Episode #038 // Coaching // mit Sarah Steffen

In Episode 38 widmen wir uns der Berufsbezeichnung die, Zitat: „momentan überall aufblüht, wie Blümchen auf einer Frühlingswiese”: Coach. Dabei begleitet uns Sarah Steffen, ihrerseits Agile Coach, und setzt einige verschiedene Definitionen in Kontext. Wie ergebnisoffen kann Coaching innerhalb von Unternehmen sein? Wer ist wofür verantwortlich? Eine kleine Gesellschaftsanalyse darf dabei natürlich auch nicht fehlen und so kommen wir von Kutschen zur Leistungsgesellschaft und von Selbstwirksamkeit zu Middle Management.

Die Folge in einem Satz:
Mary-Jane amüsiert sich über die sprachliche Verklärung der Coaches, Human vermutet hinter angestellten Coaches ein neues Management und Sarah macht sich als Unabhängige gern überflüssig.

Shownotes:
Sarah Steffen / Anything Agile: https://sarahsteffen.de/

Transcript

SPEAKER_02 0:15

Hallo, herzlich willkommen zurück zum Comput Therapy Podcast. Ich freue mich, heute mit zwei tollen Menschen zu reden, nämlich wie immer mit meinem lieben Kollegen Homan. Hallo Homan.

SPEAKER_00 0:27

Guten Tag.

SPEAKER_02 0:28

Aus dem gekühlten Keller, wie ich sehe, ich bin ziemlich neidisch. Ich sitze in der warmen Dachwohnung. Ja, es ist verrückt. Aber wir haben heute auch noch die Sarah bei uns. Hallo Sarah. Hallo. Du sitzt nicht im Keller, wie ich sehe.

SPEAKER_01 0:45

Ich sitze nicht im Keller. Ich sitze allerdings im Altbau-Erdgeschoss Wohnzimmer. Es ist also durchaus erträglich.

SPEAKER_02 0:52

Ach, fantastisch. Dann habe ich auch auf dich ein bisschen neidisch. Aber vor allem freue ich mich, dass du da bist und dass wir heute sprechen. Wir wollen nämlich heute über Coaching sprechen. Dazu haben wir ein paar Fragen, was das eigentlich ist und was das soll und vor allem, wie sich das entwickelt im Kontext von Unternehmen. Ich glaube, das schließt vielleicht sogar ein bisschen daran an, was wir letztes Mal besprochen haben mit Beratung, so als Abgrenzungsthema vielleicht auch. Und bin ganz gespannt. Und Sara, du bist ja, so steht es zumindest offiziell auf deiner Website. Also, falls das nicht stimmt, musst du uns berichtigen. Agiler Coach. Aber am besten ist, du stellst dich einfach selber vor und erzählst uns allen und den Zuhörern, was du gerne machst in deinem Leben.

SPEAKER_01 1:44

Genau, ja, Agile Coach, agiler Coach ist tatsächlich die meistverwendete Bezeichnung für das, was ich beruflich so tue. Hat also einen gewissen Wiedererkennungseffekt und wird dann vielleicht auch häufig gesucht, wenn Leute jemanden suchen, der das macht, was ich so mache. Und also was ich beruflich sehr gerne mache, ist als Freiberuflerin Unternehmen und Teams weiterzubringen, sich in ihrer Organisationsform weiterzuentwickeln, vielleicht neue Ideen zu fassen, vielleicht neue Techniken zu lernen, wie man miteinander umgehen kann, wie man vielleicht auch seine Produkte entwickeln kann. Ich schaffe gerne Möglichkeits, Räume. Ich glaube, das kann man so sagen.

SPEAKER_00 2:36

Man muss ja aber kurz vielleicht so ein bisschen, also ich glaube, deine Website ist ja wwwsarasteffen.de, für die, die sich das mal dafür interessieren. Und du hast so eine Tagline oder so zumindest anything agile. Also erinnert mich über Agile leider. Nee, nee, Moment, das war mal ein andermal. Das war mal ein andermal. Aber Sarah, was mich interessieren würde, weil ich weiß es ja schon, weil wir uns ja schon vor ein paar Jahren kennengelernt haben, ist, wie bist du dazu gekommen, dich mit Agieren, aber in Coaching überhaupt so zu beschäftigen. Ich meine, ich als kleiner Gaming-Nerd weiß, du hast in der Gaming-Vergangenheit. Aber vielleicht erzählst du so ein bisschen deinen Werdegang und warum du das heute machst.

SPEAKER_01 3:20

Ja, kann ich natürlich. Ich kann weit ausholen, soll ich mal. Hol aus.

SPEAKER_00 3:25

Es ist nicht wenig spannend, das kann ich den Hörern versprechen.

SPEAKER_01 3:29

Eigentlich habe ich Journalismus studiert und an Medienwissenschaft. Und das hier in Frankfurt, das heißt, mit einem sehr philosophischen Blickwinkel. Und danach habe ich, nachdem ich meine Abschlussarbeit über die Forschung, die wissenschaftliche Forschung, medienwissenschaftliche Forschung an Videospielen geschrieben habe und den damaligen Stand der ganzen Sache, weil die damals so ein bisschen entdeckt wurden, als ernstzunehmendes Medium, das man auch irgendwie so in Kunst und Kultur verorten kann und was so ganz entscheidende kulturelle Aspekte der menschlichen Zivilisation mitträgt, auch der Mensch als spielendes Wesen, der sich spielend die Welt erklärt und da auch voll coole Sachen lernt und überhaupt. Danach habe ich angefangen in der Videospielindustrie hier in Deutschland zu arbeiten, erst in Berlin, dann hier in Frankfurt und anderen Städten. Und ihr müsst euch das so vorstellen, das waren quasi Startups, bevor der Begriff in Deutschland inflationär verwendet wurde. Kleine Klitschen, hauptsächlich aus sehr enthusiastischen, meist männlichen Mitarbeitern damals, die ein Produkt hergestellt haben, das ausschließlich nutzerzentriert funktioniert, Nutzer und Nutzerinnen zentriert funktioniert, und all ihr Herzblut da reingesteckt haben, dieses eine Ding, eins nach dem anderen natürlich, auf den Markt zu bringen. So. Jetzt gibt es ja nichts, wie gesagt, nichts Userzentrierteres als Videospiele. Wenn die Dinger keinen Spaß machen und sich nicht gut anfühlen und es nicht in den Fingern kribbelt und im Herz pocht und im Bauch wummert, wenn man dieses Ding spielt, dann kauft man es nicht.

SPEAKER_02 5:25

Ein Genussprodukt.

SPEAKER_01 5:27

Genau. Und also alles, was jetzt so in der Startup-Szene über User Experience und wie man da hinkommt und so geschrieben, gedacht, laut gesagt wird seit vielen Jahren, das war damals da schon so. Das hatte vielleicht noch nicht immer einen Namen, das war nicht studiert, nicht gelernt, nicht ausgebildet, aber irgendwie wollten wir da alle hin. Und 2009 oder so ähnlich war das, da bin ich über diese merkwürdige Entwicklungsmethode namens Scrum gestolpert. Weil irgendwie waren wir nicht so glücklich mit dem, wie wir arbeiten durften.

SPEAKER_00 6:05

In dem Entwicklerteam.

SPEAKER_01 6:07

In dem Entwicklerteam. Weil wir konnten zwar intern ziemlich machen, was wir wollten, aber es gab, ihr müsst euch das, also die Videospielbranche damals, das war meistens so, man hatte so eine Art Verleger wie ein Buchverlag, die sich um Publisher, die einmal, genau, die sich finanziert haben, die sich um Marketing, Verpackung, physische Produktherstellung und die Relations mit den Plattformhaltern, also Nintendo Sony, you name it, gekümmert haben, während sich dann das Entwicklungsstudio, entweder als freies Studio oder eben angeschlossenes Studio, rein um die Entwicklung des Produkts gekümmert hat. Und da gibt es mit diesen Menschen gibt es Verträge und dann gibt es, das ist dann quasi der Business, ja, wenn man das so in Corporate Speech überträgt, sind das die Business-Leute und die haben halt bestimmte Vorstellungen und das Entwickler-Team, das Entwicklungsteam hat vielleicht andere Vorstellungen und vielleicht auch andere technische und fachliche Kenntnisse. Und dann sollte man so Milestone-Planungen abgeben mit so langen Listen von Deliverables und so, die dann so zu Beginn der Entwicklung, die ja so zwei Jahre mal dauern kann, festgelegt wird. Und dann gab es dann auch Vertragsstrafen, wenn man dann irgendwie Acid XY, also Asset im Sinne von grafisches Produkt, das im Spiel verwendet wird, vielleicht eine 5 statt zehn gemacht hat. Ich übertreibe jetzt ein bisschen, aber so in die Richtung ging das. Gleichzeitig hat man natürlich versucht, immer mit ihnen zu sprechen und eine ziemlich enge Verbindung zu haben und gemeinsam richtige Entscheidungen zu treffen, die das Spiel weiterbringen. Und das stand dann immer so ein bisschen in Diskrepanz. Manchmal waren dann die Ansprechpartnerinnen noch gar nicht verfügbar über Wochen und Monate. Und man konnte nicht sagen, hey, da gibt es jetzt diesen anderen Titel auf dem Markt, der. Die machen das ganz anders und das ist viel cooler. Und lass uns das auch so machen. Lass mal gucken, dass wir dieses Prinzip etablieren. Und es ging dann alles immer nicht so einfach. Und dann habe ich damals gemeinsam mit einem Kollegen recherchiert, wie können wir das anders machen und gibt es da auch einen Namen dafür, was wir eigentlich machen wollen und können wir geht das anders und können wir es auch als funktionierend verkaufen und nicht nur ist unser Bauchgefühl. Und ja, da sind wir vielleicht später als andere, aber auf jeden Fall schon relativ früh auf Scrum als Methodik und Framework gestoßen und haben dann prompt das in dem Unternehmen umgesetzt. Und das hat ganz gut geklappt. Und seitdem bin ich so ein bisschen überzeugt von vielen agilen Themen. Nicht von allen, sicherlich, aber ich bin davon überzeugt, dass eine andere Kommunikationsform und das Eröffnen von Räumen für andere Kommunikation Menschen als Team und in der Entwicklung von Produkten weiterbringt. Und weil ich das schon so lange mache und gerne mache, habe ich mich dann 2014 selbstständig gemacht. Freiberuflich als Agile-Coach, agiler Coach, um auch anderen Menschen diese Erfahrung zu ermöglichen, dass das auch anders geht.

