen Vorgesetzten, keine Ahnung, oder vielleicht brauchst du eine Teamassistenz. Also

SPEAKER_02: 1:01:34

irgendeine Form von Vorgesetzten gibt es ja immer. Also ich glaube, die Linie gibt es ja, also irgendjemand ist ja da, der hat ja meinen Arbeitsvertrag. Allein rechtlich gibt es immer irgendwo. Also irgendeine Form von Vorgesetzten haben wir immer. Ich glaube, die Frage ist dann, wie stratifiziert man das und so weiter und so weiter. Und ich glaube, du hast absolut recht, Mary. In dieser Situation, als diese Frage kam, gab es Unklarheit und da war Sachen unentschieden. Man wusste nicht, wie soll ich mit der Situation umgehen? Ich glaube, was dann aus meiner Sicht der Sprung, der gefehlt hat, war natürlich zu verstehen, die Analyse, wo sind die Probleme, wo sind sie verlagert? In diesem spezifischen Fall war wirklich, das Team wusste nicht, an wen gebe ich gewisse Kommunikationsdinge weiter und wer kümmert sich dann darum? Müssen wir uns selber drum kümmern? Machen das andere? Wir wissen eigentlich gar nicht, wie das geht. Müssen wir die Fähigkeiten jetzt dafür aufbauen? Und das musste entschieden werden und das musste gelöst werden.

SPEAKER_01: 1:02:26

Was da jetzt total lustig ist, also wenn man jetzt mal verschiedene Teams im Vergleich setzt, sorry, wir plaudern jetzt mal aus dem Projekt, aber dann haben wir quasi ein, zwei Teams gesagt, die total nach Führung geschrien haben, sozusagen. Und was ja dann aber eigentlich lustig ist, ist, dass ja anscheinend niemand in Führung gegangen ist. Weil es gab ja andere Teams, in denen hat dann einfach jemand übernommen, informell. Also das war dann einfach so, ach so, ja dann, wenn Human das sagt, dann machen wir ist halt so. Und dann schauen wir mal, was passiert. Also dann ist da ja jemand in Führung gegangen, also eine Person in Führung gegangen. Und das ist ja anscheinend in den anderen Teams dann nicht passiert. Also das fällt mir jetzt auf, wenn wir das so auseinandernehmen. Ist ja total interessant, weil das ja dann wieder sehr situativ und personenabhängig ist, ob da was passiert oder nicht. Und das ist ja dann was, wo man schon ein gutes Auge drauf haben muss, auch wenn das in dem einen Team passiert, das nicht unbedingt verallgemeinerbar ist, dass es ja dann schon läuft, nur weil es bei denen läuft, weil es ja dann personenabhängig gewesen ist. Also für mich gerade eine super gute Differenz sprachlich, um das bisschen schärfer auch zu beobachten, was dann eigentlich passiert.

SPEAKER_00: 1:03:38

Ich finde auch, dass man einfach genauer hinschauen kann, weil man kann dann wiederum sagen, dass es in dem einen Team funktioniert, ist eine Personenlösung gewesen, haben wir dafür eine strukturelle Lösung, damit es in den anderen Team auch funktioniert. Was aber häufiger passiert ist, die anderen haben nicht das richtige Mindset. Ich

SPEAKER_02: 1:03:55

glaube, was du da richtigerweise und ich finde der Begriff, dieses Team, es war ja ein rollenbasiertes Arbeiten, da gab es in ein paar Teams Rollen, die hatten nicht die Führungsmittel, um in Führung gehen zu können, innerhalb ihrer Rolle.

SPEAKER_01: 1:04:13

Also die hatten einfach nicht die Mittel, um ihre Rolle auszutreten.

SPEAKER_02: 1:04:15

Und die anderen hatten diese auch nicht, aber sind halt anders damit umgegangen und haben für sich irgendwie einen Weg gefunden. Oft, basierend auf alten Logiken und alten informellen Connections und so weiter, haben sie sich ihren Weg durchgearbeitet.

