Episode #111 // Transformation in und vor allem durch Organisationen // mit Dr. Marc Mölders

In Episode 111 betrachten wir Transformation in und durch Organisationen aus einer organisationssoziologischen Perspektive. Dazu haben wir uns den Arbeits- und Mediensoziologen Dr. Marc Mölders eingeladen.

Es geht darum welche Treiber für eine gesellschaftliche Transformation notwendig sind, dass man Transformation immer als einen partizipativen Lernprozess begreifen sollte, bei dem das Scheitern jeweils auch immer tief eingeschrieben ist. Zugleich diskutieren wir auch die Entwicklungen in der systemischen Organisationssoziologie, die offenbar auch einem Lernprozess unterworfen ist

Shownotes:
Marc Mölders LinkedIn https://www.linkedin.com/in/marc-m%C3%B6lders-48905a85/
Marc Mölders in "Stiftungen der Gesellschaft - Zur organisierten Philanthropie der Gegenwart" https://www.transcript-verlag.de/978-3-8376-6911-4/stiftungen-der-gesellschaft/

Transcript

SPEAKER_03 0:01

Wie wir über Wandel organisationsintern sprechen. Also spricht man jetzt von Krise, spricht man jetzt von Wandel, spricht man von Neuem and so weiter. The art and weise wie man über etwas sprechen, auch this gibt es in Organisationssoziologie oft talk and action. Also eigentlich über ganz viel getalked. But this is eighteen nicht das, was eigentlich zelt is the action and we fallen to often darauf rein, where so get talked. Inzwischen müsste man glaube ich sagen, talk is action. Also the art and we manage spricht has folks, has effected and hat eben of money, money, I want more money, I want money.

SPEAKER_00 0:39

I don't even know why.

unknown 0:40

Why?

SPEAKER_01 0:45

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Corporate Therapy. Und ich freue mich sehr, dass wir heute wieder eine sehr besondere Episode haben. Und ich freue mich zum zweiten, dass mein lieber Kollege Human Nagarfi auch begleiten wird. Hallo Human. Guten Tag, Patrick. Hi. Und wir haben wie immer einen besonderen Gast dabei. Wobei, wie immer stimmt auch nicht, weil wir haben ja mittlerweile auch Episoden zu dritt haben. Von daher ist es dann immer eine schöne neue Ablenkung dazwischen oder ein schönes neues Ereignis. Und wir haben uns diesmal eingeladen, den lieben Marc Mölders. Hallo, Marc.

SPEAKER_03 1:31

Hallo, Corporate Therapy.

SPEAKER_01 1:33

Und ich würde dich gerne so kurz ein bisschen vorstellen und einführen und dann auch so auf das Themengebiet, worüber wir heute so ein bisschen gemeinsam diskutieren wollen. Du bist derzeit in Mainz aktiv als Soziologe, als wissenschaftlicher Mitarbeiter. Ich glaube, du strebst auch gerade, da deutet so dein PD-Titel hin, so in Richtung Professur. Und deine Arbeitsschwerpunkte sind sozialer Wandel aus differenzierungstheoretischen Perspektiven. Du warst auch lange Zeit unterwegs in der Rechtssoziologie, in der Organisationssoziologie, in der Mediensoziologie und auch Wissenschafts- und Technikforschung und Technikfolgeforschung. Du hast dein Soziologiestudium in Bielefeld absolviert, was ja eine besondere Stätte der Soziologie ist. Vielleicht können wir ja auch einmal.

SPEAKER_03 2:26

Das prägt, ja.

SPEAKER_01 2:28

Da so ein bisschen reingehen.

SPEAKER_02 2:29

Würdest du dich als Lumanian erzählen? Oder gibt es dort ein nicht lumanialer Soziologen?

SPEAKER_03 2:35

Ja, ich glaube, der Anteil sinkt, würde ich sagen, aber ich bin noch so groß geworden. Vernünftig. Mal gucken, ein bisschen vielleicht darüber hinaus, aber darüber sprechen wir bestimmt im weiteren Verlauf noch.

SPEAKER_01 2:48

Genau. Und wie gesagt, du warst auch lange Zeit in Bielefeld an den Fakultäten, auch als wissenschaftlicher Mitarbeiter, und bist dann vor ein paar Jahren nach Mainz gewechselt und wie gesagt, dort im Arbeitsbereich Mediensoziologie, Gesellschaftstheorie unterwegs. Und wir haben ja vorab schon so ein bisschen geplaudert gehabt und immer mal wieder telefoniert und geschrieben. Und dann sind wir irgendwie sehr schnell darauf gekommen, es wäre doch mal spannend, über deinen Forschungsbereich zu sprechen, weil es auch zu Corporate Therapy passen würde. Und da habe ich so ein bisschen rausgelesen, dass so der Hauptschwerpunkt neben, und da könnte man fast schon wieder eine eigene Sendung machen, weil wir beide sind über das Thema so Medien und Journalismus als Instanz in der Gesellschaft, aber darüber wollen wir vielleicht nur am Rande heute sprechen. Aber hauptsächlich ist so dein Thema eigentlich Wandel in Organisationen und vor allen Durch Organisationen. Also Organisation als eine Institution oder als eine Form, ein System, was zum einen sich selbst sehr permanent wandeln muss, darüber können wir ja sprechen, und aber auch eine Instanz, die dazu geeignet ist, Gesellschaft zu wandeln und zu verändern. Habe ich das so richtig erfasst?

SPEAKER_03 4:07

Ja, genau. Also wenn ich immer darum gebeten werde, mein Forschungsinteresse möglichst kurz zu skizzieren, dann sage ich, wandel von und durch Organisationen. Das beantwortet noch nicht viel, aber vielleicht wirft es interessante Fragen auf.

SPEAKER_01 4:21

Genau. Und was wäre denn da ein gelungener Einstieg in ein sehr breites Themenfeld? Worüber müssten wir eigentlich als erstes mal sprechen? Was müssten wir mal so festtackern und festzurren? Was sind so die Pflöcke, die wir einschlagen?

SPEAKER_03 4:36

Ja, vielleicht. Also wenn ich sage Wandel von und durch Organisationen, dann stehen ja immer Organisationen im Mittelpunkt. Das kommt dem Format hier, glaube ich, entgegen. Und ich würde sagen, dass Organisationen tatsächlich die zentralen Wandelakteure sind, einmal um Wandel tatsächlich auszulösen, andernorts und natürlich ständig auch mit Anforderungen konfrontiert werden, sich zu wandeln. Also große gesellschaftliche Anforderungen jetzt, Digitalisierung wäre jetzt nur mal ein Schlagwort. Also es gibt kaum Organisationen, die nicht von der Erwartung betroffen sind, getroffen werden, sich zu digitalisieren etwa. Und ich könnte vielleicht kurz damit beginnen, was ich für eine Vorstellung der gesellschaftlichen Funktion von Organisationen habe. Ich habe schon aufgeschnappt, dass Systemtheorie hier keine ganz unpopuläre Theorie ist. Und da gibt es ja die Vorstellung, daran kann ich vielleicht auch kurz skizzieren, an welcher Stelle ich vielleicht abweiche davon oder ergänze vielleicht, vielleicht eher. Also bei Luhmann, um den rosa Elefanten direkt auch beim Namen zu nennen, bei Luhmann gibt es ja die Vorstellung, dass der Sinn von Organisationen oder die Funktion von Organisationen Respezifikation sei. Also es gibt sozusagen große gesamtgesellschaftliche Erwartungen, gesellschaftliche Bezugsprobleme, die über Funktionssysteme laufen, die aber aus sich heraus noch nicht festlegen, also die gelten als gesamtgesellschaftlich einleuchtend, aber sind zu vage, zu abstrakt, um aus ihnen direkt und unmittelbar etwas folgen zu können, um daraus Handlungen etwa ableiten zu können. Also niemand ist gegen Bildung, ja, deswegen, es gibt ein Bildungs- oder es gibt ein Erziehungssystem, niemand ist dagegen, dass es Konfliktlösungen gibt und es gibt ein Rechtssystem und so weiter. Also bei diesem niemand muss man heutzutage natürlich immer eine Fußnote setzen und zu sagen, das stimmt nicht. Dass diese Art von Totalaussagen vielleicht noch nie möglich waren, aber 2024 wohl eher nicht. So, das ist gewissermaßen der Sinn von Organisationen, ist dann aber solche Kriterien bereitzustellen, um aus diesen vagen, allgemein geteilten Zielen tatsächlich Programme ableiten zu können und sagen zu können, was, wenn wir denn Bildung wollen, dann brauchen wir Organisationen, die sagen, wie das geht. Und dann landen wir in der Organisation Schule und dann landen wir bei sowas wie Curricula, dann landen wir bei sowas wie Lehrplänen und so weiter. Und da könnte man jetzt unterschiedliche Funktionssysteme durchgehen. Das ist so jeweils im Grunde der Sinn von Organisationen, der Zweck, die Funktion von Organisationen, das klein zu arbeiten, was es an gesamtgesellschaftlichen Bezugsproblemen so gibt. Aber es gibt noch eine zweite Seite, die sage ich dazu, sage ich dann gleich was. Ja, okay.

SPEAKER_02 7:31

Nee, nee, also ich würde sagen, vielleicht gehst du direkt auf die Zeit, weil erstmal, also wenn du das so formulierst, ist es ja sehr einleuchtend, zumindest für mich, dass ja dadurch Wandel, also dass wir Menschen sind ja den Großteil oder einen großen Teil, vielleicht sogar den größten Teil, unseres Lebens irgendwie in Organisationen verstrickt und diese Organisationen prägen ja uns in ganz vielen Aspekten. Genau, deswegen wäre es ja für mich ziemlich einleuchtend, daraus abzuleiten, zu sagen, naja, wenn wir Transformation wollen, ist es ja immer Organisation.

SPEAKER_03 8:06

Ja, vollkommen. Da würde ich sofort, sofort zustimmen. Und bevor ich die andere Seite noch beleuchte, sieht man auch schön am gleichen Beispiel wie eben an der Schule, wie Wandelerwartungen überhaupt operationalisiert werden. Also es gibt eigentlich in kaum einem anderen Bereich und zu kaum einer anderen Organisation wie der Schuleerwartungsmanagement, könnte man sagen, das sagt, okay, wenn wir sowas wie Digitalisierung jetzt mehr haben wollen, dann müsste das doch eigentlich ein Schulfach sein. Es gibt Glück als Schulfach. Es gibt eine schöne Liste in diesem großen, weiten Internet, wo mal jemand gesammelt hat, was es alles für Erwartungen gibt, dass es an neuen Schulflächen gibt. Und das ist kein Zufall. Wenn man sagt, wenn ein Wandel in Gesellschaft kommen soll, dann macht es doch offenbar Sinn, Gesellschaftsmitglieder möglichst früh noch in einer formbaren Phase damit zu konfrontieren, in der Hoffnung, dass, wenn aus ihnen eine spätere Generation geworden ist, sie diesen Wandel eher vollziehen. Denn je älter wir werden, desto wandelresistenter sind wir. Deswegen, also ist diese Wandelerwartung verknüpft an das eigentlich gerade kontingentgewählte Beispiel Schule, ist, glaube ich, schon tatsächlich naheliegend. Und ich glaube, klar, also Wandel sowieso in Organisationen, wir halten uns ständig in Organisationen auf, die begleiten uns von der Wiege bis zur Bahre, sowieso alle Gesellschaftsbereiche, Religion ist eine vielleicht interessante Ausnahme, machen über ihre Organisation nicht nur ihre Funktion klein, sondern stellen auch Verbindungen zu anderen Gesellschaftsbereichen her. Wo dann Abstimmungsprozesse notwendig werden oder überhaupt denkbar werden, vollzogen werden und so. Ja, also ja, klare Zustimmung, ja.

SPEAKER_01 9:53

Vielleicht nochmal eine Grundsatzfrage, weil vielleicht nicht das gesamte Publikum von uns schon sozusagen den vollen Überblick über Systemtheorie und Definition von Organisation zu haben. Vielleicht kannst du uns auch nochmal kurz erklären, was ist sozusagen auch die Unterscheidung von einem sozialen System wie die Familie zu einem System der Organisation? Weil ich könnte ja auch sagen, eine Familie, da entstehen ja auch Erwartungen und wenn wir schon beim Bildungsthema sind, sind wir sozusagen ja relativ nah dran an manchen Fragestellungen. Und man könnte ja auch behaupten, ja, eine Familie muss ja auch Dinge organisieren und Zeug machen. Wo ist sozusagen dann hier die Differenzierung?

SPEAKER_02 10:40

Kommt auf die Sopranos-Familie zum Beispiel an. Die könnte man vielleicht auch als Organisation sehen.

SPEAKER_01 10:45

Da ist halt Work-Life-Balance nicht so ganz trendscharf.

SPEAKER_03 10:49

Ja, dann biete ich gleich mal vielleicht ein Unterscheidungskriterium an. Aber das ist toll, weil das ist genau die andere Seite, auf die ich noch hinweisen, auf die ich noch hinführen wollte. Also das ist ja sowieso eine differenzierungstheoretisch, jetzt mache ich nochmal einen kurzen Ausflug in die Theorie, um dann konkreter zu werden. Schon lange geführte Diskussionen, was machen wir mit so anderen Einheiten, was machen wir mit Gruppen, was machen wir mit Familien, was machen wir inzwischen mit Digital Communities und so, und wo packen wir die in den Theorien und so. Also das ist sowieso schon eine lang gestellte Frage. Und Organisationen sind, da würde ich die Scheidegrenze eben ziehen, diejenigen sozialen Systeme oder diejenigen Differenzierungseinheiten, in der wir es mit expliziten Regeln zu tun haben, die sich vor allem dadurch auszeichnen, dass das, worüber sie entscheiden, nicht in jeder Situation von Neuem tun müssen, sondern nicht zuletzt oder vor allem in Form von Programmen, explizit festlegen, gesatzte Regeln, positive Regeln in diesem Sinne, was wann zu tun ist. Und das ist, ja, das führt mich eben zu dieser anderen Seite. Ich habe hier eben von dieser Respezifikation gesprochen, ja, also es gibt diese allgemeinen, irgendwie einleuchtenden Ziele auf Funktionssystemebene. Organisationen arbeiten, die kleinen in Programme, also wann kann man eigentlich von Kommunikationen erwarten, dass sie Bildung verursachen gewissermaßen, ja, und welche organisationalen Vorkehrungen sind dafür zu treffen. So, und dann geht es ja sozusagen noch eine Stufe runter, dann sind wir in diesem Theoriebau im Interaktionssystem Unterricht. So, und jetzt ist ganz wichtig, da zu sagen, also wenn wir an diesem Beispiel mal kurz bleiben wollen, da zu sagen, also das Curriculum kann noch so detailliert sein, kann noch so gut evaluiert und wieder angepasst werden sein. Es legt nie, es determiniert nie die Interaktionssituation. Also der Unterricht ist einfach keine Trivialmaschine, die einfach programmiert werden kann. Und genauso wenig, wenn wir jetzt noch einen runtergehen, weder der Lehrer wird programmiert, noch programmiert der Lehrer die Schülerinnen und Schüler. So. Das heißt also, man hat gewissermaßen eine Abstraktionskaskade von oben nach unten und darin sind Organisationen die entscheidenden Verteilerköpfe. So nennt das Joachim Renn, pragmatistische Differenzierungstheorie oder Theorie der Übersetzungsverhältnisse. Und da spielt das schon eine große Rolle. Also Organisationen sind zunächst mal die, die das Abstrakte klein arbeiten, sie sind aber auch, und da kommt dann eben diese Scheidegrenze hinein, sie sind aber eben auch diejenigen Einheiten, die aus Regeln, die erstmal so implizit galten, bei Bewegungen sieht man das, das ist das Standardbeispiel gewissermaßen an der Stelle. Also man verlässt sich so darauf, wir einigen uns schon. Wir machen das schon. Und wenn das dann nicht mehr auszureichen scheint, oder aus irgendeinem Umweltdruck oder wie auch immer, warum auch immer, wenn man sich dann dazu entschließt, daraus explizite, abstrakte, die Situation überdauernde Regeln zu machen, dann hat man es dieser Theorie zufolge, und das ist eben die Ergänzung, mit Organisationen zu tun. Also zum Beispiel Freundeskreise, Milieus, Familien, dein Beispiel eben. Das heißt nicht, dass es da regellos zugeht. Überhaupt nicht. Muss man sich nur an gemeinsame Abendessen erinnern oder so, die folgen zum Teil ganz festen Regeln. Nur ich würde mal meinen.

