Episode #021 // Organisationsformen im Wandel // mit Dr. Christoph Koenig und Axel Apfelbacher

In Episode 21 geht es ans Eingemachte. Axel Apfelbacher fragt was Organisationsdesign in Zukunft leisten muss und Christoph Koenig und Human begeben sich für uns in die Tiefen der ökonomischen, technischen und sozialen Veränderungen, um das herauszufinden. Dabei geht es heiß her: sollten Unternehmen überhaupt versuchen selbst innovativ zu sein? Muss finanzielles Risiko umverteilt werden?

Die Folge in einem Satz: Christoph erklärt wie sich die Selbstorganisation der Konsumenten auf die Selbstorganisation in Organisationen auswirkt, Human definiert die Rolle des Topmanagements neu, als strukturgebendes, statt steuerndes Element, Axel lässt nicht locker, bis die Antworten zufriedenstellend sind und Mary-Jane hört heute extra aufmerksam zu.

Shownotes:

• Antoine de Saint-Exupéry (2000). Der kleine Prinz.
• Valve Handbook for New Employees: https://steamcdn-a.akamaihd.net/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf
• Gary Hamel & Michele Zanini (2018). The End of Bureaucracy.
• Methoden, die Christoph erwähnt hat: Theory U, Appreciative Inquiry, Agile Open Space

Transcript

SPEAKER_00 0:00

Versuchen. Ich habe mir so ein bisschen Schiss, dass die Folge heute unendlich lang werden möchte.

SPEAKER_03 0:06

Das ist ganz einfach. Ich habe noch einen Termin. Um 16.30 Uhr muss ich nochmal auftauchen und mit jemandem telefonieren.

SPEAKER_01 0:14

Das wäre jetzt schon die Definition von unendlich lang.

SPEAKER_02 0:31

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Heute mit einem, ich würde mal sagen, Thema, was wir eine lange Zeit vor uns hergeschoben haben. Der ein oder andere Zuhörer hat vielleicht in der Vergangenheit mal so ein bisschen mitbekommen, dass wir immer wieder so teasen, als hätten wir Ahnung von etwas, ich nenne es mal was anderem im Kontext von Unternehmens- und Organisationsmodellen. Und einer unserer, ich sag mal, Zuhörer, aber auch hier und Teilnehmer hat uns einfach mal herausgefordert und gesagt: Leute, darüber müssen wir jetzt mal sprechen. Und ich setze mich mal on the receiving end, also ich bin der Hörer und stelle aber dabei kritische Fragen, weil ich habe noch Ahnung von Unternehmen, weil ich auch in eines arbeite, beziehungsweise in der Meere schon Teil davon war. Und diese Person heißt Axel Apfelbacher. Dementsprechend guten Tag, Herr Apfelbacher.

SPEAKER_01 1:29

Schönen guten Tag. Ich freue mich, dass wir in dieser Runde zusammengekommen sind.

SPEAKER_02 1:33

Genau. Die Runde ist nämlich auch wieder eine außergewöhnliche Runde, denn heute ist nicht nur ein Gast da, der im Grunde diese Rolle hat des Fragenstellers und Impulsgebers. Wir wollten auch mal einen Experten dabei haben. Auch dieser Experte ist nicht das erste Mal Teil dieser Runde, sondern er durfte mal mit uns über die Post-Corporate sprechen. In einer Postmodernen, dementsprechend prädestiniert über Zukunftsmodelle zu sprechen, ist Dr. Christoph König. Guten Tag, König. Guten Tag, Christoph.

SPEAKER_03 2:10

Hallo und guten Tag.

SPEAKER_02 2:12

Wie geht's dir?

SPEAKER_03 2:13

Mir geht's gut. Du hast gerade versucht, dich als Experten unter den Chef zu stellen. Das lasse ich nicht zu.

SPEAKER_02 2:19

Selbstverständlich. Aber natürlich darf das Meta in einem Podcast nicht fehlen. Und im Grunde, die, die hier alles beisammenhält und dass es noch ein vernünftiges Format am Ende wird und die richtigen Schlüsse auch zieht. Und zwar die Frau Mary Jane Bowl Ten. Guten Tag.

SPEAKER_00 2:41

Hi.

SPEAKER_02 2:45

So, jetzt habe ich schon mal den Ball hochgeworfen. Habe ich überhaupt gesagt, worüber wir reden? Wir reden über Organisationsmodelle, Unternehmensmodelle der Zukunft. Wie gesagt, ein Thema lange vorgeschoben und heute zum Höhepunkt gebracht. Und ich habe keine Ahnung, wie lange das geht. Es gibt angeblich eine Zeitrestriktionen, wobei diese Zeitrestriktion auch schon sehr weit getrieben ist. Mal schauen, wo wir landen, aber ich glaube, heute ist es einfach mal wichtig, ein paar Themen in einer etwas vielleicht detaillierteren oder wie auch immer ausgearteten Form zu diskutieren. So, jetzt habe ich halt so eine große Runde hier, ganz verrückt, ganz neu. Aber ich fange mal direkt mit der Frage, we wollen über Organisations- und Unternehmensmodelle der Zukunft sprechen. Aber was ist denn das Organisationsmodell der Gegenwart bzw. der Vergangenheit? Ich glaube, wenn wir über etwas Zukunftiges sprechen, macht es Sinn, über etwas zu sprechen, was irgendell der Zeitgeist ist.

SPEAKER_00 3:46

Also ich glaube, wenn wir von der klassischen Organisation sprechen, sprechen wir von einem bürokratischen Aufbau, heißt quasi, wir wissen genau verortet, wo was passiert und die Hauptwerte sind sozusagen Standardisierung und Effizienz, damit eben immer das gleiche Produkt verlässlich wiederholt hergestellt werden kann oder die Dienstleistung.

SPEAKER_02 4:09

Es wird eine ergänzende Planbarkeit.

SPEAKER_00 4:11

Genau, und es ist sehr gut. Es ist planbar, es ist in der Regel von oben geplant und der Aufbau ist normalerweise entweder funktional, divisional oder eine Matrix-Organisation. Genau. So, ganz kurz.

SPEAKER_03 4:26

Ja, ich würde noch einen kleinen Zusatz, weil es sozusagen schon, finde ich, einen großen Unterschied machst, ob du eine Organisation hast, die primär hierarchisch funktioniert und nach Order und Umsetzung oder ob du eine hast, die Prozess- und Leistungsgetrieben ist. Die meisten Organisationen im Moment sind Mischformen. Insofern ist das schon richtig, aber wenn du sozusagen da gibt es nochmal eine große Spannweite. Und es gibt welche, die sind komplett von oben nach unten hierarchisch und es gibt welche, in der die Hierarchie wirklich nur eine Stützfunktion hat und alles Prozess- und Leistungsgetrieben ist. Ja, okay, gut. Und alles dazwischen.

SPEAKER_01 5:14

Okay. Ja, absolut. Also sicherlich gibt es einzelne Organisationen, die bestimmte Modelle in Reinkultur durchführen und die meisten sind Mischformen. Ich glaube, darauf können wir uns einigen. Human, jetzt höre ich Standardisierbarkeit, Planbarkeit, Verlässlichkeit, was ist denn daran falsch? Warum muss sich das denn ändern?

SPEAKER_02 5:34

Sehr gut. Denn das wäre auch direkt das, worauf ich jetzt reingegangen wäre, ist, bevor man eine Bewertung reinbringt mit Neu und Alt, ist die Frage des Kontextes relevant. Also die Umwelt, in der ein Unternehmen agiert. Und ich denke, wenn wir über zukunftsgetriebene Form einer Organisation, eines Unternehmens sprechen, ist es unglaublich wichtig zu verstehen, warum sie in den gegebenen Kontexten Umwelten besser funktionieren können oder nicht. Um da direkt reinzugehen. Wenn ein Unternehmen weiß, was sein Output sein soll, weiß, wie die Umwelt grundsätzlich funktioniert. Und eigentlich geht es nur darum zu assemblen, also zusammenzustellen, damit ein Prozess so gut wie möglich funktioniert. Dann ist es fraglich oder nein, anders. Dann ist wahrscheinlich das, was Hierarchie oder bürokratische Organisationsstrukturen sehr gut geeignet sind. Also sozusagen eine im Wesentlichen hast du ein kompliziertes Problem und so muss sie ingenieurshaft lösen. Und ich würde behaupten, für eine lange, lange Zeit war das auch der Konsens oder war es auch einfach faktisch die Situation, dass Unternehmen in einem globalen Markt einfach geschaut haben, wie können wir diesen globalen Markt, ich nenne es mal, exploiten. Also wie können wir dort Produkte, Services, was auch immer, verkaufen. Also einfaches Beispiel, ein Auto. Es gab eine lange Zeit, da hatten nicht viele Menschen Autos, aber irgendwann ist halt ein Markt gesättigt. Und irgendwann entstehen ja auch andere Mechanismen, wie zum Beispiel die Kosten an dem Markt teilzunehmen als Wettbewerber, senkt sich und damit steigt zum Beispiel auch ein Wettbewerbsdruck. Und da kommen wir tatsächlich wahrscheinlich überkommen zu dem, was ich oder wir auch mal in Folge 2 mal als Paradigmenwechsel bezeichnet haben, als digitale Revolution betitelt haben, dass die Mechanismen, wie der Markt funktioniert, durch bestimmte Effekte, wie zum Beispiel durch die Senkung der Grenzkosten, die Senkung der Transaktionskosten, um einen Markteintrittskosten und so weiter, so radikal niedrig sind, dass der Marktzutritt, was für Großunternehmen lange Zeit im Grunde ein Machtinstrument war, bröckelt und damit im Grunde sich selber dadurch die Komplexität steigen, dass mehr Wettbewerber in einen Markt kommen und gleichzeitig natürlich mit einem Internet eine Funktion da ist, die Informationsverteilung, was ja auch früher teuer war und heute einfacher funktioniert, stattfinden kann. Und natürlich nicht zu vergessen, wir haben eine radikal, also eine sehr starke Marktsättigung. Das bedeutet, es ist nicht mehr nur, dass Leute bedienen mit, ich sag mal, Housing, Auto und halt dem, sagen wir mal, ein bisschen mehr als Basics, sondern eigentlich geht es immer nur darum, irgendwas on top zu machen. Wir schieben im Grunde jetzt Sachen hin und her und gleichzeitig kommen natürlich neue Möglichkeiten. Wie gesagt, das Internet ist jetzt schon ein bisschen älter, aber die nächsten technologischen Wellen kommen ja auch demnächst um. Wir wissen auch nicht, was genau kommt. Das muss man noch dazu sagen, das sind ja alles Annahmen. Aber sowas wie eine 5G-Internet-Technologie kann auch nochmal radikale Veränderungen erzeugen. Aber unabhängig davon sehen wir halt, dass diese Dinge dazu führen, dass etwas in dem Kontext der Unternehmen sehr viel verändert. Und das ist im Grunde zum einen die sogenannte Komplexität. Das heißt im Grunde, es ist nicht mehr absehbar, wie das ganze Ding funktioniert. Wir können nicht einfach eine Kausalität definieren, wie das nächste Jahr wird. Und das führt zu einem fundamentalen Problem, wie Unternehmen in der Regel oder in der Vergangenheit sehr stark funktioniert haben. Das führt zu Problemen der Planbarkeit. Also im Grunde, ich kann de facto gar nicht mehr so weit planen. Und wenn wir dann das Problem haben der Planbarkeit, rennen wir direkt zu einem anderen Problem rein. Es ist runter auf dieser Ideologie oder auf diesem Fundament basiert ja das klassische Unternehmensverständnis. Es gibt eine Strategie, dann gibt es einen Plan und dieser Plan wird halt kaskadiert und andere führen im Grunde Pläne aus. Aber wenn ich eigentlich schon nicht mehr planen kann, beziehungsweise es sich immer mehr zeigt, dass meine Jahrespläne, Drei Jahrespläne, Fünfjahrespläne gar nicht mehr valide sind, ist ja eigentlich diese Kernprämisse des, ich habe auf der Spitze so individuelle oder eine kleine Gruppe von Genius, die ingenieursmäßig eine Organisation design. Diese Prämisse fängt an zu bröckeln. Wir merken so, okay, wenn Unternehmen außerhalb ihres klassischen Exploit-Mechanismus sind, haben sie unglaubliche Probleme. Im Grunde könnte man sich vorstellen, die waren so ein bisschen überspitzt gesagt, einmal waren sie erfolgreich und haben geschafft, diesen Erfolg zu skalieren in so einem Exploit-Mechanismus. Und jetzt müssen sie aber diesen Erfolg reproduzieren. Und dass ihre Organisationsstruktur, ihre Unternehmensstruktur, diese Reproduzierbarkeit wiederum angreift, hindert, dass im Grunde das nochmal passiert. Und ich glaube, wenn wir diese Prämisse einfach, also wenn wir auf dieser Prämisse aufsetzen wollen, müssen wir uns überlegen, was sind denn andere Organisationsformen, was sind andere Prämissen, Organisationsprämissen, die für solche Kontexte besser geeignet sind.

SPEAKER_01 10:47

Okay, da würde ich gerne mal ein paar Punkte tiefer legen oder hinterfragen. Das klingt so ein bisschen nach einem historisierenden Argument. Ich glaube, wenn du Manager in den 60er Jahren gefragt hättest, ob ihr Markt planbar ist oder ob die Umwelt planbar ist, dann hätten sie genau das gleiche gesagt wie das, was die heutigen Manager sagen, nämlich in dem Fall war es dann, wir haben den Kalten Krieg und wir hatten gerade die Kuba-Krise und kein Mensch weiß, ob es diese Welt in zwei Jahren noch gibt. Wir fahren jetzt auf Sicht und müssen kontinuierlich überprüfen, ob das, was wir tun, richtig ist und funktioniert oder ob wir uns anpassen müssen. Also dem Punkt, den kaufe ich nicht so ganz für uns. Sieht jetzt die letzten 40 Jahre sehen so super planbar aus und die nächsten 30 sehen so kompliziert aus. Das ist aber, glaube ich, ein rolierender Prozess, der zu jedem Zeitpunkt richtig ist und zu jedem Zeitpunkt so wahrgenommen wird von denjenigen, die entscheiden müssen. Das widerspricht aber nicht dem Argument. Naja, Human sagt, die Umwelt ist heute deutlich schwieriger planbar, als es in der Vergangenheit war. Da ist letztlich ein Fragezeichen dran. Aber teilst du die Diagnose, Christoph, die wir da gerade eben gehört haben von Human?

SPEAKER_03 11:52

Naja, also erstmal ist die Frage, ob das nur ein Eindruck ist oder ob das tatsächlich passiert. Und ich würde sagen, es passiert tatsächlich, also die Umwelt wird tatsächlich komplexer. Und insofern stimme ich dir zu, auch in den 60er Jahren waren Manager in der Situation, dass sie gesagt haben, die Umwelt wird immer komplexer und Methoden, mit denen wir noch vor 20 Jahren gut gearbeitet haben, funktionieren jetzt nicht mehr. Und es gibt ja auch gerade in den 50er, 60er Jahren auch eine Menge Unternehmensinnovationen in den 90ern nochmal, die Art und Weise, wie Organisationen mit Komplexität umgehen, erhöht haben. Also insofern, ja, das ist nicht das erste Mal, dass das passiert. Ich denke, alles, was Römern gesagt hat, ist richtig. Also die Frage ist, die Viabilität der Organisation gegenüber ihrem Kontext, in dem sie operiert. Und in dem Moment, wo, das ist übrigens eure Folge mentale Modelle für Individuen, aber der gleiche Prozess gilt für größere Systeme, in dem Moment, wo das Verhältnis von wie das innere System operiert und seiner Umwelt nicht mehr viabel ist, muss eins von beiden passieren. Entweder das System verändert sich oder es stirbt. Oh, es gibt noch die dritte Variante, dass das System versucht, auf die Umwelt einzuwirken und die Umwelt wieder zurück in den Zustand zu bringen, in dem es wieder viabel ist. Das machen übrigens große Konzerne gerade, relativ viele, die versuchen, Veränderungen so zu beeinflussen, dass die Umwelt so bleibt, dass sie in ihrer alten Operationsmodus weiter funktionieren kann. Ich würde aber ergänzen wollen, dass der große Komplexitätssprung, mit dem wir es im Moment zu tun haben, der im Wesentlichen mit dem Internet zusammenhängt. Der hat eine ganz spezifische Qualität, nämlich dass du den Switch hast, Juman hat gesagt, von Anbietermärkten auf Konsumentenmärkte, aber du hast vor allen Dingen durch diese Vernetzungstechnologien, die jetzt da sind, überhaupt erst die Möglichkeit, dass auf Konsumentenmärkten sich auf ganz andere Arten und Weisen organisieren, als das vorher der Fall war. Vorher hattest du im Wesentlichen immer massenmediale, also so sternförmige Sender-Empfänger-Verfahren. Das heißt, die vielen Empfänger waren immer passiv. Und mit dem Internet hast du plötzlich dieses Netzwerk, in dem potenziell jeder genauso gut Sender wie Empfänger sein kann. Die allerersten Utopisten haben gedacht, das ist tatsächlich so. Da hat man relativ schnell gemerkt, dass da eine Aufmerksamkeitsökonomie drin steckt und dass es sozusagen darum geht, wer bündelt eigentlich die Aufmerksamkeit. Und jetzt hast du wieder Leute, die Aufmerksamkeit bündeln. Aber das ist schon eine Antwort darauf. Also im Endeffekt hast du, ist der große Switch von, ich habe ein Ökosystem, in dem oder einen Kontext, in dem die Kommunikations-, Gestaltungs- und Machtinstrumente relativ zentral steuerbar sind und ich das als Unternehmen machen kann und deshalb auch Anbietermärkte realistisch sind, plus das hat was mit der Sättigung von Bedürfnissen zu tun, die einfach im Moment völlig übersättigt sind, zumindest die materiellen. Und jetzt habe ich einen Switch auf etwas, wo, also eben auf dieser Ebene, materielle Bedürfnisse völlig übersättigt sind. Die, ich sag mal, die ökologische Komponente lassen wir gerade nochmal raus. Die Grenzen, die zweites Thema, parke ich mal kurz. Aber vor allen Dingen eben jetzt die Konsumenten über die Netzwerktechnologien miteinander in Kontakt sind und sich anders verhalten. Und die Frage, es gibt jetzt zwei Fragen, die sich stellen. Und ich komme aus, also die erste Frage ist, wie muss denn dann eine Firma organisiert sein, intern, damit sie mit dieser erhöhten Komplexität von viel mehr Selbstaktivität und Selbstorganisation auf der Konsumentenseite klarkommt. Das stellen sich die existierenden Firmen, wie muss ich mich verändern? Aber dann kommt eben so ein Startup, so ein Influencer vorbei und sagt, du, pass auf, ich kann das gleiche Geschäft machen wie du, aber ich mache es ganz anders. Ich bin nämlich auf eine andere Art und Weise mit denen in Kontakt und baue eine Marke, die mit mir als Person und mit meinem Netzwerk zusammenhängt und mache das gleiche wie du auf eine ganz andere Art und Weise. Also da kommt eine Innovation, in dem jemand eine neue Organisationsform reinsetzt, die das erfüllt, was vorher eine alte gemacht hat. Und die andere Frage, und das ist die, von der ich komme, ist, wie ist denn dieser Konsumententeil organisiert? Und was für Möglichkeiten gibt es denn, wie die organisiert sind? Und dann, um mal ganz kurz das Spannungsfeld noch zu machen, ist zwischen utopisch und dystopisch hängen wir im Moment in der Mitte mit Google, Facebook, Amazon und all dem ich bei den kleinen Neuen weiß ich alles nicht, wie sie heißen. Snapchat und Discord und und und und und. TikTok. TikTok, genau. Discord ist nicht böse. Ja, wer ist nur böse, wer ist nicht böse, aber ich sag mal, die Utopie, das ist das, was noch so in den 2000ern die Open Source Freedom Electronic Frontier Foundation Leute gedacht haben. Und die Dystopie wäre, ich würde mal sagen, Quality Land. Ja. Aber da geht es nicht um die Frage, wie die Firmen, also die Organisation strukturiert sind, sondern wie die Organisationen, die den Kontext bilden, also die Konsumenten- oder Nutzerorganisationen, wie die strukturiert sind. Und ich finde, diese Frage ist aber genauso wichtig. So, das ist jetzt mal das Feld, das ich aufmachen würde.