SPEAKER_01: 1:04:28

Genau, weil das ist nämlich genau das, was dann passiert. Dann guckt man irgendwie zu der Person, die entweder am ältesten ist oder am dienstältesten ist oder am meisten Weisheit ausstrahlt. Was auch immer. Und das ist natürlich dann wieder so ein

SPEAKER_02: 1:04:40

Folgeproblem. Was mich aber nochmal vielleicht zu dem Anfangsteil nochmal zurückbringt ist, weil wir dort ja über das Konzept der transformativen Führung gesprochen haben. Und Judith, ich weiß nicht, ob es durchgekommen ist, aber ich referenziere hier ganz viel auf deinen Beitrag zur begrenzten Organisierbarkeit von Führungen in dem Sammelband Management Methoden in der Verwaltung Sinn und Unsinn. Der Untertitel ist hervorragend. Weil du dort erstmal dieses ganze Thema Führung systemtheoretisch aufarbeitest und präsentierst, dich aber dann auch nochmal abarbeitest an diesem transformativen Führungsverständnis. Und vielleicht können wir hier nochmal den Bogen schlagen zu, wenn wir jetzt Führung in der Form diskutiert haben, wie wir es gerade diskutieren, dass es wichtig ist, dass es eine Einflussnahme in bestimmten Situationen ist und so weiter. Aber auf der anderen Seite haben wir einen moralischen Superkompass, wie man sein sollte. Welche Probleme kann sich denn daraus an den Organisationen rauskristallisieren, wenn man sozusagen sehr stark auf dieses Überformalisierung oder sozusagen so ein Superheldenbild der Führungsperson aufbaut?

SPEAKER_00: 1:05:55

Ich glaube einfach schlicht, dass man eben die Personen in Anschlag bringt für ein Organisationsproblem und Der Aufsatz heißt ja zur begrenzten Organisierbarkeit von Führung, weil Führung eben ein besonderes Organisationsproblem ist. Nämlich eins, was sich gar nicht so gut entscheiden lässt. Das liegt an der Interaktionsabhängigkeit und das liegt auch daran, dass man eben nicht vorplanen kann, was in der Führung passiert. Das heißt, man muss eben Leute ins Risiko bringen, weil sie in Führung gehen in Situationen, die wir jetzt schon beschrieben haben, die kritisch werden. Das sind übrigens keine riesen Dramen, sondern das ist eine ganz kleine Situation der Entscheidungsunsicherheit. Und ein Folgeproblem ist dann natürlich, wenn man das moralisch und ideologisch überlädt, dass man sozusagen im Grunde zum Beispiel keine Führungskräfte mehr findet, die sich dem das antun wollen. Weil das ist ja tatsächlich ein Thema, was im Moment in Organisationen mir viel entgegen schlägt, dass man nicht nur einen Fachkräftemangel hat, sondern auch einen Führungskräftemangel. Dass Leute einfach keine Lust haben, in so eine Mittelmanagement-Position zu gehen, wo sie wissen, ich habe die Mittel nicht, um meine vorgesetzten Stellungen

SPEAKER_02: 1:07:02

gut ausfüllen zu können. Was ich da vielleicht aus eigener Beobachtung oft sehe, ist, dass dieses Ding mit diesem transformativen Führer und so weiter sich ändert. Oft in so zwei Lager habe ich in meinem Kopf, wie sich das so in seine Negativen umschlägt. Das eine Lager, was ich manchmal beobachte, sind Personen, die diesen moralischen Kompass zu sehr... eine Affirmation dazu machen und sich dann sozusagen ganz viel dazu messen und ich würde, das Ding ist halt, Dinge laufen ja nicht immer gut, also wenn die Organisation so ein hohes Ideal postuliert und man sich die ganze Zeit danach misst, aber Dinge sind schwierig, Mikropolitik, bla bla bla, dass die einen Menschen sozusagen so ein bisschen immer das Gefühl haben, sie scheitern daran, weil wie gesagt, so ein Ideal schwierig ist zu erreichen und dann auch bis zu einem Punkt, dass man sich ausgezehrt fühlt. Und die andere Seite der Medaille ist leider das perfide Gegenteil, ist sozusagen Semantik ohne Struktur. So man postuliert dann, also in größeren Strukturen habe ich oft erlebt, wie dann Führungspersonen diese Semantik mikropolitisch nutzen, im Sinne von ja ich befähige, wir wollen ja die Leute dann oder diese Gruppe wollen wir ja befähigen. Sie benutzen diese Semantik, aber im Unterton ist es halt richtig autoritär, was sich aber dann oft umstieg, weil die Mitarbeitenden das ja vielleicht ganz anders erstmal wahrnehmen, bis hin zu organisationellen Zynismus entsteht, also im Sinne von, ah, das ist wieder dieses bla bla bla, dass dann sozusagen Organisationen dann auch da wiederum ihre Wege finden, damit irgendwie umzugehen. Dann ist es vielleicht auch irgendwie eine Showseite und so weiter.