SPEAKER_01 14:25

Kein Fisch am Tisch.

SPEAKER_03 14:28

Ja. Und das steht vielleicht auf der. Also ein interessanter Grenzfall wäre dann, wenn es so auf so einer Tafel in der Küche steht, sozusagen. Dann wäre, könnte man jetzt schon sagen. Aber im Prinzip würden wir, glaube ich, sagen, es wären komische Freundeskreise, merkwürdige Familien, wenn die so gesatzte Regeln hätten. Und sagen sie es, also Familienrat sozusagen so ernst zu nehmen und so explizit zu nehmen, dass man sagt, Sohn mag hat jetzt hier gegen Paragraph 3 der Familienordnung verstoßen, um es ist folgende Sanktionen zu verhängen. Mag es geben, will ich gar nicht. Also auch da, ne, Totalaussagen verbieten sich. Aber das meinst Joachim Renn, da schließe ich mich gerne an, diesen Verteilerköpfen, von oben nach unten und von unten nach oben. Also vom Abstrakten ins Konkrete, aber auch vom Konkreten ins Abstrakte. Und das ist, glaube ich, und wenn wir das mit dem Wandelthema kombinieren, sieht man, glaube ich, ein gutes Stück weit.

SPEAKER_02 15:20

Inwieweit spielt ihr das Merkmal der Mitgliedschaft? Also bei Familie und so weiter habe ich sozusagen keine formale Mitgliedschaft. Ich glaube, die Formalisierung dieser Anforderung ist ja in Organisationen nochmal sehr zentral, versus halt Familie oder eine Clique oder was auch immer.

SPEAKER_03 15:36

Genau. Eigentlich kann man das, würde ich mal, analog dazu bauen, ob man jetzt Teil des Freundeskreises ist oder nicht. Auch das ist nicht regellos. Auch da wissen die Teilnehmer eigentlich, Teilnehmerinnen eigentlich, ob sie dazugehören oder nicht, oder man lässt es sie wissen. Aber das Erwartungsmanagement verläuft eben implizit. Man kann eben wiederum nicht sagen, du gehörst ab jetzt, man kann alles sagen, du gehörst jetzt nicht mehr dazu und wir haben das beschlossen, wiederum, das wäre ein komischer Freundeskreis. Aber es ist, wenn man mitmacht, wenn man mitmacht, gibt es natürlich Erwartungen, die man zu erfüllen hat. Man trägt immer Schwarz oder so. Also jetzt ein sehr plakatives Beispiel. Man interessiert sich nicht für andere Musik oder so. Man darf auf gar keinen Fall Fan dieses Vereins sein. Oder umgekehrt muss Anhänger jenes Vereins sein. Und umgekehrt klar, das ist ein wichtiger Teil der Besonderheit von Organisationen, Mitgliedschaft, dass man sagt, hier, ihr könnt nachlesen, was wir von euch erwarten, und es ist klar, dass wenn ihr das nicht tut, was passieren wird, es wird nicht einfach so weiterlaufen wird wie bisher. Nur auch da, wichtig, aber das würde auch Luhmann gar nicht anders argumentieren oder die Systemtheorie gar nicht anders argumentieren. Damit ist nicht gesagt, auch das ist kein maschinelles Verhältnis. Auch da folgt nicht automatisch aus der Teilnahme an Organisationen, aus der Mitgliedschaft in einer Organisationen und an Organisationen, dass schon klar ist, welches Verhalten daraus folgt. Das macht es ja gerade so interessant.

SPEAKER_02 17:14

Achso, ich hätte gerade nochmal nachgeschaut, es gibt ja in den Buchfunktion folgen formale Organisationen, das Kapitel Interaktion in Organisation, wo im Grunde Luhmann sagt, naja, alles ist formal, bis der Moment eintritt, wo Menschen in Interaktion treten, sodass alltägliche Geräte in der Küche und so weiter, dann spielt Organisation eigentlich gar keine Rolle, also die Formalstruktur der Organisation schon wieder keine Rolle mehr, weil dann sind genau das, was du beschreibst, ja das, was die den Organisationen Alltag prägt.

SPEAKER_01 17:43

Hey, Patrick hier, Patrick Breitenbach von 1789 Consulting. Sorry, dass ich diesen Podcast hier unterbreche, aber ich wollte nur sagen, wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine Fünf-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei: www.89-consulting.de oder sprech uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns und jetzt geht's weiter mit den Erkenntnissen. Viel Spaß! Und ich finde ja, am deutlichsten kommt diese Unterscheidung der Mitgliedschaft nochmal neben Freundschaft, weil Freundschaft könnte man ja sagen, das kann ich aufkündigen. Ich kann eine Freundschaft aufkündigen, beiderseitig. Also wenn man das so als Mitgliedschaft, aber noch deutlicher wird es ja in der Familie, weil da kann ich die Familie nicht kündigen. Also ich kann das zwar sagen, aber ich werde sowohl vom Rechtsstatus wie auch vom biologischen Status oder zumindest vom Beziehungsstatus her, werde ich sozusagen da nicht rauskommen aus dieser Mitgliedschaft an der Stelle, so ganz und gar nicht. Genau. Um das nochmal so ein bisschen einleuchtend zu machen.

SPEAKER_03 18:58

Ja, absolut. Würde ich gerne zwei Dinge zu sagen. Das eine ist, man ist dann automatisch, automatisch hätte ich jetzt eigentlich besser nicht sagen sollen, weil ich immer so gegen diese Maschinenmetapher natürlich anargumentiere. Man ist sicher in einer anderen Welt unterwegs, wenn man auf einmal vor dem Familiengericht landet. Das ist ein gutes, oder wenn aus Freundschaft, wenn Freundschaften vor Gericht landen, vermeintliche Freundschaftsdienste doch irgendwie vertraglich hätten, abgesichert werden sollen oder gerade nicht und so weiter. Da sieht man gleich, da ist wieder, da ist, deswegen ist das eine eigentlich relativ harte und einleuchtende Grenze, diese beiden. Also wie sind die Regeln verfasst? Laufen die implizit oder laufen die explizit? Aber die Unterscheidung kommt immer wieder mit rein. Deswegen da komme ich jetzt doch mal drauf. Man hat über das Kapitel Interaktion in Organisationen gewissermaßen. Das ist ja nicht nur irgendwie hübsch für den Theoriebau. Aha, oh, da wird auch noch Gesellschaft vollzogen. Alle drei unterschiedlichen Typen kommen da auf einmal vor, das ist ja wunderbar für den Theoriebau, aber das ist eben auch empirisch total interessant, weil man sagt, genau, also wenn man diese Unterscheidung macht und dann sagt den Organisationen, das ist das, wo es explizit regelförmig zugeht und wo man sich darauf berufen kann und so weiter, alles, was da dran hängt, wo Mitgliedschaft an bestimmte Bedingungen geknüpft sind, die wiederum nachlesbar sind und so weiter. Und dann sieht man aber, genau, das Teeküchengespräch oder überhaupt alles, was es an Interaktionen in Organisationen so geben mag. Da gibt es auch eine schöne Stelle bei Luhmann, ich glaube auch bei einem anderen Buch, da heißt es das Nadelöhr der Interaktion. Also man kann die beste aller Regeln aufgestellt haben, wo auch erstmal alle applaudiert haben und gesagt, das leuchtet uns ein und das machen wir jetzt, ab jetzt genauso. Und dann tritt man aus dem Konferenzsaal heraus und will sich vermeintlich nur einen Kaffee machen und dann sagt, das war aber eigentlich Unsinn, oder? Und dann sagt er, ja, stimmt, ich habe auch nur so, ja, habe ich nur auch nur so. Und schon, das ist dieses Nadel über der Interaktion zu eng geworden für die Größe der expliziten Regel, ne?

SPEAKER_02 21:04

Ich finde, um da mal so das Ganze, dieses Beispiel hier wirklich mit so einem Praxisding zu befüllen, eine der großen Herausforderungen in so Projekten, wo es um Veränderungen und so weiter geht, während, und auch teilweise heute immer noch, während Corona insbesondere, ist, dass man sehr viel virtuell gemacht hat, also Workshops virtuell gemacht hat und so weiter. Und was mir extrem gefehlt hat, was ja in Veränderungsprojekten für mich super wichtig war, ist sozusagen, nach dem Workshop fängt oft das Spannendere an. Da redet man mit den Leuten, wie blickt ihr da eigentlich drauf und so weiter. Und das hat während Corona komplett gefehlt. Das bedeutet, wir sind aus dem Workshop rausgegangen und mir hat diese komplette informelle Kommunikation, wie gucken die wirklich drauf, wie ist die Stimmungslage. Das hat die Projekte signifikant schwerer, man könnte sogar sagen, kaum umsetzbar gemacht, weil man nicht sozusagen diese Interaktionsebene anzapfen konnte.

SPEAKER_01 21:52

Ich würde einen kleinen Einspruch machen, obwohl ich die prinzipiell zustimme, aber ich noch in anderen Jobkontexten. Geb es bei uns das sogenannte Backchanneling. Während offiziellen Town Halls und so weiter, gab es sozusagen parallele virtuelle Kanäle per Chat und so weiter, wo wir gesagt haben: Was erzählt der denn da jetzt für einen Quatsch?

SPEAKER_02 22:15

Die kann ich halt als Berater nicht anzapfen. Genau, das ist das Problem.

SPEAKER_01 22:19

Also aus der Perspektive des Beraters super schwierig.

SPEAKER_03 22:24

Aber genau, also ich meine, das gilt natürlich für meine Praxis genauso: universitäre Lehre, Fachkonferenzen, Tagungen und so weiter. Das war alles sehr anders in dieser Zeit. Und es war natürlich genau in der Hinsicht anders. Also tatsächlich, das ist ja nicht nur so ein Mythos, dass die eigentlich interessanten Gespräche beim Café, bei der Kaffeepause oder nach den Vorträgen stattfinden. Ich würde jetzt nicht sagen, das ist so ein 80-20-Verhältnis oder so, dass die Vorträge nur so wenig, so wenig zählen gewissermaßen, aber man muss es ja auch gar nicht quantifizieren. Aber dass da ein ganz erheblicher Teil gefehlt hat, abgegangen ist gewissermaßen, das ist völlig klar. Und von dieser, genau, also Interaktionen unter Bedingungen von, sind Kommunikationen unter Bedingungen wechselseitig, wahrgenommene Anwesenheit. Und das ist ja das, was zunächst mal entfallen ist und wo man sich dann immer Gedanken gemacht hat, wie können wir das irgendwie überbrücken, kompensieren, technisch. Also erstmal, da sieht man von diesen Interaktionseffekten, da kommen wir vielleicht später nochmal drauf zu sprechen, verspricht man sich ganz viel. Und da sieht man natürlich, es gibt sozusagen empirische Hinweise, dass das nicht ganz zu Unrecht ist, dass man sich so viel davon verspricht. Also warum versammeln wir uns eigentlich? Also warum treffen wir uns eigentlich, obwohl ja, also jetzt klarer denn je, Post Corona klarer denn je ist, es ginge ja auch anders. Aber ganz vieles ist ja wieder zurückgekehrt zur Anwesenheit. Und ich glaube nicht nur, vielleicht auch, aber nicht nur aus rituellen Gründen und weil das früher eben schön war und weil man sich irgendwie zurücksehen und nostalgisch oder so, sondern auch aus funktionalen Gründen. Also sich zu sehen, sich wahrzunehmen und auch Reaktionen vielleicht ablesen zu können, auf Gesagtes, auf Gemeintes, das ist einfach vielleicht schwer zu kompensieren. Was aber, darauf wollte ich nochmal kurz, diese parallelen virtuellen Kanäle, von denen du gerade berichtet hast, Patrick, das ist natürlich, das ist auch interessant, weil man gesehen hat, okay, wir sind jetzt auf Technik angewiesen. In dieser Zeit waren wir auf Technik angewiesen. Und dann gibt es ja diesen schönen Ausdruck der Techno-Fixes, das müssen wir über weitere technologische Lösungen nachdenken für die Probleme, die die technologische Überbrückung uns jetzt stellt. Ich habe auch an sowas teilgenommen, an solchen, wo man sich dann nochmal da versammeln konnte, wirklich parallel. Man sollte ja wirklich in einen anderen Raum gehen und da musste man ja da irgendwie, konnte man von Tisch zu Tisch sich ja auch ziehen, virtuell ziehen. Und ich fand es eigentlich, ich muss sagen, ich fand es wirklich, wirklich im engeren Sinne gute Versuche. Also das ist wirklich, dafür, dass es eigentlich nicht geht, ist es weit gekommen, aber man hat doch immer das Krückenhafte daran mitgespürt, würde ich, würde ich sagen.

SPEAKER_01 25:11

Also ich finde ja tatsächlich, dass uns vor allen Dingen das, also diese Pandemie gezeigt hat, wie umfassend Kommunikation eigentlich ist und was sozusagen rausgefiltert wird durch die technologische Lösung, nämlich, und da sollte man vielleicht wieder ein stärkeren Augenmerk drauf legen, was Kommunikation ausmacht, dass es mehr ist als das gesprochene, das geschriebene Wort, sondern ja, es mag fast schon so ein bisschen esoterisch klingen, aber so Dinge wie wahrscheinlich auch Gerüche, also diese ganzen nonverbalen Austauschsachen, die ja völlig unbewusst sozusagen zwischen Menschen ablaufen und die ja auch tatsächlich sowas zu sowas führen wie Vertrauen oder Nicht-Vertrauen. Und Vertrauen ist ja auch ein großes Thema in diesem ganzen Kontext von Organisationen. Und dass wir dadurch wieder lernen mussten, dass diese Art zu kommunizieren auch ein krasser Filter ist, wo am Ende Dinge komplett fehlen.

SPEAKER_02 26:06

Ich muss nur spannend feststellen, dass für dich Geruch etwas Esoterisches ist.

SPEAKER_01 26:11

Naja, man könnte es ja so sagen, alles, was so nicht stoffig irgendwie stattfindet und so weiter. Ich könnte jetzt auch mit Oxytocin und so Sachen anfangen.

SPEAKER_02 26:19

Auch Spiritualität.

SPEAKER_01 26:20

Hättet das nicht stefert. Von daher wollte ich mich sozusagen selbst immunisieren an der Stelle.

SPEAKER_03 26:27

Sehr gut. Ja, ich meine, genau, das gehört alles in den Bereich von Interaktionseffekten hinein, also Effekten, die man wirklich dieser Art der Zusammenkunft zuschreiben kann und zuschreiben muss. Oder ein großes Thema ist ja gerade, wie affiziert man Leute kommunikativ und da ist eigentlich, ne, und da kann natürlich ganz vieles eine Rolle spielen. Und da wiederum vieles von dem, was man sich da verspricht, kann eigentlich nur unter Bedingungen wechselter die qua genommene Anwesenheit stattfinden und nicht technisch vermittelt.