SPEAKER_01 17:45

Okay, gut. Verstanden, dazu noch eine Rückfrage. Dein Hauptargument, wenn ich es richtig paraphrasiere, ist, die Vernetzung auf der Konsumentenseite führt zu einer deutlichen Komplexitätserhöhung auf Seiten der Organisationen und potenziell zu einem Anpassungsdruck. Das zweite Argument war, wie ist überhaupt diese Aufmerksamkeitsökonomie organisiert und wer hat da welche Machtpositionen innerhalb dieses Spiels und kippt das in eine Utopie oder Dystopie? Den würde ich tatsächlich auch mal kurz parken und mich darauf fokussieren. Produziert diese Vernetztheit der Konsumenten, produziert die tatsächlich eine andere Umwelt oder nicht? Also in der Vergangenheit habe ich als Vorstand im Zweifelsfall im Jahr 500 Briefe bekommen, davon 480 von Menschen, die unzufrieden waren und 20 von Leuten, die mich für irgendetwas loben wollten. Heute bekomme ich 3 Millionen Tweets, davon 2,8 Millionen von Menschen, denen irgendwas quersitzt und 200.000 von Leuten, die mich cool finden. Die Quintessenz dessen ist doch aber dasselbe, oder?

SPEAKER_03 18:52

Nein, nicht du. Vorher hast du diese Briefe bekommen. Es waren geschlossene Briefe, die per Postgeheimnis an dich adressiert wurden. Es gab zwei Leute, die den Inhalt dieses Briefes kannten: der Absender und der Empfänger, du. Sternförmig. In diesem Fall sterben ich von außen nach innen, aber sternförmig. Und die zwei Millionen Tweets, die lesen 40 Millionen Menschen.

SPEAKER_02 19:12

Und retweeten.

SPEAKER_03 19:13

Und retweeten die. Und das ist völlig außerhalb deiner Kontrolle. Und das ist, würde ich mal sagen, ganz genau auf dem Punkt der Grad an Komplexitätssteigerung.

SPEAKER_01 19:23

Okay in diesem Beispiel. Gut, verstanden. Zu welcher Ableitung führt das jetzt für die Organisation, bleiben wir jetzt mal bei Unternehmen, für die Organisation eines Unternehmens, was in der Vergangenheit klassisch organisiert war und sternförmig kommuniziert hat, wenn ich das als Umweltdiagnose habe, was ist die Empfehlung organisatorischer Natur, wie ich damit umgehe?

SPEAKER_02 19:46

Also ich glaube, um das nochmal zu kombinieren, also was Christoph sagt, war die Nachfragerseite. Und ich würde die Nachfrageseite ergänzen um die Wettbewerbsseite. Weil ich glaube, beides hat an Komplexität zugenommen. Und wir haben jetzt sehr viel über das Internet gesprochen. Aber ein krasser Treiber einer Veränderung sind Distributionskosten. Also auf der Wettbewerbsseite. Also Distributionskosten wären zum Beispiel radikal gesenkt worden. Und das kann man tatsächlich messbar machen, zu schauen, dass zum Beispiel in den letzten 20 Jahren die Kosten, etwas mit einem Schiff-Container von China nach Europa zu versenden, radikal gesenkt sind. Also die gab es ja gar nicht vorher. Also die Schiffscontainer. Die sind ja ein recht neues Konstrukt, also neu im Anfang 20 Jahre oder so. Und das ist ja zum Beispiel ein Riesenelement, was da reingeht. Das heißt, sowohl der Markt eintritt, dass jeder kann morgen mein Wettbewerber sein, und auch früher Leute, die vielleicht keine Wettbewerber haben, sind plötzlich jetzt auch Wettbewerber. Also das beste Beispiel wie immer ist Amazon. Verzweigen sich irgendwie überall rein. Oder halt die kleinen Unternehmen und das andere ist halt die Vernetzung und die Organisation von Konsumenten. Und diese beiden Dinger miteinander kombiniert, führt halt zu einer extrem hohen Komplexität und Unsicherheit im Markt. Plus natürlich Technologie, technologische Veränderungen, die ja im Grunde auch stärker kommen als früher.

SPEAKER_01 21:08

Auch den würde ich gerne nochmal ein bisschen aufblättern. Es ist klar, dass das neue Medium Internet einen enormen Impact hatte auf die Mittelsleute, die zwischen Produzent und Konsument sitzen und für heute ganz andere Distributionslogiken haben oder diese möglich sind. Siehst du einen ähnlichen Wettbewerbsdruck auf der Produzentenseite? Weil den, du hast recht, China hat einen Impact, aber der ist jetzt erstmal losgelöst von Digitalisierung und die rapide Industrialisierung, die da stattgefunden hat in den letzten 30 Jahren, hat natürlich gewaltigen Impact auf die Produzenten gehabt. Aber die Veränderung der Distributionskette hatte ja jetzt erstmal noch keinen gewaltigen Impact auf die Produzenten. Also wir haben keine 309 Automobilhersteller, nur weil das Internet da ist.

SPEAKER_02 22:00

Ja, aber wir haben drei Millionen neue Konsumgüterhersteller. Also, du hast dann in der Vergangenheit viele große Konsumgütermarken zum Beispiel gehabt. Und heute ist es, wenn du ein, also es ist eine viel lokalere Lösung. Du musst jetzt nicht ein Portfolio an Brands haben. Du kannst einfach relativ leicht irgendein physisches Produkt zusammenstellen, kombinieren, es irgendwo auf der Welt produzieren lassen, es dann dir oder dir oder wo auch immerhin verschicken lassen. Also die gesamte Supply Chain ist ja radikal verändert worden im Sinne der Grenzkosten. Und dieser Effekt hat zum einen nicht, ich würde dir sagen, es ist eins zu eins Internet, sondern dieser Effekt ist, Unternehmen haben jahrelang outgesourced, haben wesentliche Teile ihrer Wertschöpfungskette dann einfach den freien Markt zur Verfügung gestellt. Beispielsweise Last Mile Distribution oder Produktproduktion, wo sie gar nicht mehr die Produktionsfähigkeit ownen, sondern sie outgesourced haben an irgendeinem, ja, ich produziere das dann für X-Produzenten, aber die haben ja dann wiederum die ökonomische Logik eingesetzt der Grenzkostenminimierung, damit sie auch einen größeren Markt bekommen und so kann ich jetzt meine Schokolade, mein Shampoo, mein Was auch immer als ein Drei-Mann-Team irgendwo auf der Welt produzieren lassen. Und ich glaube, dieser Teil ist unglaublich radikal gesenkt worden und das kann man tatsächlich messbar machen, indem man sich zum Beispiel anguckt, vor 25 Jahren oder 20 Jahren die Kosten, ein Softwareunternehmen zu gründen. Also du müsstest dir Server zu Hause aufbauen, dann bräuchtest du ein System-Admin und so weiter. Und diese Kosten waren immens. Also ich hoffe, es waren mehrere hunderttausend Euro, wenn man ein Softwareunternehmen gründen wollte. Im Vergleich zu heute, kostet dich ja gar nichts mehr. Also deinen Server hast du bei AWS und kostet dich 10 Cent im Monat.

SPEAKER_03 23:57

Also, und das ist das, was Human sagt, ist Digitalisierung in einem ganz, ganz fundamentalen Sinne. Weil damit das funktioniert, wurden die Produktion und Zulieferketten auf eine Art und Weise digitalisiert, also automatisiert und digitalisiert. Das heißt, ich kann von der Zentrale heraus steuern, was du da drüben als mir Zulieferer oder Dienstleister oder so machst, indem ich dir das digitale Muster, den Plan, den Ablaufplan, die Matrize, das Cut-Ding schicke und du setzt es einfach um. Und die Kombination aus dieser Automatisierung plus dem anderen Teil, Internet, führt dazu, dass sozusagen jetzt nicht nur die ursprünglichen Akteure, die diesen Prozess vorangetrieben haben, hingehen können und sagen können, oh ja gut, dann nehme ich mir den und beauftrage den und stattdessen den, sondern dass nun auch andere Akteure mit minimalen Grenzkosten sich da reinklinken können, weil sie sagen, du, die Cut-Datei, die baue ich dir abends zusammen, weil ich kann das, weil das ist mein Job, weil ich bin Designer. Und dann kann ich als Einzelperson einen Auftrag erteilen, den früher nur große Unternehmen erteilen konnten.

SPEAKER_02 25:13

Also kreative Workforce, also wo finde ich einen Designer oder was auch immer? Die Kosten sind ja wirklich durch das Internet radikal gesenkt worden. Also ich kann global auf eine kreative Workforce zurückgreifen, die mir hilft, meine Idee in ein produzierbares Artefakt zu überführen. Und damit, da bist du natürlich absolut beim Internet. Ich konnte früher nicht einfach jemanden in, keine Ahnung, Toronto anrufen oder klar, ich könnte ihn aber Ihnen zufälligen. Und dann sind wir ja bei dem Kern der Transaktionskosten. Also die Transaktionskosten ergeben sich ja aus Such- und Vertragskosten. Und das hat zum Beispiel das Internet natürlich radikal verändert. Und dann sind wir halt, wie gesagt, sowohl auf der Konsumentenseite als auch auf der Produzentenseite haben wir eine radikale Erhöhung der Netzwerkdichte. Also die Netzwerkdichte ist unglaublich hoch gegangen. Und solche Dinge kann man ja messbar machen. Und da können wir uns gerne darüber beschäftigen, ob das in den 70ern oder 80ern so radikal war wie heute. Ich glaube, das ist empirisch validierbar.

SPEAKER_01 26:12

Okay. Mary, teilst du diesen Zwischenstand? Also Erhöhung der Netzwerkkomplexität sowohl auf Konsumenten- als auch auf Produzentenseite und damit massiv verstärkte Wettbewerbsintensität auf faktisch jedem globalen Markt.

SPEAKER_00 26:29

Ja, und ich glaube, der große Unterschied zu dem, was du vorher meintest, dass Leute sich ja schon immer so gefühlt haben, als ob sich Dinge schnell verändern. Also das Gefühl ist deswegen noch nicht abgesprochen. Nur ich glaube, jetzt merkt man, dass das quasi das auf die Ebene der fundamentalen Organisationsdesigns nicht mehr funktioniert. Also vorher konnte man dann vielleicht noch optimieren. Es gab ja, also ich meine, Lean Production und so weiter und so fort gab es ja auch schon, gibt es ja auch schon lange und das ist ja auch im Prinzip Organisationsdesign. Und das sind aber Dinge, die quasi die Logik der herkömmlichen Organisation nicht verändert haben, sondern quasi gesagt haben, okay, wir müssen verbessern, verbessern, weil damit wir bessere Margen haben, etc. Aber jetzt geht es quasi um andere Dinge. Jetzt geht es nicht darum, sich mit den Bestehenden zu verbessern, sondern tatsächlich, dass diese Komplexität bedeutet auch schnelle Veränderung. Und dann muss sich die eigene Organisation eben auch schnell verändern, beziehungsweise das Produkt oder das Angebot muss verändert werden, es muss mehr innoviert werden. Und das sind, glaube ich, dann andere Ansprüche, die sich daraus ergeben, als sie sich eben früher ergeben haben.

SPEAKER_01 27:44

Dann gehen wir doch mal nach der Diagnose auf die Therapie. Ich überspringe jetzt mal kurz Testbeweise, Testergebnisse für die Richtigkeit oder Falschheit der These, dass die Umwelt komplex geworden ist. Das nehmen wir jetzt mal hin.

SPEAKER_02 27:59

Ich muss aber eine Sache anmerken. Du hast eine Aussage gemacht, der ich nicht zustimme. Diese wäre, du hast gesagt, faktisch alle Märkte. Und ich glaube, das stimmt nicht. Ich glaube, das ist unglaublich industrie- und marktabhängig. Es gibt Märkte und Industrien, die haben nicht diese Komplexität. Also ich glaube, dieses Beispiel habe ich in irgendeiner Folge schon mal gebracht. Wenn ich Uran abbauen will, dann habe ich keine hohe Komplexität. Das ist unglaublich aufwendig, allein zum Beispiel mit einem Staat die Rechte an einem Berg zu verhandeln und die Ingenieursfähigkeit zu haben und zu wissen, wie man sicher Menschen in einen Berg reinbringt und dann auch noch bei Uran Sicherheitsstandards zu beachten. Das würde ich sagen, ist eine niedrige Komplexität im Sinne von einem Wettbewerb und Konsumenten und so weiter. Also die Menge an Konsumenten ist auch übersichtlich. Also es hängt unglaublich davon ab, in welchem Markt man sich bewegt. Natürlich bei einem Konsumgut wie einem Shampoo hast du eine extrem hohe Komplexität. Und ich glaube, es ist absolut wichtig, da draufzuschauen. Deswegen ist auch, da habe ich auch darauf bestanden, dass wir über den Kontext sprechen. Das, was wir jetzt sagen, muss immer das Organisationsdesign muss immer analysiert werden mit dem Organisationsumfeld. Und dann ist es kein Null oder Eins, sondern es ist im Grunde eine Art Scale. Das heißt, wie wichtig ist für deinen Wettbewerb gewisse Fähigkeiten? Und darauf aufbauend entscheidet sich das Lösungs- oder die Lösungsarchitektur. Ich glaube, das muss man nochmal sehr deutlich reinbinden.

SPEAKER_03 29:29

Ich würde das paraphrasieren, als was ich vorher mit der Viabilität gesagt habe. Das ist dieses ganz simple Kybernetik, Viable Systems Model. Die Komplexität und der Informationsdurchsatz deiner Organisation muss gleich oder größer sein der Komplexität und dem Informationsdurchsatz deiner Umwelt. Ansonsten geht dir einfach zu viel flöten, weil du das nicht verarbeiten kannst. Und ich glaube, das beschreibt auch das Symptom von einer hierarchischen Organisation in einem Umfeld, das komplexer ist. Die kann einfach ganz viel, was da draus passiert, nicht verarbeiten. Das geht irgendwo unterwegs flöten. Und das wäre also mein erster abstrakter Schritt in die Antwort rein. Du musst die Komplexität, du musst die Komplexität innerhalb der Organisation erhöhen und an den Grad der Komplexität außen anpassen.

SPEAKER_02 30:19

Diese Aussage ist nur 50 Prozent richtig. Ich renne direkt rein.

SPEAKER_03 30:23

Hau rein.