UNKNOWN: 1:08:47

Ja.

SPEAKER_01: 1:08:48

Und weil man ja auch super viel rein projiziert irgendwie in diesen Begriff Leadership oder Führung, also hier irgendwo in diesem Buch, das ich ja vorher genannt habe, ist ein Zitat von Peter Drucker, der irgendwie meinte, 1973, es gibt in der modernen Gesellschaft keine andere Führungskaste außer den Managern. Und ich habe das Gefühl, dass in diesem Dings, wo man ja, also wenn man das nicht so macht wie du, Judith, und dann schön die Wörter auch in definiert und sagt, was meinen wir denn eigentlich damit, damit wir das ja auch analysieren können ordentlich, wäre ja Management, Leadership und so weiter alles quasi so in einen Topf geworfen und es gibt eine wahnsinnige Überhöhung davon, dass diese Menschen irgendwie Superhelden sind und alles irgendwie hinkriegen und gerockt kriegen und in diesem ganzen Ding schwingt auch irgendwie so mit, es gibt unendliches Wachstum und wenn du einfach nur ein guter Manager oder eine gute Führungskraft oder ein guter Leader bist, dann bringst du dieses Ding zum Erfolg und dann fliegt alles alles quasi und ich meine, jeder zweite TED-Talk befasst sich irgendwie mit Leadership. Es gibt unfassbar viele Seminare und da wird alles so reinprojiziert und das ist eine totale Abwälzung des Erfolgs irgendwie quasi auf diese Kaste oder was auch immer dann quasi. Und entsprechend ist ja auch alle Verantwortung irgendwie da drin und dann ist es ja besonders perfide, wenn man dann nicht diese semantische Unterscheidung macht, die du machst, Judith, und sagst quasi, es gibt aber einen Unterschied zwischen Führung und zwischen der Hierarchie, also quasi dem Vorgesetztsein, in der man ja bestimmte formale Zugriffe hat, die man dann auch nutzen kann. Also dann einfach nur zu sagen, ihr seid für alles verantwortlich, total geil, verstehe ich auch, dass man das dann irgendwann nicht mehr möchte, wenn man merkt, ach so, ja, weiß nicht, jetzt kommt langsam die nächste Wirtschaftskrise und dann bin ich am Ende schuld daran, dass wir nicht, weiß nicht, genügend Tennisbälle verkauft haben.

SPEAKER_00: 1:10:44

Komisch. Also dieses Containerartige, das dieser Begriff hat, Das kann man ja irgendwie fast ein bisschen erklären, wenn man sich eben diese Phänomen des diffusen sozialen Geschehens anschaut, wie Luhmann das nennt, das Führung ist. Das in Organisationen aber eigentlich ersetzt werden soll durch Hierarchie oder durch vorgesetzte Stellung. Und das irgendwie korrespondiert das ja, finde ich, mit diesem Containerbegriff, dass man da alles so reinschmeißt. Dass man sagt, das ist einerseits was Diffuses, andererseits erwartet man es von Führungskräften. Und ich finde, man kriegt so ein bisschen über diese Begriffsschärfung den Blick darauf, dass Führung zwar immer ein diffuses interaktionales Geschehen bleiben wird, aber eines, dass durch gutes Organisieren gestaltbar wird, wenn ich dafür sorge, dass die Führungsmittel, die Einflussmittel an den richtigen Stellen sind und auch die Probleme zu denselben Stellen laufen, damit dort auch geführt werden kann.