SPEAKER_01 27:04

Wenn wir jetzt auf dieses ganze Thema Wandel mal kommen und haben Information, da wollten wir ja eigentlich so ein bisschen reinreiten. Und wir aber gleichzeitig bei diesem Interaktionending sind und bei der Frage formell, informell, so, wo würdest du denn sagen, ist der größte Hebel von Wandlungsprozessen? Wo ist der verortet? Kann man Wandel informell verordnen und sozusagen durchsteuern? Und wie sind da so die Komponenten und die Dinge?

SPEAKER_02 27:35

Ich will mal einen Begriff in den Raum werfen, den ich vor kurzem gehört habe, und zwar nennt sich das der vorpolitische Raum. Und ich frage mich, ob, ich meine, Schulen und so weiter, aber so vorpolitische Raum ist das sozusagen das Grillfest oder das, keine Ahnung, Sportverein, irgendwas, die so Dinge machen, oder auch vielleicht das Unternehmensfest oder die oder die Kaffeeküche und so weiter. Das sind ja sowas wie vorpolitische Räume, die vielleicht nicht immer so stark auch fokussiert werden, wenn es um Wandel geht, oder?

SPEAKER_03 28:09

Ja, die vielleicht nicht so stark fokussiert werden, die aber auch schwer anzuzielen sind, gewissermaßen. Denn wenn ich das richtig verstehe, sind vorpolitische Räume eigentlich Räume, die mal entstanden sind, die vielleicht auch durch gewisse Intentionen in die Welt gekommen sind, aber die es jetzt schon lange gibt. Und jetzt solche Orte zu erzeugen, fällt dann wiederum als Absicht wahrscheinlich schneller auf und weckt dann gleich gewissermaßen Abwehrreaktionen. Also man müsste gewissermaßen, wir versuchen das gleich mal ein bisschen mehr mit Leben zu füllen, man müsste gewissermaßen solche Räume bespielen, die es vielleicht schon gibt. Ich stell mir vor, anzusteuern.

SPEAKER_02 28:55

Olaf Scholz geht so zunächst die Kantine und will mit den Mitarbeitern so über, wie ist es bei einer Currywurst, über die Arbeitsverhältnisse reden. Der Versuch des Anzapfens. Also mitzapfen, ja.

SPEAKER_01 29:09

Ich werf das sozusagen nochmal zusätzlichen Ring, weil du dich ja selber mit diesem Thema intensiv beschäftigst. Wie ist es im Journalismus, gibt es das Format der Hintergrundgespräche? Also ist das dann vorpolitischer Raum? Also weil das sind ja Gespräche mit Politikern, mit Olaf Scholz, die aber so geführt sind, dass sie nicht offiziell zitierbar sind. Ist das schon vorpolitischer Raum oder ist das so ein Zwischending?

SPEAKER_03 29:31

Ja, Zwischending oder sogar Jenseits. Weil eigentlich ja Politik meint, Auseinandersetzungen, um Positionen im Lichte von Regierung, Opposition oder im Lichte von Macht haben, Macht nicht haben oder so würde ich sagen, die jedenfalls nicht davon absehen können, in Positionen zu kommen, von denen aus Entscheidungen kollektivverbindlicher Arzt zu treffen sind. Und da darüber, darum wird es da schon gehen, auch, aber durch den unpublizierten Status, würde ich erstmal sagen, es ist auf gar keinen Fall Journalismus. Das kann es schon per Definition nämlich sein. Und es ist dann vielleicht Politik und insofern vor, das glaube ich schon, insofern, also temporal, temporal gesprochen vor. Denn aus diesen Hintergrundgesprächen glaube ich, können, also ich habe nie an einem teilgenommen, können auch Politiker lernen, was öffentliche Meinung gerade so sagt. Und insofern, dann sagen, okay, vielleicht steuere ich zumindest mal meine Außenkommunikation eher in die Richtung. Insofern wäre es dann ein vorpolitischer Raum. Ansonsten bin ich da, wäre ich da skeptisch. Das ist natürlich ein Ort, an dem was möglich sein könnte. Wiederum Interaktionseffekt, ja. Jetzt könnten wir aber wieder zur Rolle des Journalisten zum Beispiel mal und sagen, das hängt natürlich auch vom Gemüt, sage ich jetzt mal bewusst unsoziologisch, zum Gemüt des Journalisten ab. Ist das ein Journalist, der was will und der sich Gedanken darüber macht, wie muss ich jetzt eigentlich meine Fragen so stellen, dass der, den ich befrage, Antworten auf Fragen gibt, die ich für wichtig halte. Und in Richtungen dabei geht, in die ich ihn eigentlich erst bringen möchte, die er noch gar nicht ist, das ist sicher möglich, ist aber sonst unzugänglich. Aber genau, Journalismus, das ist nicht unser Kernthema.

SPEAKER_01 31:20

Sorry fürs Derailing. Nein, kein Problem.

SPEAKER_03 31:23

Das ist ja, also Derailing innerhalb der eigenen Themen mache ich gerne mit.

SPEAKER_02 31:27

Aber ich meine, der politische Raum ist ja wirklich, ist ja der dort, wo Meinungsbildung auch entsteht. Also das wäre ja die, keine Ahnung, die Kantine und so weiter, wo die Leute zusammenkommen über die Geburtstagsfeier, das ist ja auch ein vorpolitischer Raum.

SPEAKER_03 31:40

Ja, genau, das ist total interessant. Ich habe, also die Frage, oder diese Räume könnten ja Antworten auf die Frage sein, wo orientiert man sich eigentlich, wenn man noch nicht so genau weiß, wo es hingeht? Und in diese Lage kommen ja Politikerinnen und Politiker immer wieder. Also wohin schaut man eigentlich, wenn man Orientierung braucht? Und gewissermaßen die medial klassische Frage wäre, ja, dann schaut man in die Massenmedien. Schaut man halt, was steht es, hier kommt drauf an, in der Bild, was steht es in der FAZ oder was steht in der TAS und so weiter. Und daran scheint sich ja was geändert zu haben. Aber das habe ich tatsächlich auch mal, dafür habe ich mich tatsächlich auch interessiert. Und dann kommen wir mitunter, also aus Sicht des Investigativjournalismus, die ja mehr als andere Formen von Journalismus dafür antreten, Wandel in die Welt zu bringen. So allgemein formuliert kann man das, glaube ich, sagen. Und da geht es gar nicht unbedingt immer darum, das größtmögliche Publikationsorgan zu finden, sondern manchmal ist es wichtiger, Nischenorgane zu finden, wo man aber davon ausgehen kann oder wo Recherchen auch dahin geführt haben, zu dem Ergebnis geführt haben, dass die Leute, um die es geht, die Entscheiderinnen und Entscheider, dort hinschauen. Also da gibt es tolle Beispiele, etwa zur Entscheidungen in der US-amerikanischen Verteidigungspolitik, wo man denkt, na gut, da wird man über die New York Times und die Washing Post, da wird man nicht von denen absehen können, aber da gibt es ein relativ kleines Nischenblatt, das aber auf allen Verteidigungsposten verteilt wird. Und da zu erscheinen mit einer Enthüllung, ist viel wirksamer, weichenstellender als sozusagen in den großen Reichweiten starken. Also wer es liest und zu wissen, wer sich wo orientiert, ist mitunter viel entscheidender. Nur, das ist natürlich jetzt ein anderer Weg. Das fragt danach, in welche Publikationen, an welchen Publikationen orientiert man sich, nicht so sehr in welchen Räumen. Ist natürlich, war für mich als Forscher leichter, weil es zugänglicher ist als diese vorpolitischen Räume.

SPEAKER_01 33:54

Das heißt, in Unternehmen, auf Unternehmen übertragen würde das bedeuten, also bei diesem Beispiel, ich stelle nichts ins Intranet, weil das keiner liest, sondern ich spreche andere Gruppen.

SPEAKER_03 34:06

Intranet könnte genau richtig sein, wenn Intranet dasjenige ist, wo sich der, an dem man sich eigentlich wenden will, den, den man in eine Richtung bringen will, in die ja von sich aus noch nicht zu gehen bereit ist, wenn das der Ort ist, an dem man sich, an dem man da, an dem man hinguckt, wenn er in so einer Orientierungsphase ist. Aber das muss man natürlich erstmal in Erfahrung bringen. Das weiß man nicht ohne weiteres. Und wenn man die Leute fragt, wo guckst du denn so, wo orientierst du dich eigentlich, dann muss die Antwort darauf nicht unbedingt das sein, wo der Orientierungsfall tatsächlich hindeutet.

SPEAKER_02 34:41

Also das für den vorpolitischen Raum ist mir in den Sinn gekommen, weil wenn die Argumentation, Wandel durch Organisation oder Organisationen sind sozusagen dort, wo die meisten Menschen sind, wo sie auch Veränderungserfahrung machen können. Gleichzeitig würde ich es ja argumentieren, dass viele dieser vorpolitischen Räume auch in Organisation sind. In informellem Charakter. Und wir zum Beispiel ja auch mal, wir hatten ja mal einen Podcast mit dem Klaus Dörrer, der ja zum Beispiel zeigt, wie so Arbeitnehmer, Arbeitnehmerorganisationen und Gewerkschaften und wie das funktioniert mit den Mitarbeitenden und so weiter. Und wir haben auch zum Beispiel darüber diskutiert, wie die Art, wie Unternehmen mit ihren Mitarbeitern umgehen und auch so Räume vielleicht nutzen, welche Auswirkungen das vielleicht auch auf ihre politische Gesinnungen haben könnte. Sozusagen, geht man in Organisationen, wo man im Grunde nur eine zur Verfügung gestellte Ressource ist, die sozusagen verarbeitet wird. Oder erlebt man da auch sozusagen Einflussnahme und Partizipation? Und daraus könnte man ja zum Beispiel ein Postulat ableiten und sagen, naja, Menschen werden ja anscheinend in Organisationen sowohl politisiert, vorpolitische Räume, aber auch ihre sozusagen, ich sag mal, in Anführungszeichen Teilhabeerfahrung, die direktere, findet ja auch in Organisationen statt. Also in der Art und Weise, wie Führung ausgelebt wird, hat ja schon dann irgendwie in Organisationen eine Auswirkung, wie ich vielleicht mein Demokratieverständnis geprägt wird, irgendwann, als wenn ich eher ein Teilhabeverständnis in meiner Organisation habe. Und damit sind sie ja schon Katalysatoren, diese Organisationen.

SPEAKER_03 36:21

Katalysatoren, oder man kann für jede Altersklasse sagen, dass sie Sozialisationsinstanzen sind. Also, wenn man auch noch im fortgeschrittenen Alter die Organisation wechselt oder in einer Organisation in einer anderen Sphäre eintritt oder so, dann macht das was mit einem. Insofern würde ich sogar nicht nur Katalysator, sondern Sozialisationsinstanz sagen. Und wieder, da kommt das Implizite wieder rein. Also die Gepflogenheiten, wie zieht man sich da an? Worüber lacht man? Also welche Art Humor gilt gewissermaßen? Und so weiter. All das, und es ist unwahrscheinlich, dass man sich nicht daran anpasst. Und zwar nicht intentional anpasst, dass man sagt, so, jetzt gehe ich in diese neue Organisation, jetzt möchte ich ein anderer Mensch werden, sondern das passiert dann. Und die Frage ist natürlich, dann sind wir wieder beim Wandel. Patrick, ich habe die Frage nicht vergessen, oder den Wink dahin, würde ich gerne nochmal aufnehmen. Die Frage ist, wie man an sowas rankommt, wenn man es ändern will. Also dass es Gepflogenheiten gibt, dass es sowas wie das große Wort Organisationskulturen gibt und dass sie wirkmächtig sind, so wie wir das eben besprochen haben, daran kann gar kein Zweifel bestehen, wenn man da ran will, und das soll irgendwie demokratischer werden oder soll digitalisierter werden oder offener oder geschlossener, wie auch immer, das ist natürlich dann die Herausforderung.

SPEAKER_01 37:48

Und jetzt die Frage, wo ist dann sozusagen der Hebel? Also wir haben ja, du hast ja quasi Unternehmenskultur, wäre ja der informelle Bereich in einer Organisation und alles, was irgendwie so offiziell kommuniziert, irgendwo fest eingeschrieben ist, der formelle oder wie Dinge strukturiert sind. Wie ist es dann mit dem Wandel? Also wo müsste man ansetzen, wenn es überhaupt so eine Unterscheidung gibt? Weiß ich nicht. Was sind da so deine Erkenntnisse?

SPEAKER_03 38:19

Ja. Also der Hebel, auf den ich hinaus will, wären Mechanismen, die zum Lernen führen. Das ist der sozusagen, das ist der, das ist der allgemeine Topos und den füllen wir jetzt ein bisschen. Du hattest noch das Stichwort Durchsteuern und da muss natürlich, muss ich natürlich, als ich Differenzierungstheoretiker sagen, das gibt es nicht. Also genau in diesem Sinne, Durchsteuern geht eben nicht. Aber so wie wir auch die ganze Zeit schon darüber gesprochen haben, also man hat eine Regel und die führt sich nicht automatisch aus, die trifft auf uns Menschen und wir sind eben keine trivialen Maschinen, die man einfach mit neuer Software versehen kann und dann läuft es. Funktioniert bei trivialen Maschinen ja auch nicht immer, wie man manchmal feststellen muss. Genau, was ist so ein möglicher Hebel? Also natürlich, es beginnt schon mit Regeln. Es beginnt schon mit verändertem, explizitem und es muss jetzt im Organisationskontext natürlich schon auch von der Führung getragen werden. Also das heißt nicht, dass wenn Führung etwas entscheidet, dass dann sich damit auch die Organisationskultur automatisch, klar, das nicht. Aber ohne dass das von der Führung mitgetragen wird, wird sich ein Wandel nur ganz schwerlich durchsetzen. Und dann ist, glaube ich, das meine ich mit Anlässe stiften zum Wandel ganz wichtig, tatsächlich zu beobachten, was ändert sich jetzt durch die Hinzunahme von Neuem, also neuen Regeln, vielleicht auch neuer Technik, darüber können wir gleich vielleicht auch nochmal sprechen, Digitalisierungsprojekte, die ich ein bisschen besser kenne als andere, als anderes, besser gesagt. So, also nicht nur, und dann zu sehen, und da ist die Organisationsoziologie, würde ich sagen, oft stehen geblieben, haha, da werden Workarounds gefunden. Da wird nur das Neue ins Schaufenster gestellt, man hat eine neue Verantwortlichkeit gefunden und man kann jetzt sagen, ja, man trägt dieser und jener gesellschaftlichen Anforderung nun Rechnung, und aber eigentlich läuft alles so oder so ähnlich weiter, wie es vorher lief. Ich würde mich mit dieser Art Diagnose nicht zufrieden geben, sondern sehe auch empirisch, jetzt nicht nur theoretisch, sehe auch empirisch, dass man zum Beispiel über Evaluationen sehen kann, wie ist es jetzt gelaufen. Also wo stehen wir jetzt gerade und dass man dann gezielt nochmal nachsteuert. Das heißt nie, nie, dass man eben Verhältnisse determinieren kann. Das heißt nie, dass man einfach vorgeben kann, wie es kommt, aber man kann, jetzt kommt das Stichwort hinein, man kann aus den bisherigen Steuerungsversuchen lernen. Also Steuerung führt nie zu einer Zustandsveränderung, so wie sie intendiert war, aber sie führt zu einer Zustandsänderung, die man beobachten kann und aus der man Schlüsse ziehen kann. Und da hat jetzt nochmal eine theoretische Fußnote, genau das war für Luhmann der Unterschied zwischen Steuerung und Kontrolle. Also Steuerung sind absichtliche Änderungsversuche, Kontrolle ist die Beobachtung dieser Versuche plus Schlüsse daraus ziehen. Und dann könnte man mit Beckett sagen, fail better.