SPEAKER_02 30:24

Also du hast ja Airspeaking wurde rezitiert mit Variety braucht Variety. Und zwar kann man sich das so vorstellen, ist dein Problemsystem oder dein Umweltsystem, welche Komplexität weist dir auf? Und die Frage ist, du kannst zwei Sachen tun. Entweder schaffst du es, mindestens die gleiche Komplexität anzuwenden, damit du die Variation, die dein Umwelt entstehen kann, matchen kannst. Also dann reden wir darum, okay, ich baue hohe Komplexität auf, oder schaffst du es, die Komplexität, die besteht in deinem Problem oder Umweltsystem zu begrenzen. Das beste Beispiel, was ich auch noch immer wieder bringe, aus einer Bereich persönlichen Erfahrung, ist, ich habe eine kleine Tochter und sie hat, also die Frage ist immer, welche Variation kann sie anwenden, die ich auch anwenden muss. Also meine Tochter läuft rum, dann ist es immer gut, wenn ich mindestens die gleiche Variation aufwenden kann wie sie, damit ich sie unter Kontrolle habe. Also wenn sie plötzlich fliegen kann und ich nicht, habe ich ein Problem. Ich kann sie, dann kriegt sie mir weg und dann kann ich da, habe ich ja, also ich bin dann vorbei. Das ist over.

SPEAKER_00 31:33

Dann musst du hoffen, dass sie zurückfliegt.

SPEAKER_02 31:35

Dann muss ich hoffen und wünschen. Jemand anders kann fliegen und schnapp sie sich und dann ist vorbei.

SPEAKER_01 31:39

Oder du musst sie anbinden. Das wäre dann die Redaktion oder andere Sache.

SPEAKER_02 31:43

Oder ich muss sie anbinden. Das heißt, ich muss nicht ihre Komplexität matchen, aber ich kann sie in ihrer Komplexitätsausübung begrenzen. Und da würde ich einfach zurückgehen auf, die Umwelt ist komplex, auch vor 30, 40 Jahren war sie komplex. Es gab einfach die Möglichkeit, durch bestimmte Ressourcen-Ownership die Komplexität den anderen nicht zugänglich zu machen. Das bedeutet, dadurch, dass Unternehmen die Ressourcen ownen, die Produktionskapazitäten oder auch wie sie mit Konsumenten kommunizieren, ownen, konnten sie einfach die Komplexität, die beherrscht hat, managebbar machen. Aber durch Internet und das ist so lustig, dass ich das immer wiederholen muss, durch die eigene Outsourcing haben sie sich selbst, die Pandora's Box geöffnet, dass diese Fähigkeiten Massen von anderen Menschen zugänglich wurden und damit im Grunde Variation erlauben am Markt, die sie selber jetzt nicht mehr matchen oder steuern können. Also das Internet jetzt sozusagen commercializen, das ist ja unmöglich. Auch wenn sie es mal versucht haben mit so einem Double-Speed-Internet. Also, das wäre ja dann das Beste.

SPEAKER_01 32:51

Okay, gut. Also, ich paraphrasiere wieder. Das bedeutet, die Reaktion der Organisation auf so eine Umweltbeschreibung kann entweder sein, die eigene Komplexität zu erhöhen. Wir wissen, da gibt es eine natürliche Grenze und irgendwann stirbt eine Organisation den Komplexitätstod. Oder alternativ zu versuchen, und Christoph, du hattest das auch schon angemerkt, zu versuchen, die Umwelt wieder auf das eigene Komplexitätsniveau zu reduzieren. Da bräuchte ich mal für beide Vorgehensweisen konkretere Vorschläge, wie man das denn tut. Und ich würde mal vorschlagen, dann.

SPEAKER_03 33:29

Sekunde. Du hast nicht korrekt paraphrasiert. Also den Komplexitätod, den hast du da gerade reingemogelt. Den habe ich da reingemogelt. Genau. Den hast du da reingemogelt. Was ich gesagt habe, ist, das stirbt, weil es unterkomplex ist. Ja? Und die mögen, die entweder ich erhöhe meine Komplexität. Komplexität ist nichts Schlimmes. Ich weiß, Manager haben Angst vor Komplexität, aber Komplexität ist nichts Schlimmes.

SPEAKER_02 33:52

Weil es nicht menschbar ist.

SPEAKER_03 33:55

Aber entweder ich erhöhe meine interne Komplexität, dass sie die äußere Mensch, oder ich wende Macht an, um die äußere Komplexität wieder zu reduzieren, damit sie sicher an meine innere anpasst. Die Angst vor, dass die interne Komplexität zu hoch ist, davon hat halt weder Jume noch ich geredet.

SPEAKER_02 34:13

Also ich glaube, die wichtige Frage ist, ist dein Produkt oder den Service, ist ja viableiben. Also du kannst ja ein hochkomplexes Unternehmen haben und alles Mögliche, aber wenn niemand dein Produkt will, dann ist es halt auch nicht viable. Dann wird es auch bei hoher, niedriger, mittlerer Komplexität. Und ich glaube, das ist halt auch eine Sache, die man auch nicht unterschätzen darf. Unternehmenslebenszyklen verkürzen sich durch diese Komplexität. Das führt ja dazu, dass Unternehmen sich ja viel, also dadurch, dass ja die Lebenszyklen sich verkürzen, müssen sie mehr innovativ sein. Sie müssen es schaffen, aber neue Dinge an einem Markt zu bringen, damit diese Viability überhaupt am Leben erhalten. Jetzt könnte man argumentieren, wenn der Nied nicht mehr da ist, dann lass doch das Unternehmen sich auflösen. Aber das ist halt nicht die Logik von Unternehmen. Wir wollen ja das Unternehmen ewig leben am liebsten.

SPEAKER_01 35:04

Naja, also die ökonomische Theorie sagt, genau das wollen wir nicht. Das haben wir uns in der Zwischenzeit halt so ausgedacht, dass Organisationen.

SPEAKER_02 35:11

Ja, aber Lobbyismus und Macht.

SPEAKER_00 35:14

Aber es gibt auch noch eine Gesellschaft, ne? Also es gibt ja auch noch den Teil außerhalb davon, wo man sagt, oh, ich möchte aber dann nicht meinen Job verlieren.

SPEAKER_01 35:21

Absolut, aber ob es gesellschaftstheoretisch richtiger ist, Organisationen, die sich überleben.

SPEAKER_00 35:26

Nein, das will ich gar nicht sagen. Ich meine nur, es gibt das zurzeit.

SPEAKER_02 35:31

Ja, aber man könnte auch sagen, das kann man ja auch gesellschaftlich lösen. Also das Problem, dieses Problem ist ja gesellschaftlich lösbar. Und klar, man könnte darüber diskutieren. In Deutschland sind 25% der Jobs hängen irgendwie an der Automobilindustrie zusammen, mit allem drum und dran. Sollen wir jetzt die Automobilindustrie sterben lassen, weil Flugzeugfahrzeuge und Elektroautos kommen? Oder sollen wir sie retten wegen der Arbeitsplast? Aber ich glaube, das ist eine politische Debatte.

SPEAKER_01 35:52

Absolut, führt auch in eine andere Richtung. Ich würde gerne bei dem Thema hier bleiben. Jetzt habt ihr richtigerweise gesagt, ich paraphrasiere nochmal, ich kann als Organisation also entweder mit einem Matching der Umweltkomplexität antworten, und wir haben ja diagnostiziert, die Komplexität steigt, also mit einer Erhöhung meiner organisatorischen Komplexität antworten, oder ich kann über Macht versuchen, die Umweltkomplexität zu reduzieren. Könnt ihr mir mal, jetzt nehmen wir mal nicht den Uranhersteller, sondern wir nehmen eine Organisation oder einen Markt, der stark von dieser Umweltveränderung betroffen ist, welche auch immer, Konsumgüterhersteller fiel jetzt ein paar Mal, insofern wären wir denn am liebsten. Was bedeuten diese zwei Organisationen, diese zwei Empfehlungen für das Handeln der Organisation? Dass das mal ein bisschen konkreter wird.

SPEAKER_03 36:47

Also konkret würde ich sagen, Automobilkonzerne versuchen sich gerade sehr darin, die Komplexität der Außenwelt zu reduzieren. Das heißt, da haben sie relativ gute Karten, weil um ein Auto zu bauen, brauchst du diese hochgradig automatisierten Produktionsstraßen und musst die Kontrolle über eine riesen, mehrere Stufen komplex tiefe Lieferkette haben. Es ist kapitalintensiv, ne? Genau, es ist kapitalintensiv. Und dadurch ist es sozusagen für, ich sag mal, Akteure, die diese Vernetzung nutzen, vergleichsweise schwer da reinzuspringen und denen in Konkurrenz zu treten. Und da, wo das möglich ist, versuchen sie mit allen möglichen Mitteln Marktzugang zu begrenzen, Lügen und, und, und. Und trotzdem gelingt es ihnen an manchen Stellen dann eben nicht, weil dann plötzlich in diesem Fall ein Auto ein E-Auto ist von der Komplexität deutlich geringer, aber kann plötzlich als Produkt, als Konkurrenzprodukt auftreten. Und wenn du dann auch noch das gar nicht auf den Konsumermarkt schmeißt, sondern einfach nur die deutsche Post damit versorgt, dann kann plötzlich ein kleines Start-up was machen, was denen Großkunden wegschnappt. Aber die versuchen, und da steckt viel Lobbyismus und viel Verträge mit Großkunden und und und. Und die versuchen und Werbung. Ganz viel Werbung. Deshalb glaubt jeder Mensch, dass wenn er kein SUV hat, dass sein Kind sofort stirbt, wenn es zur Schule geht.

SPEAKER_02 38:15

Das stimmt. Ich würde gerne noch eine Sache ergänzen und ich glaube, das ist auch für eine lange Zeit eine valide Strategie gewesen. Und auch da ist es interessant, sich dort Entwicklung anzugucken. Und zwar im MA-Markt. Eine unglaublich valide Strategie ist es ja einfach, organisch nicht innovativ zu sein, sondern Innovation zu kaufen. Vor einigen Jahren habe ich eine Studie von McKinsey gelesen, die gesagt hat, dass der organische Wachstum von Konsumgüterunternehmen, und ich glaube, Konsumgüter ist ein gutes Beispiel, weil es einfach, ich glaube, eine Industrie ist, die hardcore davon betroffen ist. Sie lebt ja eigentlich nur noch von Emotionen. Aber das parken wir mal kurz, warum sie nur von Emotionen lebt. Aber dass der Wachstum, das organische Wachstum der Konsumgüterindustrie ungefähr bei einem Prozent liegt. Das ist niedriger als die Inflation. Dementsprechend, wenn wir sie einfach laufen lassen würden, wäre ja ihr Lifecycle irgendwann zu Ende. Wenn man sich aber anschaut, wie viel sie Acquired Growth haben, also durch Mergers and Acquisition, dann sind sie deutlich über der Inflationsrate. Und das ist ja eine super valide Strategie. Aber ich meine, man könnte argumentieren, dein Unternehmen verkommt natürlich irgendwann zu einer Art Private Equity. Ist auch mal interessant zu schauen, der Erfolg von Private Equity in den letzten X Jahren. Aber bringe ich mal eine neue Prämisse rein. Und die ist natürlich jetzt, ich sag mal, sehr avantgarde. Und zwar, ich behaupte jetzt einfach mal, Innovation ist Zufall. Dass etwas innovativ ist oder Innovation entsteht, hat nichts damit zu tun, dass du ein tolles Unternehmen hast oder nicht. Es sind zufällige Prozesse. Man könnte sagen, es ist komplex und deswegen, aber es ist egal, ich sage einfach mal, es ist strukturell zufällig. Das heißt, ich weiß nicht, wann etwas innovativ ist. Aber wenn ich Innovation gefunden habe, kann ich sehr gut ingenieurshaft diese Innovation nehmen und sie dann skalierbar machen, dass ich damit sehr viel Geld verdiene. Und ich glaube, dass viele Unternehmen irgendwann erfolgreich waren mit ihrem Zufall, jetzt geschafft haben, einen Exploit-Mechanismus aufbauen, aber sie schaffen es nicht, diesen Innovationen zu reproduzieren, weil sie nicht dafür aufgestellt sind und kaufen sich im Grunde Innovation am Markt. Und das ist natürlich, wenn ich sage, Innovation ist zufällig und Startups sind dann auch Zufallserfolge, ist natürlich eine super valide Strategie für Konzerne, das zu tun. Denn, genau, einer hat eine Idee, tausend haben eine Idee, ein Startup schafft es und das kauft das große Unternehmen, ist ja eigentlich eine sehr attraktive Strategie, das zu tun.

SPEAKER_03 40:49

Genau, und das ist vor allen Dingen deshalb für große Konzerne eine attraktive Strategie, weil sie mit sehr klassischen stochastischen Mitteln zu managen ist. Also im Endeffekt machst du das gleiche wie eine Versicherung, nur in die andere Richtung.

SPEAKER_02 41:02

Sie tun es noch nicht.

SPEAKER_03 41:03

Boah, ich glaube schon. Und noch krass, eine Spur noch krasser ist, du, du, das ist jetzt nicht geplant, da steckt kein Mastermann hinter, aber wenn sowas entstanden ist wie ein Silicon Valley, dann ist das ein Ökosystem, wo Leute hinströmen in dem Glauben. Sie, ich, ich, ich erinnere an eure Gründer-Stand-Up-Folge, wo Leute hinströmen und glauben, da liegt das Gold begraben. Und in Wirklichkeit ist es einfach nur ein Krabbenkorb, wo 80%, 90% der Krabben abnippeln, aber es es ein paar Leute gibt, die haben sich darauf spezialisiert, die Krabben, die sie überleben, rauszupicken und großzuziehen. Also da hast du sogar so ein Ökosystem geschaffen, in dem du diesem Zufall Raum gibst. Aber das ist jetzt mal auf einer nicht mehr so total abstrakten, sondern auf einer High-Level-Ebene ist das eine Antwort. Innovation ist etwas, was dein Überleben in diesem hyperkomplexen Markt sichert. Also wenn du Wende unter anderem externe Mechanismen an, um dir, um solche Innovationen einzufangen. Und das ist hauptsächlich, das ist Statistik. Das ist Statistik und dann rechnest du, was sind so die Kosten? Plattenlabels zum Beispiel arbeiten schon seit langer Zeit so. Da muss immer hin und wieder muss man ein Superstar daraus kommen. Und die machen diese statistischen Rechnungen im Hintergrund. Das ist das Gleiche wie eine Versicherung, rechnet, nur dass die nicht mit Schadensfällen, sondern mit Glücksfällen rechnen.

SPEAKER_01 42:29

Okay, aber das hieße ja, wenn ihr jetzt das Spannungsfeld Exploit versus Innovation aufmacht, mein klassischer Organisationsteil, der das tut, was er die letzten 30, 40, 50 oder 100 Jahre getan hat, der bleibt weiterhin genauso organisiert, wie er ist. Was ich brauche, ist eine gute Sensorik, um festzustellen, welche Innovation, die auf dem Markt ist, hat denn das größere Potenzial, zukünftig erfolgreich zu sein. Und dann muss ich noch eine gute MA-Abteilung haben, die entscheidet, zu welchem Zeitpunkt, zu welchem Preis ich welche Art von Innovation dann einkaufen soll. Ja, das ist die langweilige Antwort.

SPEAKER_03 43:09

Die spannende Antwort ist, wie kriege ich das hin, dass die Innovation bei mir entsteht? Oder wie hänge ich mich so weit raus, dass ich da dran bin, wo die Innovation draußen entsteht? Aber das ist nochmal krasser. Der nächste Schritt ist ja, wie kriege ich das hin, dass die Innovation bei mir intern passiert? Und da sind wir in diesem ganzen Themenkomplex mit Agilität und Netzwerkorganisation und so.

SPEAKER_01 43:30

Warum ist es denn überhaupt attraktiv, Innovation in der eigenen Organisation abzubilden, statt diesen gerade beschriebenen Ansatz zu verwenden, nämlich darauf zu warten, dass sich herauskristallisiert, wer denn voraussichtlich der Gewinner eines Innovationsspiels sein wird und den dann zu erwerben. Weil es ist richtig, Innovation ist natürlich ein ziemlich messy Business und einer von tausend wird durchkommen und wenn du die ersten tausend zu einem bestimmten Zeitpunkt siehst, wirst du nicht wissen und du hast keinen. Mechanismus festzustellen, welcher dieser 1000er Überlebende sein. Also warum? Wir hatten ja gesagt, eine Strategie, die langweilige Strategie ist, warte darauf, bis klar ist, wer das Spiel gewinnen wird und dann erwerbe ihn. Ist natürlich teuer, das ist klar. Da muss deine Exploit-Organisation sehr effizient und profitabel sein, um dieses Spiel spielen zu können. Aber das unterstellen wir jetzt einfach mal. Jetzt hatten wir zwei andere Varianten, hattest du reingeworfen, Christoph. Und die erste war ja, wie muss ich meine Organisation aufstellen, um selber diese Innovation zu tätigen? Und meine Frage ist, warum soll ich das überhaupt tun?

SPEAKER_03 44:34

Weil diese Organisationen wünschenswerter sind, finde ich eine ganz, ganz valide Antwort. Ich gebe die mal so rein. Und die andere für den Ökonomen ist das beste Beispiel, ist Amazon. Wenn du Karstadt bist und du guckst und sagst, kann ich hier und da mal ein Startup akquirieren, das irgendwie auf meinem Terrain fischt und dann ist zack, Bum, Peng neben dir so ein Amazon groß geworden und du kannst ihn nicht mehr kaufen, weil er ist zu groß. Da bist du am Arsch.

SPEAKER_00 45:05

Das hast du sehr schön gesehen, weil er ist schon zu groß.

SPEAKER_03 45:08

Und das kann ganz schnell passieren.

SPEAKER_02 45:10

Aber auch Amazon kann ja mal disrupted werden. Also ich glaube, Amazon ist ja nicht Gott.