SPEAKER_01: 1:11:36

Vielleicht ist noch ein Problem, dass natürlich gutes Organisieren dann auch mit sich bringt, quasi was bedeutet das eigentlich an zum Beispiel Weiterbildungskonzepten und die natürlich weniger fancy sind als ein cooles Leadership Seminar, wo ich jetzt irgendwelchen heißen Scheiß von, weiß ich nicht, Person XY hat krasses Leadership-Konzept aufgebaut und jetzt machen wir das mal durch, statt irgendwie sowas zu machen wie, wie budgetiere ich

SPEAKER_02: 1:11:59

eigentlich? Könnte man vielleicht sogar so weit gehen, weil ich weiß nicht, ob du dich erinnern kannst, Judith, in unserem ersten Podcast, da hatten wir, glaube ich, eine Weile vorher war Stefan Kühl ja auch bei uns zuerst und Stefan Kühl hat ja diese Position, dass er gesagt hat, ich weiß nicht, ob er das so gesagt hat, aber ne, Er verwendet den Begriff Kultur ungern. Hat er mir gesagt, Luhmann hätte in seinem Buch den Begriff, ich habe Funktion von Formalorganisation Kultur gar nicht verwendet. Und da habe ich ja die These gewagt, Kultur ist sozusagen ein leerer Begriff, wo alles reingeschoben wird, was wir nicht über Struktur oder wo wir zu faul sind, es strukturell beschreibbar zu machen. Und man könnte vielleicht sogar so weit gehen und es wagen, und das ist im Grunde unpersonalisiert, und man könnte wagen zu sagen, Führung ist de facto faul. Es ist so der leere Begriff. Und vielleicht die letzte Runde zu drehen, weil man könnte ja argumentieren, dass dieser und du bist ja schon länger in der Beratung als wir das sind, glaube ich zumindest, dass das ja so eine sehr krasse Modebewegung der letzten Jahre ist mit diesem weg von Management hin zu Führung, weg von dem Verwalter, vom Bürokraten hin zum Inspirierer und Befähiger, wenn man das wieder in diesen Dichotomin malen möchte. Und ich hatte da Ich habe dazu bei Stefan Kühl gelesen, dass er das erklärt darüber, dass es auch so ein Trend ist aus der Art, wie wir Organisationen betrachten. Ich glaube, das hast du auch zu Beginn kurz gezeichnet, dass wenn wir weggehen von mehr hierarchischen Organisationsstrukturen, mehr zu flacheren beziehungsweise selbstorganisierten Strukturen, weg von Konditionalprogrammen hin zu Zweckprogrammen, dass dort sozusagen der diese Führungslösung, über die wir ja gerade diskutieren, viel wichtiger wird. Aber auch da wieder die Lösung eher dann geht über diesen sozusagen, wo man alles will, den transformativen Führer, wo aber eigentlich eine ganz andere Form von Führung notwendig ist in diesen selbstorganisierten, mehr zweckorientierten Konzepten.

SPEAKER_00: 1:14:41

Möchtest du noch eine Antwort haben?

SPEAKER_02: 1:14:44

Eine Bestätigung?

SPEAKER_00: 1:14:46

Nee, genau

SPEAKER_02: 1:14:46

so sehe ich das auch.

UNKNOWN: 1:14:49

Sehr gut.

SPEAKER_02: 1:14:50

Also ist die Frage, wann gehen wir wieder zur hierarchischen Struktur zurück und kriegen den guten alten Manager

SPEAKER_00: 1:14:54

wieder? Naja, es bewegt dich halt, wie du es beschrieben hast, es gibt diese Wellenbewegung.

SPEAKER_01: 1:15:02

Und ich glaube, das ist auch nochmal branchenabhängig, muss ich auch nochmal reinwerfen, weil ich glaube, in der Wissensarbeit ist es natürlich viel mit diesen alle irgendwie gleich, weil auch natürlich alle sehr ähnliche Ausbildungsstände haben und so weiter. Ich glaube, in vielen kleinen Familienbetrieben und Industrie und so weiter und so fort, hat man schon nochmal mehr dieses, es geht mehr über dieses Formale und es gibt weniger kritische Situationen oder wenn die kritische Situation, dann wird qua Hierarchie, das ist immer das Mittel quasi, dass dann das Führungsmittel ist in der kritischen Situation, weil dann sagt halt Chefe und dann ist es halt so quasi, aber das stimmt schon, was du sagst, wo man bei in vielen Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, wo das dann sehr viel so ist und nein, jetzt sind wir alle gleich und so weiter und so fort, dann darf man nicht mehr auf die Hierarchie zurückgreifen, weil sonst wird das irgendwie ungern gesehen und dann muss man irgendwie andere Führungsmittel für kritische Also

SPEAKER_02: 1:15:51

ich meine, was mich vielleicht dabei so ein bisschen, als ich das mir durchgeschaut habe, ich so, hä, warum mehr Führung? Wir wollen doch mehr in Selbstorganisation. Aber hier macht es ja nochmal deutlich, wie wichtig die Schärfung ist der Begrifflichkeiten. Also was selbstorganisierte Teams machen sollen, dass dort Führung notwendig ist, aber wenn wir Führung als Vorgesetzten sehen, dann ist das irgendwie, weicht das ab. Von daher ist glaube ich insbesondere auch das, was du jetzt, also insbesondere der Beitrag mit dem Grenzen der organisierten war Kai von Führung, super spannend. Sag mal, aber du arbeitest auch an einem Buch dazu gerade.