SPEAKER_00 9:25

Aber nicht nur in der Spielindustrie. Du bist sozusagen heute, machst du ja, glaube ich, gar nichts mit Spielindustrie, sondern im Wesentlichen bist du ja sozusagen in der großen, es wird sich gemein an, die Spielindustrie ist eine sehr relevante und riesige. Vielleicht für den Fall. Ich muss natürlich mein Klugscheißer-Ding noch reinbringen. Ich mache mit der GameStar einen monatlichen Podcast zur Spieleindustrie. Von daher ist das tatsächlich sehr spannend zu sehen, wie sich die Spielindustrie entwickelt hat. Ich würde am liebsten direkt einen Pivot machen und wir machen heute nur Spieleindustrie. Weil ich glaube, Scrum ist in der Spielindustrie vielleicht da und nutzerzentriert waren sie, bevor das Wort UX wahrscheinlich erfunden wurde. Aber wir sehen ja auch heute, dass auf einer organisationellen Ebene Organisationen noch nicht ganz agil sind. Also für den geneigten Zuhörer verweise ich mal kurz auf Cyberpunk und die Herausforderung, wenn Teams Scrum oder agil sind, aber die Organisation sehr starr ist, dass dann auch Sachen nicht ganz cool laufen können. Aber darüber reden wir ja heute nicht. Aber heute bist du sozusagen diese, ich finde das super spannend, also 2009 und so, das war ja auch so, da war ja agile nicht dieses Mode-Ding, was it heute is, sondern Scrum. Und you have gemerkt, okay, mit dieser Scrum-Logik, can we als Entwickler-Team, so wie ich einfach ein Wort sagen, eine gewisse Emancipation, dadurch, dass wir auch eine Struktur and a communication gegenüber unserem Publishern and we can gut liefern and diese Schnittstelle gut bedienen. And heute, sozusagen, 2014, hast du dich dann selbstständig gemacht. Das bedeutet ja, seit sechs Jahren bist du jetzt als Beraterin, Freelancerin unterwegs und nimmst diese Erkenntnisse aus dieser Zeit, wo du sozusagen auch mit den Teams. Ich nehme an, du warst dann in den Teams oder warst du da auch schon Freelancerin?

SPEAKER_01 11:16

Ich war dann in den Teams. Ich habe damals noch angestellt, gearbeitet als im Grunde Projektleiterin, Producer heißt das im Zweifel. Das ist dann so ein bisschen sterben.

SPEAKER_00 11:25

Ich kann es gerade sagen. Es gibt ja noch diese Producer-Rolle. Wie funktioniert die denn da? Weil ich wollte heute nicht über so viel über Game sein oder gespielt.

SPEAKER_01 11:32

Ich würde es jetzt ja total gerne auch noch ausbauen, ne? Aber ein Producer ist ein bisschen mehr und manchmal auch ein bisschen weniger als eine Projektleiterin.

SPEAKER_00 11:40

Ja, ich habe nämlich schon unterschiedliche, sagen wir mal, Philosophien von Producern gehört. Und einige von denen waren für mich sehr klassisches Projektmanagement. Aber darüber wollen wir ja heute nicht reden. Denn was, und ich meine, diese Idee zu diesem Podcast ist gekommen, vielleicht erwähne ich das auch nochmal. Als ich wie immer mal, wenn ich auf Ideen zu einem Podcast komme, gerade durch LinkedIn scrolle, und dann diesen Moment habe, wo ich mir denke, so jetzt begleitet mich ein Wort hier in meinem Newsfeed ziemlich oft. Das war Agile Coach oder aktuell auch sehr viel OKR-Coach. Also Objective and Curious Art Coaching. And then dachte ich mir, ist das wirklich Coaching, was dort stattfindet? And, and this is my erstes Bauchgefühl, is this a Mode-Wort, which in one and it's a good one? Also ich glaube, so eine Bewegung, die wir ja heute schon merken, dass Teams, also Organisationen, fangen an zu sagen, ey, Leistung kommt nicht vom Individuum, Leistung kommt von der Gruppe. So das Team sollte gut funktionieren. Also brauchen diese Teams vielleicht auch Begleitung. Aber ich hatte irgendwann im Kopf, wie viele Coaches brauchen die denn eigentlich? Also neben agilen Coaches, OKR-Coaches, dann gibt es vielleicht mal einen Scrum Master, der da irgendwie in diesen Kontext rein soll. Und dann gibt es HR-Leute, die coachen wollen und Führungsreste, die Coaches sind. Und da dachte ich mir so, was ist denn überhaupt dieses Coaching? Und warum ist heute anscheinend ein Bedarf da? Und als ich noch 2012 angefangen habe zu arbeiten, kannte ich den Begriff gar nicht. Also es wird im Managementkontext wird der Begriff ja kaum genutzt, so Führung als Coach. Ja. Und da dachten wir mal, wir hauen dich mal an. Denn wie die Mary gesagt hat, also zumindest wir kennen uns ja schon eine Weile, dass du ja in diesem Themenkontext ja ein bisschen unterwegs bist. Wie ist denn deine Sicht drauf?

SPEAKER_01 13:52

Da muss ich jetzt aufpassen, was ich sage, das ist ja meine offizielle Berufsbezeichnung, gell. Aber das ist der Begriff Coaching.

SPEAKER_02 13:59

Da möchte ich, warte mal ganz kurz, da würde ich gleich gerne direkt reinfragen, ob, also ist Coaches kein geschützter Begriff, oder?

SPEAKER_01 14:08

Nein, das ist kein geschützter Begriff. Jeder Mensch kann sich Coach nennen. Und es gibt ja auch die unterschiedlichsten Ausprägungen. Human hat jetzt die genannt, die in letzter Zeit auf LinkedIn wie kleine Blüten auf einer Frühlingswiese explodieren. Hitte bezahlt. Ja, finde ich auch. Aber dann gibt es ja auch die berühmt berüchtigten Life-Coaches, es gibt systemisches Coaching, es gibt Personal Coaches, es gibt Business Coaching, es gibt agiles Coaching, okay, Ar-Coaching, you name it. Man kann wahrscheinlich auch Coach für besonders gute Kochrezepte werden. Ich weiß es nicht. Es gibt auch so eine Vermischung, ein Verschwimmen zu dem Begriff des Mentors oder der Mentorin, die nicht klar umrissen ist. Ich habe im Vorfeld zu unserem Gespräch auch mal so das Internet quergelesen. Und ich lese euch mal kurz so ein paar Sachen vorher. Also, eine allseits bekannte und beliebte Nachschlageplattform schreibt, das Wort Coach bedeutet ursprünglich Kutsche und ist in der englischen Sprache seit 1556 nachgewiesen. Seit 1848 wurde eine umgangssprachliche Verwendung des Begriffs für private Tutoren, für Studenten beobachtet. Im sportlichen Bereich wird das Wort seit 1885 in England und den USA gebraucht. Das evoziert bei mir, ich habe tatsächlich mal eine Frau kennengelernt, die so sich als Business Coach positioniert und die in einem Gespräch mit mir auf so einer Netzwerkveranstaltung wirklich mehrfachst diese Herkunft des Begriffs von der Kutsche betont hat und sehr viel darüber gesprochen hat, wie das für sie so eine Metapher ist für das, was sie tut. Das lasse ich jetzt einfach mal so stehen. Für mich evoziert dann auch so der Begriff des Coaches im sportlichen Bereich. Ich weiß nicht, wie viele Highschool-Filme ihr so geguckt habt. Ja, ne? Ich habe auch die Gesetz. Ich sehe da immer diese leicht schwitzigen, leicht wappigen Figuren am Rand mit der Trillerpfeife, die so.

SPEAKER_02 16:20

Und immer so Tough Love, ne? Also so schreien dich an und so weiter, aber am Ende ist es doch besser so gewesen. Richtig, ne? Junge, steh auf! Und ich mache das nur für dein Bestes. Genau.

SPEAKER_00 16:33

Aber auch nur in den amerikanischen Filmen, also ich kenne gar nicht so viele deutsche oder europäische Filme.

SPEAKER_02 16:37

Auf Deutsch gibt das ja auch das Konzept nicht. Also auf Deutsch, also Coaches sind ja immer in der Regel so Highschool-Coaches und bei uns wären das halt die Trainer. Ja. Also Fußballtrainer.

SPEAKER_00 16:48

Und ich würde behaupten, die Art und Weise, wie wir den Begriff heute benutzen, ist nicht der Football-Coach, sondern es ist eine ganz andere Art von Coach.

SPEAKER_01 16:56

Richtig. Und um nochmal das nächste Zitat zu lesen, und da hänge ich mich dann regelmäßig auch sehr auf. Als Ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform dient Coaching der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit.

SPEAKER_02 17:13

So. Punkt. Ich würde gerne auch nochmal kurz eine Definition mit einbringen. Vielleicht auch in Abgrenzung zu anderen Begriffen, die wir ja auch schon hatten. Also Beratung eher als Expertenwissen einbringen und quasi Lösungen oder zu Lösungen führend. Während Coaching wäre die Klienten, die im Klienten vorhandenen Ressourcen aktivieren und dann Training als Abgrenzung dazu quasi neues Wissen vermitteln. Also ich hatte immer diese Abgrenzung gelesen, mit Training ist was, das wusstest du vorher noch nicht, das kommt neu dazu und Coaching ist eher was, du hast schon alles bei dir, was du brauchst. Und es geht darum, wie können wir das jetzt besser nutzen, effizienter, effektiver einsetzen und so weiter.

SPEAKER_00 18:08

Ja, dem würde ich entgegenwirken, denn hier merken wir, und das ist, glaube ich, wirklich sehr wichtig, und das wird vielleicht im nächsten Schritt, in der Rezeption, was gerade in der Corporate-Welt damit gemacht wird, sehr deutlich wird, dass ich habe eine ganz andere Definition gefunden von Coaching, und zwar, dass Coaching bedient sich Methoden, und Methoden können sein Beratung, Therapie oder Training. Damit würde Coaching, Beratung und Training beinhaltet. Das Institut für Management, Innovation von Professor Dr. Waldemar-Pelz, auch auf dieser berühmt bekannten Seite, als Referenz hinzugefügt. Und das ist halt wirklich schwierig. Was ist denn dieses Coaching jetzt?

SPEAKER_02 18:53

Ja, das ist ja jetzt wirklich schwierig. Und Sarah, du hattest vorher gesagt, vielleicht auch in Abgrenzung zum Mentoring, wo ich dann die Definition gefunden hatte, quasi Mentoring gibt spezifisch selbsterfahrene Erfahrungen weiter. Was ja dann auch eine Art Training ist oder aber eine Art Coaching sein könnte, wenn das dazu führt, dass du dann Sachen einsiehst und also es ist verworren.

SPEAKER_01 19:16

Ja, kommen wir doch wieder zurück, vielleicht zum Film. Es gibt ja in vielen filmischen Geschichten, Erzählungsmethoden kommt ja diese Heldenreise vor. So Held, schwierige Situation, väterliche oder mütterliche oder sonst wie inspirierende Figur treibt, überredet, erweckt den Wunsch, ins Abenteuer zu gehen und dieses Problem zu lösen. Begleitet vielleicht auch eine Weile, nehmen wir Karate-Kid, sehr klassisch, ne? Und ja. Und dann am Ende wird natürlich alles gut oder auch nicht. Auf jeden Fall macht die Hauptfigur eine großartige Wandlung durch, entdeckt ihre eigenen inneren Kraftreserven, wird erwachsen, cooler, keine Ahnung. Und also wenn ich jetzt nicht zynisch sein möchte, dann würde ich. Dann glaube ich, dass es diese zwei Ebenen im Corporate-Bereich gibt, wie Coaching verstanden wird. Also das eine ist wirklich, wenn es um Führungskräfte, Coaching geht, dann ist so ein Erwunsch nach dieser Heldenreise da. Also ich will irgendwo hin als Führungskraft, ich will Karriere machen, ich will die nächste Stufe erreichen, ich will besser werden, in was auch immer und brauche einen Sparringspartner oder eine Sparringspartnerin, die mir ermöglicht, als Soundingboard da ist und die mit mir spricht, die vielleicht nicht, wie ein Mentor oder eine Mentorin schon in dieser Rolle war. Also die war vielleicht noch nicht CEO, aber sie hat Kenntnisse, kann gut zuhören, was auch immer, und ermöglicht mir dadurch rauszufinden, wie ich da hinkomme. Und auf der anderen Seite eben das, was jetzt wie meine Berufsbezeichnung sozusagen ist, also dieses Agile Coach oder OKR-Coach, das ist zu einem großen Teil eigentlich Training. Ja, das beinhaltet auch, also so lebe ich meine Arbeit, aber das gilt nicht für alle. Aber so wie das wahrgenommen wird von außen, was eingekauft wird, ist Training. Eigentlich. Es wird eingekauft, Teams bestimmte Methoden beizubringen. So ein bisschen Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten, aber nicht in so eine intensive Beziehung zu gehen, wie das vielleicht in so einem 1 und 1-Coaching im Sinne von diesem, ich unterstütze dich auf deiner Reise durchs Leben gemacht wird. Und ich glaube, deswegen, und das sind jetzt ja nur zwei Arten, von Coaching, diese ganzen anderen Live-Coaching und was weiß ich. Das lassen wir jetzt mal ganz weg.