SPEAKER_01 41:15

Das heißt aber, das ist dann ja schon mal eine Must-Have-Komponente, wenn ich es richtig verstehe. Sozusagen die Evaluation. Genau, nicht die einzige, aber eine, die wir schon mal so fest einschlagen können. Also zuzusagen, dieses Überprüfen und dieses permanente Überprüfen, wo sind wir, wie weit sind wir? Bei uns im Jargon wäre das so, Retrospektiven machen, diese Sachen. Das kann man schon mal festhalten, ist Teil dieses Lernprozesses, den Menschen brauchen, um sich auch bewusst zu werden, was ist passiert und was ist nicht passiert.

SPEAKER_03 41:51

Genau, und nicht über diejenigen Köpfe und Hände hinweg, die es am Ende betreffen soll. Das ist noch ganz wichtig. Die Leute müssen ins Handeln kommen. Also solange das einfach nur, also quasi wie eine Schulung, man hört immer wieder, was ist jetzt das Neue, so läuft das, also quasi nur so ein Manual da abgespult wird. Das kann man auch wieder evaluieren und das kann man auch wiederholen und so weiter. Das ist aber nicht unbedingt das, was ich meine, sondern die Leute müssen ja am Ende, wenn es ein Wandel im engeren Sinne ist, tatsächlich zu neuen Praktiken, zu neuen Routinen kommen. Das gilt für alle möglichen Bereiche. Also deswegen versuche ich das noch ein bisschen allgemein zu halten. Also die Leute müssen ins Handeln, ins Handeln kommen damit, müssen das zum Teil ihrer Routinen machen, als das neue Bewährte irgendwann ansehen können.

SPEAKER_02 42:38

Darf ich, ich würde gerne einmal nachvollziehen, deine Position nachvollziehen. Und zwar so zwischen welchen Stühlen diese Argumentation ist. Also, du sagst: Auf der einen Seite haben wir zum Teil eine organisationsoziologische Position, die im Grunde sagt, Veränderung kann oder wird oft führt dazu, dass Organisations Workarounds finden und im Grunde die alten Beharrungskräfte bleiben. Das ist ein Teil einer Argumentation. Und ich kenne die andere Argumentation noch von der anderen Seite, das wäre dann sozusagen die betriebswirtschaftliche Argumentation, sozusagen sich vorzustellen, dass man zweckrationale Fantasiegebilde baut und am Ende ist die Organisation eine Maschine und wir müssen nur die Leute sozusagen an diese Position greifen und dann sozusagen, man hält, man glaubt wirklich, diese Fantasie, die wird es einfach. Und wir müssen nur hart genug kontrollieren und steuern, denen Leute was auch immer machen. Und irgendwann wird diese zweckrationale Fantasie Konstruktrealität werden. Und du gehst im Grunde in so eine mittlere Position, die im Grunde sagt, ja, es wird nicht das, was sie sich vorstellen, aber es wird irgendwas. Und dieses irgendwas müssen wir sozusagen, ich benutze mal wieder die Managementsprache, iterativer, also mehr dran gehen, verstehen. Okay, wir wollen eine Veränderung, wir stoßen sie an. Sie wird nicht unbedingt das, was wir uns vorstellen. Aber von diesem anderen können wir jetzt lernen und von da aus sozusagen weiter vorwärts gehen und sozusagen das Gelernte in diese Veränderungspraxis mit einpflegen, unter der Prämisse, dass die Personen, die verändert werden, auch beteiligt sind in diesem Prozess.

SPEAKER_03 44:21

Das ist eine ziemlich gute Zusammenfassung, würde ich sagen. Und es ist auch eine ziemlich gute Zusammenfassung der Geschichte der Organisationssoziologie, würde ich fast sagen. Denn so fängt es eigentlich an. Es fängt mit dieser Idee des Scientific Management an. Aber die Idee ist, Organisationen sind diese Rationalisierungsmaschinen und, also wie können wir die so beraten, also auch soziologisch, beraten, oder forscherisch zumindest beraten, dass das alles noch rationaler wird. Das war die Idee von Scientific Management. Und dann tritt die Organisationssoziologie auf einen anderen Pfad, nämlich das alles zu entzaubern. Zu sagen, das geht ja gar nicht. Es gibt ganz viele Idiosynkrasien, es gibt das Nadel über der Interaktion, es gibt Implizites, es gibt Informalität. Und ich würde sagen, das war eine wichtige Entwicklung. Also die Organisation nicht nur als diese immerwärenden Rationalisierungsmaschinen zu verstehen.

SPEAKER_02 45:14

Das ist so eine kritische Position, das war so eine kritische Forschung. Man kritisiert das Beobachtete, also sozusagen die Praxis. Man hat managementkritische Haltung, könnte man argumentieren. Man arbeitet sich daran ab.

SPEAKER_03 45:26

Und inzwischen würde ich meinen, ist, das wäre eine These, die Organisationssoziologie zu sehr verliebt ins Scheitern. Also tatsächlich, aha, da ist eine Wandel, da ist ein Wandelprojekt und wir finden bestimmt ein Workaround. Wir finden bestimmt mal wieder etwas, das zeigen wird, es kommt doch anders als geplant und so weiter. Ich würde sagen, im Moment tut sich da ganz viel, auch differenzierungstheoretisch, tut sich da ganz viel, um davon wegzukommen, zu sagen, Organisationen sind tatsächlich Motoren, Vehikel der Transformation und so weiter. Das sehe ich schon, aber sozusagen die Geschichte ist lange so, wie ich glaube ich, wie du sie skizziert hast, von diesem wir rationalisieren und wir entzaubern die Rationalisierung anschließend.

SPEAKER_02 46:14

Und vielleicht, um mal so naiv da reinzuspringen, vielleicht ist man an dem Punkt, dass man an dem Scheitern selbst etwas Produktives sieht. Also sozusagen, es ist gescheitert, aber das Scheitern selbst kann ja die transformative Wandelkraft an sich sein. Und die Frage ist ja, was ist das Scheitern und wie geht man, also was macht man damit?

SPEAKER_01 46:33

Aber vermutlich nur, wenn das Scheitern auch in einer Evaluation als solches bearbeitet, identifiziert und so weiter würde.

SPEAKER_02 46:42

Da will ich diese Terminologie einführen, die du, wo du, du hast ja dieses Buch gelesen, Patrick, dieses Fortschritt und Regress. Was im Grunde ja, Fortschritt ist ja, so wenn ich mich daran erinnere, dieses dialektische Scheitern, aber daraus lernen, sozusagen immer sehr so einfach argumentiert, das Regress wäre ja, wir sind gescheitert und alles war schlecht. Und wir müssen sozusagen das komplett ablehnen und ein zurückfordern. Und ich glaube, das ist der Punkt. Ich kenne auch Projekte in meiner Praxis, wo man was angestoßen hat. Es ist nicht das geworden, was man dachte. Und dann kommt irgendeine Mike oft auf mikropolitische, motivierte Person, die sagt, ich habe ja gesagt, das wird nichts, wir müssen zurück zu dem, was wir eigentlich hatten. Wir müssen auch aus mikropolitischen Motivationen das ganze Ding komplett ablehnen. Und da hätten wir einen Regress sozusagen, es gibt keinen Fortschritt.

SPEAKER_03 47:33

Genau. Vielleicht kann ich etwas ausholen und mit einem Beispiel das nochmal unterfüttern. Ist vielleicht nicht das Schlechteste. Also es gibt ja im US-amerikanischen Rechtssystem diese Pre-Trial-Hearings, diese Vorverhandlungen. Also du wirst verhaftet und dann wird erstmal geschaut, musst du jetzt bis zur Untersuchung, bis zur Hauptverhandlung in Untersuchungshaft bleiben, ja oder nein. Das gibt es in Deutschland gar nicht. Da gibt es harte Kriterien dafür, in Untersuchungshaft zu kommen. Und das Defortsetting ist, du kommst nicht in Untersuchungshaft, sozusagen in den USA umgekehrt. Also gibt es jedes Mal zu entscheiden, müssen wir die Angeklagten jetzt verwahren oder nicht. Und dazu sind Algorithmen entwickelt worden, die sozusagen die bisherigen Crime Records durchscannen und dann Zahlen aus, das ist ja sehr verkürzt gesprochen, Zahlen ausspucken, die über die Wahrscheinlichkeit Auskunft geben sollen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass wieder eine Gewalttat vorliegt bis zur Hauptverhandlung oder und dass die überhaupt zur Hauptverhandlung erscheinen, sozusagen. Also das ist brechenbar gemacht worden. Und er soll damit ersetzen, Pre-Trial Hearing soll also damit die Wiederinteraktion, soll damit eigentlich die Interaktionen vorher ersetzen, aus denen dann diese Entscheidung eben getroffen werden sollte, verwahren oder bis zur Hauptverhandlung entlassen. Und ihr kennt vielleicht diesen Machine Bias-Text von ProPublica mal, das Software used across the country and it's biased against blacks, das war ein großer medialer Aufschrei. Compass hieß die entsprechende Software, weil natürlich, das ist jetzt gar nicht das, worauf ich hinaus will, aber weil natürlich, wenn es Bevölkerungsgruppen gibt, die überproportional häufig erfasst werden, die natürlich auch häufiger in diesen Wahrscheinlichkeitsberechnungen vorkommen und damit eben systematisch dieser Bias impliziert ist. So, ein verwandter Algorithmus heißt Public Safety Assessment, PSA, der ist von einer philanthropischen Organisation namens Arnold Ventures in die Welt gesetzt worden. So, und jetzt kommt endlich die Organisationssoziologie ins Spiel. Da gab es eine schöne organisationssoziologisch ethnografische Studie, die einfach geguckt hat, wie gehen jetzt Richterinnen und Richter tatsächlich, nein, sind da hingegangen, wie gehen die jetzt tatsächlich damit um. Und was haben sie gesehen? Workarounds, Buffering Strategies heißen ja, also Abpufferungsstrategien. Also was haben die Leute gemacht, damit es so, das haben die Richterinnen und Richter gemacht? Sie haben zum Beispiel sich die Risk-Scores ausgedruckt, sodass sozusagen das System registriert, aha, ich wurde berücksichtigt, das dann aber ans Ende, vollkommen unannottiert, ans Ende von meterlangen Akten, von dicken Akten gelegt haben. Das hieß, ihr habt sie dann Food Tracking genannt und so. So, und dann endet diese Studie und sagt, guckt mal, das wird alles gar nicht so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Eigentlich machen die das gar nicht. Die Organisation dahinter, Arnold Ventures in dem Fall, und das ist in dieser Studie nicht mehr enthalten, hat daraus gelernt. Und die haben auch eigene Evaluationen, das ist das Stichwort wieder da, die haben auch eigene Evaluationen gemacht, die haben sich gar nicht auf Studien dieser Art verlassen und die haben genau das natürlich festgestellt. Und die haben insbesondere festgestellt, dass Senior Judges, wenig überraschend, besonders resistent sind. Also je älter die Richterinnen und Richter, desto weniger gewill es, tatsächlich von dieser Technik Gebrauch zu machen. Und was haben die gemacht? Die haben dann explizit daraufhin sich Schulungen einfallen lassen, die haben das Tool dementsprechend angepasst und die sind dann sozusagen in die nächste Runde gegangen. Und das ist aber in dieser Studie, kommt das einfach nicht vor. Es gab sogar noch eine spätere Studie, wo es diese Evaluationsschleife schon gab und wieder kommt es nicht drin vor. Und das meine ich eben. Also das ist natürlich, natürlich ist es ein interessantes Ergebnis, sich anzugucken, wie die Leute damit umgehen und dass sie irgendwie Buffering-Strategies finden und so. Aber es ist eben auch interessant, mindestens so interessant und ich würde natürlich sagen, interessanter, sich anzuschauen, wie die Organisationen, die dahinterstehen, darauf reagieren. Die sagen ja nicht einfach, ja schade, wir hatten uns davon so viel versprochen, jetzt machen wir mal was anderes, sondern die bleiben am Ball. Und die sagen ja nicht einfach, wir machen das Gleiche nochmal, sondern die versuchen aus den bisherigen Erfahrungen und aus dem bisherigen Scheitern, kann man ja durchaus an dem Fall, an dem Beispiel sagen, zu lernen.

SPEAKER_02 52:03

Für mich resoniert natürlich der Begriff Scheitern. Ich glaube, wenn wir den tatsächlich deutlich positiver besetzen, im Sinne von, es ist nicht etwas Negatives, sondern ich glaube auch, im Scheitern steckt unglaublich produktive Kraft. Ich würde argumentieren, die meisten Projekte, die ich mache, funktionieren nach solchen Logiken. Was da vielleicht so ein bisschen aus der Erfahrung her gesprochen, dort oft zu kurz kommt, ist, wenn ein Projekt oder eine Sache an ihr Limit kommt, sehr ernst zu nehmen, warum das so ist. Und sozusagen sich mit dieser Analyse, mit dieser Evaluation, mit den Leuten zu sprechen, ich betrachte das oft so, weil wir ja Menschen haben in diesen Prozessen, dass die sehr enge Auseinandersetzung mit den, ich sag mal, betroffenen Personen unglaublich wichtig ist, um in den nächsten Schritt zu gehen. Weil, um mal eine andere Linie zu zeichnen, ich kenne auf ein Projekt scheitert, alles klar, weg damit, dann holen wir uns sozusagen den nächsten Berater mit der nächsten Management-Mode und machen die gleiche Logik top-down, ohne zu verstehen, warum ist das eine gescheitert. Weil man kriegt natürlich eine Abstraktion auf irgendwelche Argumente wie, keine Ahnung, war nicht nutzerfreundlich genug oder was auch immer. Aber dann sucht man sozusagen das interne Limit des Scheiterns dieser einen Idee und versucht dann dieses interne Limit mit dem mit der nächsten Idee irgendwie, weil diese Idee löst ja sozusagen das Problem, was wir hier hören. Aber dieses, okay, lass uns das mal wirklich als Evidenzpunkt nehmen, als wir haben ja ein Symptom, eine Sache, die hochgekommen ist, tief reinzugehen, mit dem Meteil zu reden, ist ja vielleicht auch anstrengend, muss man dazu vielleicht sagen, weil das natürlich sehr viel Arbeit bedeutet und sehr viel Kommunikation.

SPEAKER_03 53:44

Und ich würde sagen, was sich immer lohnt, auch wenn es trivial klingt, ist, das Problem- und Lösungsschema da anzulegen. Denn manche, oder sich die Frage zu stellen, wenn das die Lösung ist, wofür ist es eigentlich eine Lösung und was ist eigentlich das Problem? Also da jetzt nochmal an dem gleichen Beispiel, die Idee war im Grunde, von diesem ungerechten Kautionswesen wegzukommen. Also man konnte sich da ja auch einfach rauskaufen und sozusagen dann ein System zu installieren, das alle vermeintlich, quantifizierend gleich behandelt, sollte das lösen. Für die Richterinnen und Richter ist das Problem einfach die Fallzahl. Die haben einfach viel zu viel zu tun. Und so weiter. Also um sich immer zu fragen, wenn jetzt nochmal vielleicht Digitalisierungsprojekte etwa, kommen ja ganz oft lösungsgetrieben daher. Das hier ist die Lösung. Und dann ist es aber eine Lösung aus einer spezifischen Perspektive, vielleicht aus so etwas wie einer ingeniorialen Perspektive, aus einer Technikperspektive. Die Leute, die es, oder vielleicht aus einer Beratungsperspektive, die Leute, die das aber umsetzen müssen, die werden gar nicht gefragt, ist das eine Lösung für euch oder schafft das nicht vielleicht vielmehr sogar ein Problem und solche Buffering-Strategies erscheinen dann als Lösung auf ein Problem, das es ohne diese Anforderungen eines Wandels gar nicht geben würde. Deswegen ist es selten so, dass, oder leider ist es selten so, dass solche Wandelprojekte problemgetrieben sind. Sie sind oft lösungsgetrieben. Also man fragt sich nicht, so, jeder hat Probleme in seiner beruflichen, seiner Alltagspraxis gewissermaßen. Und dann kann man sich natürlich ganz, ganz sinnvoll die Frage dazu stellen, gibt es dazu Technik, die hilft? Und dann kann die Antwort ja und dann kann die Antwort Nein sein. Aber umgekehrt, zu sagen, das hier ist die Lösung, betrachtet das doch bitte auch als Lösung, schwieriger. Nicht nur Akzeptanz, sondern Akzeptanz ist dann eine Dimension, aber auch das tatsächlich ins Handeln zu übernehmen, also und sich nicht, dass nicht der erste Impuls ist, das muss ich irgendwie wegarbeiten. Ich muss irgendwie drumherum arbeiten, muss mir Puffer. Das kann eigentlich nur dann passieren, wenn einem gar nicht klar ist, für was das eigentlich in meinem Alltag, in meinen Routinen eine Lösung darstellen soll.