SPEAKER_03 45:15

Nein, aber als Beispiel für einen Wettbewerber, der eigentlich nur Bücher macht, der fischt überhaupt nicht in deinem Terrain und dann ist er schneller als du gucken kannst.

SPEAKER_00 45:26

Ich glaube, eben dieses Terrain ist auch sehr wichtig. Also, wenn du Innovationen nur zukaufst, dann brauchst du ja gewisse Auswahlkriterien, an denen du, anhand derer du festlegst, ob das jetzt was ist, was du kaufen möchtest oder nicht. And ich glaube, diese Kriterien allein schränken dich schon ein, weil anscheinend hat ja keiner der großen Buchhandlungen, naja, it's just to say this, but who had shown this that this growth is, Amazon. But it is from fore eingeschränkt when you have to concret such or when we just by the promise of human talk, that innovation too is, then by you in the organization passieren can unabhanging if that just thinks your acquisition criteria entsport has or not. So I bist du a bit, there are eingeschränkt in the sense of naturally by the arbeite and have a Blick auf Dinge. But von vorn rein.

SPEAKER_02 46:38

Ich muss sagen, ich glaube, das beantwortet deine Frage nicht. Ich glaube, dass beides beantwortet die Frage nicht, warum sollte man Innovationen im Inneren erschaffen, wenn es eigentlich am Markt eh zufällig entsteht und dann kann man ja das auch nutzen. Und ich glaube, das ist jetzt meine Meinung, aber das ist vielleicht eine unromantische Antwort wieder. Aber ich glaube einfach, weil sie so geprimed sind, weil sie so Macht definieren, also die Leute, die in Unternehmen arbeiten, und sagen, wir sind ja kein, also es gibt ja Private Equities und Venture Capitals und die sind ja auch immer mehr erfolgreich. Also als ich noch in der Wirtschaftsprüfung war, und ich war ja auch sehr viel im Mittelstand, aber auch bei großen Unternehmen, da war doch überall Private Equity drin. Also die sind ja schon überall irgendwie. Und anscheinend funktionieren ja ihre Modelle ja auch auf irgendeine Art und Weise. Und ich glaube, wenn ich jetzt aber zu, keine Ahnung, welchem großen Unternehmen gehe und sage, ja, verwirf mal dein Modell und werd einfach mal welche. Also dann würde ich natürlich sagen, geh doch extrem. Also wenn du das definierst, als das ist die Erfolgsstrategie, dann würde ich sagen, warum werden dann Unternehmen nicht private equities, investieren einfach Kapital in Sachen, wo die sie sehen und dann schauen sie, dass sie sie vernetzen irgendwie. Ist für mich eine absolut valide Strategie. Aber wer produziert dann noch. Ja, die, die sie akquirieren. Das heißt doch nicht, dass sie nicht weiterarbeiten. Das ist doch nicht so, dass sie dann tot sind. Die können ja immer noch als Entitäten weiter funktionieren. Also das ist ja nicht dann weg. Aber ich glaube einfach, die großen Unternehmen wollen sich nicht diese Blöße geben und sagen, wir können das, wir sind smarter als der Zufall. Wir sind smarter als der Markt. Wir müssen die Kontrolle und die Macht über Innovation haben. Weil der Wettbewerbsvorteil ist, dass wir innovativ sind und nicht, dass jemand anders unsere Innovation wegkauft. Und ich glaube, das ist wirklich meine Meinung, ist, das ist der Grund, warum Unternehmen sagen, wir wollen Innovation bei uns in der Organisation schaffen. Natürlich haben sie ja auch viel Wissen einfach. Also ich glaube, da sind ja auch Assets und man könnte sagen, wir haben ja so viel Marktwissen über unsere Industrie. Lass uns das doch neu denken und dann lass uns das halt doch selbst nutzen und daraus halt Wettbewerb vorteil ziehen. Aber ich glaube tatsächlich, also Innovation muss nicht internalisiert werden, aber ich glaube einfach, sie wollen das. Das ist einfach nur, wir glauben, dass es, weil wir die Macht darüber haben, Innovation zu sein, weil wir smarter sind als der Zufall, wir können den Markt und das ist auch, by the way, eine der größten Probleme, die ich sehe, wenn Unternehmen so ein so Unternehmen kaufen, ist ja die, sozusagen, wenn sie es incorporaten. Und dann versuchen sie in ihre Struktur das reinzuquetschen. Das ist ja auch da, wo oft Saat-Affs dann nicht mehr danach gut funktionieren, weil sie dann, das ist dann irgendwie ein Ding geworden.

SPEAKER_01 49:18

Natürlich, alle 80% aller MA-Transaktionen scheitern, wenn du dir die Wertentwicklung anguckst und meistens scheitern sie an den kulturellen Differenzen und nicht an sonstigen Dingen, die man in der Due Diligence aufgedeckt hat oder nicht aufgedeckt hat. Insofern, aber gut, jetzt lassen wir mal die.

SPEAKER_03 49:36

Die Frage hat so einen ganz komischen Twist bekommen, nämlich als ob es darum ginge, Innovationen firmenintern zu machen. Aber das war nicht die. Also wenn du die Frage so gestellt hast, dann hast du sie klein gemacht. Weil die Frage ist, warum sollte ich meine interne Komplexität erhöhen?

SPEAKER_01 49:51

Nee, wir waren ja bei der Frage, welche Strategien kann ich anwenden, wenn diese Umweltdiagnose richtig ist. Ja. Und da hatten wir festgestellt, wir können einmal Innovation zukaufen, wir können aber auch alternativ Innovation in der eigenen Organisation.

SPEAKER_03 50:04

Ja, du hast es auf Innovation reduziert und das finde ich nicht gut. Weil wenn nur die Innovation zukaufen, wenn jetzt das kleine Start-up, das irgendetwas Innovatives entwickelt hat, in seinem Funktionieren schon komplexitätstoleranter ist als du Konzern und du inkorporierst das, das ist das, was Human gesagt hat, dann geht irgendwie ein Prozentsatz dessen, was da existiert, nämlich dieser Komplexität, geht einfach weg. Der wird einfach aufgefressen. Der verschwindet. Und das heißt, du inkorporierst zwar ganz viele Innovationen, aber du inkorporierst von diesen Innovationen immer nur einen Bruchteil. Ja, und eine Organisation, die sich grundsätzlich so aufgebaut hat, dass sie mit viel, viel mehr Komplexität umgehen kann, egal ob die Innovation inkorporiert oder von innen heraus erarbeitet, kann von diesen Innovationen viel mehr umsetzen und auf den Markt bringen. Und deshalb würde ich wieder zurückgehen zu der Frage, wie erhöhe ich denn, also meinetwegen, ob, aber als eine Variante, eine Strategie, wie erhöhe ich denn nun die Komplexitätsfähigkeit meiner Organisation?

SPEAKER_01 51:18

Genau. Darauf wollte ich jetzt gerade hinaus. Das ob, lassen wir tatsächlich mal im Raum stehen. Es gibt Organisationen, die das im eigenen Scope umsetzen wollen und nicht ausschließlich zukaufen wollen. Aber es gibt auch viele, die das schon tun, Human, weil du sagtest, das müsste man ja mal gucken, ob Organisationen das tun. Es gibt viele große Organisationen, die das schon über viele, viele Jahre tun und immer in größeren oder kleineren Häppchen andere Organisationen übernehmen, die etwas getan haben, was für ihren Markt relevant sind, aber relevant ist. Aber jetzt bleiben wir mal bei dem Punkt, wenn.

SPEAKER_02 51:50

Google wäre ein Riesenbeispiel, ne? Also ich glaube, recht erfolgreich sogar unter dem Kaufen und Integrieren Google.

SPEAKER_01 51:55

Naja, Google ist eher so das Premium-Beispiel für den Lucky Shot, die haben ein Geschäftsmodell, was funktioniert, und alles andere, was sie versucht haben, ist bislang vor die Wand gefahren. Also insofern die.

SPEAKER_02 52:04

Ja, ich würde sagen, die haben Android gekauft, das war ein guter Buy. Die haben, was haben Sie noch? Also die haben ja schon ein paar Sachen gekauft, die haben sie. Gekauft.

SPEAKER_01 52:12

Aber 98% ihrer Umsätze kommen aus Werbeanzeigen auf Google.

SPEAKER_02 52:17

Ja, ich hab tatsächlich, das ist schon wieder ein bisschen divergent, aber ja.

SPEAKER_01 52:20

Anyway, bleiben wir mal bei der Fragestellung. Also wir haben jetzt eine Organisation und die teilt diese Umweltdiagnose steigender Komplexität, sowohl auf der Konsumenten- als auch auf der Wettbewerbsintensitätsseite. Was tut diese Organisation, um damit umzugehen? Was ist der Weg? Also A, was ist das Zielbild, aber was ist auch der Weg aus der, sagen wir mal, klassischer und hierarchischer geprägten Organisation hin zu diesem neuen Organisationsbild?

SPEAKER_03 52:45

Ich würde gern einfach mal einen Haufen. Entweder Human von anderen, ich könnte jetzt einfach mal einen Haufe von kleinen, konkreten Schnipseln reinballern. Ja? Also eine Sache ist, wenn du dir diese Vorstellung, wie wir uns Organisationen uns angucken, als Hierarchie, und wenn du das einfach ummappst und sagst, welche Teile sind im direkten Außenkontakt mit der Umwelt und welche nicht, dann hast du das gleiche Ding als Zwiebeschalen. Mit dem Vorstand ganz in der Mitte. Der hat sowas wie kaum Kontakt zu den Märkten und zu den Zulieferern und mit den Leuten, die Vertrieb machen, im Kundenkontakt sind und so ganz außen. Und dann ist jetzt eine Möglichkeit, ist, die Informationsfluss und Entscheidungswege nicht hierarchisch zu machen, dass die von außen nach innen müssen und von innen wieder nach außen. Und zwar, je größer die Entscheidung, desto weiter rein und desto weiter wieder raus, weil das zu lange dauert, weil zu viel Information verloren geht und weil, da verweise ich auf euren Corporate Warfare Podcast, dieser Informationsfluss unglaublich politisch manipuliert wird. Also es kommt innen überhaupt nicht mehr an, was außen mal der Sensor empfangen hat. Und eine Strategie ist, diesen Fluss so weit wie möglich nach außen zu geben und irgendetwas zu tun, was auch immer jetzt konkret, dass ganz viele Entscheidungen, auch hochgradig strategische, auch Anpassungsentscheidungen, also auch Geschäftsmodell Anpassungsentscheidungen ganz nah an der Peripherie der Organisation getroffen werden können. Und eine mögliche Antwort darauf ist die Zellenorganisation. Nämlich zu sagen, baue diese Organisation in kleine Zellen auf, die je für sich in Interaktion mit anderen Zellen funktionieren, wo ich die Komplexität managbar mache, weil die Zellen untereinander kleine Vertragswerke, Vereinbarungen, wie auch immer machen. Und meine ganze Organisation auch toleranter dagegen ist, wenn mal irgendwie eine Zelle was anderes macht. Außerdem kann so eine Organisation wieder einfach mal eine innere Zelle durch einen äußeren Anbieter ersetzen. Weil die Interaktionsmuster zwischen den Zellen vergleichsweise simpel sind.

SPEAKER_01 55:04

Okay, erklärst du bitte nochmal die Zellenorganisation?

SPEAKER_03 55:09

Also das klassische Modell ist, glaube ich, dieser Spruch bei Amazon. Ein Team muss so klein sein, dass es von zwei Pizzen zum Mittag essen kann. Und der andere Punkt ist, dass eine klassische Organisation ja funktional aufgeteilt ist. Das heißt, du hast Abteilungen, die eine bestimmte Funktion erfüllen und das besonders effizient. Und die Kopplung zwischen diesen Abteilungen ist prozessual und die muss aber sehr genau geregelt werden, wer macht was, wer bekommt was, wann, wie genau sieht das aus und was gibt da weiter und so weiter. Das ist nicht komplexitätstolerant. Ja, das ist eine Kopplung, die ist nicht komplexitätstolerant. Und wenn ich die also ersetze durch Kopplungen, die komplexitätstoleranter sind, und das ist dann, also die Standardantwort sind cross-funktionale Teams oder zumindest funktional differenzierte Teams, also du hast Teams, die kümmern sich um Herstellung, also da gibt es die Antworten sind dann sehr, sehr individuell. Also du hast dann Organisation, du hast dann den Versuch, dass du Vertrieb und Entwicklung zusammenlegst, zum Beispiel. Also, dass die Leute, die im Kundenkontakt sind, die Leute, die neue Lösungen entwickeln, aber auch die Leute, die verantwortlich dafür sind, diese Lösung auf den Markt zu tragen, in eine und dieselbe Zelle gehören. Und dann eben nicht die gesamte Organisation irgendwie entscheiden muss, ja, wir bringen jetzt folgende Innovationen voran, sondern sozusagen diese eine äußere Zelle sagen kann, wir versuchen das mal und dann das Contracting nach innen macht, um sich die Ressourcen zu holen, damit das möglich ist?

SPEAKER_01 57:01

Okay, aber bleiben wir mal dabei, was du jetzt beschrieben hast, wenn ich es wieder richtig oder nicht ganz richtig paraphrasiere, haut dazwischen. Das waren jetzt zwei unterschiedliche Reaktionsmuster. Das eine war, verlagert die Hoheit über Entscheidungen inklusive über strategisch sehr relevante Entscheidungen an die Peripherie der Organisation. Also an die Teile der Organisation, die im ständigen Außenkontakt stehen. Und die Zellenorganisation, wenn ich es richtig verstehe, geht ja noch mindestens mal einen Schritt weiter, indem unterschiedliche, wie auch immer, funktional oder marktlich definierte Einheiten, die vorher zu einem Unternehmen gehörten und sich da Abteilung nannten, sich faktisch verselbstständigen. Habe ich das richtig verstanden?

SPEAKER_03 57:43

Ja, weil du die Einteilung anders machst. Du machst nicht diese funktionale Differenzierung in der Regel.

SPEAKER_00 57:48

Ja, also ich glaube, der Kern ist irgendwie, dass Information und Entscheidung zusammengehen und nicht, dass Information weitergegeben werden muss über sieben Ecken und dass dann da irgendwo eine Entscheidung getroffen wird. Und wie du dann die Zellen einteilst und so weiter und so fort, das wiederum wäre kontextabhängig. Also ich glaube, das kann man gar nicht pauschal unbedingt sagen, dass so ist richtig und so ist falsch, sondern es kommt eben darauf an, dass diejenigen, die Informationen zu einer bestimmten Sache haben, da Entscheidungen treffen können.

SPEAKER_01 58:18

Gut, verstanden. Bleiben wir mal bei dem Punkt, verlagert die Entscheidungsfroheit an die Peripherie. Bedeutet das, jetzt nehmen wir mal als das Beispiel, deine Vertriebsorganisation und deine Einkaufsorganisation sind im Zweifelsfall näher an den Außenkanten der Organisation als der Rest. Heißt das, alle Entscheidungen werden von Vertriebsmitarbeitern getroffen, so sie vertriebsrelevant sind? Oder heißt das nur in Anführungszeichen, es gibt nur noch einen sehr schmalen Rückfluss von außen nach innen, nämlich alle Entscheidungen werden vom Vertriebsvorstand getroffen? Oder ist diese ganze Idee von Management an der Stelle und unterschiedlichen Hierarchieeben von Management, ist die völlig obsolet, weil faktisch dieser Periphäre, Organisationsteil unabhängig von Hierarchie, alles entscheidet?

SPEAKER_03 59:07

Nee, nicht alles. Nicht alles. Und da gibt es jetzt, da gibt es eine Vielzahl von Modellen, wie du das strukturierst, was entscheiden die internen, was entscheiden die extern. Die bekannteste Antwort ist Agilität, wo du sozusagen die Zellen zuschneidest, schon aus einer strategischen, von innen zentralen Sicht zu sagen, okay, ihr arbeitet an ungefähr diesen Problemen, die der Markt da hat, oder ihr arbeitet an diesem Kunden und ihr arbeitet und auch die Ressourcen dementsprechend zuteilst, und ihr arbeitet daran. Und dann aber diese einzelnen Zellen, die tatsächlich die Verantwortung haben für die Entwicklung, bis hin zur, wenn du SysOps hast, für Entwicklung und Betrieb und Marktfähigkeit eines bestimmten Aspektes, dessen, was du da rausträgst. Und dann aber im Rahmen dieser Zuteilung ihre Entscheidung treffen. Manchmal hast du noch so eine Management-Ebene dazwischen, die nochmal anders aufgeteilt ist. Also die abstrakteste Antwort, die ich dazu kenne, ist Gewaltenteilung. Das heißt, ich habe nicht, in der Hierarchie läuft ja sozusagen die Entscheidungsmacht immer stärker zusammen. Und an der Stelle sagst du, und dann musst sozusagen für jede Entscheidung, die komplett kostfunktional alles betrifft, musst du bis hoch an den Vorstand. Und wenn du sagst, ich will aber Entscheidungen cross-funktional treffen, dann schneidest du sozusagen die Macht, zerschneidest du die Macht anders. Und das allertypischste Beispiel ist bei Scrum, der Product Owner und der Scrum Master. Der Product Owner ist verantwortlich zu entscheiden, was soll denn das Produkt sein, das wir dem Kunden für den Kunden entwickeln oder den Kunden zeigen. Und er ist verantwortlich dafür, dass das das ist, was der Kunde braucht. Und er kriegt auf die Finger, wenn er das nicht gut rausgefunden hat und gut priorisiert hat. Aber genau bei der Priorisierung der Einheiten, und dann gibt es hier wieder so ein, man schnipselt das in kleine, autonom managbare Feature-Einheiten an und gerade bei der Priorisierung endet seine Macht. Und das, was sonst der Manager machen könnte, nämlich sagen, du arbeitest jetzt daran, du arbeitest jetzt daran, diese Macht wird ihm ganz explizit genommen. Und diese Macht hat dann aber das Team, in dem es sagt, wir halten uns zwar an deine Priorisierung, aber wie viel wir machen davon, wie viele Kapazitäten wir haben, wie viel Zeit das braucht, das ist unsere Entscheidung. Und vor allen Dingen, wie wir das umsetzen. Also du darfst sagen, was, aber wie wir das umsetzen, das ist alles unsere Hoheit und da darfst du nicht reinfunken. Und das ist eine Gewaltenteilung, wo das, was vorher alles, was eine Führungskraft entscheiden wurde, sozusagen strukturell zerschnippelt wird. Und es gibt ganz viele Modelle, wie man das zerschnippeln kann. Und Scrum ist nur eins, aber es ist halt das Bekannteste.