SPEAKER_00 22:06

Ich glaube, also vielleicht kurz qualifizierend, Live-Coaching ist ein sehr herausforderndes Thema, weil wir, da reden wir über teilweise sehr windige Geschäftsmodelle, die dahinter stecken. Also deswegen würde ich sagen, das Thema Live-Coaching packen wir mal ganz weit weg und das besprechen wir heute gar nicht. Aber ich glaube, was du gerade aufmachst, was für mich eine interessante Perspektive ist, ist zu sagen, wir reden zum einen über individualisiertes Coaching. Also one-to-one oder es könnte auch mentor sein, also ich finde tatsächlich diese Abgrenzung ganz interessant zu sagen, ein Mentoring funktioniert immer aus einer, ich habe diese Erfahrung gemacht und ich kann nicht mentoren, wie du, ne, meine Erfahrungen dir mal mitgeben und dir mal helfen, das zu verorten, die Erfahrungen, die du gerade machst. Das ist ein One-to-One. Auch ein One-to-One-Coaching. So, ich sag mal, ich bin, ich kenne das im Corporate-Kontext auf der höheren Führungsebene, dass da oft oft so eine Art, ich nenne es meinen, ich mach mal Quotes, eine Art Kommunikationscoaching stattfindet. Ich würde mal sagen, das ist so politische Kommunikationsberatung, so wie positionier ich mich in der Organisation und so weiter, das ist eine Mischung dann eher aus Coaching und Beratung. Aber wenn wir jetzt dem, und dann haben wir das Teamcoaching, also du hast nicht eine Person, die du coachst, du hast eine Gruppe, die du coachst. Und wenn ich jetzt mal das nehme, was du gerade gesagt hast, was du heute machst, als ich sag mal, agiler Coach, ist es so, dass du zum einen die Leute trainierst an den Thematiken, aber anders als ein, es ist jetzt eine Annahme, da würde mich natürlich dein Feedback interessieren, anders als ein, ich mache mal eine Trainingssession und das ist wie eine Schulung und ich bin dann raus, begleite ich diese Gruppe noch eine Weile und schaue, wie sie diese Dinger anwenden, aber dein Fokus ist nicht der Inhalt, sondern dein Fokus wäre, wie gut kann dieses Team und wie passfähig ist dieses Methodenset oder dieser Lösungsraum, den du da erzeugt hast für diese Gruppe und wie schaffen sie es damit umzugehen.

SPEAKER_01 24:17

Ja, bis zum gewissen Grad ja, und je nachdem, wie viele Möglichkeiten man bekommt, also tatsächlich ist das das Paket, was gebucht wird, so Außensicht, Kundensicht, das, was eingekauft wird. Das, was ich, wo ich die Erfahrung mache, was dann wirklich weiterführt und was dann den Teams wirklich hilft, ist, wenn man es schafft, die Zeit einzubauen, eben doch solche Einzelgespräche führen zu können mit bestimmten Menschen in den Teams oder auch Zweiergespräche im Sinne von, dass da zwei Menschen sitzen, die vielleicht gemeinsam irgendwas lösen müssen und ihnen da mehr Rückhalt zu geben im Ausleben oder im Selbstwirksamsein, also ihnen die Möglichkeit geben, wirklich diese Selbstwirksamkeit an den Start zu bringen, die ja da ist. Also eigentlich muss kein Team Scrum lernen, das können die nachlesen und dann machen. Aber was dann zur Selbstwirksamkeit führt, ist eben dieses Dasein. Und die Möglichkeit geben, Sachen auszuprobieren und auch so ein bisschen die Verantwortung dafür zu schultern.

SPEAKER_00 25:22

Ja. Wenn ich dich fragen würde, oder wenn oder auch wenn ich auch Marys ja, also auch Marys Perspektive, aber was wären denn für dich Eigenschaften im Sinne von von der Struktur her, vom Kontext her, die gegeben sein müssen, damit ein gutes Coaching entsteht. So wie du es auch gerade beschreibst. Also, ich meine, die Herausforderung, die du hast, ist unabhängig, du hast gebucht oder ich glaube am Ende kommt ja darauf an, was du wirkst in solchen situations is aber schon, dass du nicht mit einer Person, du coach eine Gruppe. Und das ist natürlich eine stärkere Komplexität. Was sind denn für dich dann so Sachen, wo du sagst, das ist wichtig, damit es eine Wirksamkeit hat, diese Arbeit bei dieser Gruppe.

SPEAKER_01 26:16

Meinst du, es ist schwierig, das strukturell zu verorten? Also strukturell würde ich sagen, dass die Gruppe innerhalb des Unternehmens einen gewissen Freiraum bekommt und gesagt wird, okay, ihr macht jetzt sechs Monate so ein Coaching, ihr wollt eure Arbeitsmethoden verändern, ihr wollt eure Organisationsform verändern, ihr dürft das machen, ihr habt Autonomie innerhalb dieses Rahmens, ihr könnt es entscheiden, also wirklich auch, diese Autonomie, dass die von oben gegeben wird, damit nämlich, und das ist die eigentliche Voraussetzung, also die, die dann so im Buzzword-Mindset irgendwie da sein muss, damit die Neugier, die die haben, auf Sachen ausprobieren, dann nicht im Sande verläuft. Und das ist halt das. Menschen sollten neugierig sein. Das ist, finde ich, immer die beste Voraussetzung. So, wenn da keine Neugier ist, dann wollen sie nicht mit mir sprechen.

SPEAKER_02 27:14

Also, das macht für mich Sinn, dass du sagst, also das muss auch, da muss auch Wunsch von der von der Teamseite bestehen, natürlich dasselbe auch zu lernen und so weiter. Gleichzeitig hast du vorher einen ganz kleinen Nebensatz gesagt, der ist so ein bisschen jetzt noch hängen geblieben, wo du gesagt hast, du als Coach musst dann auch eine gewisse Verantwortung schultern. Kannst du nochmal erklären, was du damit meinst? Weil für mich ist nicht so ganz klar, wo, also welche Verantwortung in diesem Konstrukt wo liegt. Ja. Vielleicht darf ich noch einen kleinen Nebensatz dazu sagen, weil diese Unterscheidung, die du gemacht hast, die, es gibt im Coaching in der Corporate, wenn wir sagen, es gibt einmal entweder Leadership-Coaching oder also ein individuelles Coaching, das ich mir nehme, damit ich meine eigenen Ziele erreiche, dann ist das ja, dann ist die Verantwortung ja klar geklärt. Also ich möchte das und ich kann das nutzen und wenn ich das nicht nutze, dann ja, dumm gelaufen. Also, aber ich hole mir eine Ressource, eine Hilfe quasi, damit ich das selber besser schaffe. In einem Team gibt es aber ja viele Menschen und dann, wie du gerade gesagt hast, vielleicht hatten die vorher auch noch gar keine Freiheit. Diese Freiheit muss vielleicht gegeben werden und dann hängt da ja vielleicht auch noch so ein Erfolgsdruck irgendwo drin. Genau, wie wird da diese Verantwortung verteilt?

SPEAKER_01 28:31

Also es ist natürlich schon so, dass auf dem Papier der Coach ja immer Selbstwirksamkeit erzeugt und die inneren Ressourcen des Teams als Gruppe aktiviert und nicht für das Outcome verantwortlich ist. Also ob das Produkt jetzt ein Erfolg wird oder nicht, das kann ein Coach nicht verantworten. Es ist aber schon so, dass in der Interaktion mit den Menschen, dass da gerade zu Beginn so eines Coachings ja eine große Unsicherheit herrscht. Ist das jetzt, wie wir das jetzt angehen, ist das gut, ist das richtig? Kommen wir damit weiter? Und dann ist es mehr so eine persönliche Verantwortung tatsächlich, die man eingeht, mit diesen Menschen, ihnen die richtigen Hilfen an die Hand zu geben und für sie auch so ein bisschen die Verantwortung zu übernehmen, dass es okay ist, das mal auszuprobieren. Weil sie das vielleicht vorher noch nicht konnten, noch nicht durften, die Möglichkeiten nicht hatten oder es auch noch nicht gelernt haben. Wir wissen ja, Organisationsentwicklungen, Menschenentwicklung, Teams-Entwicklung, manchmal durften sie das nicht lernen, weil der Kontext nicht da war, in dem sie die Möglichkeit hatten. Und dann ist es so ein zwischenmenschliches Verantwortungsübernehmen dafür, dass das jetzt ruhig schief gehen darf. Und dass wir dann in zwei Wochen nochmal gucken oder in drei oder in einem Monat oder wann auch immer, wo uns das hingeführt hat und dass wir sagen können, okay, cool, der Teil hat funktioniert, das da war für euch noch nicht das Richtige, lasst mal schauen, was haben wir denn noch für Möglichkeiten.

SPEAKER_00 30:08

So wie du es beschreibst, würde ich ja im Grunde sagen, so eines dieser Kernelemente, also wenn wir von richtigem, echten, also das heißt echt, ne? Also wenn wir definieren jetzt mal in diesem Raum, es gibt ein echtes Coaching. Und Coaching ist dann Coaching, zumindest so wie ich das jetzt wahrnehme, wie du es gesagt hast, wenn da eine Vertrauensebene geschaffen wird. Das heißt, also es ist nicht sozusagen, das sind irgendwie meine untergebenen sozusagen, in einer klassischen Management-Perspektive mal zu argumentieren, sondern da sind meine, ich sag mal, Klienten. Das sind meine, ja, Klienten ist tatsächlich, glaube ich, hier der richtige Begriff. Und hier geht es darum, eine Vertrauensebene aufzubauen. Es ist kein rein objektivierter Prozess, sondern es ist ein sehr subjektiver Prozess. Es geht darum, das Individuum und auch die Gruppe und in ihrer Wechselwirkung, in ihrer Außenwirkung dabei zu unterstützen, zu kontextualisieren, zu rekontextualisieren, also dabei, diesem Team zu helfen, wie du es die ganze Zeit diesen Begriff nutzt hast, ihre Selbstwirksamkeit als Individuum und als Gruppe zu finden. Das würde sich für, also wenn ich dieser Logik jetzt folge, würde ich ja sagen, Vertrauen entsteht doch dann, wenn das gewollt ist. Also wenn ich mir heute, Human, einen Coach suche, der mir bei meinem Herausforderung zum Thema XY hilft, muss es ja so eine Art so gemeinsames Verständnis geben. Ich suche ihn, wir sprechen und sagen, okay, ich glaube, das kann funktionieren. Und dann machen wir ein Coaching und das ist so eine Art Beziehung, die dann entsteht. Ich meine, wäre das auch dein Sicht? Das macht dann ein gutes Coaching auch aus, dass dieses sozusagen dieses grundlegende Element da ist.