SPEAKER_02 56:12

Und ich glaube, insbesondere, wenn wir über Digitalisierung reden in Organisationen, ist die Herausforderung natürlich, dass die vermeintliche Lösung oft im Gewand eines, oder die, nee, andersrum, das Produkt kommt im Gewand einer Lösung. Und dann haben wir es natürlich mit Produkten zu tun. Und die Frage ist ja eigentlich, was ist die grundsätzliche Lösung für das Problem, was vielleicht noch gar nicht beschrieben wurde. Aber da würde ich sogar oft, habe ich ja eher die Erfahrung gemacht, man macht so oft nicht mal den Schritt zur Lösung, man macht den Schritt zum Produkt. Und da ist natürlich oft die Herausforderung, dann will jemand sagen, ich will eigentlich dieses Produkt. Da sind wir noch nicht mal bei der Lösung. Und eine Sache, die wir, glaube ich, da auch festhalten müssen, ist ja, das, was oft in Organisationen, mindestens auf einer Formalstruktur, als Problem gesehen wird, war ja zu irgendeinem Zeitpunkt auch eine Lösung. Und die Frage ist ja, wenn ich dieses Problem, was ja meine Lösung war, löse, habe ich alte Probleme wieder? Und hier macht sich wirklich aus meiner Sicht da, jetzt sind wir ein bisschen auf der anderen Seite der Skala, im Sinne von, aus welcher Brille oft Management oder Beratung auf Organisation guckt, im Sinne eines rationalen Zweck, Mittelschema, Rationalisierungslogik, die Probleme, Lösungen sehr trivialisiert darstellt und die gar nicht in so eine funktionale Analyse geht, um überhaupt alles zu verstehen, woran arbeiten wir da.

SPEAKER_01 57:35

Und da will ich noch ergänzen oder eine mögliche Hypothese nochmal in den Raum stellen. So in dieser Management-Literatur, also gerade im Change-Bereich, gibt es ja so eine Galionsfigur, der Herr Kotter, der da ja einige Werke und so weiter abgeliefert hat. Und was mir da auffällt, es gibt ja sozusagen eine Komponente, die immer wieder hochgehalten wird, nämlich man muss Erfolge feiern. Aber da steht nirgendwo, man muss auch das Scheitern thematisieren und sozusagen, sondern liegt darin schon fast so ein bisschen genau dieser Bias, in dem man sagt, man muss so dieses immer positiv herausstellen und alles andere damit eigentlich in den Schatten stellen und verbaut man sich damit nicht eigentlich schon automatisch diesen Lernprozess, der eigentlich notwendig ist für Wandel.

SPEAKER_03 58:22

Ja, genau. Also ich meine, wenn man jetzt, wenn man zu jedem Scheitern eine Party schmeißt, wird es irgendwann auch, könnte es als Verzogen aufgefasst werden, sagen wir mal. Aber klar, ich glaube, da ist auf jeden Fall, das hat natürlich einen wahren Kern, das glaube ich schon. Dass man tatsächlich Anlässe für Lernen als Anlasse für Lernen auffasst und nicht nur in erster Linie anstatt. Also Humano, du hast es gesagt, es gibt natürlich Projekte, die scheitern einfach und dann gehören die in die Möter. Das kann es geben. Aber sich immer erst einmal die Frage zu stellen, kann man das noch brauchen oder muss das weg? Oder für was, was haben wir eigentlich, was haben wir eigentlich gelernt? Und wieder nicht nur wir, sondern wie geht es eigentlich auch denjenigen damit, die eigentlich mal zur Umsetzung vorgesehen waren oder zur Wandelapplikation, könnte man sagen, mal vorgesehen waren. Klar. Und das ist natürlich schon eine Zusatzschwierigkeit, die du daran ins Spiel gebracht hast, dass sich Lösungen vielleicht bewähren, sich die Umwelten aber verändern. Und zwar so manchmal so unmerklich, dass es einem gar nicht auffällt. Ihr kennt dieses Boiling Frog-Ding da, also der Frosch, der im Kochtopf sitzt und der gar nicht merkt, dass das Wasser immer heißer wird, bis er verbrutzelt. Und so, das wird ja oft als Bild genommen, dass sich, auch nicht selten in der Organisationssoziologie, dass man denkt, also da merkt die Organisation gar nicht, wie die Umwelt um sie herum immer turbulenter, immer Widerstand, immer störungsvoller wird. Und irgendwann ist man einfach fehladaptiert und scheidet aus. Da wird verbrutzelt gewissermaßen. Das ist schon auch nochmal tatsächlich eine Zusatzschwierigkeit. Ich glaube aber auch da würde ich wieder den Punkt machen, dass nicht alle, aber doch viele Organisationen weniger naiv sind als mancher Beobachter, insbesondere von uns aus der Soziologie, das manchmal annimmt. Es gibt ja also bei Luhmann gibt es etwa diese Funktion der Grenzposten, die dann tatsächlich ja eigentlich vor allem dazu außer Koren sind, die Umwelt zu beobachten und sozusagen Umwelteffekte in die Organisation hinein zu übersetzen, gegebenenfalls Alarm zu schlagen. Das heißt nicht, dass das heißt nicht, dass auf ihn oder sie gehört wird, wenn da Alarm geschlagen wird. Wenn man sagt, oh, wir haben hier Umwelt beobachtet und die scheint uns irgendwie turbulent zu werden, dass man dann sagt, ja, jetzt müssen wir aber wirklich mal alles auf den Prüfstand stellen. Aber Organisationen finden auch dafür Lösungen und mit denen passiert was auch in Organisationen. Das würde ich schon mal grenzstellen, heißt das, glaube ich.

SPEAKER_02 1:01:00

Ja, ich würde sagen, absolut. Ich kenne viele Organisationen, die sozusagen kontinuierlich ja auch mit sowas umgehen und da sind vielleicht gar nicht so die großen Veränderungsprojekte, sondern die sind wahrscheinlich die dann die eher erfolgreichen, die dann klappen, über die man dann nicht so redet. Ich würde vielleicht einmal einen Schritt nochmal zur Seite machen, in Richtung, was auch Patrick gerade gesagt hat mit Kotta. Also ich glaube, bei Kotta müssen wir eine Sache bedenken, er formuliert das nicht aus Feiern im Sinne von, keine Ahnung, wir sollten mehr zelebrieren, sondern die Argumentation ist ja eine mikropolitische Argumentation. Dass um Veränderungen in der Organisation zu verankern, muss man mikropolitisch eine Art Koalition und damit auch eine Validierung dieser Koalition finden, um diese Veränderung tragen zu können in der Organisation. Jedoch, wo ich dir recht gehen werde, Patrick, steckt da vielleicht schon eine grundlegende Fehlspezifikation oder Fehllogik drin. Und zwar, weil du hattest das auch gerade gesagt, Marc, mit diesem Projekt ist gescheitert, ist es wirklich viel zu einer, wissen wir eigentlich nicht, eigentlich nicht, eigentlich sollten wir ja immer daraus lernen, ist der Ansatz, wie wir an diese Projekte gehen selbst, ist doch schon das Ding. Also, wenn man noch Projekte, also wenn man eine große Idee hat, diese große Idee sich so strukturiert und sagt, okay, ich gehe diesen Weg, ich weiß, diese Idee, die ich habe, sie wird nicht Realität werden. Sie wird an der Realität scheitern. Aber wir brauchen trotzdem diese Idee und jetzt müssen wir das runterbrechen, auf die, wo sind die Menschen betroffen und so weiter. Und dann gehen wir sozusagen schrittweise diesen Weg. Und an diesen Stellen, wo das immer nicht klappt, gehen wir rein und versuchen, daraus zu lernen und verstehen, was müssen wir an der großen Idee ändern und was müssen wir in den kleinen Schritten ändern. Dann gibt es ja diesen Prozess des großen Scheitern im Idealfall nicht, sondern wir landen einfach woanders. Das müssen alles hier so agile Managementsprache, die ich gerade verwende. Aber eigentlich ist es ja auch so. Eigentlich ist es ja genau so. Ich finde, wenn eine Firma die Idee hat, ja, wir machen mal dieses Projekt, prügeln das mal durch die Organisation und dann ist es gescheitert, dann feiern wir das Scheitern nochmal, warum es doof war, dann ist das schon das Problem, weil das Problem ist ja schon der Beginn.

SPEAKER_01 1:03:11

Ich will nur an der Stelle nochmal zusätzlich bemerken, dass ich sozusagen dieses Erfolgefeiern durchaus für wichtig halte, ob man es jetzt Feier nennt, man kann ja auch sagen, sichtbar machen, bewusst machen und so weiter. Also ich würde nicht sagen, dass es so eine Entweder-oder-Frage ist, sondern.

SPEAKER_02 1:03:27

Protestantischer Arbeitsethik wird ja genau.

SPEAKER_01 1:03:29

Die es könnte vielleicht dazu führen, dass sozusagen dieses positive alles andere überstrahlt und die wichtige Komponente, nämlich aus dem Scheitern zu lernen, damit auch überstrahlt wird und weggedrückt wird. Und interessanterweise, wahrscheinlich treibt mich das Thema letzter um, weil wir gerade in einem Projekt tatsächlich so Interviewphasen gemacht haben, wo explizit tatsächlich der Wunsch aufkam, zu sagen, hey, wir feiern ständig unsere Erfolge, das ist super, aber wir sprechen viel zu selten darüber, warum Dinge scheitern. Und das in einer erfolgreichen Organisation, by the way. Also, und das zeigt ja sogar, dass selbst Leute in der Organisation, Menschen in der Organisation sogar ein Bedürfnis darüber haben, und würde ich sagen, da sind die auch schon als Organisation ziemlich weit, zu sagen, hey, es ist nicht immer alles so konfetti und so, das ist schon wichtig, aber um vorwärts zu kommen, um neue Dinge zu machen, um Wandel zu haben, müssen wir halt auch über das andere sprechen.

SPEAKER_03 1:04:29

Ja, ich glaube, also was ja da die Einheit der Differenz ist zwischen Überschreitern und über Erfolg sprechen, ist, es macht einen Unterschied, wie wir über Wandel organisationsintern sprechen. Also tatsächlich die, also spricht man jetzt von Krise, spricht man jetzt von Wandel, spricht man von Neuem und so weiter. Das ist ja eben kontingent und es ist eben dadurch sichtbar, eine Entscheidung, wie man über bestimmte, das ist ja jetzt ja gerade unser Thema, Wandelformen, Anliegen, Anforderungen spricht. Vielleicht auch nur da kurz, ich habe ja gerade schon mal angedeutet, dass ich mit der Entwicklung in der Organisationssoziologie inzwischen ein bisschen versöhnter dastehe. Da gibt es tolle Ansätze tatsächlich. Ich denke da gerade etwa an was von Christina Besio und Uli Meyer, die sagen, ja, Organisationen tragen, also auch aus einer differenzierungstheoretischen Perspektive tatsächlich zu Transformationen bei und da gibt es so eine schöne, das machen sie gar nicht selber, aber ich lege da immer so eine Vierfelder-Tafel drüber. Einmal nämlich intendiert, unintendiert, also das hat sowieso Folgen, was sie machen. Also was Organisationen tun, wird ja von anderen Organisationen nicht zuletzt beobachtet und hat deswegen Folgen, das wäre aber unintendiert, intendiert, sie können darauf hinzielen, und sie können das auf zwei unterschiedlichen Ebenen tun, nämlich einmal narrat-diskursiv, das meine ich jetzt, nämlich die Art und Weise, wie Sie darüber sprechen, und praktisch, etwa über das, was sie tun, über die Produkte, jedenfalls irgendwas, was mit Praxis zu tun hat. Also das Reden darüber und das Tun. Also Words and Deeds, Worte und Taten gewissermaßen. Beides spielt eine Rolle und das kann jeweils intendiert oder unintendiert stattfinden. Ich komme darauf eben, weil die Art und Weise, wie man über etwas spricht, das wird natürlich oft, auch das gibt es in der Organisationssoziologie ja oft, Talk and Action. Also eigentlich über ganz vieles wird nur getalkt, Punktson. Aber das ist eigentlich nicht das, was zählt. Was eigentlich zählt, ist die Action und wir fallen viel zu oft darauf rein, worüber so getalkt wird. Inzwischen müsste man, glaube ich, sagen, Talk is Action. Also die Art und Weise, wie man über etwas spricht, hat Folgen, hat Effekte und hat eben auch Funktionen. Und das ist erkannt worden. Und auch da gibt es natürlich Initiativen, die da versuchen, möglichst wenig dem Zufall zu überlassen. Also die natürlich, also Kommunikationsagenturen wären jetzt nur ein billiges Beispiel, die genau dafür da sind, wie sprechen wir denn jetzt über bestimmte Dinge, damit sie an Orten Anschluss finden, wo sie hin sollen oder wo jemand der Ausnahmeorganisation den Eindruck hat, dass sie dorthin sollen. Eine Organisation, die ich mir gerade, das will ich jetzt nur kurz mal fallen lassen, die ich mir gerade angucke, heißt Project Drawdown. Vielleicht, das ist, glaube ich, hier gar nicht so bekannt, weiß ich nicht. Jedenfalls sammeln die Climate Solutions. Es gibt so eine Solutions Library, die die haben. Also die sagen eigentlich, wir haben, das ist auch vielleicht ein Anschluss an die letzte Folge mit dem Philipp Blum, wir wissen ja über ganz vieles. Gerade in diesem Bereich haben wir ja eine Menge Lösungsideen. Also ganz vieles, also im Grunde wissen wir, was zu tun wäre. Um Klimawandel, das Klimaproblem, die Klimaherausforderungen, da sind wir schon wieder bei den Formulierungen, anzugehen. Es ist ja nicht so, dass wir völlig ratlos sind, aber wie kriegen wir das eigentlich hin, das, was wir schon wissen, wir haben vielleicht noch nicht alles, was wir brauchen, aber wie kriegen wir eigentlich hin, das, was wir schon wissen und schon einsetzen könnten, tatsächlich zum Einsatz zu bringen? Und diese Organisation Project Drawdown macht nicht nur, also hat diese Solutions Library, das könnte man sagen, aha, das ist eine schöne Sammlung, auch noch nach unterschiedlichen Bereichen, also Nutrition etwa und Landwirtschaft und was ist alles, was ist alles, Industrie und was es da alles so geben, was es da alles so geben mag, aber die sammeln das nicht nur, sondern die machen sich eben auch, Stichwort Narrative, darüber Gedanken, wie man jetzt eigentlich über diese Lösungen sprechen kann, dass sie für andere nicht als Problem, sondern als Lösung erscheinen. Und das finde ich total interessant, deswegen beschäftige ich mich damit gerade so gerne, weil man sagen kann, naja, guck mal, es stimmt, wir wissen viel mehr, als wir tun, gerade in diesem Bereich, und das ist gelinde gesagt, ärgerlich, dass wir den Klimawandel nicht so bearbeiten, wie wir ihn bearbeiten könnten. Aber es gibt Organisationen, die sich zumindest diesem Problem widmen. Ich glaube nicht, dass die den Klimawandel aufhalten als Organisation. Nochmal. Also soweit, aber dass da aktiv dran gearbeitet wird, und zwar in einer Art und Weise, die möglichst systematisch ist, die möglichst wenig dem Zufall überlässt, das finde ich interessant.