SPEAKER_00: 1:16:26

Genau, das hat das mit Stefan Kühl zusammen. Ja, das ist schön. Das kommt im Herbst raus und heißt Führung managen und tütelt diese Blickaufführung, die systemtheoretischen Blickaufführung nochmal in Ruhe auf. Schaut dann auch sozusagen auf das Verhältnis von Formalität und Informalität und auch auf die Möglichkeiten über die Entscheidungsprämissen, über Strukturen dann eben Führung eben tatsächlich zu gestalten.

SPEAKER_02: 1:16:51

Ich weiß nicht, ob du uns noch ein kleines bisschen Gossip geben kannst, weil du hattest mir ja mal verraten, das gab ja so eine Art Diskussion zwischen dir und Stefan über den Führungsbegriff. Was ist denn da passiert? Wie seid ihr zusammengekommen?

SPEAKER_00: 1:17:04

Ich habe ihn nicht geführt, sagen wir mal so. Stefan? Genau. Nein, die Diskussion haben wir geführt und zwar viele Jahre. Also eine Frage und die ist wirklich auch schwierig zu beantworten, finde ich, ist, wie institutionell oder kann sich Führung, wenn man sie so interaktional denkt, institutionalisieren. Und es ist ja nicht so ein Schalter, sondern man hat halt, also man stellt sich jetzt vor, wir sind immer in dieser Runde und irgendwann lernen wir alle, dass Mary eigentlich immer die besten Ideen hat und immer in Führung geht und wir folgen ihr immer und dann würde man ja irgendwann anfangen, das quasi wie so eine Form informale Hierarchie zu betrachten und damit wäre es ja wieder eine institutionalisierte Struktur. Und das ist sozusagen so ein Diskussionspunkt gewesen, zu sagen, verortet man das jetzt wirklich nur interaktional und Oder gibt es wie so einen Spurwechsel hin zu einer informalen Struktur oder zu einer formalen Struktur meinetwegen, wo man halt eine Institutionalisierung von Führungsleistung sieht. Das ist der Gossip, dass wir da uneinheitlicher Meinung waren, aber ich verrate nicht, wer welcher Meinung

SPEAKER_02: 1:18:06

war. Aber die Auflösung?

SPEAKER_00: 1:18:07

Die Auflösung steht im Buch. Also die Auflösung ist, dass das eben eine Bewegung ist und dass das eben nicht so, dass man eben nicht sagen kann, ab jetzt ist es keine Führung mehr, sondern es institutionalisiert sich dann schon auch Führung. Die Frage ist, nennt man ab Wann nennt man sie dann zum Beispiel Informal-Hierarchie?

SPEAKER_02: 1:18:23

Und wie alle anderen ist natürlich dieses Buch wärmstens an Herz gelegt. Ich hoffe, ich habe es richtig ausgesprochen. Im Herbst kommt

SPEAKER_00: 1:18:30

es raus, ne? Im Herbst kommt es raus, genau. Wir haben noch kein genaues Erscheinungsdatum, aber es ist wirklich in der letzten Runde und kann nicht mehr lange dauern. Sogar schon einmal lektoriert, aber das, genau.

SPEAKER_01: 1:18:40

Sehr cool. Sehr gut. Wir erwarten es mit großer Vorfreude und wenn es so wird wie der Podcast, wird es ganz, ganz toll. Vielen Dank, dass du wieder da bist, äh, dass du wieder da warst. Jetzt ist Und auf ganz bald hoffentlich.

SPEAKER_00: 1:18:55

Ja, vielen Dank. Ich freue mich immer mit euch zu sprechen.

SPEAKER_01: 1:18:57

Danke

SPEAKER_00: 1:18:57

dir.

UNKNOWN: 1:19:11

Ciao. Ciao.