SPEAKER_00 1:02:18

Ja, ich möchte einmal nur ganz kurz auf deine vorherige Frage nochmal kommentieren, dass nein, der Vertrieb muss nicht Entscheidungen für alle treffen, weil das Ziel ist ja gar nicht zu standardisieren und alles komplett durchgeplant zu haben. Sonst würdest du ja nur sagen, du verlagerst die Planung von einem Ort zu einem anderen. Aber es geht vielmehr darum, dass quasi Entscheidungen getroffen werden für die jeweilige, also ich nehme jetzt mal dein Wort, Christoph, für die jeweilige Zelle. Also hier in diesem Raum hat das jetzt Geltung. Das muss nicht heißen, dass das da drüben auch Geltung hat. Also es geht nicht darum, dass das ganze Unternehmen danach dann so aussieht.

SPEAKER_02 1:02:54

Oder auf nur ein Teil. Also Dezentralisierung ist auch nicht die Antwort. Also Zentralisierung ist nicht die Antwort. Dezentralisierung ist auch nicht die Antwort. Was ist denn dann die Antwort? Ja, verteilte Struktur. Und ich gehe mal ganz anders ran als du, Christoph. Weil das war für mich so irgendwie so mittendrin. Und ich gehe mal ganz technisch und strukturiert dadurch. Wir haben vorhin definiert, dass bei einer gegeben hohen Complexity, dass product Lebenscyclen geringer anders to erneuering erholdt. That's why I can not plan. They stay. And when I say that I besnew that, what I need to plan can, then it is erst mal schlecht. We are all free, but the Grundgesetz beschneidet unsere Freiheit. And the Frage is, wie sehr beschneidet an Grundgesetz unsere Freiheit, that we eigentlich nicht mehr frei sind, zum Beispiel. And so is it in the organization anchor, muss man this governance model anchor and saga, who beschneiden wir immer individuelle Freiheit? Oder individuelle Option. What we are wollen is that ohne Innovation, Leute sollen Sachen machen, die wir nicht vorhersagen können, die aber dann entstehen. This is ja das Dumme mit Zufall und mit Innovation. Wir können ja nicht aus Vergangenheit die Zukunft definieren. Das heißt, sie muss entstehen. Und wenn wir uns an eine Organisation anschauen und sagen, eine Person entscheidet für eine große Gruppe, beschneiden wir Optionality, eine lokale Optionalität. Und das ist im Grunde die Antwort darauf ist, strategisch geht es darum, ganz viele Optionen zu kreieren, damit ich stochastisch mehr Glück habe. Als nicht. Und das bedeutet, wie gesagt, ich gehe mal ganz radikal rein. Ich mag diesen Begriff der Zelle nicht, deswegen nenne ich sie einfach mal Entities, Microentity. Und das ist ein radikaler Paradigmenwechsel, wie wir Unternehmen und Management verstehen, dahingehen, dass wir im Grunde Planbarkeit auf einer Mikroebene aufgeben müssen. Das bedeutet, auf einer sehr hohen Ebene, was wir heute Vorstand nennen würden, müssen Sie eigentlich nur sagen, wie viel Funding haben wir dieses Jahr und können einem Netzwerk zur Verfügung stellen. Und ich würde auch eine Organisation zwei Teilen. Ich würde sagen, und das ist so ein bisschen kommt aus diesem Konzept der Antifragilität eine Organisation hat Teile, die müssen robust sein. Da geht es nicht. Und das ist so ein bisschen auf deine Frage, die du vorhin gestellt hast müssen zum Beispiel Unternehmen, die nur in der Supply chain deliver, müssen die auch agil sein. Eine Antwort ist, die müssen eigentlich für Robustheit sorgen, weil die sind nicht verantwortlich für Innovation, die sind dafür verantwortlich, dass die Supply Chain läuft. Dass sozusagen andere Leute in einem Netzwerk auf diesen Zugang haben, auf Fähigkeiten, die notwendig sind, um etwas zu delivern. Wohingegen andere Teile der Organisation, die müssen fragil sein. Das hört sich jetzt ein bisschen dumm an, weil ich gerade gesagt habe, wir müssen antifragil sein. Das Gesamtsystem muss antifragil sein, aber damit ein Gesamtsystem antifragil ist, müssen die Elemente dort drin wiederum fragil sein. Das bedeutet, Menschen formen sich um ein Thema, nutzen die Ressourcen, diese robuste Layer einer Organisation und versuchen, was an den Markt zu bringen, sind dafür aber verantwortlich. Der gute Herr Tallop nennt dieses Konzept Skin in the Game. Ein sehr technisches Konzept, leicht erklärt. Aber das Skin in the Game, was oft von Unternehmen missverstanden wird, mit wir geben ihnen Bonus-Optionen oder whatever, ist eigentlich gar das Gegenteil. Sie müssen an dem Verlust beteiligt sein, also an dem Negativen. Und die kriegen im Grunde PL-Verantwortung. Das heißt, es ist mal ganz doof gesagt, ich scheiß auf den Product Owner. Der interessiert mich gar nicht. Das Team sagt, da ist eine Opportunität am Markt und wir glauben, dass wir damit Geld verdienen können. Wir sind beim Kunden nicht irgend so ein doofer Product Owner, der Middellayer ist.

SPEAKER_00 1:07:23

Im Gegenteil sind die auch noch gar kein Team, ne? Sondern sind einfach Leute, die sich dann dafür zusammentun.

SPEAKER_02 1:07:27

Ja, genau. Die formen sich in der Tür. Und auch niemand sagt mir, das ist der Kundensegment-Ding, sondern wir formen uns um das Kundensegment. Und wir erkennen neue Kundensegmente. Weil jedes Mal, wenn wir über wenn wir sagen, einer hat den Überblick über die Kundensegmente, kann er ja nur reaktiv arbeiten. Das heißt, er guckt auf den Markt und sieht, ah, da entwickelt sich ein Trend, jetzt muss ich meine Leute da hinschieben, das ist doch schon zu spät. Da verlierst du ja schon Wettbewerbsvoll. Eigentlich musst du ja der Trend sein. Und das schafft im Grunde diese Netzwerkstruktur, diese Micro-Entity-Struktur, dass man, und da bin ich bei diesen 10, 12, 15 Leuten. Also du im Grunde, du baust einen Entitäten, die haben wirklich, du könntest von mir aus eine GmbH machen oder whatever. Die haben P ⁇ L-Verantwortung für die Entität. Sie können auch sterben. Und das ist halt die Fragilität. Wenn es kein Bedarf mehr für das, was sie tun gibt, können sie einfach aufgelöst werden. Sonst könnte man verschiedene Mechanismen überlegen, wie das wieder eingefangen wird. Ja, ich meine, wie gesagt, wenn es um Nitty-Gritty geht, da kann man jetzt darüber diskutieren. Aber im Grunde, aber das ist einer der wichtigsten Effekte ist, die müssen aber daran partizipieren, was das Ding für einen Erfolg hat. Das bedeutet, dann gehen wir richtig in tiefe Organisationsmechanismen wie Karrieremodelle und Gehaltsmodelle und Bonusmodelle, die müssen komplett neu definiert werden. Im besten Falle gibt es gar kein Karrieremodell. Und im besten Falle gibt es ein fucking sorry, das ist ja nicht die Entrepreneurship-Folge, wo ich jedes Mal fucking sage. Es gibt ein P ⁇ L und wir alle committen uns darauf, etwas zu delivern, weil wir haben ein Microcontract mit irgendjemand anders, der uns dafür beauftragt hat. Das kann ein internes Microcontracting sein, das kann aber auch ein Marktmicrocontracting sein. Und dann sorgen wir, dass es delivered wird. Und wir alle partizipieren an dem Surplus innerhalb der Value Chain. Dann baust du halt diese kleine Gruppe. Warum kleine Gruppen? Weil bei einer kleinen Gruppe setzt einen Effekt ein, der in einem Scale-Idee mit irgendwie eine Person, Managed, 100 Leute, nicht funktionieren kann. Das ist die sogenannte subjektive Bewertung von. Lass mich mal einen Schritt zurückgehen. Das Problem ist ja nicht, dass es eine Microentity gibt. Nein, wir können bei einer Microentity können wir sagen, okay, sagen wir mal, eine Micro-Entity macht eine Million Umsatz im Jahr mit zehn, zwölf Leuten. Die Frage ist, wie machst du die Verteilung des Surplus? Das macht heute ja das Management. Und dadurch, dass es ein Dritter macht, hast du ein Problem. Da beschneidest du wieder Optionality. Denn er wiederum setzt einen Tracking-Mechanismus ein und versucht, über irgendwelche Werte zu sagen, wer war besser und wer war schlechter. Das wiederum führt dazu, dass die Individuen im Grunde sich dann wiederum adjustieren nach einem Tracking-Mechanismus. Dieser Tracking-Mechanismus limitiert Optionality. Weil damit definieren wir wiederum, wie diese Entität arbeitet. Und vielleicht soll sie auf eine Art und Weise arbeiten, die wir gar nicht wissen, wie sie arbeiten soll. Im Grunde ist diese Entity eine Blackbox. Also das Problem bei dieser Profit-Nummer ist, wie bekommst du denn jetzt eine gute Verteilung hin? Wie ist denn das Surplus-Verteilungsmodell? Und dann wird es spannend, wenn wir sagen, Menschen können Komplexität sehr gut verarbeiten über ihr limbisches System. Also Menschen können mit Komplexität umgehen. Nicht analytisch, aber intuitiv. Also wenn ich jetzt ein Zwölf-Personen-Team habe und lasse sie subjektiv ein Jahr oder ein halbes Jahr oder ein Vierteljahr oder whatever bewerten, wie verteilen wir das den Surplus unter uns zwölf Leuten? Dann zeigt es sich, dass diese zwölf Leute das sehr gut machen können, weil sie die Leute kennen. Sie bilden ein gutes Netz, eine gute Zusammenarbeit mit den anderen aus. And jeder weiß, der eine hat sich sehr stark rein gehang und der andere hat nine to five gemacht, weil er weil er will das, weil er eine Family hat und weil er das nicht kann. Aber der andere ist ambitioniert, er will gerne reinhauen und die schaffen das in diesen zwölf-Mann-Situationen, einfach sehr gut diesen Surplus zu verteilen, weil bei 12-Mann gibt es noch einen zweiten Effekt. Du hast kein Freerider-Problem. Keiner kann sich in der Masse verstecken. Und wenn du dieses Ding rekursiv denkst, sozusagen eine Entität, die dann wiederum ganz viele Microcontracts hat mit anderen Entität, dann schaffst du es, dass die deliver können auf einer neuen Art of Scalability, die halt aus diesem classischen Organisationsmodell hinaus geht. And jetzt kommt halt noch ein zweiter Bruch mit der aktuellen Management-Lehre. Diese System, ich habe jetzt gesagt, Optionality and they can fragile sein, they müssen local sein, also Locality zum Beispiel ist absolut wichtig in solchen Strukturen. Weil sie müssen ja alle in der Peripherie funktionieren, ist auch zum Beispiel funktionale Redundanz. Immer wenn du eine Funktion einziehst, die als Service für die anderen arbeiten soll, nimmst du Optionality raus. Und das kann sogar sein, dass du sagst, sie müssen sogar ihr eigenes Accounting machen oder whatever. Aber diese funktionale Redundanz, und das ist ja für die Ökonomen richtig schwer, weil die als erstes sich überlegen, was können wir denn standardisiert als Service anbieten? Die sollen ja redundant sein. Weil das Problem ist, immer wenn du diese funktionelle Redundanz rausnimmst, baust du sozusagen strukturelle Fragilität aus und dann plötzlich, keine Ahnung, dann fällt dir irgendwas davon weg oder das wird nicht mehr gebraucht und dann brechen alle zusammen. Das heißt, du musst immer dafür sorgen, dass die alle irgendwie alleine viable sind. Und jetzt kommt vielleicht noch der letzte Teil. Und der ist wahrscheinlich am schwersten loszuwerden ist. Wir müssen mal aufhören zu denken, dass wir strategisch planen können. Dieser Bullshit, dass die ganzen CEOs denken, aber einer muss doch die Strategie vorgeben und das ist kompletter Bullshit. Strategie, wenn sie in solchen Strukturen und wenn sie für komplexe Umfälle gemacht ist, ist emergent. Sie entsteht durch Handlung und ist retrospektiv. Strategie kann nicht prospektiv sein in komplexen Situationen. Das einzige, was du strategisch machen kannst, ist auf einer Governance-Ebene. Wie kann ich strategisch eine Governance definieren, indem ich mir meinen Markt anschaue and, oh, okay, ich muss eine Complexität match, and that is strategical. That's CEO Arbeit or C-Level Arbeit is in the Rahmens setzen. This is like the staff. They give us Gesetze for and inner diesel machen we can. But it's jail, so we have a plan and controlwirtschaft, where we, I don't know, Angela Merkel sagt, was my tasks heute sind, sondern ich mache das in dem gegebenen Rahmenzeit und wie gesagt, die Gesetze limitieren meine Option. Und gleichzeitig geben sie halt Funding. Also für Idee. So ist mal so ein bisschen technisch aufgebaut. Und dann könnte man jetzt in alle Details, dann öffnen wir tausende Details auf. Wie zum Beispiel, wie sind Supplier-Zusammenhänge, wo sind die Grenzen des Unternehmens? Also sozusagen die horizontale Grenzen des Unternehmens, wie hiirat man und so weiter. All diese Dinge öffnen wir da dann damit. Und die müssen dann im Grunde beantwortet werden. Und vielleicht das Letzte, die sind heute einfach noch nicht beantwortet. Es gibt nicht on Scale im Wesentlichen eine Antwort auf diese Fragen.

SPEAKER_00 1:14:20

Ich hätte da eine Frage zurück. Wenn du das jetzt jemandem vorsetzt, der in einem Corporate heute nicht selber arbeitet, sondern Teil daran hat, also Shareholder ist, was passiert mit denen? Ich höre die Alarmglocken alle angehen. Weil ich nicht mehr planen kann, also ich habe keinen Plan vorgelegt, woher soll ich wissen, ob das das Unternehmen ist, in das ich investieren möchte.

SPEAKER_03 1:14:48

Da würde ich gerne was zu sagen.

SPEAKER_02 1:14:50

Aber vielleicht. Ja, also sag du da was, weil ich würde sagen, also ich glaube, also ich, Human, wenn ich jetzt Geld hätte und ich müsste in ein Unternehmen investieren, also vielleicht der eine oder andere Zuhörer hat vielleicht mal mitbekommen, ich bin ja ein Gaming-Enthusiast. Ich war zuletzt beim GameStar-Podcast als Industrieexperte. Würde ich doch definitiv in ein Unternehmen wie VAV investieren, die mit 300 Mitarbeitern mehr Umsatz machen als was bei sich wer und einfach mal die Gaming-Industrie revolutioniert haben, weil sie genau diese Struktur haben, über die ich gerade gesprochen habe, als in EA, die zehntausende Mitarbeiter haben, aber so eine krasse Hierarchie sind, dass jedes Gaming-Studio, was sie gekauft haben, einfach kaputt gegangen ist. Und die Leute dort abgehauen sind und jedes Franchise gegen die Wand gefahren haben. Die haben ein paar gute Franchises aber auch.

SPEAKER_01 1:15:38

Also ich würde kurz sagen, ein Werbeblock für eine Gaming-Industrie, Christoph, du wolltest auf Marys Einwand eingehen.