SPEAKER_01 31:58

Dass man eine Beziehungsaufebene zu den Klienten und Klientinnen aufbaut, auf jeden Fall. Und das, also so ganz naiv und vereinfacht würde ich sagen, dass die Fähigkeit, gut zuzuhören, jemanden dazu befähigt, Coach zu werden, vielleicht irgendwann, wenn man das möchte. Denn meiner Erfahrung nach ist, wenn man den Menschen in solchen Teams überhaupt erstmal die Ohren schenkt, am besten alle beide und sehr aufmerksam, statt ihnen eine Methodik beibringen zu wollen, direkt von Anfang an, ne, ich bin jetzt hier der OKR-Coach und deswegen zeige ich euch jetzt, wie das geht und das löst alle eure Probleme. Vielleicht wollen die das ja gar nicht so. Also hört man ihnen zu und dann guckt man mal, ob man die Methode passend zum Team stricken kann. Man sollte da auch nicht so reiten auf Methoden, finde ich.

SPEAKER_02 32:51

Ja, da sagst du ja was Wichtiges aber, weil nämlich, Human, du hattest vorher schon mal gesagt, dass in deinem Feed auch sowas wie OKR-Coaches und so weiter natürlich häufig auftauchen. Und ich würde jetzt mal einfach die Behauptung aufstellen, dass agiler Coaches vielleicht auch noch ein breiterer Begriff. Okay ist aber ja schon ganz klar eine bestimmte Methode. Also, ne, da geht es um das und dann würde ich auch behaupten, OKA geht ja gar nicht, wenn der Rest vom Unternehmen nicht auch OKA macht, weil ich meine, das ist ein Zielkaskadierungstool, also ist das notwendig.

SPEAKER_00 33:29

Ganz kurz, um das nochmal sehr stark zu qualifizieren, es ist ein klassisches Management bei Objectives ein wenig hübscher.

unknown 33:39

Genau.

SPEAKER_00 33:40

Würde jetzt der kürzlich verstorbene, so ich den Namen. Genau, ne, würde Bergmann sagen, es ist so Management bei Objectives im Minirock.

SPEAKER_02 33:54

Im Minirock, genau. So, und dann haben wir, also da das Management bei Objectives ist, muss es ja im Unternehmen insgesamt funktionieren. Also ich meine, sonst ist es halt, klar kann ich mir als Team sagen, ich gebe mir Objectives und Key Results, damit ich mich selber messe, feine. Aber ich meine, darum geht es ja nicht bei der Methode Objectives und Key Results, sondern darum, dass eben das ganze Unternehmen synchronisiert ist. Dann fehlt aber dort hier, also das ist jetzt meine Hypothese, diese Basis, von der du gerade gesprochen hast, dass das Team das wollen muss oder quasi eine, dass es eine Methodenoffenheit aus der Coach-Ebene geben muss.

SPEAKER_01 34:36

Ja, das würde ich tatsächlich jetzt ohne Menschen, die sich mit diesem Beruf bezeichnen, zu nahe treten zu wollen. Aber ich glaube, dass wenn man auf eine Methodik beschränkt ist, dann ist man in erster Linie Trainer dieser Methode oder Trainerin. Und vielleicht kann man auch coachen. Da gibt es natürlich, ne, auch hier, es gibt halt Überschneidungen, der Begriff hat nicht, der ist nicht definitionsscharf sozusagen. Und ein Sporttrainer in Amerika ist ein Coach. Aber ich denke, man ist in erster Linie jemand, der einem Methoden beibringen kann und dann da vielleicht noch ein bisschen justiert gemeinsam mit dem Team.

SPEAKER_00 35:20

Ich meine, ich hatte, ich habe eine etwas, ich sag mal, finere Definition irgendwo gefunden, die ich dann auch ganz interessant fand, die dann eher gesagt hat: a coach is a person who with a client sozusagen a art or a beziehung, die beidseitig gewollt is. And the coach Gesprächsmethodiken im Wesentlichen, um dabei zu helfen, dem gegenüber ich benutze mal das Wort, was du die ganze Zeit benutzt, weil ich das ganz gut finde. Die Selbstwirksamkeit zu finden. And a coach has keine agenda. Also es ist nicht so, dass der Coach daran geht, mit dem Ziel, diese Person dahin zu bringen. So die Aufgabe des Coaches ist genau sozusagen offen da rein zu gehen und diese Werkzeuge zu benutzen und seine Erfahrungen und seine Fähigkeiten zu benutzen. Und die Wirksamkeit dieser Person oder auch einer kleinen Gruppe, es gibt ja auch Familiencoaches und so weiter, gibt es ja, also ich glaube, dass in kleinen Gruppen ist es auch wirksam und beziehungsweise ganz andere Thematiken, auch ganz andere Werkzeuge, auch Gruppenkonflikt-Situationen. Und diese definition eines Coaches is für mich zugänglich, where ich mir dann sag, okay, here I have a lot. It's for me a abgrenzung in another thematic. And for me steckt day a very wichtig drin, and when we gleich den Transfer machen zur Corporate, which I say, we will ask that sicherstellen, is this the group that gecoached, or the person, that must be a good one. And here for me so the Herausford, this was a bit, was ich am Anfang dieses Podcast so schnippig gesagt. When I angucke, wie viele Coaches heute ein Team hat in einer Firma, also ich agile Coach, OKR-Coach, Business Coach People Coach und dann der Leadership coached. Dann frage ich mich, also erstmal davon, dass wahrscheinlich die meisten von denen gar nicht eine Ausbildung, also Ausbildung ist wieder so ein schweres Begriff, aber keine, sich nicht wirklich mit einem Coaching auseinandergesetzt haben. Beziehungsweise man könnte bei einigen nachfragen, ist die Pfadabhängigkeit, wie sie in der Vergangenheit agiert haben, diskreditiert sie das eigentlich noch, Coach zu sein? Oder man könnte noch anders fragen, sind ihre Unternehmensverflechtungen, also wenn mein Chef mich bewertet, kann er eigentlich überhaupt mein Coach sein? Weil der sagt ja, also du bewertet mich, ja. Ist das dann, also kann ein Konzern oder ein Unter wirklich dieses Coaching auf Masse intern anbieten? Denn das muss man ja auch sagen, du bist ja keine interne. Und dadurch, dass du ja extern bist, hast du wieder eine ganz andere, also du kannst ja ganz anders rangehen. Und das ist für mich die große Frage, um was mich überrascht, wenn ich heute auf diesen sozialen, oder einem sozialen Medium, deswegen bin ich nicht so viel unterwegs.

SPEAKER_01 38:24

Ich könnte jetzt, heie, also wir haben jetzt verschiedene Möglichkeiten.

SPEAKER_00 38:28

Pack aus.

SPEAKER_01 38:29

Oh, jetzt, still. Still da unten im Keller. So. Zum einen, du hast eben schon Bergmann erwähnt. Ich glaube, dass diese Masse an Coaches, die in den unterschiedlichsten Lebensbereichen und auch im Corporate-Bereich, wie die eben schon erwähnten, Blümchen aufblühen, dass das ganz viel damit zu tun hat, dass aktuell in der Gesellschaft ein Wunsch oder halt immer noch dieses, dieses, ich muss mich selbst verbessern, damit ich irgendwo hinkomme, herrscht. Und um mich selbst zu verbessern, kann ich nicht auf meine eigenen Ressourcen zurückgreifen, sondern ich brauche welche von außen, weil ich die nicht mitbringe. Um Bergmann ganz klassisch so dieses, was du wirklich, wirklich willst, woher soll denn ein Arbeiter, der am Band gestanden hat, so lange noch wissen, was er wirklich, wirklich will? Wurde der wurde immer gefragt und dann hat er, glaube ich, geantwortet, ja, wir können doch nicht immer nur an die Arbeiter denken. Fast niemand weiß, was er oder sie wirklich, wirklich will, wenn man sie einfach so on the spot fragt. Und ich glaube, dieser Wunsch, der so propagiert wird gesellschaftlich, dass mein Leben einen Purpose haben muss und ich eine Vision brauche und dass ich irgendwie mit Miracle Mornings und Finden meines Ikigai und dem Wesig nicht positive Future Tea oder wie das alles heißt, zu einer besseren Version meiner Selbstwerte und auch dann jetzt übertragen als Team, als Konzern zu einer besseren Version, erfolgreicheren, marktbeherrschenden, ja, dass da ist ein gesellschaftliches Phänomen dahinter, das einhergeht mit Abitur mit 17. Und es geht einher mit dieser, meiner Meinung nach, nicht guten, mit einem Optimierungswahn, dem wir als Gesellschaft unterliegen, auch als Individuen unterliegen, wo man sich auch nicht so gut von lösen kann. Und das sage ich, obwohl das jetzt in meiner Berufsbezeichnung ist, dieses Wort, aber das ist letzten Endes. Der Podcast heißt Corporate Therapy. Und ein Coach ist eigentlich ein Therapeut oder eine Therapeutin auf viel weniger tiefgehendem Level. Also man würde sich niemals, ich wurde mal angesprochen, ob ich ein Mentoring machen kann von jemand, und in dem Erstgespräch stellte sich raus, da stimmt was nicht. Also der Person geht es wirklich nicht gut. Und da habe ich dann gesagt, dass ich das nicht übernehmen kann, weil das mit diesen Coaching-Methoden, da geht man davon aus, dass man vorhandene Ressourcen aktiviert, aber man kann keine Therapie oder keine Psychotherapie ersetzen. Und man kann jemand auch nicht zu jemand anders machen. So, und dieses Versprechen von mehr Leistungsfähigkeit, und das halte ich für falsch. Ich glaube, als jemand, der seinen Beruf als Coach, egal ob da jetzt agil, OKR oder was weiß ich davorsteht, wirklich ernst nimmt, diese Menschen versuchen vor allem zuzuhören und Unterstützung zu sein. So und ja, so würde ich das sehen.

SPEAKER_00 42:01

Oder? Ja.

SPEAKER_02 42:05

Ich finde die Gesellschaftsanalyse, die du da gerade noch so nonchalant mit reingeschmissen hast, super, super spannend. Ich habe mich immer gerade aufgeschrieben. Also im Prinzip ist es ja ein lustiger Mix zwischen einerseits Leistungsgesellschaft und Leistung ja im Sinne von extern anerkannten Leistungskriterien und von dem Anspruch von Purpose. Selber Purpose zu haben, sich selbst erstens voll und ganz wirklich akzeptieren und dann auf seinen eigenen Weg zu gehen, was ja irgendwie in Konflikt steht mit diesem Leistungsgedanken von externen Kriterien. Und unabhängig davon, wie wir jetzt hier Coaching für uns definiert haben, glaube ich, birgt das Wort Coaching einen extremen Charme in diesem komischen Spannungsfeld, weil es einerseits sich sehr viel individualisierter anhört als Training. Also es hört sich an, als wäre also, oder ich glaube, den Anspruch, die haben die meisten quasi ist, Coaching, das geht auf die individuelle Situation ein und das versteht das Subjekt quasi, mit dem es zu tun hat. Und es ist nicht quasi ein Objekt, auf das einfach so aufgesprochen wird, quasi, wie zum Beispiel beim Training. Also ich meine, Trainings kann man natürlich gut und schlecht machen, aber also es ist nicht nur ein reines Vermitteln, sondern es ist ein Eingehen auf die individuelle Situation. Also, und das ist so die Assoziation und deswegen ist es natürlich charmant, das zu benutzen, innerhalb dieses ganzen Purpose-getriebenen Dings, weil es ein Wort ist, das eine, mit dem eine Corporate vermitteln kann, quasi ihr als Individuen seid mir wichtig, und gleichzeitig aber ein Massen, also eine Massenmethode, wie zum Beispiel OKA schleichend durchsetzen kann, aber hört sich halt schöner an. Und das Ganze hat den Anspruch von, naja, Aber irgendwie, wir müssen das jetzt durchsetzen, auch hier wieder dieser Leistungsgedanke, aber gleichzeitig, es muss sich schön anfühlen dabei. Und ich habe so das Gefühl, das ist ein bisschen Whitewashing im Sinne von ja, ihr wollt das aber doch, oder? Weil eben Coaching kam ja raus, es ist total spannend, aber es ist natürlich, also wenn es ein konkretes Methodencoaching ist, nicht das gleiche Coaching, wie du jetzt Coaching definiert hast, ne? Sondern eben einfach eine individualisierte Trainingseinheit quasi.