SPEAKER_02 1:09:02

Ich finde es super spannend, weil ich würde sagen, mit der Herausforderung der, ich sag mal, Organisationssoziologie als kritische Wissenschaft muss ich selber so ein bisschen meinen Kampf mitführen. Ich meine, als Organisationsberater ist es natürlich herausfordernd, wenn man auf der einen Seite eine kritische Wissenschaft hat, die zumindest ein Sprachset und ein Beschreibungsset gibt, um Dinge viel besser beschreibbar zu machen, als das die Betriebswirtschaftslehre tut. Auf der anderen Seite habe ich natürlich auch immer die Grenzen der Gestaltung gesehen, also zumindest die sie dort postuliert hat. Jedoch würde ich auch anerkennen, Judith Muster als Beispiel, die auch regelmäßig hier in dem Podcast ist, die auch beraterisch unterwegs ist, die ja auch damit umgehen muss, als Hardcore-Lumanianerin. Ist es für mich sehr spannend, auch jetzt sozusagen aus deinem Blickwinkel das Ganze zu beobachten. Aber du, du oder das, was du dir anguckst, ist ja in sich jetzt auch keine normative Wissenschaft, sondern du schaust dir sozusagen die Folgeerscheinungen an und wie sie dann wirken. Ich versuche das gerade für mich nur so ein bisschen einzuordnen, wie sozusagen deine Erkenntnisbrille ist auf diesen Themen.

SPEAKER_03 1:10:11

Ja, ich glaube, das trifft es sehr gut, genau. Also die Leute etwa von Metaplan, Kühl, Stefan Kühl, Julius Muster, ich habe ja eine Bielefelder Vergangenheit, das ist ja schon gesagt worden. Das kenne ich natürlich gut. Und die haben natürlich die riesen Herausforderungen, eine Theorie praktisch zur Geltung zu bringen, die ständigen gesagt, das geht alles nicht. Es gibt ganz viele Grenzen und die sind unüberwindbar. Mehr als Irritation ist nicht zu haben, Intervention ist unmöglich und so weiter. Und das dann wirklich eher als Beratung, um zu, in Beratung zu übersetzen, gewissermaßen. Und ich finde, das verfolge ich wirklich mit Rieseninteresse, tatsächlich, genau. Ja, für mich ist das, genau, als kritische Wissenschaft, ja klar, also ich will jetzt auch nicht blindlinks irgendwie sagen, ich interessiere mich jetzt nur noch für Lösungen im Sinne von so sollte es sein. Also genau, nicht in dem Sinne, nicht in dem Sinne normativ, aber ich versuche etwas ernst zu nehmen, das eigentlich aus einer ganz anderen, oder ein Postulat ernst zu nehmen, das eigentlich aus einer ganz anderen Ecke kommt nämlich von Bruno Latour, mit dem ich sonst nichts gemeint habe, der nämlich sagt, follow the actors, hat er gesagt. Und ich versuche zu sagen, follow the organizations, also follow denigen Actors, von denen ich glaube, dass sie Wandel auf eine wirklich vielfältig differenzierte Gesellschaft einstellen. Und genau das ist eigentlich, das ist eigentlich meine Position, meine Lage, aus der heraus ich das mache. Also ich bin nicht verliebt ins Scheitern und ich bin nicht naiv ins Gelingen. Ich schaue nur naiv nicht ins Gelingen, sondern ich versuche, ich glaube aber, dass die Organisationssoziologie zu lange Scheitern verliebt war, wie ich gesagt habe, dass also tatsächlich sozusagen fast systematisch einen blinden Fleck produziert hat, nämlich sich nicht so sehr darauf zu schauen, was denn tatsächlich doch zustande kommt. Aus dem hehren Ansehen, dieses Scientific Management erstmal zu entzaubern und all diese Rationalitätsunterstellungen, die da im Spiel waren, zu. Und am Ballzug, das noch nur an dem Punkt kurz, Persistenz ist eben so ein ganz wichtiges Ding. Also dran zu bleiben, deswegen follow. Dieses Follow ist schon auch ernst gemeint. Nicht nur zu sagen, ah, da ist mein Projekt schief gegangen, sondern wenn es dann verschwindet, verschwindet, dann höre ich auch aufzugucken. Aber wenn Projekte fortgesetzt werden, Initiativen fortgesetzt werden, dann eben auch zu schauen, was ist denn da jetzt anders als bei dem letzten Mal und natürlich kritisch zu bleiben. Also nicht, zum Beispiel, also was ich ja häufig mache, ist mir philanthropische Organisationen anzuschauen. Und da gibt es natürlich jede Menge kritische Literatur dazu. Die bauen sich die Gesellschaft, die sie, also die versuchen die Gesellschaft zu erhalten, die sie halt groß werden lassen und so weiter. Und dann sage ich immer, ja, ja, das ist sicher richtig. Aber ich interessiere mich noch für andere Dinge, nämlich was die aus diesem vielen Geld eigentlich machen, sozusagen Follow the Money dann auch noch, ja. Also wofür setzen die dieses viele Geld, über das sie unzweifelhaft verfügen und dass ihnen unzweifelhaft auch viele Türen öffnet. Aber was machen die denn konkret damit?

SPEAKER_01 1:13:07

Und was könnten sie sonst machen? Aber bevor wir darauf gehen, würde ich sagen, dranbleiben ist so das Stichwort, weil wir waren eigentlich beim Thema Lernen. Und da hätte ich tatsächlich noch eine Frage. Also wir hatten so das Thema Evaluation als wichtiges Komponente von Lernprozessen. Ich würde ja auch sagen, eine wichtige Komponente beim Lernen und gerade wenn es darum geht, Neues zu lernen, ist ja alte Sachen zu verlernen. Wie kriegt man das denn gelingend hin? Oder wo würde man da Hebel ansetzen an der Stelle? Über Sanktion? Oder wie?

SPEAKER_03 1:13:45

Das ja, das kommt auf den Bereich an Sanktionen. Führt nicht selten dazu, dass man Sachen lässt, die man vorher gemacht hat, aber auch nicht so zuverlässig, dass sich das als entscheidenden Hebel anführen würde. Naja, also die ich mache jetzt erst nochmal eine theoretische Antwort und die führe ich dann nochmal aus. Ich glaube, es setzt sich ja das durch, das ist ja alles auch eine evolutionstheoretische Perspektive, da würde ich nochmal gerne kurz drauf zu sprechen kommen. Und da sieht man immer retrospektiv dann das, was sich bewährt hat. Das muss nicht das Beste sein, das muss nicht irgendwie das Klügste, Rationalste sein, sondern es ist das, was sich bewährt hat. Das ist ja eigentlich, das ist im Grunde die Perspektive einer Evolutionssoziologie oder einer Evolutionstheorie, Evolutionssoziologie, soweit muss man gar nicht gehen. Zu sagen, aha, wir sehen immer, also am Ende bleibt das übrig, was sich, aus welchen Gründen dann auch immer, die kann man dann retrospektiv erforschen, sich durchgesetzt hat. Und dann gehört da das Verlernen hinein. Also da muss irgendwann mal was aufgekommen sein. Das ist jetzt so eine mechanistische Vorstellung, zumindest in der Differenzierungstheorie. Also es gibt Variationen, es gibt Abweichungen vom Bestehenden und die werden dann auf einmal häufiger ausgewählt, Selektionen häufiger ausgewählt und werden dann irgendwann zum neuen Standard. Das ist die letzte Prozessstufe, Restabilisierung. Da müssen wir jetzt gar nicht tiefer rein, aber das ist eigentlich der einfache Mechanismus. Es gibt Abweichungen zum Bestehenden, von denen wird immer mehr Gebrauch gemacht, bis sie selber das Neue sind, der neue Standard sind, zu dem es dann irgendwann wieder Abweichungen gibt, die evolutionstheoretische Variationen heißen. Egal, so. Und jetzt ist natürlich die Frage, wie kriegt man da eigentlich Agens eingebaut? Wie kriegt man da eigentlich Handlungsträgerschaft eingebaut? Also nicht mal nur zu sagen, retrospektiv zu gucken, ja, da hat sich mal was ergeben, das wurde dann, ne, immer so Passivformulierung, das wurde dann ausgewählt und so weiter. Sondern kann man, das ist eine Formulierung, die ich gerne nehme von Stefan Meissner, kann man Evolution anzetteln oder Amin Nase, darüber habt ihr ja, glaube ich, andernorts schon mal gesprochen, über das Unbehagen-Buch, hat mal die Frage gestellt, genügt Evolution? Und das ist, glaube ich, das ist, glaube ich, damit gemeint. Also das greife ich immer wieder gerne auf. Weil das eigentlich, zumindest in dieser Theorieschule, also das ist gar nicht vorgesehen, dass es da Aktivität gibt gewissermaßen. Und deswegen, auch da, also Evolution verträgt sich nicht mit Steuerung gewissermaßen, ja, Evolution kann nicht durchgesteuert werden. Aber man kann doch, würde ich sagen, Variationen gezielt in die Welt bringen und auch an der Selektion arbeiten. Also man kann nicht vorherbestimmen, dass sich etwas durchsetzt, aber sozusagen überhaupt so ein Variationspool zu bereichern und zumindest darauf hinzuwirken, dass bestimmtes Neues tatsächlich auch Gebrauch gemacht wird, das tun Organisationen sehr wohl.

SPEAKER_01 1:16:36

Also ich hatte, wir hatten ja vor kurzem so ein Live-Event, zu dem es auch nochmal einen eigenen Podcast im Nachgang gibt. Und da habe ich ja auch tatsächlich so die Hypothese rausgehauen, dass der Mensch eigentlich mit einer der Entitäten ist, die sozusagen Evolution in der Hand haben. Also, dass das immer scheitert und so weiter ist so ein Ding, aber allein dadurch, dass wir fähig sind, in sehr kurzer Zeit auf sozusagen äußere Einwirkungen dann sehr schnell Werkzeuge und technologische Lösungen zu entwickeln, das ist ja schon ein Stück weit fast entkoppelt von dieser klassischen Evolutionstheorie, so Schnäbel wachsen und so weiter und es braucht Zeit und es ist alles Zufall. Und wir haben so sozusagen, die Kombi aus Planung, also sozusagen Antizipation von möglichen Problemen oder Wahrnehmung von gegenwärtigen Problemen und dieses Wirken, dieses aktive Wirken hin, wir basteln uns jetzt was, was dieses Problem gegebenenfalls eindämmt oder nicht. Ob das dann Folgeprobleme hat oder wie auch immer, egal, aber allein, dass ich in diesen aktiven Part gehen kann, sowohl ins Planerische wie ins Tun, ist doch ein Stück weit eine Besonderheit in diesem Evolutionskontext, oder nicht? Ich könnte kaum mehr zustimmen.

SPEAKER_03 1:17:51

Das ist das, was ich immer, das ist das, was ich immer wieder versuche zu sagen, das schließt sich nicht aus, ja. Also sozusagen die, also deswegen mag ich diesen Ausdruck von Meistner so sehr, Evolution anzuzetteln. Oder Fomentation, das anzuschüren, gibt es noch bei jemandem, bei Seth Abroutin zum Beispiel.

SPEAKER_01 1:18:12

Zufall auf die Sprünge helfen ist auch.

SPEAKER_03 1:18:16

Dem Zufall auf die Sprünge helfen, genau. Ja, genau. Und da kann man, glaube ich, eben, da würde ich ihm machen, da kann man konkreter werden, als der Kollege Nasser das tut, der sich diese Frage gestellt hat. Also genügt Evolution, hieß es bei ihm, und das ist ja im Grunde rein nennisch gesprochen, it hätte noch immer Jojiange. Wollen wir das? Wollen wir das mit Blick auf diese Art Problem? Wollen wir das mit Blick auf diese Art Problem? Also bis jetzt konnten wir immer retrospektiv feststellen, Evolution, da gibt es ja keine Handlungsträgerschaft in dieser Theorie, die Evolution hat zu Dingen geführt, die uns als Menschheit auf diesem Planeten hat überleben lassen. Und da so ist diese Frage gemeint, genügt uns das nun? Oder muss man der Evolution auf die Sprünge helfen? Und da ist ja seine Antwort im Grunde schon ja. Aber ich weiß nicht so recht warum. Warum schon, ich weiß nicht so recht wie. Und man kann sich dann sozusagen wieder Interaktionen vorstellen, wo unterschiedliche Perspektiven versammelt werden und so. Und da, genau an der Stelle würde ich Organisationen einsetzen und sagen, jetzt guckt euch doch an oder ich gucke mir gerne an und ich freue mich, wenn andere das interessiert, wie Organisationen versuchen, Evolutionen anzuzetteln. Wie Organisationen versuchen, am Ball zu bleiben, in puncto bestimmte Problemlösungen. Das ist eigentlich, das ist tatsächlich genau der Punkt. Also Variationen vielleicht in die Welt zu setzen oder solche, die es schon gibt, zu unterstützen, daraus aus den bisherigen Erfahrungen zu lernen und so weiter. All das, worüber wir jetzt in der letzten Stunde gesprochen haben. Also oft wird der Zug gemacht, sich über Verfahren Gedanken zu machen, was müsste man jetzt eigentlich irgendwie tun, welche Verfahren, prozedurale Gedanken, welche Verfahren müsste man jetzt aufsetzen, damit das kommt. Und ich sage, schaut euch doch mal an, was es alles schon gibt und wie Organisationen versuchen, das, was es schon gibt, durchzusetzen.

SPEAKER_02 1:20:17

Das bedeutet, wie du es ja beschreibst, ist das ja aber auch eine sehr spezifische Sache. Also im Grunde muss man sich Unternehmen oder Organisationen spezifisch anschauen. Also dieses, das ist der eine Plan, das auch in der Managementwelt gerne gemacht wird, was man jetzt überall ausrollen sollte, weil das ist jetzt sozusagen der Onvoke Art, Dinge zu tun. Das wäre jetzt nicht die sinnvolle Lösung, sondern man muss Organisationen so nehmen, wie sie sind und mit dem arbeiten, was da ist.

SPEAKER_03 1:20:48

Ja, genau, das ist auch, das ist natürlich auch ein großes Thema. Scaling, das wird ja natürlich auch eine Vokabel sein, die nicht ganz unbekannt ist. Also man so One-Size-Fits-All-Lösungen und so weiter, ja. Das ist tatsächlich, das halten auch viele der Organisationen, die ich mir anschaue, für unwahrscheinlich, sondern die versuchen, das eher an lokale Gegebenheiten anzupassen. Und auch da wachsam zu sein, sich anzuschauen, wie läuft das da, was gibt es da für Eigenheiten und haben diese Eigenheiten eigentlich gestalterische Konsequenzen? Also müssen wir an den Lösungen gewissermaßen was machen, damit das da so ankommt, wie wir uns das vorstellen oder so. Ja, also die tatsächlich, ja, das, ich würde immer sagen, Organisationen, wie gesagt, sind der Ort, den ich mir angucke, nicht nur, weil das irgendwie, weil das eine Adresse hat und weil man da, weil die meistens Homepages haben, weil man da hinfahren kann und mit Leuten sprechen kann, sondern tatsächlich auch aus diesem systematischen Gesichtspunkten, mit dem wir das Gespräch eigentlich fast angefangen haben heute, als diese Verteilerköpfe. Also die versuchen, sie denken sich neue Lösungen, neue Regeln aus und sie versuchen aber auch das in, und da landet es eben auch, wenn es was werden soll. Da landet es eben auch, wenn es ins Leben der Leute hineinkommen soll. Deswegen sage ich auch mal Wandel von und durch Organisation oder in diese beiden Richtungen.