SPEAKER_03 1:15:45

Also ich finde, Juman hat das sehr viel schöner und strukturierter, das ärgert mich jetzt, ich bin hier der Theoretiker. Schöner und strukturierter erklärt, als ich das gemacht habe. Aber es gibt zwei, eine Frage, die hier gerade im Raum schon. Mary, Axel, du hast sie vorher gefragt, weil wie sorgt man dafür, dass so etwas nicht divergiert? Und Mary, du hast sie aus der Perspektive der Shareholder gefragt. Also wie sorgt man, dass das nicht divergiert? Wie sorgt man dafür, dass das nicht divergiert? Und mir ist wichtig nochmal, das ist jetzt ein Modell, wo auch ich mit meiner Antwort drauf gehören kann, das andere Modell ist, die Grenzen der Organisation aufzulösen. Und dass die sich nach außen ausdehnt. Das wäre mir nur wichtig, dass wir das nicht vergessen, dass es da noch eine andere Antwort drauf gibt. Aber erstmal den ersten Teil. Wie kriegt man das hin, weil das ist mein Brot und Butter tägliches Handwerkszeug als Organisationsentwickler und Facilitator. Wie kriegt man hin, dass solche komplexen, vernetzten, dezentralen Strukturen nicht divergieren? Und ich, leider kann ich das jetzt hier nicht aufmalen. Vielleicht male ich euch das auf und ihr könnt das in die Shownotes packen. Das ist ein, Human hat gesagt, wir müssen aufgeben auf der Mikroebene Planbarkeit und Management zu glauben, dass die funktioniert. Und es ist ganz richtig zu sagen, aber auf der strukturellen Ebene braucht es Governance. Ja, und um jetzt zurückzukommen auf diese kleinteiligen Beispiele, die ich gebracht habe: Einteilung in Zellen und was ist die Aufgabe einer Zelle und was muss die können und was darf die nicht? Oder so eine Gewaltenteilung Rollenverteilung, das ist Governance. Und das ist das Einzige, was an gesamtorganisationaler Strategie wirklich auch festgelegt werden muss. Das kann man top-down machen und ich würde sagen, bei, also ich kenne gute wie schlechte Beispiele von eigentümergeführten Unternehmen, wo das Top-Down funktioniert, gut und schlecht. Man kann Impulse setzen oder man kann irgendwelche anderen Mechanismen finden, wie diese Macht strukturiert ist. Ich habe mal für einen Verein gearbeitet, das ist ganz lustig, weil die haben dann so eine, die haben dieses standarddemokratische Modell, die wählen Delegierten, die Delegierten werden Vorstand, der Vorstand setzen Geschäftsführer ein. Da ist dann plötzlich so eine demokratische Struktur in der Organisation dran, die die Governance machen kann. Die kann auch Micromanagement machen, dann ist dann nicht so gut. Oder ein Ansatz, den ich persönlich ganz schrecklich finde, aber man sollte ihn erwähnen, ist Holocracy, wo sozusagen eine Art Bürokratie aufgebaut wird, die diese Governance anpasst. Ich finde, es ist ziemlich schrecklich, es führt so ganz zähen Organisationen und es reproduziert ganz viel dessen, was man nicht haben will, aber ich finde, es ist ein erwähnenswerter Ansatz, weil sich da Leute versuchen hinzusetzen und zu überlegen, wie können wir denn diese Macht, wie wir entscheiden, wie wir zusammenarbeiten. Nicht, was wir tun, sondern wie wir kollaborieren. Wie können wir die aufteilen? Und was sich in der Neues-Arbeiten-Szene auch so ein bisschen kursiert, ist die Eigentümerschaft. Also wem gehört eigentlich diese Firma? Bis hinzu, dass Leute mit Modellen experimentieren, die dafür sorgen, diese Firma gehört den gerade aktuell daran arbeitenden Mitarbeitern. Das andere ist, wie kriegt man das hin, wenn es also diese vielen Mikroentitäten gibt, dass das, was die tun, nicht divergiert? Und es gibt in den Modellationen.

SPEAKER_00 1:19:32

Divergiert, wovon?

SPEAKER_03 1:19:34

Ja, also die Angst ist ja, die Angst des Managers ist ja, wir haben vorher eine diktierte Strategie und alle müssen dahin arbeiten, weil ich das denen sagen kann. Was ist jetzt, wenn die alle in unterschiedliche Richtungen arbeiten? Und die erste Frage ist, ist das überhaupt schlimm? Ist das überhaupt schlimm? Und ja, das wird zum Beispiel schlimm. Wir hatten gesagt, wir versuchen mal so Consumer Goods als Modell zu haben. Wenn deine Angebote als auf dem Markt wahrgenommene Entität so diffus und abstrus in verschiedene Richtungen gehen, dass die Leute denken, was sind das für Leute? Wow, Entschuldigung, ich glaube euch gar nichts mehr. Dann hast du zum Beispiel ein Problem. Und da geht dann einer hin und sagt, da muss jetzt jetzt ein Chief Marketing Officer geben und der gibt mal hier die Marketingstrategie vor. Und was ich als Fazilitator eben erlebe, ist, es gibt wahnsinnig gut funktionierende Methoden, diese gemeinsame Orientierung emergieren zu lassen. Und das kannst du machen, als Moderator machst du das klassischerweise in so einem 20-Person-Setting, so das ist, das können ganz, ganz, ganz viele Leute. Und guckst sozusagen, was bringen die einzelnen Leute ein und wie entsteht ein gemeinsames Bild? Und dieses gemeinsame Bild ist, und das ist wichtig, ist eine gemeinsame Festlegung, aber sie ist so abstrakt, dass sie auf der Mikrohandeln-Ebene nicht stört. Das beste Beispiel, das beste akustische Beispiel, das ich habe, wie gesagt, ich male euch ein Bild, ist Antoine de Saint-Exupérie, wenn du ein Boot bauen willst, mach den, gib den Leuten keinen Plan von deinem Boot, sondern erzähle ihnen Geschichten vom Meer. Das ist eine gute Vision. Und so eine gute Vision, die ist sogar besser, wenn 300 Leute, die in einem kollaborativen Prozess gemeinsam erträumt haben, als wenn drei CEOs sich zusammengesetzt haben und sich die ausgedacht haben und dann noch eine Kommunikationsagentur drüber bügeln haben lassen. Und diese Prozesse, das funktioniert. Und wie gesagt, du findest Haufen Sand am Meer Leute, die das in der Größenordnung 20 Leute machen und es gibt genügend Leute, die das in der Größenordnung bis 200, 300 Leute machen können. Und wenn es dann größer wird, dann wird es nochmal tricky, weil dann, ne, also, wie mache ich das, wenn ich 10.000 Menschen habe und diese 10.000 Menschen sollen irgendwas Vages Gemeinsames erträumen, was ganz grob ihr Handeln in eine Richtung orientiert? Und das machen sie bitte in einem rekursiven Prozess, wo sie die Erfahrung, die sie dann on the ground in den Mikroentscheidungen, für die sie Skin in the Game haben, treffen und die Erfahrung wieder reinbringen, sodass diese Vision in gewissen Zyklen wieder angepasst werden kann und diese Erfahrung da reingehen kann und die auch mal die Richtung ändern kann, sanft. Aber so, und Appreciative Inquiry ist so ein Ansatz, Theory U ist so ein Ansatz, Genuine Contact ist so ein Ansatz, also das sind alles solche Methoden, die eben standardmäßig auf dieser Workshop-Größe angewendet werden, aber die vom Prinzip her genauso Open Space, Agile Open Space ist so ein Ansatz, die aber auch auf viel, viel größeren Ebenen, vom Prinzip her, man muss dann relativ viel anpassen, vom Prinzip her funktionieren. Und das ist meine Antwort auf das Bedürfnis der CEOs, wie steuere ich denn den ganzen Laden? Okay, ich bin nicht so. Meine Frage ist das funktioniert.

SPEAKER_01 1:23:02

Ich versuche mal wieder ein Zwischenfazit. Micro-Entities oder Zellenorganisationen, so wie ich es verstehe, würde also bedeuten, ich habe ein Team oder einen einzelnen sehr guten Storyteller, der in der Lage ist, die Imagination von X Leuten, egal ob zwölf oder 2000, zumindest so weit zu kanalisieren, dass alle ein halbwegs gemeinsames Verständnis davon haben, was das Zielbild einer Organisation ist. Nein. Okay, dann bin ich da schon gescheitert.

SPEAKER_03 1:23:34

Nein. Du hilfst diesen Leuten gemeinsam ihre Geschichte zu erzählen. Da gibt es nicht ein Team, das die Geschichte erzählt und die anderen hören zu. Und da sind wir wieder bei da, wo wir angefangen haben, beim Internet. Ja. Das Internet. 10.000 Leute können sich gemeinsam eine Geschichte erzählen, über Facebook, über Twitter, über was auch immer. Und das ist ihre gemeinsame Geschichte. Also da ist es doch auch.

SPEAKER_01 1:23:55

Sorry, den habe ich überhaupt nicht verstanden. Nach meiner Wahrnehmung im Netz, 10.000 Leute debattieren auf 17.000 verschiedenen Ebenen über zwei Themen und jeder hat eine andere Wahrnehmung dessen, was da gerade besprochen wird und was rauskommt. Und von den 17.000 Posts sind doch 15.000 nur gegenseitiges Ankacken. Also das kann ich sagen.

SPEAKER_03 1:24:14

Aber es gibt doch Blasen. Es gibt doch Blasen von einem gemeinsamen Weltverständnis.

SPEAKER_02 1:24:18

Ja, die haben ihre Memes, die haben ihre Art, wie sie kommunizieren, sie verständigen, die haben ihre Rituale gefunden und so weiter, ohne dass irgendjemand gesagt hat, das ist das jetzt für euch.

SPEAKER_03 1:24:26

Da ist jetzt kein Facilitator bei. Das entsteht organisch. No guys, I disagree.

SPEAKER_01 1:24:34

Das ist wissenschaftlich approved. Es gibt in jeder Online-Debatte Meinungsführer, Influencer, wie auch immer du sie nennen magst, die am Ende den Tenor setzen für das, was die Gruppe glaubt.

SPEAKER_02 1:24:45

Ja, aber die ist nicht formal betitelt.

SPEAKER_01 1:24:47

Dem widerspreche ich nicht.

SPEAKER_02 1:24:48

Genau, also dass das entsteht, ist, also es ist ja nicht so, dass niemand dort. Es ist genauso wie, ich wurde letztens gefragt, gibt es denn überhaupt noch Leadership in diesen Strukturen? Und meine Antwort ist ja und nein. Es gibt kein formales Leadership, wo jemand sich ernannt fühlt und er diese Rolle hat. Leadership ist Handlung und Leadership is Followership. Und es kann sein, dass jemand in einer Gruppe eine Führerrolle situativ, lokal auf Zeit übernimmt, und dann passiert das auch. Der Punkt ist einfach, sowas wird nicht designed. Also im Sinne von, die Rolle wird nicht designed oder die Person wird nicht designed. Die Struktur wird erschaffen, dass es passieren kann, wahrscheinlich passieren kann, aber nicht, dass es so sein muss. Und ich glaube, das ist das, was Christoph auch in den sozialen Medien und im Internet sagt, ist. Natürlich gibt es Leute, die schaffen es zu einem Influencer-Level oder was auch immer, aber da hat sich ja jetzt niemand hingestellt und gesagt, du bist jetzt der Influencer. Lustigerweise eigentlich umgekehrt, jedes Mal, wenn Medien mit Geld versuchen, einen Influencer zu erschaffen, scheitern sie ja eher, als wenn jemand organisch Influencer wird. Und da gibt es ja voll.

SPEAKER_03 1:25:56

Und wohingegen der Facilitator, der sich inhaltlich raushält, eine Rolle sein kann, die funktional gegeben wird. Also ich habe in einer 30.000 Personen Netzwerkorganisation mal so eine Rolle gehabt. Und mein Job war, dafür zu sorgen, dass die sich einigen über gewisse Regeln, wie die ihre Arbeit machen, aber keine Entscheidung zu treffen.

SPEAKER_00 1:26:22

Ich glaube auch gerade mit diesem Leadership-Ding, also ob mit oder ohne WAV ist da wieder vielleicht ein ganz gutes Beispiel. Genau, ja, die haben einen Handbook, Moment, ich notiere. Das ist ein Good Read. Die sind eine Truppe von 300 Leuten und es gibt keine formale Struktur, upgesehen from CEO, den es als legale Einheit geben muss. And there has, I think, as formal hoard can Leute feuern.

SPEAKER_03 1:26:59

And they can Konkurs anmelden.

SPEAKER_00 1:27:01

Genau, genau. And that can the other quasi nicht. Also keiner can the firm einfach auflösen, aber sonst der Rest wurscht. And there are all men, and when you just ask anfangen möchtest, weil du eine tolle Idee hast, dann musst du quasi zu einem Leader werden, in dem du Follower generierst. Also du musst quasi Mitstreiter finden, die von dieser Idee so überzeugt sind, dass sie mitmachen. Und entsprechend gibt es eben situativ dann da Leadership und auch innerhalb der Projektrollen, innerhalb dieser Projekte, kann man sich Rollen verteilen natürlich. Aber das ist denen überlassen, wie sie das machen. Das ist wirklich, das ist der Firma an sich wurscht.

SPEAKER_01 1:27:40

Okay, gut. Ich habe es vorhin unzulässig verkürzt auf das Senior-Management-Team muss ein guter Storyteller sein. Was ihr sagt, ist, situativ gibt es unterschiedliche Leute, die eine Position von Influencers für ein bestimmtes Thema werden und dadurch einen Teil der Community. In eine bestimmte Richtung lenken, die sich darauf einigen, dass sie jetzt in der Richtung auch weiter zusammenarbeiten wollen.

SPEAKER_02 1:28:06

Also ich glaube, was wichtig ist, ist. Halt, halt, halt, Oman, erstmal so richtig. Zum Teil. Denn ich wollte gerade sagen, die Aufgabe des Senior Managers ist es nicht nur, Storyteller zu sein, es ist eher dafür zu sorgen, dass eine Kultur und ein Miteinander entsteht. Beispielsweise über Governance-Elemente wie Contracting oder sowas wie, wie machen wir Karrieremodelle. Das sind ja alles kulturschaffende Elemente, die dazu führen, dass Menschen Verhalten anlegen, die gut oder negativ bewertet werden von der Gruppe. Und die Aufgabe des Leaderships dann ist es ja eben gerade sozusagen im Sinne eines Unternehmens und jede Unternehmen hat ja eine Satzung. Dort drin ist ja manifestiert, warum dieses Unternehmen existiert. Dass im Sinne dieses Unternehmens die Struktur und Mechanismen und Kulturelemente erschaffen werden, dass das überhaupt möglich ist. Und das ist teilweise auch vielleicht sehr viel unsichtbare Arbeit. Das ist dann eher zu schauen, aus einer Systemperspektive würde ich natürlich daran gehen, aber aus einer Systemperspektive zu sehen, was brauchen wir in dieser Organisation, dass das funktioniert, was wir wollen, was funktioniert. Und zum einen gehört das natürlich, dieses Netzwerk, dass das funktioniert, zu schauen, erschaffen wir die Optionality? Haben wir vielleicht an einigen Stellen. Also zum Beispiel dieser Teil, der robust ist, worüber ich gesprochen habe. Da ist jetzt nicht Optionality vielleicht das Wichtigste. Da geht es eher darum zu schauen, inkrementelle technologische Weiterentwicklung, dass das dort delivered wird, was delivered werden soll. Auf der anderen Seite, auf der anderen Seite kann ja auch zum Beispiel die Aufgabe des Leaderships zu sein, zu merken, oh, da haben wir eine Situation, wo es möglich ist, dass Leute einfach eine Gewohnheit aufsetzen, wo sie dann im Grunde etwas tun, was nicht gut ist für das Gesamtsystem. Und da zu sagen, okay, ist es vielleicht mechanisch so? Also müssen sie immer kognitive Energie an den Moment, Kognition aufwenden, um dort sich eigentlich im Sinne der Organisation aufzuwenden, weil dort ein Mechanismus drin ist, das sie dafür führt, dass sie sich wie X oder Y verhalten. Wie beispielsweise, keine Ahnung, die haben ein, also ein klassisches Beispiel bei Holocracy, warum ich auch extrem kritisch bin, gibt es da zum Beispiel so Lead-Link-Rollen. Und die sind dafür verantwortlich, dass diese Zellen miteinander kommunizieren. Am Ende ist es eigentlich, die steuern sehr viel Macht darüber. Und das ist zum Beispiel, sich bewusst zu werden, ey, dort haben wir ein Ding, der muss jetzt kognitive Energie anstrengen, um nicht so zu verhalten, wie man sich halt in so einer Situation individual optimieren würde. Und ich bin dann tatsächlich eher dabei, also eher rational da draufzuschauen und sagen, Menschen werden sich in der Regel mit ihrem, ich nenne sie mal System, ich weiß nicht, System 1 oder 2.

SPEAKER_00 1:30:55

Eins ist automatisch.

SPEAKER_02 1:30:56

Also dieses Autopilotmodus. Menschen werden in der Regel ihr System 1 verwenden und eher dazu neigen, nicht zu viel Kognition aufzuwenden, um zu verstehen, oh, in dieser Situation müsste ich mich eigentlich leadership-mäßig oder whatever verhalten. Und das ist die Aufgabe des Top-Managements zu schauen, haben wir ein System erschaffen, die die Optionalität, die wir brauchen am Markt, entspricht. Und das Zweite wäre, es kann ja auch sein, dass die Optionalität im Grunde nicht 100% ist, sozusagen, also wenn es mir jetzt ins Geld bauen würde, sondern sagen, wir brauchen im Grunde eine Art, also wie soll ich das erklären? Vielleicht ist es die beste Analogie, so eine Art Wettervorhersage, zu verstehen, wo ist denn gerade unser komplexes Netz und wohin, und schauen wir mal, wie ist gerade das da draußen und matcht sich das irgendwie? Also das kann man ja auch, ne? Also zum Beispiel in einer Krise, in einer Krisensituation, dass man sich vielleicht auf gewissen anderen Arten verhaltet. Es ist vielleicht jetzt zu schwer, das jetzt da reinzurennen. Aber im Grunde, die Aufgabe ist ja, auf einer Systemebene sich das System anzuschauen und nicht auf einer Mikroebene zu sagen, wir müssen Richtung A oder B und dann natürlich mit Impulsen arbeiten. Also zum Beispiel auch über Funding. Sagen wir mal, in diesem Netzwerk hat jemand eine Idee und die machen was zusammen und bla bla bla. Und dann gehen sie dann im Grunde zu dem Leadership und sagen, diese Idee würden wir gerne weiterverfolgen. Und dann können sie ja entscheiden, sind das im Grunde Ideen, die wir gerne fanden würden? Und dann im Grunde schon überlebt das oder nicht.