SPEAKER_00 44:34

Ich würde gerne eine Ebene hinzufügen. Und zwar, ich glaube, es ist ein fundamentaler Unterschied, wenn du als externer Coach, also auch richtig coachst, oder, und jetzt hier kommt mein Whitewashing oder this hübscher machen. Wir definieren jetzt Funktion oder Rollen in einer organization and the beginning coach dahinter. Also agiler Coach as interne Person, die in a organization rumläuft and the aufgabe hat, agile Coaching von Teams zu machen. And here liegt für mich sozusagen das fundamentale Problem, es erfüllt für mich nicht die Coaching-Definition, weil es ist sozusagen zentral vorgegeben. Teams müssen das akzeptieren. And when ich mir manchmal angucke, welche Methoden dann benutzt werden, dann ist es kein Coaching, es ist ein Management. Also ich hatte vor kurzem mit jemandem ein Gespräch gehabt, der eine Führungsperson ist, und es war ein Projekt und da gab es so ein bisschen Reibung und dann meinte eine etwas höhere Führungsperson zu ihr, also wir müssen das Projekt mal ein bisschen auf die Straße kriegen, wir machen jetzt alle drei Wochen und ich coache dich jetzt. Und sie wollte das nicht. Und das ist Managen. Sie hat einfach das Wort, ich manage dich, ich steuere dich, ausgetauscht mit ich coache dich. Aber Managing.

SPEAKER_02 45:55

Ja, du musst das noch weiter erklären. Erstens natürlich kam das von der Führungsperson, dass ich coache dich, also als das wird passieren. Aber zweitens ja auch noch ein Ich coache dich, indem ich mir angucke, welchen Progress du gemacht hast in den Metriken, die wir festgelegt haben. Also im Prinzip das Gegenteil von dem, was du vorher gesagt hast, Sarah, in dem du sagst, Vertrauen aufbauen in man kann sich auch selbst ausprobieren und vielleicht auch versagen, sondern in dieser Situation ist es unmöglich geworden.

SPEAKER_01 46:25

Ja, da sind wir doch wieder beim leicht schmierigen Highschool-Trainer coachen. Das ist ja, ne, ich meine, das hat ja einen ganz anderen Stellenwert, weil vielleicht aufs College gehen und Stipendien bekommen und so, das ist ja auch wichtig, das ist lebensentscheidend. Und da lässt man sich halt auch diese Art von Coaching gefallen. Und ja, Leistungsgesellschaft wieder. Ja, und ich muss aber da.

SPEAKER_00 46:49

Okay, ich muss mal jemanden hier reinziehen, den habe ich, glaube ich, bisher im Podcast sehr wenig reingebracht, weil er auch sehr kontrovers ist. Aber ich weiß nicht, ob ihr Slavoj Zizek kennt. Slavoj Zizek hat mir gesagt: Das Problem mit diesem neuen Management ist, es ist so, also früher war es so, die waren hart zu dir und es war, und du konntest halt darüber meckern und sagen: Ah, scheiße, der Chef, der ärgert, nervt mich ja. Heute sind sie hart zu dir und du musst dir selber die Schuld geben dafür, dass es scheiße ist. Ich habe heute dieses Beispiel gebracht mit dem Kind, was zur Oma geht, und der muss es ja wollen. Und die Oma ist ja sonst traurig. Und heute ist die Führung so, es ist klar definiert, that is the chef, der macht eine Ansage and it's scheiße, was er macht. Und dann können wir darüber meckern. Ich sag mal, this new im negative management was high. He gets with you a trinket. And that's what Sarah said, it's um performance. It's um leisting, it's um bewarting, it's um messbar. And this is a thing, which we will discuss that when many, eighteen many performance bekommt. But I mean, you have this in the spielindustrie bekommen, when many, die, sagen wir mal, hohe Knowledge and kreativarbeit machen, was passiert, wenn man den sehr genau misst and was dann am Ende bei rauskommt. Ich glaube, die deutsche Spielindustrie hat ja mal Herausforderungen mit ihren Outputs, aber jetzt ein anderes Thema. Und ich glaube, das ist das, was wir merken. Und das ist das, was auch mit New Work und was auch Friedrich of Bergmann gemacht hat, ey, das ist Management, aber nur, oder das ist halt das Gleiche nur ein bisschen oder Mini-Rock. Das passiert ja gerade auch. Der agile Coach, oder die Coaches, die ich mitbekomme, die gehen ja nicht zu den Teams und helfen ihnen bei der Rekontextualisierung und verstehen und Selbstvergesamtheit, die gehen hin, gucken sich einen Produktbacklog an und sagen, ihr habt zu viel priorisiert, ihr müsst anders priorisieren. Aber das ist doch kein Coaching, das ist Management. Und meine These, den werfe ich jetzt einfach in den Raum, wir reduzieren gerade Mittelmanagement und ersetzen sie durch agile Coaches oder Coaches im Speziellen. Oder machen Differenzieren Coaches. Es gibt dann einen Coach für OKR, also einen Manager für die Performance und Zielmessbarkeit und Definierung oder es gibt einen Agil-Coach, im Grunde einen Coach für okay, liefern die effektiv und nach Plan. Und das ist im Grunde das, was ich gerade merke, was die Organisationen aus dieser grundsätzlich der guten Idee machen. Sorry, Sarah, da muss jetzt ein bisschen was raus.

SPEAKER_01 49:29

Voll gut, ich habe zugehört und musste an andere, allerdings schon lange, lange tote, kontroverse Philosophen denken, nämlich Foucault und Macht und ne, so, wir sind in so einer, wir sind immer noch in so einem Disziplinarding drin. Und dann nennen wir das jetzt halt Coach, aber eigentlich zahlen wir in dieses Dispositiv, in diese Machtmaschinerie. So in dem, in dem auch, also wenn wir wieder zurückgehen, Coach, Vertrauensverhältnis aufbauen, Vertrauen gewinnen, Gespräche führen, individuelle Lösungen für Teams finden, gemeinsam von Teams finden lassen, dabei unterstützen, wie auch immer. Und es dann eben wieder umzudrehen in so ein Machtverhältnis. Letzten Endes. So wo jemand einem sagen kann, ihr seid aber gut agil, so ein bisschen bewertend auch noch am besten. Schön wertend. Das ist schwierig.

SPEAKER_00 50:28

Ja, für mich ist agile Coaches die technokratische Antwort der Organisation auf ein, ich sag mal, zum einen auf einem Zeitgeist, zum anderen vielleicht auch schon aus einem Bedarf im Sinne von, okay, aber wir müssen ja auch mal anfangen, uns diese Dynamik des Markt an. Ich habe die Geschichte, dass der Markt komplex ist von bla bla bla. Das haben die jetzt alle gekauft. Aber die Antwort, die sie drauf liefern, ist eigentlich die technokratische Maschinenlogik, die sie schon immer haben. Wir brauchen doch am Ende Kontrolle und wir brauchen doch am Ende Steuerung. Und so ganz können wir den Leuten nicht Freiheit geben. Aber lass uns das doch so verpacken. Denn am Ende, und ich glaube, da stimme ich dir natürlich auch zu und das merke ich, ich habe, das merken wir auch oft in den Themengebieten, in denen wir unterwegs sind, in dem Moment, wo es um Budgets, Ressourcen, Planung und Entscheidung geht, da wären plötzlich Themen sehr herausfordernd. Oder Mary? Du grinnst so, grinnig.

SPEAKER_02 51:33

Ja, es hat jetzt ein bisschen off von dem, was du gerade gesagt hast, aber ich musste mich gerade erinnern, dass wir uns mal vor einer Weile darüber unterhalten haben, dass wenn uns, wenn wir für so kleinere Sachen zwischendurch machen, also wenn es keine großen Beratungsprojekte sind, sondern eher so einzelne Gigs aus irgendwelchen Arten und Weisen, dass wir dann total oft als Coaches bezeichnet werden von anderen.

SPEAKER_00 51:58

Wir sind aber keine Coaches.

SPEAKER_02 51:59

Also ich glaube, in jeder der Definitionen, die wir heute haben, wir zwei eigentlich keine Coaching-Leistung anbieten.

SPEAKER_00 52:06

Ich sage auch immer, ich bin kein Coach. Ich erkläre den Leuten immer, ihr könnt mich als fachlichen Sparring-Partner sehen. Genau, als. Und ihr habt eine konzeptionelle Idee. Wir können über die Idee diskutieren und ich werde sie wahrscheinlich auseinandernehmen und sagen, was ich dazu denke, aber ich bin nicht dein Coach. Ich kann auch keine Selbstwirksamkeit erzeugen. Das will ich auch gar nicht, muss ich ehrlich sagen. Mich interessiert das Thema, ist mich sehr ärgerlich, es bin ich sehr egoistisch. Mich interessiert das Thema nicht immer die Menschen. Sorry für die Menschen, mit denen ich arbeite. Sorry, Mary. Du bist auch.

SPEAKER_02 52:37

Aber ich meine, entsprechend hast du natürlich auch deine Tätigkeit gewählt, ne? Und du bist eben kein Coach. Ich glaube, da können wir uns zustimmen, dass ein gewisses Maß an Lust mit Menschen zu arbeiten. Und ich habe mir auch Menschen einzulassen in der Coaching-Ebene schon ganz cool.

SPEAKER_01 52:55

Also man sollte zumindest zumindest von ihnen fasziniert sein. Mindestens dieses vulkanische fascinating Ding.

SPEAKER_00 53:03

Ich bin von den Problemen fasziniert. Also ich finde, ich muss ehrlich sagen, ob.

SPEAKER_01 53:07

Und ich bin von den Menschen fasziniert und den Problemen, die sie sich selber machen. Aber keinen Unterschied hier. Das ist ja super cool.

SPEAKER_00 53:13

Ja, I don't know. Also ich würde mal sagen, wenn jemand, wenn man geht, es gibt Leute, mit denen habe ich keinen Bock zu arbeiten, weil ich mir denke, also ich bin eher andersherum, so die meisten Menschen sind okay und ganz viele habe ich keinen Bock mehr zu arbeiten, dann will ich es auch nicht. Aber was ich noch vielleicht sagen wollte, ist, das, was wir auch definiert haben als Service von uns, war ja nicht, wir machen Coaching, sondern wir haben so ein Konzept, wir haben es dann trusted thinker genannt. Wir können mal zusammen denken. Und dann ist es dann ein Denkding, aber kein Coaching. Weil ich glaube, das ist das, was wir gar keinen Bock haben, weil wir haben ein Thema und wir sind opinated und wir haben unsere Paradigmen und Dinger und darauf haben wir Bock, darüber zu diskutieren. Daher auch dieser sinnvolle Podcast hier.