SPEAKER_02 1:22:08

Ich hätte also zwei Dinge, die mir noch durch den Kopf gehen. Das eine ist vielleicht einfacher, ich weiß es nicht. Was mich interessieren würde, oder wie weit du da überhaupt Erfahrung oder schon beobachtet hast oder diese Dinge angeschaut hast, ist der Wandel der Organisation als solche. Wir haben ja diese Diskurse mit flacheren Hierarchien, mit dezentraleren Strukturen, mehr Mitarbeiter oder Team, Autonomien. Ist das etwas, was du dir auch schon mal angeguckt hast, diese Vorhaben und diese Veränderungsansätze?

SPEAKER_03 1:22:43

Ja, also Form Matters würde ich sowieso immer sagen, klar. Dezentralität ist natürlich, wenn ich jedem sage, dass man Lösungen auf bestimmte lokale Anforderungen hin anpasst und so weiter, dann klingt das ja schon sehr nach Dezentralität, beispielsweise. Dann ist natürlich immer die Frage, also das ist eine naheliegende Antwort darauf, das ist natürlich immer die Frage, wie kriegt man es dann in die Breite. Also wenn wir jetzt mit Problemen zu tun haben, die jetzt irgendwie nicht nur eine Organisation betreffen oder einen bestimmten Personenkreis betreffen oder so, sondern wenn es wirklich große, weit darüber hinausgehende Probleme sind, dann ist Dezentralität oft Lösung und Problem gleichermaßen gewissermaßen. Nämlich einmal als Lösung, das ist dann besser einstellbar auf lokale Bedingungen, klar. Dadurch wird es aber auch schwieriger, das zu organisieren. Also da bin ich noch sozusagen von der alten Organisation zur Ziologischen Schule, würde ich sagen, Hierarchien finden sich informell dann sowieso immer ein. Wenn die Formalität flach vorsieht, bin ich noch nicht sicher, dass die Informalität flach bleibt.

SPEAKER_02 1:23:51

Ja, sehr gut. Ich glaube, grob wollte ich genau diese Einordnung wissen. Aber jetzt, vielleicht, jetzt außer der, Patrick, wenn wir woanders hinrennen, hätte ich nämlich für mich einen Sprung gemacht. Und zwar zu dem Beginn, zu dem, womit wir angeblich, du hast es ja schon angeteased, und wäre meine Frage ist, inwieweit ist denn dein Blick auch auf die gesellschaftliche, auf so einer gesellschaftlichen Ebene die Bedeutung und auch, also die Funktion, also die Funktion, die Bedeutung, aber auch dass es passiert von Organisationen, natürlich für uns insbesondere Unternehmen, weil, wie du ja sagst, Organisationen können das, aber wie sollte das stattfinden? Oder wie hat das überhaupt heute eine gesellschaftliche Bedeutung?

SPEAKER_03 1:24:36

Also, genau, man kann natürlich, also ich würde tatsächlich sagen, ja, Organisationen im Allgemeinen und ich gucke mir auch Unternehmen im Besonderen dann an. Und jetzt musste ich mir kürzlich anhören und das habe ich mir zu Herzen genommen, dass ich da vielleicht einen zu positiven Blick drauf habe. Also in dem Ansinnen, diesen alten differenzierungstheoretischen Scheiterbias zu bearbeiten, bin ich dann zu sehr auf die andere Seite ausgewichen, gewissermaßen.

SPEAKER_02 1:25:02

Haben wir ja Patrick hier, der kann den Pessimisten spielen.

SPEAKER_03 1:25:05

Da wird man immer gerne, genau, also nur als Stichwort wirklich, und das sagt aber dann auch schon ganz viel Greenwashing, ja. Also klar, man kann natürlich sagen, Organisationen sind in der Lage, Ökonomie und Ökologie zu rekombinieren, also sozusagen sinnvoll miteinander in Einklang zu bringen, füreinander übersetzbar zu machen. Das kann aber ganz unterschiedliche tatsächlich Ausprägungen haben und das kann sowas wie Greenwashing meinen, das kann aber tatsächlich auch den Umbau, vielleicht aus mancher Perspektive sinnvollen Umbau anes Energiesystems meinen. Das ist damit noch nicht festgelegt. Und da würde ich sagen, das sagen Theoretiker ja dann immer und gerne, das würde ich für eine empirische Frage halten. Ja, also ich würde erst mal sagen, das können Organisationen und die Organisationsoziologie oder wir als Beobachter von Organisationen sind dazu angehalten, nicht diese Art von blindem Fleck zu entwickeln oder denen sogar noch weiter zu perpetuieren, sondern beides für möglich zu halten, dann aber kritisch zu bleiben, um die Vokabel nochmal aufzunehmen und sich anzugucken empirisch, in welche Richtung geht das denn jetzt. Also schon zu betonen, die Theorie verbietet einem nicht, beides für möglich zu halten. Gelingen, scheitern, Lernen aus Scheitern, Lösungen von Problemen, die außerhalb der Organisation liegen, ja, aber versuchen, den Blick so vollständig wie möglich zu halten.

SPEAKER_01 1:26:20

Ich würde mal sein, du willst da noch kurz was ergänzen oder willst du auch nochmal springen?

SPEAKER_02 1:26:27

Es gibt so Momente in meinem Leben, wo ich so eigentlich das nicht sein möchte, aber manchmal den Drang habe, normative Dinge zu formulieren. Und manchmal frage ich mich, in unserer Gesellschaft, wo wir arbeitsteilige Strukturen haben, demokratische Verhältnisse und so weiter und so weiter haben, jeder ist auch verantwortlich sozusagen innerhalb dieser Gesellschaft mit seinem Beitrag. Ob wir nicht so weit gehen müssen und auch ein Postulat formulieren müssen aus einer gesellschaftlichen Position heraus, dass die gesellschaftliche Bedeutung von Unternehmen zentraler fasst. Denn Unternehmen sind ja mehr als Umsatzmaschinen, die Menschen Arbeit Arbeit geben. Also wir stellen doch gerade fest, sie sind vorpolitischer Raum, sie sind das Ding, was ja Wandel auch bei den einzelnen Menschen, sei es jetzt der organisatorische Wandel, wir wollen ein neues Tool einführen, aber auch den gesellschaftlichen Wandel ja auch irgendwie voranbringen. Und ich glaube, diese Position zu haben, zu sagen, naja, die soll mal lieber nur einen Umsatz machen und dieser gesellschaftliche Beitrag, den sie ja haben, faktisch, auch wenn Milton Friedman sagt, nee, sollen sie nicht haben, aber den haben sie ja, da frage ich mich, ob wir da nicht was formulieren sollten. Wobei ich natürlich immer, wenn ich das sage, Sorge habe, weil ich dann auch weiß, dass wir einen Schritt wagen, der vielleicht, wenn falsche politische Kräfte angemacht sind, auch in eine andere Richtung sich drehen könnte.

SPEAKER_01 1:27:54

Ja, das, also bevor ich nochmal ergänzen, weil das passt ganz gut zu dem Gedanken und die Fragestellung, Die ich gerade reinbringen wollte, nämlich die, und den Begriff, den ich mal in die Runde werfe, ist der Begriff der Synchronisierung. Also das heißt, ich glaube, bei Wandlungsprozessen innerhalb von Organisationen ist es ja entscheidend, dass Dinge synchronisiert werden, also auf ein gemeinsames Ziel und so weiter. Und bei Gesellschaft haben wir dieses Phänomen, das ist ja so ein bisschen das, was Human mit der Verantwortungsfrage gestellt hat. Das erinnert mich dann immer, obwohl er es nicht so meint, so der Markt regelt das dann. Und die Politik zieht sich sozusagen als System, als Organisation mit all seinen Organisationen am Ende immer weiter raus, aber das ist ja nicht das, was Human meint. Sondern es eher zu sehen, natürlich sind Unternehmen in einer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung für große Probleme. Und wir nehmen jetzt mal den Klimawandel als Beispiel. Natürlich, weil sie es mitverursachen, maßgeblich mitverursachen, mit Produktionsweisen und so weiter, stehen sie natürlich in der Verantwortung gesamtgesellschaftlich und auch in ihrer eigenen Existenz, weil das ist ja der Witz, also das ist ja wirklich der Witz an der ganzen Geschichte ist, dass sie eigentlich an ihrer eigenen Existenz sich abwirtschaften und sie damit auch sich selbst gefährden. Aber, und jetzt kommt eben die Frage nach der Synchronisierung, also ist bei so einem mega komplexen Problem wie dem Klimawandel, der ja in einem einer geschlossenen Ökosphäre und so weiter stattfindet, aufgrund der Summe allen Handelns, die auch politische Regularien hervorgegeben haben und auch zu sagen, der Markt macht es, wir halten uns raus und so weiter, bedarf es hier nicht einer sehr großen Synchronisierung von sehr vielen Organisationen. Und könnte man fast schon sagen, wir brauchen diese Art von globaler Organisation, was ja auch immer wieder Thema ist, zu sagen, wir müssen uns global organisieren und so weiter. Wie ist da so der Blick dahin geht?

SPEAKER_03 1:29:54

Ja, da haben wir doch nochmal so ein kleines Festchen aus. Ja, also ich versuche das mal aufzurollen, das fast, das fast vielleicht das rollende Fass zum Stoppen zu bringen, vielleicht eher. Sie hat die gesellschaftliche Bedeutung von Unternehmen, absolut. Und jetzt sehen wir ja, manche sind sich dieser Bedeutung bewusst und versuchen dementsprechend zu handeln, andere versuchen das, andere sagen, dass sie das seien und Dritte sagen, das haben wir mit dem überhaupt nichts zu tun. Die Frage, auf die das zielte, war ja, glaube ich, lohnt es sich, da etwas zu formulieren. So hast du das, glaube ich, gesagt. Im Postulisten müssten wir da nicht sowas formulieren. Und ich glaube, ja, und dann verschärft, und ich glaube, dann kann man deine, Patrick, deine Frage direkt mit hinzuziehen, dann landen wir wieder am Anfang unseres Gesprächs, glaube ich, nämlich bei diesen Übersetzungskaskaden. Dann hätten wir vielleicht auf der abstraktest möglichen und einfach größtmöglichen Ebene, globale Organisation war eben das Stichwort, die vernünftigste Regel, die man sich vorstellen kann, Unternehmen tatsächlich ihrer gesellschaftlichen Bedeutung bewusst zu machen, vielleicht sogar noch entsprechende Grenzwerte festzulegen und so, ist ja nichts Undenkbares. Das ist ja etwas, das man sich ganz gut vorstellen kann. Aber das muss alles durchsickern und durchläuft mehrere, würde diese Übersetzungstheorie sagen, mehrere Bedeutungsbrüche, bis es dahin kommt, wo es tatsächlich Street Level, ja, bis es dahin kommt, wo es tatsächlich umgesetzt wird. Also ja, niemand, also im Grunde kann niemand bei Verstand sich gegen eine Weltregierung aussprechen. Die Probleme halten sich nicht, also das Alte, die Probleme halten sich nicht an nationalstaatliche Grenzen, ja klar, und das ist natürlich ein Riesenproblem. Ökonomie ist globalisiert und läuft eine Synchronisationsproblem, läuft rechtlichen Regulierungen, die nationalstaatlich verfasst sind, einfach sozusagen räumlich davon. Wenn es mir hier regulativ nicht passt, dann gehe ich eben dorthin. Und dann können wir nicht das Recht gleichermaßen mit teleportieren, sondern dann muss man wieder mit dem Recht arbeiten, das dann vor Ort ist und so weiter. Das soll explizit nicht sagen, dass ich mir nicht mehr Einfluss globaler Organisationen wünsche. In der Hinsicht bin ich auch Kosmopolit gewissermaßen. Aber ich glaube, es verschärft dieses Problem von Übersetzungskaskaden, denn dann hätte man eigentlich quasi, ich meine, es gab ja Modelle, jetzt brauche ich mal ein ganz unpopuläres, die Sowjetunion, die ja im Grunde genau das tun wollte, auf eine riesige Landfläche, über sogenannte Sowjets, diese kleinen, vor Ort tätigen Räte zu organisieren. Oder wir können ein anderes Beispiel nehmen, die Schweiz funktioniert ja im Grunde. Der Grundsatz der Schweiz ist so subsidiär wie möglich, auf der niedrigstmöglichen Ebene Dinge zu entscheiden. Und wenn man zu der Erkenntnis kommt, das betrifft doch mehr, dann entscheidet man eben, das auf der nächsten Ebene. Aber ja, das ist nicht unmöglich, sich sowas vorzustellen, dass es beides geben kann, globale Verantwortung und lokale Umsetzung gewissermaßen. Aber das ist natürlich, man sieht gleich, das ist ein Riesenaufwand. Und in diesem Riesenaufwand verstecken sich ganz viele Fallstricke, die man theoretisch als Bedeutungsbrüche eben beschreiben könnte.

SPEAKER_02 1:33:25

Ich versuche mal von dieser global-galaktischen Ebene ein bisschen runterkommen, nicht aufs Street Level, aber ich sag mal Elfenbeinturmlevel. Was ich mir, was ich wahrscheinlich mir denke, wenn ich so was, so ein Postulat meine, wäre, wenn wir beispielsweise das Thema Demokratie als etwas sehr Wichtiges für unsere Gesellschaft formulieren. Und wir sagen, ganz viele Menschen haben in ihrem Organisationserlebnis, weil sie Mitglied sind einer Organisation, erleben sie eigentlich das Gegenteil von Demokratie. Sie erleben im Grunde autografische, was auch immer, was an eigentlich stellen auch Sinn macht, welche als Funktion ist ja nicht komplett dabei, hat sinnvolle Funktion. Ob man nicht da, was zum Beispiel Gesellschaftsrechts- und Organisationsrecht oder sowas angeht, ob man nicht sowas sagen müsste, dass wie auch immer Mitarbeiter eine Form von Partizipation erleben sollten in ihrem Organisationsalltag. Jetzt nicht Betriebsräte, wo wir sozusagen jetzt sozusagen Klassenkampf führen, sondern mir geht es halt eher, wie wir den Arbeitsalltag organisieren, dass es jetzt wird natürlich schwierig, weil es gehen wir langsam mehr auf Street Level und ist jetzt kompliziert und nicht einfach auslegbar. Aber ich glaube, diese Einfachheit zu sagen, wir haben da Fürstenstaaten, Organisationen, die haben nur ein Ziel, aber wie du ja auch sagst, sie sind eigentlich ja der Motor oder das Ding, was Wandel im Grunde die Funktion, also wir machen es ja bei den Schulen und so weiter, aber dort hören wir dann auf. Kann man zumindest mal den Gedanken formulieren?