SPEAKER_03 1:32:24

Ja, genau. Und das ist spannend, sich aus dieser Perspektive eine klassische Organisation anzugucken. Also was für eine Governance hat die und was für Optionalities entstehen da, was ist fragil und so weiter. Und dann merkst du, dass eben diese Modelle mega unterkomplex sind. Also wenn du als Organisation in einem sehr komplexen Umfeld bist.

SPEAKER_02 1:32:45

Aber das ist ja komplett los. Was ich in der Uni gelernt habe, ist ja dazu gedacht, Risiken zu minimieren und Planbarkeit zu erhöhen. Und diese beiden Mechanismen führen einfach dazu, dass weniger Optionality entsteht. Und daher gehen wir ja heute hin und reden ja über Ambedextrie. Wir haben dann einen Teil der Organisation, die machen Innovationen und einen Teil der Organisation, die macht Nicht-Innovation. Dieses Ingenieurhafte mit Innovation umzugehen, ist ja auch leider nicht funktioniert ja auch nicht. Denn Innovation ist ja nicht nur immer, irgendwelche coolen Leute machen Post-it, sondern das ist ja das gesamte Ding. Also Innovation, dieses, das muss ja inhärent aber in der DNA der Organisation sein, zu sagen, wir können jederzeit, kann jeder Teil der Organisation switchen zwischen Innovation und Delivery, wohingegen das auch kein sequentieller Prozess ist. Der funktioniert ja auch sehr viel mit Machen und Tun. Und zu guter Letzt, und das ist eine Sache, ich glaube, dass in der Corporate-Welt komplett falsch angewendet wird, ist diese Idee mit diesem Lean und Design Thinking-Kram. Es wird ja verkauft, als damit kannst du erfolgreicher sein, erfolgreicher Innovation machen. Aber wenn du akzeptierst, dass Innovation zufällig ist, dann muss ja eigentlich Lean oder Design Thinking dazu führen, dass du viel mehr Failure Rate hast, weil du musst ja viel mehr durchsieben, was nicht erfolgreich ist. Das heißt, viel mehr muss versagen. Und vieles muss im Grunde gegen die Wand fahren, um damit im Grunde in diesem Zufallskonstrukt dieses Ding zu finden, was gegebenenfalls dann klackt und sagt, oh, wir haben jetzt was für den Markt, wir haben was für einen Kunden oder whatever. Und im besten Falle, das ist eigentlich das Letzte, nicht alles muss scalen, es können ja ganz viele lokale Lösungen sein.

SPEAKER_01 1:34:26

Okay, gut. Das waren schon wieder Themen für mindestens zwei weitere Podcasts. Ich habe eine viel einfachere Frage, hoffe ich zumindest. Du hattest jetzt angedeutet oder gesagt, Human, du hast dann zwei unterschiedliche Arten von Organisationslogik im gleichen Unternehmen. Einmal das, was du robust genannt hast und einmal das, was du fragil genannt hast. Jetzt bin ich eine Organisation, sagen wir mal, was auch immer, 50.000 Mitarbeiter, klassisch organisiert. Wie teile ich denn jetzt auf zwischen dem einen Organisationsteil und dem anderen Organisationsteil? Das ist mir nicht klar.

SPEAKER_03 1:35:05

Boah, also jetzt fragst du nach der Transformation. Sorry, das ist eine neue Folge. Also die Transformation. Okay, wenn es um Design verstanden hat, frage ich.

SPEAKER_00 1:35:18

Ich mache jetzt diese Leute und auf dem Papier, wie teile ich die jetzt auf? Nicht genau, erstmal nur es ein bisschen, sonst streichen wir noch übermauen wollte.

SPEAKER_02 1:35:28

Das ist eine gute Frage. Ich glaube, ich kann keine, also erstmal kann ich keine endgültige Antwort drauf geben, weil ich denke, solche Modelle sind momentan nicht wirklich da zum Beobachten, sondern im Grunde geistige Konstrukte im Wesentlichen. Und ich glaube, zum Zweiten ist einfach bedingt durch deren Komplexität, dass jeder Markt und jedes Unternehmen im Grunde ihre Eigenheit hat, auch einfach unterschiedlich. Aber ich baue mal ein verrücktes Gedankenexperiment auf. Was ich meine mit Exploitation und also Robustness und Fragile. Stell dir mal vor, also wir haben gerade kurz über VW gesprochen, ne? VW, Riesenunternehmen und so weiter. Und das ist ja im Grunde, VW macht ja Deutschland absolut fragil. Also wenn VW wegbricht, haben wir ein Riesenproblem. So, scheiße dann. Und die anderen Autoren natürlich auch. Jetzt stell dir mal vor, Deutschland entscheidet sich. Wie gesagt, das ist jetzt ein verrücktes Gedankenexperiment. Ich will damit jetzt keine suggestivpolitische Debatte starten. Aber stell dir mal vor, Deutschland kauft VW. Und dann, was sie da machen, ist, die nehmen alles, was Production ist, das, was im Grunde teuer ist, die Heavy Capital Intensive. Und machen das im Grunde, nehmen das raus und sagen, das Ding optimieren wir inkrementell, dass im Grunde das Ding einfach läuft. Und dann geben wir ein Netzwerk an. Jeder, der möchte, der kann sich als Entität zusammentun und diese Production Facility als Zugang nutzen. Wie das Internet. Nur, dass es halt dort Produktions-Facilities sind. Und dann können sich Leute zusammentun mit verschiedenen Ideen und gehen dann sozusagen an diese Production Facility hin, weil die ist ja kapitalintensiv und nutzen die für ihre Ideen oder was oder für auch oder auch vielleicht für ihr Scale und whatever. Das zum Beispiel wäre eine Möglichkeit, wo wir sagen könnten, oder wo es einfach ist zu sagen, alles, was die Produktion ist, also die, was kapitalintensiv ist und so weiter, was nicht einfach von Leuten adaptiert werden kann, was nicht einfach jemand kommen kann, ich baue mir jetzt eine Autofabrik. Das können wir nicht einfach. Das ist im Grunde, der ist zu teuer, Markeintritt, das ist zu krass. Das ist im Grunde der Teil, der sollte robust sein, der sollte optimiert sein, der sollte sich aber nicht um das Produkt kümmern im Sinne von Innovation, sondern der sollte sich darum kümmern, dass Leute zu ihnen kommen können und dort was produzieren wollen. In Anführungszeichen China. Der Teil, der sich aber darum kümmert, dass Sachen an den Markt kommen, Ideen entwickelt werden, wo wir nicht wissen, was dabei rauskommt, der Teil sollte im Grunde nicht, also ist der fragile Teil. Der robuste Teil allerdings muss natürlich evaluiert werden, an wie beschneidet es Optionen des Netzwerkes. Natürlich kann ich dann nicht ein Flugzeug bauen an einem VW-Ding. Und wenn ich denke, die Zukunft des Flugzeugs, ist es natürlich limitiertes Option. Aber irgendwann gibt es ja irgendwann gibt es ja irgendwann gibt es ja, auch ein Unternehmen hat seine Grenzen. Also ich glaube, das dürfen wir nicht verchecken.

SPEAKER_03 1:38:13

Also weil du ja entwickelst, ist, dass man VW teilt in lauter kleine Designagenturen, Vereine, Firmen, Designpartner und dann ein Anyproduct, AnyProt, der diese ganzen Automanten, Maschinerien hat und alles Mögliche produzieren kann. Wenn die aber robust bleiben, dann entwickeln die nicht Fähigkeiten, Produktionsfähigkeiten, die diese vielen kleinen Ideenentwickler irgendwann machen, aber wenn sie robust sind, eben nicht, sondern das ist nicht.

SPEAKER_02 1:38:47

Also wenn sie robust sind, müssen sie sich darum kümmern, dass sie im Grunde sich inkrementell technologisch weiterentwickeln.

SPEAKER_00 1:38:56

Lassen Sie immer noch gefahren, dass Sie quasi den großen Raum haben.

SPEAKER_03 1:38:59

Genau, weil die andere Antwort ist ja Teil dieser, wenn du jetzt VW nimmst, teilst es auf und nimmst sozusagen, hier ist eine Serie, ein Werk, eine Teilmarke und das ist jetzt eure und ihr seid eine eigene Einheit. Einmal vertikal durch, ähm horizontal durch.

SPEAKER_02 1:39:20

Die Produktionsbezustities sind doch der planbare Teil. Der Teil ist doch nicht komplex. Das ist doch der Ingenieursteil, das ist doch der Teil, wo wir nicht lang würde.

SPEAKER_03 1:39:30

Also da bin ich mir nicht ganz sicher. Das ist zum Beispiel sowohl, also bei dem, was der, was der Autoindustrie blüht, kommt da mehr als nur planbare Veränderungen auf die zu tun.

SPEAKER_02 1:39:48

Ich will jetzt diese Umweltdebatte rausnehmen, weil vielleicht muss VW sterben. Und dann sterben halt auch die ganzen Subunternehmen. Aber diesen Teil will ich tatsächlich rausnehmen. Weil ich glaube, wenn wir jetzt diese Debatte führen, ob jetzt dieses Beispiel zukunftsfähig ist oder nicht, ich glaube, Unternehmen müssen auch einfach mal sterben.

SPEAKER_05 1:40:04

Ja, okay, dann ein anderes Beispiel.

SPEAKER_03 1:40:06

Nee, genau, dann ein anderes Beispiel, reine Software-Entwickler, Sysops. Also Sysops als Ansatz, der da sagt, die Leute, die die Systeme entwickeln, betreiben die auch. Wir machen das eben nicht, dass wir das teilen, das sind die Entwickler und das sind die Betreiber. Ja? Sondern wir halten die zusammen und ihr habt Skin in the Game beim Betrieb dessen, was ihr entwickelt habt.

SPEAKER_02 1:40:30

Ja, das ist auch vollkommen in Ordnung, weil ich glaube, da geht es auch. Ich glaube, man muss, das ist was, was ich doch einstiegs meinte, man kann nicht eine generelle Antwort geben, was ist ein robuster Teil und was ist ein nicht robuster Teil. Ich glaube, die Teile, die kapitalintensiv sind, da muss man einfach akzeptieren, dass der kapitalintensive Teil einfach der Teil ist, der robust sein muss in einer Organisation. Das heißt aber nicht, dass diese Organisationen immer komplett robust sind, sondern robust, die müssen im Grunde, können ja auch im Grunde ihre Teile bauen, die im Grunde als Mikroentitäten funktionieren. Aber da können wir eine Linie ziehen. Und ich glaube, je mehr wir sind, dass das Produkt, was dort entsteht, eine Arbeit eines Geisteskonstruktes ist. Also im Grunde Programmierer sind im Grunde auch Knowledgeworker. Also die setzen sich hin und durch ihre Personenarbeit entsteht dann was. Da geht es natürlich, dass du sagst, sie sind komplett verantwortlich für End-to-End, aber die werden ja wahrscheinlich auch irgendwelche Cloud-Server nutzen von IBM, von Google oder von AWS und die Own die ja auch nicht. Das heißt, der Teil ist ja auch wieder robust woanders. Also es ist ja im Grunde ist ja zu überlegen, also im Sinne einer Arbeitsteilung, welche Teile ist es einfach nicht möglich, eine funktionale Redundanz aufzubauen, wo es auch nicht Sinn macht, es zu tun. Wie gesagt, eine Produktionslinie ist ein Ingenieurstätigkeit, die ist planbar, die braucht hohes Investment und so weiter und so weiter. Und das kann ja eine sozusagen strategisch auch gemacht werden, wohingegen andere Teile nicht so sind. Ja, wir sind über zwei Stunden, but who cares?

SPEAKER_03 1:42:02

Ich, also ja, vom Prinzip her stimme ich dir zu, ich bin mir nicht ganz sicher, weil ich an diese Fälle denken muss, wo in der Produktion an ja, ich weiß nicht, ob das immer nur inkrementelle Verbesserungen sind. Also die Innovation, die in den kapitalintensiven.

SPEAKER_02 1:42:21

Vielleicht missverstehst du mich gerade, ne? Ich habe gerade gesagt Produktion. Ich habe nicht gesagt, dass es ein Produktionsteam, also die Menschen, die dann an dem Auto arbeiten, angestellt sein müssen bei dem robusten Teil. Ich habe gesagt, die Produktionsfacility ist robust-Teil.

SPEAKER_00 1:42:36

Ja, ich glaube nämlich was, also ja, das ist, glaube ich, der Knappe Punkt, dass es einmal quasi Infrastruktur gibt.

SPEAKER_02 1:42:43

Also du kannst immer noch Mikroteams haben, die sagen, wir sind verantwortlich für Auto XY, für Kunde A.

SPEAKER_03 1:42:47

Ja, oder dass die eine Frage.

SPEAKER_00 1:42:49

Oder zum Beispiel, wir betreiben dieses Ding, aber wir selbst sind.

SPEAKER_02 1:42:52

Ja, es geht mir um die Infrastruktur. Das, was Kapital kostet, das ist nochmal was anderes. Du steuerst nicht die Menschen im Wesentlichen. Da muss man auch schauen, wo sind die Grenzen. Also du könntest sagen, der Staat setzt dem VW-Werk dahin und sagt, wir kümmern uns einfach nur darum, dass diese Produktionsdinger funktionieren. Wie sie laufen und so weiter. Das liegt bei euch. Ihr könnt jetzt Micro-Entity-mäßig auch Supply Chains miteinander abstimmen. Und das ist also Kai Sen, ne, Lean Production, hat ja diese Logik, dass du im Grunde Mikro-Teams hast in der Produktionskette. Das ist ja auch schon 30 Jahre her, dass Toyota damit angefangen hat. Das ist ja jetzt nichts Verrücktes in der Produktion. Für die Produktion ist solche Logik eigentlich relativ bekannt.

SPEAKER_01 1:43:40

Okay. Ich versuch's mal wieder mit einem Zwischenfazit. Dann habe ich noch eine Frage an dich, Human, und eine an dich, Christoph. Das eine bleiben wir mal bei diesem Micro-Enity-Thema. Diese Aufteilung habe ich verstanden. Alles, was eher infrastrukturell geprägt ist, ist wahrscheinlich eher robust zu organisieren. Und also je mehr Hardware, desto robuster und je mehr Software oder Wetware, desto agiler. Das finde ich jetzt zumindest so daraus. Inwieweit das realistisch ist, das wird wahrscheinlich nochmal eine zweite Podcast-Folge bedeuten. Ich habe bei den Micro-Entities noch die Frage an dich, Human, bedeutet das gleichzeitig, dass diese, haben diese Micro-Entities eine Kontrahierungspflicht mit den restlichen Micro-Entities, die sich jetzt unter einem Label, einem Logo, einem Unternehmensnamen zusammengefunden haben? Oder können die für jeden in der Welt arbeiten, der gerade einen Auftrag hat oder als Produzent für so eine Designagentur in Frage kommt?

SPEAKER_02 1:44:39

Es kommt drauf an. Also es kommt darauf an, wie viel Optionality du haben willst. Und du könntest sagen, du baust ein Micro-Contracting, wo jede Entity mit dem Markt im Wettbewerb ist. Und du könntest auch sagen, ich baue eine Micro-Entity-Struktur, wo es lohnenswerter ist, mit Leuten aus dem direkten Netzwerk zu arbeiten. Und natürlich auch dann halt als Service an dem Markt zu stehen. Ich glaube, das ist eine Frage von was will man? Organisation, Design und Governance. Also Haia zum Beispiel, das ist so ein eines großes Unternehmen, was diese Micro-Entity-Logik tatsächlich exekutiert hat, mit, wie gesagt, 40.000 Leuten, schon vor einigen Jahren, die, weil sie es gemacht haben, einfach mal aus einem krassen, Negativ-Eigenkapital globaler Weltmarktführer sind, aber müssen wir vorsichtig haben mit Self-Selection Bias, sorry, mit Survivorship-Bias. Nichtsdestotrotz ist es da zum Beispiel so, dass die Entitäten mit dem Markt im Wettbewerb sind. Das heißt, wenn ich, ich kann mir aus meinem Netzwerk einen Designer holen, der ist dann auch sozusagen eine Micro-Entity von Haia oder ich hole mir irgendjemanden anderen, ist kein Unterschied. Die sind halt mit dem Markt im Wettbewerb. Man muss auch sagen, Haya ist halt auch relativ radikal, wenn eine Entity nicht funktioniert, sind die Leute halt arbeitslos. Skin in the Game.

SPEAKER_03 1:45:56

Bei Amazon, das jetzt nicht ganz so frei in Zellen organisiert ist, aber da passiert das alles intern. Also da interagieren die Zellen intern.

SPEAKER_02 1:46:09

Und ich glaube, das ist auch experimentell. Ich glaube, das muss man für Unternehmen ausprobieren, was funktioniert und was macht für sie Sinn und was nicht. Ich glaube, und was ist der Wettbewerbsvorteil und so weiter? Das ist ein bisschen die Frage.

SPEAKER_01 1:46:20

Absolut. Heißt aber, Human, du hattest vorhin angemerkt, durch das Outsourcing, was viele Organisationen betrieben haben, haben sie sich faktisch einen eigenen Wettbewerb geschaffen. Das mache ich natürlich hier jetzt im Quadrat. Weil ich nicht nur die Produktion outsource, sondern auch den Design-Teil. Potenziell hieße das jetzt, irgendjemand bei Daimler könnte sich ein Design-Team von BMW-Schnappen, einen besseren Preis bezahlen und die für ihre Tätigkeiten anstellen oder deren Wissen einkaufen. Also das ist.