SPEAKER_02 53:58

Ja, und vielleicht ist das auch noch ein wichtiger Unterschied: ist, auf welcher Ebene kann man überhaupt coachen und ab wo kann man auch einfach nicht mehr coachen. Also von allem, was ich jetzt von dir gehört habe, Sarah, ist für Coaching essentiell wichtig, ganz klar, der direkte Kontakt zu einzelnen Menschen. Es geht um Selbstwirksamkeit. Das selbst hat nun mal eben ein Mensch. Also, ne, und wir sind ja auf einer ganz anderen Ebene. Also ich kann ja nicht eine Organisation coachen. Das ist schwierig. Aber eine Gruppe, glaube ich, also Ja, deswegen meine ich, eine Gruppe kannst du machen, da hast du den Kontakt zu einzelnen Menschen. Aber wenn man sagt, okay, wir machen jetzt Organisationsdesign, ja, das ist ja nichts mit Coaching.

SPEAKER_00 54:43

Du kommst jetzt die Organisation.

SPEAKER_01 54:45

Ja, also es wäre dann mehr so, ihr designt, ja, und dann komme ich und dann helfe ich den Menschen, das anzunehmen, was ihr designt habt und sich damit so darin zu machen.

SPEAKER_00 54:55

Es ist auch ganz gut, schon vorher mit den Leuten auch schon mal geredet zu haben und zu schauen.

SPEAKER_01 54:59

Oh ja, das hilft, habe ich schon gehört.

SPEAKER_00 55:01

UX und so habe ich, gibt es ja so.

SPEAKER_01 55:03

Habe ich gehört. Ab und zu redet man vorher mit denen. Aber ja, also tatsächlich ist es sozusagen, wo ihr.

unknown 55:10

Sorry.

SPEAKER_01 55:10

Oh, da ist ein Hund. Da ist der Hund.

SPEAKER_00 55:12

Oh, er könnte auch eine Kuh sein, nur ein bisschen dünner halt.

SPEAKER_01 55:15

Ein bisschen dünner und kleiner. Jetzt ist es gerade ein bisschen laut, weil er sendet, Entschuldigung.

SPEAKER_00 55:23

Wie heißt er denn? Oder sie?

SPEAKER_01 55:26

Er heißt Emil und versucht hier gerade sein Bett zu machen.

SPEAKER_02 55:31

Also für alle, die uns zuhören und uns eben leider nicht sehen können. Ich gehe mal davon aus, dass es ein Dalmatiner ist. Ja, das ist es.

SPEAKER_01 55:39

Ein Dalmatiner ist aufgestanden und macht sein Bett. Laute.

SPEAKER_00 55:45

Also es ist nicht viel kleiner als eine Kuh, also von der Höhe her, von daher.

SPEAKER_01 55:50

Kleines Shetland-Pony. Etwa so groß. So, ich glaube, jetzt hat er sich beruhigt. Ja, jetzt ist wieder normal. Entschuldigung.

SPEAKER_02 55:58

Quatsch überhaupt nicht.

SPEAKER_01 56:00

Wo war ich? Er hat mich aus dem Konzept gebracht. Genau, es gibt halt dieses Ding, in dem innerhalb dessen Menschen ja so oder so arbeiten müssen, egal wie es aussieht, egal wie offen es ist. Und als Coach kann man in jedem Fall dabei helfen, innerhalb dieses Dings der Organisation im eigenen Sinne wirksam zu sein und Sachen zu machen, die man cool findet oder die einen weiterbringen oder je nachdem, was halt so die Ziele sind des Teams. Also ich, so wie du gesagt hast, als Coach hat man in dem Sinne keine Agenda, sondern höchstens im Idealfall den Wunsch, diese Gruppe ihren eigenen Zielen näher zu bringen.

SPEAKER_02 56:43

Ja, vielleicht ist das auch nochmal eine coole Unterscheidung, die du gerade gemacht hast, mit dass ein Coach oder dass ein Coaching nicht das System verändert, in dem sich eine Person oder eine Gruppe, ein Team aufhält, sondern eher versucht zu sagen, wie kann man in den Gegebenheiten, die es gibt, vielleicht kann man sie verändern, ne? Aber dann ist das quasi die Selbstwirksamkeit zur, guck mal, oder die Erkenntnis, dass man was verändern kann. Aber das wäre ja dann auch wieder ein, das wäre in dem gegebenen System dann anscheinend möglich, dass da eine Veränderung möglich ist von dieser Person ausgehend. Ja, das war's.

SPEAKER_01 57:29

Ja. Ja, und dann kann man dann halt nochmal die feine Unterscheidung machen, dass man dann, wenn man zum Beispiel Adcoach ist oder jemand, der in einer Transformation coacht, dass man dann natürlich schon in der Lage ist, Möglichkeiten aufzuzeigen. Und zu sagen, hier, guck mal, diese Möglichkeiten gibt es zum Beispiel, schaut doch mal, ob was da von euch irgendwie geeignet ist. Oder wie würdet ihr denn, dann kommt dann vielleicht ein Team oder eine Abteilung, die sich in so ein Chapter-Ding umwandeln möchte und sagt, hier kannst du uns dabei unterstützen. Wir haben folgende Idee. Und dann kann man sagen, ja, kann ich machen, guckt euch das doch mal an, schaut mal, es gibt noch das, es gibt noch das. Und da ist halt der Begriff wieder nicht mehr trennscharf. Also in dem Moment, wo du dann Agile-Coach bist, bist du halt nicht nur Coach sozusagen oder konzentrierst dich nicht ausschließlich darauf, sondern bringst noch so ein bisschen diese zweite Kompetenz mit, Methoden und Frameworks zu kennen, auf die du hinweisen kannst, ohne dass du die für die Leute auswählst.

SPEAKER_02 58:33

Oder dass du in so einem transformativen Moment genau.

SPEAKER_00 58:36

Ich habe die Qualifikation und ich glaube, da sehe ich schon eine, also Nummer eins, ich glaube, du hast absolut recht. Also komplett agnostischer Coach zu sein, ist was anderes als wie du zu sagen, aber guck mal, ich bin jetzt nicht nur so Coach, sondern ich bin für dieses Themengebiet habe ich eine Fähigkeit, Gruppen, Individuen dabei zu helfen, zu verstehen, zu kontextualisieren, anzuwenden, zu lernen, auch mal zu scheitern und mit dem Scheitern umzugehen. Und das finde ich sinnvoll und dann sagst du, aber auch zu sagen, ey, das hat eine Fachexpertise und ich kann den Leuten was geben. Ich glaube, das ist auch wieder die Abgrenzung, vielleicht, also wir als Berater, wir haben ja einen konkreten Designauftrag. Wir gehen rein und designen. Also ich glaube, das ist immer die Projekt. Also, wir haben mal Situationen gehabt, wo man dann hieß so, ja, aber vielleicht könnt ihr uns Impulse geben und da war ich immer so genervt. Weil ich mir so, ich kann euch das gestalten oder ich kann euch Bücher geben. Das ist so, dass du es nicht machen kann. Ich kenne diese Mitte nicht. Und ich muss ja ehrlich sagen, Sarah, für mich ist diese Fähigkeit eine krasse Fähigkeit. Das die Möglichkeit und allein die Ruhe zu haben, das mit Menschen zu tun, sich zu sagen, ey, oh, cool, ja, und das ist interessant, aber hier hast du das schon mal gesehen. Und überleg mal, welche Wirkung das hat und was bedeutet das für euch und diese Leute dann in die Umsetzung zu bringen. Ja, das ist schon ein verrückter Job. Mal ganz offen gesagt, macht dir das denn Spaß, dein Job?

SPEAKER_01 1:00:13

Ja, total. Ich würde es ja sonst nicht machen, weil das Gute ist ja, dass ich als, ich habe mich da ja mal für entschieden, so als Freiberuflerin. Es ist manchmal eine, wie sagt man neudeutsch, eine Herausforderung. Das sind die Momente, wo man aus dem Raum gehen und laut schreien muss.

SPEAKER_00 1:00:30

Es gibt ja auch Wände, die haben so leichte Flecken, weil ich meinen Kopf immer wieder gegenhaue.

SPEAKER_01 1:00:35

Also natürlich gibt es diese Momente. Und es ist ja auch nicht so. Menschen und Organisationen folgen ja Mustern, können jetzt auch Luhmann irgendwie aus dem Hut zaubern nochmal oder so. Durch gesellschaftliche Prozesse, Zivilisationsentwicklungen oder so. Und es gibt natürlich auch Muster, mit denen ich schwieriger umgehen kann als andere. So. Das ist ja klar. Aber deswegen ist es ja schön, freiberuflich tätig zu sein und dann auch so eine gewisse Auswahl zu haben, was die eigenen Kunden angeht und sich auf eine gewisse Art und Weise positionieren können. Und da sind wir dann wieder bei dem Branding-Aspekt, den das Wort Coach natürlich in letzter Zeit auch hat. Ist ja auch cool, Coach zu sein, deswegen branden sich alle so.

SPEAKER_00 1:01:21

Oh, ist das so etwas? Diese ganzen Coaches, die haben auch, die haben doch alle auch Personal Branding Coaches.

SPEAKER_01 1:01:29

Bestimmt. Es gibt ja auch viele Coaches, die Coaches coachen.

SPEAKER_00 1:01:32

Wir haben auch mal eine Folge zu Personal Branding gemacht, ne? Der Weg, sich selbst zum Produkt zu machen. So viel zur Effizienz- und Leistungsgesellschaft. Aber wir scheifen ab, Sarah, das ist hier eine Herausforderung.

SPEAKER_01 1:01:45

Wir haben so viele Themen. Wir haben so viele Themen, die da so reinfließen. Ja, es macht mir Spaß. Abschließend. Ja, tut es, weil ich, weil ich eben dieses Wesen, das mich schon sehr fasziniert, diese Menschen, diese, die irgendwie immer alles kaputt machen müssen, obwohl es so einfach sein könnte, ja.

SPEAKER_00 1:02:05

Vergiss doch die Macht. Es geht doch um Macht.

SPEAKER_01 1:02:07

Ja, ich weiß, es geht um Macht. Ich weiß. Sie ist mir halt nicht so wichtig. Oder vielleicht. Jedenfalls, ich kann sie in ihrem natürlichen Habitat oder einem großen Teil ihres natürlichen Habitats beobachten und da entsteht Vertrauen und ich lerne Dinge. Mit jedem Menschen, mit jedem Team, das ich coachen darf, lerne ich wieder neue Sachen, muss mir neue Dinge ausdenken, die vielleicht dort dazu führen, dass man mir zuhört. Oder dass ich zuhören darf, vielleicht besser. Wie schaffe ich das? Weil es ist ja so, dass ich in der Regel den Auftrag von anderen bekomme, nicht von dem Team. Und wie schafft man das also, dass ich zuhören darf, dass man mir das auch erzählt, was einen bewegt? Das ist manchmal der schwierigste Teil an dieser Arbeit.

SPEAKER_00 1:03:03

Ich dachte mir gerade, so wie du es beschreibst, hört sich sein, als wärst du eine Anthropologin und wir sind Physiker.

SPEAKER_02 1:03:11

Ja, vielleicht. Und dann untersuchst du die Spezies, je nachdem, in welchem Abitur du sie dann triffst. Ja, und nicht nur Manager, sondern ja, aber du kommst alle möglichen Menschen.