SPEAKER_03 1:34:58

Ja, ja, absolut. Da würde ich, Patrick, da muss ich eben an diverse Folgen SozioPod denken, wo immer mal wieder Dewey eingespielt wurde, und da über Dewey gesprochen wurde. Und Demokratie und Demokratie als Lebensform und das Erleben und so weiter, ne, und das ist, das gehört da schon, das war jetzt nicht nur anekdotisch, sondern das gehört da analytisch, glaube ich, auch hinein. Also das bringt alles nichts, wenn man sagt, das ist, wenn man es einfach rein prozedural denkt, dann landet man bei diesem alle vier Jahre Kreuzmach. Weil Demokratie als Lebensform meint ja, es für die gängige, den gängigen Lösungsmodus zu halten, sich über Strittiges auszutauschen. Das meint nicht, der zwanglose Zwang des besseren Arguments im mehrschaftsfreien Raum, Habermaß, weil es die entschlichtung ergreifend empirisch nicht gibt. Aber es heißt doch, als den Standardmodus Argumentation, also als den Standardmodus erstmal aufzufassen, wir tauschen unsere Positionen aus und von mir aus landet das auch im Kompromiss, aber es geht mir um diesen Modus, es geht mir um den Modus der Auseinandersetzung über Probleme. Und das sehe ich total so. Wenn man einfach sieht, im Organisationsalltag und Organisationen begleiten uns unser Leben lang, das haben wir längst festgestellt. Wenn wir da nie mit diesem Lösungsmodus konfrontiert werden, ist es unwahrscheinlich, dass wir für die Welt über diese konkreten Organisationen hinaus diesen Modus für den Überlegenen halten.

SPEAKER_01 1:36:25

Und es ist ja nochmal ganz, was mir nur dazu einfiel, ganz entscheidend, ist auch die Komponente, gerade bei Partizipation und so weiter, die der Delegation, also sozusagen auch, und da sind wir wieder beim Thema Arbeitsteilung. Also es geht mir nicht darum, weil wir hatten mal so eine Passage, die mir noch in Erinnerung im Live-Ding, wo Human die Anekdote rausgehauen hat, weil ich gesagt habe, ich spreche mich für sehr viel Partizipation aus. Und Human dann gesagt, ja, ja, du hast bei einer VR-Experience mal gesagt, Führung ist ja auch was Angenehmes, so, also geführt zu werden. Ich hatte leider nicht die Gelegenheit, sozusagen schlagfertig an der Stelle, hatte jetzt genug Zeit, mir ein schlagfertiges Sakument einzuzogen, ja, aber ich habe mich dafür entschieden. Also ich habe mich dafür entschieden, sozusagen mich führen zu lassen an der Stelle. Und ich hätte mich sozusagen dem verweigern können. Und das ist für mich der Akt der Partizipation an der Stelle.

SPEAKER_03 1:37:20

Und das ging ja vom Paternalismus dann.

SPEAKER_01 1:37:22

Genau. Also das heißt, diese Arbeitsteilung ist auch super wichtig und diese Delegation, und dann kommt der dritte Begriff da noch ins Spiel, nämlich das Thema Vertrauen. Also genau da, und da war ja die wunderbare Folge auch mit Judith Muster zum Thema Führung und Leadership, wo das zumindest ja auch so angeschnitten wurde, zu sagen, es gibt dann einfach Momente der Orientierungslosigkeit und dann kommt sozusagen Führung ins Spiel. Und da eben zu sagen, das Partizipative heißt jetzt nicht, jeder muss sozusagen da in die Bresche springen und eine Lösung zu haben, sondern ich habe auch eine Möglichkeit, Dinge mit zu entscheiden, wer jetzt in die Bresche springt an der Stelle. Oder habe die Möglichkeit, wenn das schlecht läuft, zu sagen, es ist nicht mehr so gut, dass die Person oder die Funktion in die Bresche springt.

SPEAKER_03 1:38:13

Genau, also Vertrauen einmal ineinander, aber auch Vertrauen in diese Art des Lösungsmodus, in diese Art des Austauschs als Lösungsmodus. Und das ist jetzt sozusagen für mein Denken ist das eher noch eher neu, weil ich oft, ich habe früher oft mit partizipativen Verfahren auch zu tun gehabt, du hast Technikfolgenabschätzung als Stichwort anfangs genannt und so. Und da habe ich immer gedacht, haha, da werden irgendwie Bürger zufällig ausgewählt und dann müssen die mit Experten sprechen und dann schreiben die einen Bericht und der landet in der Schublade von irgendeinem Ministerium und meine Güte, was soll dieser Popanz? Also so habe ich lange darüber zu tun, da sage ich extra, so habe ich lange darüber nachgedacht, da wird ja nie was draus, weil ich das aber nicht unter dieser Perspektive gesehen habe. Jetzt gibt es ja wieder ein neues Buch von Steffen Mao gerade auch dazu, wo er darüber nachdenkt, ob Bürgerräte eine gute Idee sein könnten für, sagen wir mal, Demokratie als Lebensform in Ostdeutschland, jetzt wieder verkürzt gesprochen, jedenfalls vielleicht als mögliche Lösung für dieses Problem. Und da hätte ich bis vor gar nicht allzu langer Zeit immer gesagt, ach ja, Bürgerräte, süße Idee. Aber wo soll das, das finden dann die 20 Beteiligten total toll. Und dann, Ebenendifferenzierung, wie wir sie auch schon besprochen haben, wie kommt das aus dem Interaktionssystem denn wieder in andere Organisationen hinein, geschweige denn auf Funktionssystemebene oder Gesellschaftsebene und so weiter. Und da würde ich sagen, wenn ich das so skizzere, unterschätzt das eben, was da eigentlich passiert, nämlich Vertrauen auszubilden, auch in diesem Modus. Unsag zu erleben, Staat ist eben nicht nur, also in diesem Beispiel, in diesem konkreten Beispiel Staat, Demokratie ist nicht nur etwas Prozedurales, das ist ganz wichtig, aber sondern es ist auch etwas, das mich betrifft, wo ich nicht nur ab und zu mal einen Brief kriege, einen Wahlschein kriege, den ich dann auszufüllen habe, sondern der tatsächlich nicht nur irgendwie was mit meinem Leben zu tun hat, sondern der Modus ist, in dem ich mich aufhalte und der anders aussehen könnte gewissermaßen. Und ich glaube dafür, lange Rede, kurzer Sinn, ist das dafür, sind Bürgerräte eher eine Lösung. Also wenn man sagt, wofür was sind Bürgerräte eine Lösung, scheint mir das die plausiblere Antwort zu sein.

SPEAKER_02 1:40:26

Ja, und ich, ich, um sozusagen jetzt die Kurve auch zu dem, womit wir gestartet sind, komplett gestartet sind zu machen. Also, ja klar, Bürgerräts, wie viele Menschen erleben das? Da wäre ich bei dir und ich glaube, man müsste das Konzept angucken. Aber wenn wir sagen, dieses Erlebnis, dass, ich erlebe das ja auch in meinen Projekten, machen wir die Menschen zu Beteiligten, sind sie jetzt nicht nur auf der anderen Seite, sondern müssen mitgestalten, haben eine ganz andere Art, auch die Problemverständnis ist ja auch ein ganz anderes, weil sie sich ja damit viel stärker beschäftigen müssen, als Konsumenten zu sein und Anweisungsempfänger zu sein. Und daher würde ich sagen, dass Organisationen und damit auch Unternehmen ja genau sogar diese, ich sag mal, in Anführungsstraßen, Skalierung hätten, dieses Erlebnis, also in der Breite zu bekommen, weil ich würde sagen, wir werden nicht immer, aber manchmal sind ja unsere Projekte auch so gestaltet, dass wir in 2.000, 3.000 Mann-Unternehmen oder 10.000 Mann Unternehmen kommen, und dann ist es so, wir würden gerne Job Enrichment, Job Enlargement, also den Leuten mehr Verantwortung geben, ihnen mehr Entscheidungsautonomie geben. Und ich würde schon sagen, dass wir dort dann Projekte machen, wo dann die Leute plötzlich auch einen Wandel haben in ihrem Verständnis und auch in ihrem Selbstwirksamkeitsgefühl und dann auch im Verantwortungsgefühl. Und ich will jetzt nicht, ich kann daraus jetzt nicht ableiten, wie sie ihre politische Gesinnung verändert oder nicht. Also es ist auch nicht mein Anspruch. Aber zumindest kann ich ja verstehen, dass diese Menschen das Erlebnis haben, auch für Menschen in Verantwortung zu gehen, partizipativ zu sein, Konsens, Argumente einzubringen, zu verstehen, warum Dinge jetzt passieren. Und das hätten ja Organisationen auch in der Breite und daher auch dein ursprüngliches Postulat, weil als Funktion haben sie es ja, wie du es ja auch beschreibst. Die Funktion ist da.

SPEAKER_03 1:42:12

Das ist natürlich, also jetzt nur als Thema aufgegriffen, die Skalierung von Erlebnis, von Erlebnis oder von Erfahrung. Das ist natürlich, da würde ich wieder sagen, das ist Organisationen möglich. Das würde ich aber gerne mal begleiten. Das fände ich gewissermaßen ein total interessantes Projekt, wo man sagt, weil eben, man kann immer sagen, okay, das begeistert es und das animiert die 20 Leute, die da sind. Wie kriegt man aber das um dann noch erleben? Nicht nur irgendwie, nicht nur auf der Sachebene, nicht nur das Ergebnis, das inhaltlich sachliche Ergebnis, das dabei rausgekommen ist, sondern eben dieses Vertrauen, über das du gesprochen hast, Patrick, die Erfahrung, wie kriegt man das skaliert, um das in dieser Sprache auszudrücken, fände ich total interessant.

SPEAKER_02 1:42:57

Und ich würde sagen, für viele Menschen ist es ein anstrengender Prozess, weil man dann so sagt, der macht ja nicht das, was ich dachte, was er macht, wieso denn nicht? Aber ich glaube, auch wenn man, wenn man dieses Ding überbrückt, natürlich setzt dann auch irgendwann organisationeller Alltag und so weiter ein. Aber zumindest ist man, also zumindest in die Projekte, in die ich involviert war, ist es ein Prozess, der dann auch den Leuten, wenn man klar wird, aber irgendwie will ich das jetzt auch nicht mehr anders haben.

SPEAKER_03 1:43:24

Ich habe über so ein Partizipationsverfahren tatsächlich meine Diplomarbeit geschrieben. Ich bin alt genug, um eine Diplomarbeit geschrieben zu haben. Und da war eins, ich erinnere mich noch an ein zentrales Ergebnis, war, dass die Moderation in diesem Partizipationsverfahren, das ich mir da angeschaut habe, immer ganz stark auf die zeitlichen Restriktionen geschaut hat. Ich habe das dann genannt, irgendwie Zeit über Sachdimension oder sowas. Und damit man natürlich schön die Theoriesprech wieder drin hat. Aber da konnte man richtig nachvollziehen, rekonstruieren, da kommt gerade was in Gang und dann sagt der Moderator leider, nur jetzt ist unsere Viertelstunde auch wieder zu Ende und wir gehen jetzt mal in den anderen Raum und so. Und dann denkt man sich, nein. Also ja, also ist, und da sieht man aber, das sind Aspekte, die zu organisieren sind. Also das meine ich damit, wenn man sagt, okay, da muss man sich eben, vielleicht mal, dann sagt man jetzt eben, okay, wir haben jetzt vier Stunden Zeit, vielleicht sind wir nach zwei Stunden fertig, vielleicht nach einer und vielleicht brauchen wir aber auch mehr und wir geben jetzt nicht vor, was wann in welchen Slots vorgesehen. Und das ist auch Weglassen von zeitlichen Restektoren in diesem Fall, kann ja Organisationsarbeit sein.

SPEAKER_01 1:44:34

Da kann ich noch mehr Zustimmung sozusagen draufpacken, weil das für mich ein persönlicher Triggerpoint ist. Also so eine Agenda-Fetisch ist für mich Agendafetisch. So hätte ich es nennen sollen. Also nicht, was die Zielsetzung angeht, also zu sagen, es ist super wichtig für so Workshop-Sachen, also was wollen wir am Ende sozusagen raus haben, wenn dann die Zeit nicht reicht, müssten wir halt nochmal ein Nachfolgeding machen. Aber dieses so, entweder es muss bis 18 Uhr gehen, damit wir den Tag vollkriegen. Oder halt, was du eben gesagt hast, wenn ich merke, ich bin an einem so neuralgischen Punkt in der grundsätzlichen Fragestellung dieses Workshops und sage dann, ah nee, jetzt ist aber die Methode und die Übung dran, das ist schwierig bis ganz schlimm. Ich wollte aber jetzt auch so, um langsam auf die Zielgerade zu kommen, zeitlich gesehen, ich glaube, wir könnten jetzt noch den ganzen Tag sprechen, aber wir haben, glaube ich, alle noch ein paar Dinge zu tun.

SPEAKER_02 1:45:27

Also ich würde sagen, die Palette an Themen war ja auf jeden Fall nicht unbreit. Genau.

SPEAKER_01 1:45:31

Ich kann mir an anderer Stelle dann nochmal aufgreifen und fortsetzen. Aber was ich nochmal als Kreisschluss tatsächlich nochmal sehe, ist sozusagen dieses Thema Lernen tatsächlich. Also nochmal sozusagen zusammenfassend zu sagen, also Wandel ist im Grunde genommen wie ein Lernprozess. Auch hier nochmal wichtig herauszufinden im Lernen, woran bin ich auch gescheitert. Das ist ja auch Teil des Lernens, sozusagen. Auch beim Lernen ist es wichtig, ein Bewusstsein zu entwickeln für die Fortschritte, die ich letztlich schon gemacht habe. Und Lernen auch als Erfahrung zu sehen, auch super wichtig. Und sozusagen diese Wirksamkeit im Lernen auch zu ermöglichen. Das ist ja oft, warum Schule an vielen Stellen, so wie Unterricht gemacht wird, einfach komplett scheitert. Ist ja, weil es zum Teil diese super top-down hierarchischen Strukturen und so weiter aus den alten Zeiten übernimmt, die Unternehmen ja zum Teil auch immer noch haben und so. Und je partizipativer auch in Schulen Unterricht passiert, wenn auch da die Kinder und Jugendlichen einen Sinn in dem sehen, was sie lernen, wofür sie lernen und so weiter, das sind alles Faktoren, die man eigentlich so dann auch auf Wandel bei Organisationen übertragen könnte. Würdest du da noch irgendwas ergänzen, widersprechen?

SPEAKER_03 1:47:01

Kann ich auf der Nun zustimmen. Ich finde es gerade schön, dass wir gewissermaßen meine Qualifikationskarriere gerade nachzeichnen, weil über Lerntheorie habe ich meine Dissertation geschrieben nach der Diplomarbeit. Und vielleicht nur, wirklich nur als Stichwort, noch genau das, also Lernen beginnt immer mit der Erschütterung des Bewerten. Theoretisch formuliert, mit der Irritation des Bewerten. Das heißt noch nicht, dass danach auf jeden Fall etwas gewählt wird, das alles ändert, aber umgekehrt nichts ohne. Es gibt kein Lernen, ohne dass das, wie es bisher als das Normale angesehen wurde, das Bewährte angesehen wurde, mal erschüttert wird. Ohne diesen Moment, bei Luhmann gibt es aber schon diesen anarchischen Moment der Unklarheit, dass man eben nicht so genau weiß, wie jetzt anzuschließen ist. Das ist die Grundbedingung für Lernen. Man muss mal, wenn es so eine logische Sekunde der Anarchie heißt, wenn es so eine logische Sekunde ist, in der man gerade nicht weiter weiß, das als anders dafür zu nehmen, sich Gedanken darüber zu machen, warum bin ich jetzt eigentlich gerade gestört worden? Warum geht es nicht wie sonst? Und dann ist das eine Möglichkeit, daraus tatsächlich zu lernen, dann etwas anders zu machen als zuvor.

SPEAKER_01 1:48:10

Ich würde sagen, ein wunderbares Schlusswort. Vielen lieben Dank, Marc, dass du die Zeit genommen hast für den regen Austausch. Hat sehr viel Spaß gemacht, sehr viele Erkenntnisse. Und ich hoffe für euch da draußen auch. Und ja, vielen Dank.

SPEAKER_02 1:48:24

Ja, vielen Dank für die Einladung. Vielen Dank. Ciao. Tschüss.

SPEAKER_00 1:48:28

Money, money, I want more money. I want more. I don't even know why.