SPEAKER_02 1:46:52

Siehst du, Axel? Aber ganz kurz, siehst du, Axel? Genau das ist doch da, wo ich, wo wir sagen würden, Governance. Das kann diese Vertragskonstellation, die kann ja eine Governance definieren. Also bei so Ingenieurskram wie jetzt Auto, da hast du wahrscheinlich recht. Aber nehmen wir mal wieder Konsumgüter, ob. Ich kann ja in dem gleichen Werk meine Chemikalien mixen lassen, wie Marken das auch tun. Und es ist das gleiche Produkt. Also da ist es ja eh egal. Weil das schon noch Commodity. Also die Frage ist immer, wie viel Commodity ist dein Produkt und wie viel Premium und unique ist dein Produkt. Und ich glaube, da in dieser Debatte, da muss man im Grunde sein Ding finden. Und ich glaube, das ist halt da, wo auch Governance relevant ist. Und da ist er, wo Strategie stattfindet, im Design. Nicht mehr in der vorhersagbaren Planung und strategischen Planung. Da ist, glaube ich, ja.

SPEAKER_01 1:47:53

Verstehe ich alles, aber die Logik von Micro-Entities, die potenziell sogar im Markt und Wettbewerb stehen, heißt auch die Design-Teams. Also momentan haben wir uns ja eingeredet, designed in California, Manufactured in China ist die Antwort. Das, was du jetzt beschrieben hast, ist in letzter Konsequenz, dass auch der Design-Teil, der heute den strategischen Unterschied ausmacht, und es ist ja nicht nur der Design-Teil, es ist Design und Marketing, diese zwei differenzieren doch in der Aufmerksamkeitsökonomie, wen ich jetzt als validen Anbieter und als nicht validen Anbieter wahrnehme. Auch das, wenn ich das so kleinteilig organisiere und noch marktlich organisiere, habe ich ja potenziell die Situation, dass ich mir meinte, dass Apple sich seinen eigenen Wettbewerb ins Haus holt, weil ein Teil der Design-Teams von Apple jetzt plötzlich für irgendeinen neuen Kapitalgeber oder Ideengeber arbeitet.

SPEAKER_03 1:48:43

Ja, und wenn du sagst, das darf nicht passieren, dann machst du eine Governance, die das ist. Genau, also ich glaube, das ist das Strategie.

SPEAKER_01 1:48:48

Das kann ich dann ausschließen, durch meinen Governance-Mechanismus, aber die Logik der Micro-Enity, solange die Micro-Enity marktlich tätig ist, wäre genau das, ich schaffe mir wieder den eigenen Wettbewerb. Auch diejenigen, die die Produktion outgesourced haben nach China vor 20 Jahren, hatten ja nicht die Zielsetzung, sich einen eigenen Wettbewerb zu schaffen. Das ist aber trotzdem passiert. Ja, es gibt aber auch das Modell, dass Microentities nur auf einem internen Markt kommen.

SPEAKER_02 1:49:09

Ja klar, also das heißt, es ist nicht ausschließend. Und zu guter Letzt, darüber werden wir jetzt nicht mehr reden, weil das nochmal die Zeit sprengt, ist ja auch noch eine Frage der Skalierung. Muss denn alles über Skalierung, also müssen wir denn sozusagen, also du kannst auch sagen, es gibt lokale Lösungen. Teams finden einen lokalen Manufacturer oder haben sich lokal organisiert und bedienen einen lokalen Markt. Und mit lokalen kann auch eine Stadt sein und ein Stadtteil oder whatever und holen sich das dadurch raus. Denn die müssen ja viableiben sein. Und davon machst du ganz, ganz, ganz viele. Das heißt, die Frage ist ja überhaupt, wie ist denn die Arbeitsteilung strukturiert? Natürlich gilt das nicht für ein Auto und high-engineered Product, aber bei Commodity-Products auf jeden Fall. Aber auch da wieder ist das eine Frage des Marktes, des Unternehmens, des Designs, des Wettbewerbs und so. Und die Frage ist: Was können wir dort als Optionality reinbringen oder nicht? Bei Service-Unternehmen ist es ja absolut so. Also, wenn du sagst, ich baue zum Beispiel ein Beratungsunternehmen und mache eine absolut lokale Struktur und die sind end-to-end verantwortlich, dass dort bla bla bla bedient wird, das ist zum Beispiel schon nicht mal eine verrückte Idee. Oder weil alte, alte, alten, Altenpflege zum Beispiel und so weiter.

SPEAKER_01 1:50:20

Das ist noch nicht mal eine verrückte Idee, führt aber dann auch wieder zu schizophrenen Ergebnissen. Gerade dein Beispiel in der Service Industrie. Das bedeutet, die Micro-Entity auf der Dienstleistungsebene, nehmen wir mal ein Beratungsunternehmen, vielleicht sogar eins, was wir beide ganz gut kennen, führt dazu, dass ich nicht den Experten aus dem Netzwerk heranziehe, für den ich nur, mit dem ich weniger Geld verdiene, sondern dass ich lieber den Junior in das Projekt reinsetze, für den ich als Partner selber verantwortlich bin. Also ob das auf der Kundenseite tatsächlich die besseren Ergebnisse produziert, sei mal dahingestellt. Aber ich würde den Punkt jetzt mal abschließen. Also Micro-Entity.

SPEAKER_02 1:50:53

Ach, das Thema, da können wir jetzt eine philosophische Debatte führen, weil ich würde sagen, es kommt auf die Beratungsfirma an und dann natürlich, also wenn du im Kontext der Innovation unterwegs bist, beispielsweise, warum sollte der Partner das besser wissen als der Junior? Aber das ist eine andere Debatte.

SPEAKER_01 1:51:06

Absolut, andere Debatte. Ich habe noch eine Frage an Christoph, bevor wir mal ein Wrap-Up machen. Du hattest als Alternative zu den Micro-Entities noch aufgebracht. Es gäbe auch die Möglichkeit, die Grenzen zwischen Organisation und Umwelt aufzulösen. Magst du das noch ein bisschen ausführen? Das ist mir noch.

SPEAKER_03 1:51:25

Ja, das ist ein Modell, das, also ich kenne das aus, war ich über dich gerade. Ich glaube, das sauberste, das einfachste Beispiel dafür ist IBM, die ja vorher Hart- und Softwarehersteller waren, also die, die, und die dann auf Linux geschwenkt haben und gesagt haben, okay, auf unseren Maschinen und wir stellen die Maschine her, läuft Linux. Und in dem Maße haben die, aber die sind trotzdem eng daran gekoppelt. Und in dem Moment haben die sozusagen einen Großteil dessen, was irgendwie schon zur Wesentlichen Entwicklung ihres Produkts gehört, ausgelagert in eine Community, in die sie sich selber einbringen. Also es gibt Mitarbeiter bei IBM, die entwickeln an Linux und zwar nicht immer unbedingt nur Zeug, das IBM nützt, sondern möglicherweise auch einfach Zeug, das Linux besser macht. Alle Linux, nicht nur das, ich weiß gar nicht, was auf den IBM-Mainframes läuft. Und dadurch machen sie aber ihr Produkt besser. Und ihr Produkt ist damit auch, das ist auch ganz wichtig, nicht mehr ein kleines, abgegrenztes Produkt, das man so marktförmig kauft oder nicht kauft, sondern ihr Produkt ist ein Ding in diesem Netzwerk. Und es ist deshalb so viel wertvoller, weil es eben nicht über eine einfache, austauschbare Markttransaktion gekauft wird oder etwas anderes, sondern weil es schon in dieses Netzwerk eingewoben ist. Ja, das ist jetzt ein praktisches Beispiel. Und das bedeutet insbesondere auch Innovation als zufälliger, hochkomplexer Prozess. Wenn ich sage, der muss innerhalb meiner Organisation stattfinden, dann begrenze ich ganz viel. Und alle, ich stimme mit Humans-Analyse, dass Design Thinking mega flaut ist und vor allen Dingen die Art und Weise, wie Corporates das anwenden, mega flawed ist. Aber der Ansatz, zu sagen, die Innovation kommt eigentlich aus den Nutzern. Indem ich bei den Nutzern versuche zu verstehen, wie nutzt ihr das, was wir machen eigentlich? Und was macht ihr damit? Das ist ganz zentral. Bei Softwareunternehmen siehst du das überall. Also Dropbox ist ein wunderbares Beispiel, aber mittlerweile auch Microsoft, wo du siehst, die Entscheidung darüber, welche Features werden entwickelt werden, die werden in der Nutzercommunity getroffen. Aber im Endeffekt gilt das auch für Consumer Goods. Es gibt da, oh, jetzt lehne ich mich theoretisch ganz weit aus dem Fenster, das sind die, es gibt dieses Modell von der sozialen Fabrik. Der Wert des Produktes wird gar nicht geschaffen durch die Grenzkosten der Herstellung und Entwicklung, sondern durch die Arbeit, die abstrakte, die konkrete Arbeit der Einbindung in ihre Lebenswelt, das die Nutzer, die Konsumenten machen. Das ist das, was den Wert erzeugt. Und weil Leute eben so, und das ist, also es ist ein imaginärer Wert. Und wenn man sagt, da wird eigentlich der Wert erzeugt, dann ist die Konsequenz als Firma, da muss ich sein. Und das bedeutet, ich muss die Grenze zwischen den Leuten, die mein Produkt nutzen und den Leuten, die das Produkt entwickeln, durchlässig machen.

SPEAKER_02 1:54:46

Ich meine, du gehst ja einen Schritt weiter und also mit dieser Erklärung ist es ja, du bringst es auf einer gesellschaftlichen Ebene, dass wir ja auch Unternehmen neu denken können. Also überhaupt, das Unternehmen müssen ja nicht im Besitz von Eigentümern sein, sondern im Grunde Communities können ja was produzieren für eine Community.

SPEAKER_03 1:55:02

Ja, ja, genau, aber das ist auch eine Antwort für ein Unternehmen, für eine Organisation.

SPEAKER_02 1:55:07

Ich bin ja immer bei Sachen konsequent zu Ende denken. Also dann bräuchte ich ja irgendwann ein Unternehmen nicht mehr. Ich habe, es gibt noch dieses Buch Kopfschläge Kapital, wo er ja im Grunde Unternehmen als Kampagne denkt. Ja, absolut. Ich meine, Hollywood funktioniert nach dem Modell, um Unternehmen im Wesentlichen als Kampagnen zu denken. Das ist tatsächlich auch unglaublich spannend, wenn man diesen Weg jetzt gehen würde. Aber ich glaube, vielleicht wird das die längste Folge, die wir hatten, vielleicht aber auch nicht, die postmoderne Folge.

SPEAKER_03 1:55:34

Nein, wir sind zwei. Ja, seid ihr selber schuld, wenn ihr mich einladet. Denkt man drüber nach. Aber das mal als kurze Antwort zu sagen, da steckt auch noch eine Antwort drin, nämlich nicht so sehr zu gucken, wie organisiere ich mich innerhalb der Grenzen der Organisation, sondern wie mache ich diese Grenzen durchlässig, weil die innovat, äh, jetzt habe ich mich verredet. Nicht zu gucken, wie organisiere ich mich innerhalb der Grenzen meiner Organisation, sondern zu schauen, wie mache ich diese Grenze meiner Organisation auch durchlässig, weil Innovation an der Grenze entsteht. Innovation entsteht nicht innen, sondern sie entsteht an der Grenze. Und wenn ich sage, sie soll innen entstehen, dann entsteht, dann limitiere ich, weil was sind wir fähig aufzunehmen und zu verarbeiten? Und wenn ich so, wenn ich anfange, mich auch rauszuprojizieren, dann erhöhe ich diese Durchlässigkeit, weil sie plötzlich in beide Richtungen geht und ich erhöhe ganz, ganz, ganz stark die Möglichkeit für Innovationen, die entstehen. Auf der anderen Seite ist der Kontrollverlust noch größer. Ein anderes konkretes Beispiel ist ein Influencer. Ein Influencer macht nichts anderes. Der schafft den Wert, den der schafft, nur noch im Austausch mit seiner Community. Der existiert als Entität ohne diesen Austausch überhaupt nicht mehr. Der hat überhaupt keinen Wert, keine Funktion ohne diesen Austausch.

SPEAKER_02 1:56:58

Influencer sind Marketing-Werkzeuge, aber ich lasse es da jetzt, wir haben demnächst mal einen Podcast zu Personal Branding, wo ich einmal reden kann darüber.

SPEAKER_01 1:57:07

So, okay. Wir haben zwei Stunden sehr, sehr, sehr viel Input von euch, insbesondere euch beiden, bekommen. Mary und ich versuchen uns jetzt mal an einer Zusammenfassung und ich würde vorschlagen, Mary fängt an.

SPEAKER_00 1:57:21

Ja, also probieren wir das mal in einer Minute wieder zu geben, was wir jetzt in den letzten zwei Stunden gesagt haben. We have angefangen mit der Contexts and that the complexity wahnsinnig steigt. Und dass daraus abgeleitet zwei Dinge entstehen, nämlich einmal ein deutlich higher Druck, a Wettbewerbsdruck, an Marktdruck, but a deutlich geringere Planbarkeit. And that these things the Grundlage for a Need for Innovation. And Innovation aber auch nicht planbar is. And in Princip the Antwort is the Komplexität zu erhöhen, beziehungsweise die Optionalität innerhalb des Unternehmens zu erhöhen, dass Innovation da überhaupt entstehen kann. Also in Principle einen Rahmen zu setzen, in dem the wahrscheinlich that Innovation entsteht, erhöht wird. Und um diese Optionality zu bekommen, also the growth is, wie kriegt man das hin? Muss man sich einmal den Kontext des Unternehmens anschauen, die Wertschöpfungskette des Unternehmens anschauen und ganz konkret fragen, was braucht dieses eine Unternehmen denn eigentlich oder was ist da gewünscht und dementsprechend die Governance und das Design so anpassen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass die Optionalität, die man eben braucht, da drin entsteht. Das wäre meine knappe Zusammenfassung.

SPEAKER_01 1:58:52

Dem ist von meiner Seite nichts weiter hinzuzufügen. Ich bedanke mich für eine sehr, sehr umfangreiche Folge zum Thema neue Organisationsmodelle. Beim Domian der deutschen Podcast-Szene, Human, bei der Opera Winfrey der intelligenten Nachfrage, Mary Jane, und beim Albert Einstein, der Postmoderne, Christoph König. Es war mir wie immer eine große Freude, mit euch zu debattieren. Ich habe viel gelernt und ich habe schon wieder drei neue Podcast-Folgen im Kopf, über die wir als nächstes reden werden. Herzlichen Dank an euch.

SPEAKER_03 1:59:31

Es hat total Spaß gemacht, von dir erfragt zu werden. Das hat dem Ganzen, finde ich, viel mehr Ruhe und Struktur gegeben. Das fand ich sehr cool. Das hat großen Spaß gemacht.

SPEAKER_02 1:59:48

Ich meine, die böse Frage wäre ja jetzt, ob jetzt der Axel als Unternehmensverantwortlicher jetzt eine dezentrale verteilte Netzwerkorganisation konstruieren will. Würdest du es entscheiden? Aber das können wir mal ein andermal diskutieren.

SPEAKER_03 2:00:03

Ach doch, jetzt soll er schon da ja oder nein sein. Los, keine Zucker.

SPEAKER_00 2:00:07

Da muss er sich jetzt erstmal überlegen, welche Komplexität denn überhaupt wo herrscht und was er braucht.

SPEAKER_01 2:00:12

Ich wollte gerade sagen, in fünf Minuten solche Entscheidungen zu fällen, wäre sehr schlechtes Management. Ich habe sehr viel gelernt und werde definitiv darüber nachdenken.

SPEAKER_00 2:00:22

Was ich gerne mal auch noch machen würde, vielleicht irgendwie im quasi Anschluss an diese Folge, mal diese ganzen Organisationsmodelle, die so im Umlauf gehandelt werden, mal gucken, quasi auf welcher Seite, also wozu die denn gut sind. Oder also, weil die, glaube ich, oft so als universelle Lösung, so Holocracy ist heute zum Beispiel gefallen, ne? Wird sehr oft angepriesen und es gibt viele Gründe quasi dafür, aber es gibt auch viele Gründe dagegen. Und ich glaube, man muss sich bewusst sein, wozu das gut ist und wozu das taugt und wozu das gegebenenfalls auch nicht taugt. Und da würde mich auch, das fände ich glaube ich auch ganz spannend, die sich nochmal anzuschauen. Mit Referenz quasi zu dieser Folge.

SPEAKER_01 2:01:07

Krasser Vorschlag. Es gibt ja bei Dreisat gibt es ja sowas wie den 24-Stunden-Thementag. Das klingt jetzt ein bisschen ähnlich wie so ein 24-Stunden-Podcast. Also da müssen wir gut drüber nachdenken.

SPEAKER_00 2:01:17

Ja, ja, das werden dann kleine Einzelfolgen irgendwann so.

SPEAKER_02 2:01:21

Das gibt's doch YouTube so 8-Stunden-Formate.

SPEAKER_01 2:01:24

Micro-Podcasts.

SPEAKER_02 2:01:27

Makro-Pods.

SPEAKER_01 2:01:27

Sehr schön.

SPEAKER_02 2:01:29

In dem Sinne.

SPEAKER_00 2:01:31

Ja. Herzlichen Dank euch beiden vor allem und dir auch Axel für die vielen Schlammenfolgen.