SPEAKER_00 1:03:25

In das Thema wieder zurückzurutschen, siehst du denn, ich würde da gerne immer so ein bisschen versuchen, also den Übertrag finden, also siehst du in deiner Rolle as externer Coach and Begleiter a conflict, ein oder eine art hindernis, wie soll man im Agieren, Impediment deine Arbeit, wenn du von ich sag mal Führungsebene beauftragt wirst, Teams zu coachen? Is that also ein Problem oder hast du Wege gefunden, gut damit umzugehen?

SPEAKER_01 1:04:02

Standardantwort von Coaches, das kommt darauf an.

SPEAKER_00 1:04:08

Worauf?

SPEAKER_01 1:04:10

Ob dieses Management aus einem Impuls heraus, der aus den Teams kommt, nach Veränderung sucht, oder ob es wirklich ein rein von oben gesteuerter Gedanke ist. Wenn es Ersteres ist, dann ist es ja kein Thema, weil das Team das ja letzten Endes will, die haben dann vielleicht nicht den oder die Coach ausgewählt, aber es kommt eine Person und man findet relativ schnell eine gemeinsame Ebene. Wenn es rein so ist, dass es irgendwie jetzt das neue Konzept ist und wir sind hier irgendwie in der Transformation, wir wollen alle ganz anders arbeiten, wir brauchen auf einmal 300 agile Coaches für unsere ganze Organisation. Einer davon bin ich, dann ist die Anfangsphase deutlich anders. Also dann geht es wirklich erstmal darum, viel mehr individuelle Gespräche zu führen. Und da ich ja oft fast immer im Rahmen von Softwareentwicklung gebucht bin oder Produktentwicklung, die irgendwas mit Technologie zu tun hat, finde ich dann oft tatsächlich über den Trainingsaspekt erstmal den Zugang, indem ich wirklich gut versuche, diese Frameworks und Methoden nahezubringen und das mit gut gestalteten Workshops, Feedback Loops und so indem ich, dass ich Nähe schaffen kann und auch Vertrauen erzeuge darüber, dass das, was ich mir ausgewählt habe aus einem Methodenkoffer, so auf meinem ersten Handsch, weil ich dann ja oft vorher noch nicht so viel mit ihnen reden konnte, wenn das jetzt wirklich so ein, dann wähle ich oft ganz kleine Schritte aus, ganz kleine Elemente, wirklich nur so Werkzeugchen, mein Hammer hier und ein Schraubenzieher da. Und wenn das Team dann merkt, dass das funktioniert, dann fangen sie auch an, mit mir zu sprechen und dann kann man wirklich einsteigen. Also ich finde den Zugang zum Coaching dann oft über die, ne, über das Agilitätstraining. Deswegen mag ich die Kombination aus beidem so, dass ich halt dieses Fachwissen habe und darüber dann oft die Tür öffnen kann, dass mir Menschen das abnehmen, die ja selbst auch oft einfach, ne, vor allem Experten in ihrem Feld sind und sich auch gar nicht so mit Teamgestaltung oder Projekten oder Produktentwicklung oder so auseinandersetzen wollen. Die wollen halt coolen Code machen oder super UX-Design oder so. Die haben da ja gar nicht, das interessiert sie oft erstmal nicht, bis sie merken, ach Mensch, cool, dadurch kann ich ja auch ganz anders arbeiten am Ende.

SPEAKER_02 1:06:49

Ich muss gerade das, was du sagst und das, was Human vorher gesagt hatte, von den internen agilen Coaches vielleicht da nochmal qualifizierend ergänzen. Weil, ne, was du gerade gesagt hast, mit sondern brauchen wir 300 agile Coaches, das ist natürlich schon eine Armada, die da kommt. Jetzt im Sinne von, wir brauchen kein Mittelmanagement, aber dann agile Coaches. Und dann, glaube ich, gibt es nämlich diesen großen Unterschied zwischen dem, was du gerade gesagt hast, ne, von einen Einstieg über Training finden, über Vermittlung von Methoden und dieses, du hast das vorher, finde ich, so schön betont, mit der Selbstwirksamkeit, ne, dass dein Ziel quasi die Selbstwirksamkeit ist und ich habe das Gefühl, dass in internen, agilen Coaching-Dingen, was Roman vorher erzählt hat, von auch Kontrollinstrumenten und so weiter und so fort, dass da noch ein zweites Ding mitschwingt und zwar eine Sache, die der Selbstwirksamkeit diametral entgegensteht, und das ist das Beschützen. Das ist dieses, einen so geschützten Raum schaffen von diesem Team und mit Schutz meine ich nicht in der Kommunikation. Ich meine, dass ein geschützter Raum für Kommunikation vielleicht gut ist, es ist gegrantet, dass man offen sprechen kann. Aber im Sinne von, ihr müsst euch um nichts kümmern, ihr müsst, also ich werde alle Konflikte extern für euch lösen, ich werde alle Ressourcen für euch bereitstellen und so weiter. Unter diesem Titel Agiles Coaching finde ich zum Beispiel super problematisch, weil dadurch eben diese Machtstellung, die vom Manager ursprünglich ausging, der ja Ressourcen und externe Schnittstellen verwaltet hat, dann auf diese Rolle aufschwappt, quasi, oder von dieser Rolle aufgenommen wird. Und ich das Gefühl habe, dass sie dann auch nichts mehr damit zu tun hat, dass ein Team wirklich agiler in dem Sinne werden kann oder selbst wirksamer werden kann, sondern eher darin beschnitten wird und irgendwie irgendwie so genädet wird, ne? Also wie so eine Glucke, so eine Henne, die sich da drüber setzt und dann gemütlich. Und ich mag, wie du das hier heute definiert hast für uns oder aus deiner Perspektive mitgebracht hast, weil ich glaube, das ist ein großer Unterschied, wirklich. Und ich war, ich bin mir nicht sicher, ob das wirklich nur an diesem Externen liegt. Ich glaube, das ist ein Vorteil, weil du natürlich dadurch nicht diese Machtstellung brauchst. Also du hast keine, ja.

SPEAKER_01 1:09:20

Also was ich wichtig finde, ist, dass gleich du jetzt. Jetzt lass mich mal. Ihr könnt ja hier immer reden. Was ich wichtig finde, ist, dass sie mich irgendwann nicht mehr brauchen. So, und das ist eins meiner Ziele, weil das auch mit dem, wie ich mein Leben gestalten will, zusammenpasst und so. Ich möchte nicht zehn Jahre für den gleichen Konzern arbeiten. Und also ist mein großes Ziel, wirklich diese Selbstwirksamkeit in den Menschen und in den Teams zu aktivieren, damit irgendwann der Vertrag mit einem guten Gefühl, ja, dass ich sie laufen lassen kann und dass sie sagen, hey, Sarah war cool, aber jetzt kann ich alleine, ziehen sich ihren Karategie an und gehen in den Ring und machen das. Und ich kann winken und gehen, in den Sonnenuntergang reiten, Hut aufziehen. Das ist cool.

SPEAKER_00 1:10:09

Ich wollte dich gerade fragen, hast du schon mal darüber nachgedacht, in eine Firma zu gehen und dort agieren, Coach zu machen? Oder wurdest du gefragt? Oder was mich interessieren würde, wenn du mit Leuten zu tun hast, die in einem Unternehmen agiler Coach oder Coach, was du dort wahrnimmst, bevor ich das dich aber frage, ist mir gerade so eine Erkenntnis gekommen, die ich jetzt einfach gerne kommunizieren möchte, weil ich werde sie wahrscheinlich dann vergessen. Wo ich vielleicht auch so ein bisschen den Unterschied sehe, weil du hast das heute für mich ein bisschen nuancier gebracht, weil vor diesem Gespräch habe ich behauptet, und vielleicht steht diese Behauptung immer noch, zumindest für die intern agilen Coaches, dass agile Coaches, die intern sind, auch eine Daseinsberechtigung brauchen. Und diese Daseinsberechtigung entsteht dadurch, dass sie im Grunde die Teams, ich nenne es mal nur. Also so ein bisschen parentin. So wie Kinder behandeln. Und das ist ihre Daseinsberechtigung. Die kümmern sich, dass das Team funktioniert, sie wollen sich schützen, die wollen bla bla bla machen, aber das müssen sie tun. Das ist sozusagen ihre kontinuierliche Aufgabe. Sie werden immer gebraucht. Denn sie müssen sich ja um das Team kümmern. Wenn der Bereichsleiter Y zu hart ist, stellen sie sich davor schützend hin und sagen, nein. Vielleicht kennst du das Drama-Triangle, die sind der Superhero. Und wie du deine Rolle beschrieben hast, so habe ich vor, also ich war ja eher so nicht so positiv dem Coaches gegenüber, ich finde, wie du es aber beschrieben hast, hört sich das für mich vielmehr nach an, du hilfst zur Emanzipation. Du hilfst zu sozusagen, dass die ihre Emanzipation, ihre Selbstwirksamkeit, ihr Verständnis auch bekommen, dass sie das tun können. Und ich glaube, das ist für mich dieser fundamentale Unterschied. Und da auch wie Mary gerade gesagt hat, ich frage mich, ob das überhaupt internalisiert funktioniert, wenn ein agiler Coach ein Karrieremodell ist. Und da könnte es aus meiner Sicht eine strukturelle Herausforderung geben, dass Unternehmen das wirklich umsetzen können.

SPEAKER_01 1:12:07

Das ist eine strukturelle Herausforderung, weil ich auch glaube, und ich auch hier, ne, ich bin ja nicht die Einzige, die die Coaching so sieht, wie ich es sehe, hoffe ich zumindest. Das heißt, ich glaube schon auch, dass auch Menschen, die im Konzern angestellt arbeiten in dieser Rolle, das auch so sehen. Und ich glaube aber, dass die auch eben vor dieser Herausforderung stehen. Dass klassische Karrieremodelle mit diesen Rollen, die im agilen Bereich oder auch im komplett transformierten New Work-Bereich von ganz anderen kreisförmigen Organisationen, wie auch immer man das nennt und oft, wer weiß. Also egal, was man aufbauen will, was halt nicht so klassisch hierarchisch funktioniert, möglicherweise, das ist zum heutigen Zeitpunkt immer noch ein Schritt weg von der Karriere. In dem Moment, wo jemand Scrum Master wird in einem Unternehmen, dann wird dann noch so verzweifelt ein Senior Scrum Master geschaffen, aber danach ist eigentlich Ende Gelände. Und das ist ja nicht das, wie wir alle noch als Generation aufgewachsen sind.

SPEAKER_02 1:13:13

Also innerhalb eines, also wenn alle anderen Karrierestufen noch bestehen bleiben. Aber nur für diese Coach-Rolle quasi keine weiteren Karrierestufen, also dann wäre ich auch frustriert, ganz ehrlich. Sehr schön und gut, wenn das meine Lebensaufgabe ist, aber dann würde ich das deutlich lieber extern machen, indem ich quasi meine Progression selbst spüren kann, quasi, was sonst ja irgendwie lang willst du.

SPEAKER_01 1:13:35

Weil es, glaube ich, bedeutet, und dann kommen wir zu deiner Frage zurück, Human, nein. Also ich wurde schon sehr oft gefragt, ob ich denn bitte bleiben will und angestellt werden und noch mich um das andere Team und hier und da und die Führungskräfte bräuchten auch mal. Und meine Antwort ist immer nein, weil ich möchte irgendwann in den Sonnenuntergang reiten und ein anderes Team begleiten und andere Dinge sehen. Und das ist mir wichtig. Reisen, auch beruflich reisen, ist mir inhärent so wichtig, dass ich das nicht aufgeben kann, egal was mir angeboten wird. Und weil ich dadurch wachse. Und für mich wäre die größte Herausforderung, im Unternehmen dann weiter wachsen zu können. Jetzt gar nicht im Sinne von Karriere, sondern in dem, was ich lerne. Und ich glaube, das ist dann sehr beschränkt, weil man, und ich glaube, das ist auch natürlich, ne, man neigt dann dazu, sein Team zu beschützen. Weil man steht denen ja auch nahe. Also durch so ein Coaching entsteht eine Nähe, ein Vertrauensverhältnis auch oft, ne? Ein Fürsorgegefühl irgendwie. In vielen Fällen, denke ich. Und dann will man ja vielleicht auch manchmal der Superheld sein oder die Superheldin, die, ne?

SPEAKER_02 1:14:49

Klar, dir liegt ja auch was an den Leuten, ne? Du willst, dass es denen gut geht. Also das würde ich auch gar nicht verurteilen. Ich glaube, das ist eher strukturell vorangelegt.

SPEAKER_01 1:15:02

Genau, es ist eine strukturelle Schwierigkeit und ich muss auch ehrlich sagen, ich sehe im Moment noch nicht. Das überlasse ich denn euch. Wie kann man das lösen?

SPEAKER_02 1:15:14

Hier, ein kleiner Werbeblock. Sollten sie schon mal schon mal schon mal schon jugeln?

SPEAKER_00 1:15:19

Ich fand eine Sache sehr lustig. Wir hatten letztens ein paar Gespräche mit einem Unterricht und es war, die haben relativ flache Strukturen, nur so drei Karrierestufen, also es ist so ein Mitarbeiter und einer drüber und dann kommt Geschäftsführung. Und dann waren sie so, ja, wir können den, ist scheiße hier, wir müssen mehr, also wir müssen mehr Karrierestufen einbauen, denn wir können den Leuten hier keine Perspektive bieten. Ich meine so, aber die Arbeit bleibt doch gleich, ja. Dann gib dir den Leuten einfach mehr Geld.

SPEAKER_01 1:15:46

Oder mehr Urlaub oder mehr Dankbarkeit oder jedem ein eigenes Auto. E-Auto, keine Ahnung, aber ja, ihr wisst schon.

SPEAKER_00 1:15:54

Ja, ich finde das halt dann so lustig. Ich dachte mir so, ihr habt drei Karrieren, das war so ein junges Unternehmen und die meinten so, ja, wir müssen jetzt anfangen, so corporate zu werden. Und ich so, warum? Ja, wir brauchen Perspektive für die Mitarbeiter. Ich so, das, was sie tun und das Geld, was sie dafür bekommen, das ist doch was zählt. Alles andere sind ja so Fake-Sachen, die wir erzeugen, die das kompensieren sollen. Und das finde ich, und da muss ich, ich muss gerade darüber nachdenken, wie lustig. Das ist ja im Silicon Valley ja auch wieder so ein Ding. Also wenn man sich mal so ein paar Startups mal anguckt, wie viele VPs, EVPs, SVPs und was auch immer die haben und du denkst so, und das ist ja im Silicon Valley wirklich so ein Ding, dass ohne ja Karriere und Titel nicht monetäre Dinger sind, zahlt den Leuten einfach Geld, so dann. Oder wie auch immer. Also da gibt es komplexere Methoden. Dafür sind wir auch gerne da. Aber genau, um jetzt auch wieder vielleicht so ein bisschen als Resonanz und klar, ne, wir sind in unserer kleinen Bubble, das ist ja auch das, was wir spüren. Also da wo wir merken, wo auch eine bewegung that sich agility nennt, or new work. Ich muss da echt grinsen und manchmal drüber nachdenken, diese management ideologie, die vorherrscht, schafft das wirklich gut, these concepts to ver so ears to make, which anders anhört. Vielleicht for many so Aspiration da drin sehen, weil das Wort undefiniert ist, aber es verändert sich nichts. Alles das gleiche. Am Ende werden ja die Machtstrukturen und die fundamentalen Strukturen nicht angefasst. Mary, wir kommen in jedem Podcast doch zu gleichen Erkenntnisse. Das ist ja hier langweilig. 40 Folgen und immer geht es am Ende Machtstrukturen anzufassen.

SPEAKER_02 1:17:48

So ist aber auch vielleicht ein schöner Zufall, dass wir auf diesen Erkenntnissen dann unsere Firma gegründet haben.

SPEAKER_01 1:17:55

So war es aber auch. Es ist aber doch auch das Grundproblem, dass Machtstrukturen schwierig sind. Lass es mich so sagen. Schwierig.

SPEAKER_00 1:18:06

Ich sag mal, es kommt darauf an, aus welchem Paradigma du reinguckst. Ein konservatives Paradigma würde wahrscheinlich sagen, es ist nicht die Struktur, es ist dein Mindset. Also du musst halt nur die richtigen Entscheidungen treffen, dann wirst du halt mächtig. Wir progressiven anderen würden sagen, Bullshit. Und ich meine, du hast gesagt, du hast Abi gemacht irgendwann. In dem Moment dachte ich mir so, ich hatte andere, also ich habe ja nur einen Hochschulabschluss und so weiter. Ich hab sehr gut erlebt, wie es Struktur zu was sie führt.

SPEAKER_01 1:18:39

Und ich glaube, ich bin ein Mädchen. Ich bin ein Mädchen. Ich weiß auch, wozu Struktur führt. Abitur hin, weiß her. Ich bin eine Frau.

SPEAKER_00 1:18:49

Und du warst es ja noch in einem sehr männerdominierten Business. Ich muss ehrlich sagen, ich glaube tatsächlich, ich finde es cool, dass wir auch nochmal über deine Historie geredet haben, weil ich bin ja auch so ein bisschen der Gaming-Enthusiast, insbesondere wie diese Industrie und wie Kreativarbeit funktioniert, finde ich da drin sehr spannend. Weil ich glaube, da, weißt du, wenn jetzt in einem B2B-Business von XY das Agile-Team da irgendwie untergeht, das fällt vielleicht jetzt nicht sofort auf, so kurzfristig, aber ich finde in dieser Kreativbranche, in der gestalterischen Branche, in der Spielindustrie, da hat das sehr direkte Wirkung. Und da merkt man, und ich glaube, das sind spannende Erkenntnisse, die du wahrscheinlich auch dort rausgezogen hast, wo du merkst, okay, was ist gut und was ist schlecht heute. Und wenn ich jetzt frech wäre, würde ich sagen, viele da Gegencoaches haben diese Erkenntnis gemacht. Aber genug. Das ist ja auch eine Tatsache.

SPEAKER_01 1:19:45

Ich mache es schon so lange. Und viele Menschen, die jetzt diese Berufsbezeichnung führen, haben das jetzt gerade über einen Lehrgang irgendwo gelernt, haben vielleicht natürlich Erfahrungen gemacht in anderen Bereichen, die ich nicht habe. Nur ich glaube, dass ich über Werbeblock für mich, ich habe einen sehr besonderen Werdegang in dem Bereich und ich glaube, dass der mir Augen geöffnet hat für Dinge, die andere Leute vielleicht so noch nicht wahrgenommen haben. Und ja, und dass ich deswegen vielleicht auch manchmal ganz gut zuhören kann.

SPEAKER_00 1:20:24

Und auch sehr gut reden. Denn du hast es heute geschafft. Wirklich, also ich bin in diesen Podcast reingegangen und dachte mir, ich werde heute einfach mal so richtig abziehen über diese ganzen Coaches. Und zwar alle. Denn ich muss eine Sache noch lustigerweise reinbringen. Ich hätte ja vorhin von diesem Dings erzählt, von diesem Professor Waldemann Pelz und der hat da auch so eine Art Spektrum der Coachings, Grad der Professionalität oder Anspruch und Qualität. Niedrig hat der so auf das super lustig. Da steht Niedrig ist die Bezeichnung dafür, sie ist Laie, Amateur, Dilettant, Qualifikation, keine oder fachfremde Beispiele, Astrologen, Lifecoaches, Achtsamkeitscoaches. Und auf der anderen Seite des Spektrums, also ich will nicht wissen, wie viele auf LinkedIn, Lifecoach, Achtsamkeitscoach oder Astrologen sind. Und auf der anderen Seite hat er so Fachärzte, psychologische beratender, Betriebswirt und so weiter. Aber egal, das wollte ich nur noch reinbringen, weil ich das lustig finde.

SPEAKER_01 1:21:33

Aber wir wollten doch nicht über die Lifecoaches reden. Das wollten wir doch heute gar nicht machen.

SPEAKER_00 1:21:39

Ach, die Lifecoaches auf YouTube mit du kannst das doch auch. Und dann verkaufen sie dir ein Live-Coaching-Beratungscoach, wie du Lifecoach-Berater wirst. Und dass du so am besten, indem du anderen Leuten zum Lifecoach ausbildest, ein Schneeballsystem, wie es im Buche steht. Aber andere Themen.

SPEAKER_02 1:22:00

Aber genau, wir wollten nicht über Life Coaches reden, haben wir auch, ich würde sagen, haben wir auch gut eigentlich hingekriegt, bis auf diesen letzten Schlusssatz noch und haben uns gut auf diese zwei von dir definierten innerhalb Corporate Coachings konzentriert, beziehungsweise die definiert und dann uns auf eins davon konzentriert, nämlich nicht auf das unbedingt One-on-One-Leadership-Coaching-Gespräch, sondern eher auf diese etwas gemischt mit Training quasi über fachliche Expertise, Vermittlung in bestimmten Situationen, aber eben nicht selbst die Agenda haben, um es durchdrücken zu müssen, sondern im Auftrag des Teams. Und für die Selbstwirksamkeit des Teams und der Menschen innerhalb dieses Teams haben dann irgendwann gemerkt, dass es ein struktureller Vorteil ist, das als externe Person zu machen, weil intern sich da irgendwelche komischen Strukturen dann doch wieder durchschlängeln. Und das dann irgendwie so zu so Mittelmanagement im Minirock wird, um die Minirock, um das Minirock-Bild nochmal zu stressen. Ich finde, sowieso, heute haben wir mit ganz, ganz schönen Bildern die ganze Zeit. Also danke dir dafür schon mal, Sarah, mit im Sonnenuntergang reiten und den Karateanzug anziehen und Blümchen auf der Frühlingswiese. Und mein, also in meinem Kopf war es die ganze Zeit super bunt deswegen. Und es hat mich sehr gefreut, dass du heute mit uns geteilt hast, wie deine Perspektive hier auf diese Dinge ist und dass du den Grumpy Human, der eigentlich hier bashen wollte heute im Podcast. Hab ich doch. Naja, aber nur zum Teil. Und ich glaube, uns eine andere Perspektive nochmal gegeben hast, die ich sehr schätze.

SPEAKER_01 1:23:57

Vielen Dank. Es war mir ein Fest. Es ist immer sehr schön, mit euch zu sprechen.

SPEAKER_00 1:24:02

Gleichfalls.

SPEAKER_01 1:24:03

Auch außerhalb von Podcasts.

SPEAKER_00 1:24:05

Definitiv. Vielleicht ja mal wieder auf einem der Freelancers and Friends Events. Ja, wie sie mal wieder physisch sein dürfen.

SPEAKER_01 1:24:14

Ja, hoffentlich. Vielleicht machen wir im Sommer ja mal wieder so ein schönes Frühstück im Park.

SPEAKER_00 1:24:18

Ja, davon hat mir Mary nämlich schon erzählt.

SPEAKER_02 1:24:21

Das war sehr schön. Sehr gut, dann machen wir das und vielleicht sind ein oder andere Zuhörer auch dabei, aber wie auch immer, wir freuen uns drauf.