Episode #049 // Leader, Helden und Religion // mit Wolfgang M. Schmitt

In Episode 49 tauchen wir mit Wolfgang M. Schmitt ein in “pseudo-theoretische” Leadership Forschung und finden Widersprüche en masse.

Mehr Narrativ als Erkenntnis lassen sich nicht wenige Parallelen zu Heldengeschichten à la Disney aufdecken, denn am Ende heißt es meist: Leader sind ganz besondere Wesen, aber eigentlich steckt’s in jedem. Warum aber wird aktuell so viel über Leadership gesprochen? Wir explorieren den Wunsch nach religiösen Antworten auf die Fragen, die Bürokratien offen lassen, die Leadership Industrie und ganz banale Fragen von Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden.

Die Folge in einem Satz: Human fragt, welche Logik hinter dem Leadership-Hype steckt und ob man sie aufheben kann, Mary-Jane versucht Botschaften zu entwirren und Wolfgang identifiziert Leadership als performativen Akt.

Shownotes:

• Wolfgang M. Schmitt & Thilo Jung, Jung & Naiv Politikanalyse
• Wolfgang M. Schmtt, Wohlstand für Alle 
• Corporate Therapy Episode #039 // Was das Valley Denken nennt // mit Adrian Daub 
• Corporate Therapy Episode #023 // Individual Genius … Not! // mit Dr. Thorsten Reiter
• Slavoj Zizek, Video “Dont Act. Just Think” 
• Anders Inset, Website 
• Max Weber, Politik als Beruf 
• Max Weber, Wissenschaft als Beruf 
• Kotter, A Force for Change (Leadership vs. Management) 
• Kurt Lewin, T-Groups, Wikipedia Overview 
• Isaac Asimov on the Rationality Paradox 
• Christopher Greay, The Fetish of Change 
• Joseph Campbell, Der Heros in tausend Gestalten 
• Daniel W. Drezner, The Ideas Industry
• Ted Talk: Amy Cuddy - Power Posing
• Gallup Employee Engagement Index 

Transcript

SPEAKER_04 0:15

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. In der heutigen Folge bin ich sehr gespannt, welche Perspektive meine Mitpodcaster haben. Ich glaube, das ist ein Thema, den kann man sich natürlich intellektuell, theoretisch, aber auch auf ganz andere Arten annähern. Insbesondere viele Menschen erleben das auch regelmäßig. Aber bevor ich jetzt das Thema verrate, will ich erstmal meine Mitpodcaster begrüßen, denn zum einen habe ich heute die große Ehre, wieder mit Mary Jane Bolton zu sprechen. Guten Tag, Mary.

SPEAKER_00 0:54

Hallo zusammen.

SPEAKER_04 0:55

Wie geht's dir, Mary?

SPEAKER_00 0:56

Mir geht's sehr gut. Danke. Wie geht's dir?

SPEAKER_04 0:59

Hervorragend, denn wir dürfen heute wieder, also du bist ja schon fast Stammgast, Wolfgang, Wolfgang M. Schmidt bei uns begrüßen. Hallo. So, Wolfgang, wir haben ja jetzt ja schon einmal über das Mindset und die Influencer gesprochen. Dann haben wir uns ja auch Gedanken über Gehalt, Lohn, Arbeit gemacht. Aber heute kommt ja ein Thema, was ja im Grunde das Ganze irgendwie koordinieren soll. Als ich angefangen habe, mich mit diesem Thema beschäftigen, da habe ich mir einmal einen Gedanken gemacht, wie ist die Runde heute zusammengesetzt. Wie viel Erfahrung hast du denn in der Vergangenheit schon gehabt mit, ich sag mal, Leadership oder Führung?

SPEAKER_02 1:43

Wurdest du schon geführt? Gewiss wurde ich ein bisschen geführt, vielleicht war es aber auch nur delegiert. Ich habe ja an einer Universität auch mal eine Zeit lang gearbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter. Und da ist es selbstverständlich so, dass man auch von einer Vorgesetzten dann in meinem Falle etwas gesagt bekommt, mach mal dies, mach mal das. Oder kannst du vielleicht auch gerade eine Führungsaufgabe übernehmen, weil ich krankheitsbedingt ausfalle? Das heißt, kannst du eine Vorlesung halten oder so etwas. Das hat stattgefunden. Für mich dann, nachdem ich mich aus dem Universitären verabschiedet habe, auch aus dem journalistischen, also aus der Zeitungsredaktion verabschiedet habe, gibt es dieses Leadership ja nur noch für mich selbst. Also ich muss mich selbst in irgendeiner Weise führen durch den Alltag, durch den Beruf, aber ich habe niemanden, der ja für mich arbeitet. Also das heißt, ich kann nichts abgeben oder ich kann auch nicht sagen, machen Sie mal das, oder ich kann auch keine Standparken halten, also die muss ich dann mir selbst vielleicht halten. Oder ich habe natürlich dann irgendwelche Auftraggeber und kann mich über die vielleicht aufregen, aber die kann ich ja nicht führen. Wenngleich ich manchmal so einen Impetus des Erziehers in mir verspüre, dass ich versuche, dann auch schon mal zum Beispiel Auftraggebern oder potenziellen Anfragen dann in irgendeiner Weise etwas mit auf den Weg zu geben, warum das jetzt gerade nicht so klug ist, eine achtseitige E-Mail zu schreiben, mit allen möglichen tollen Visionen, was man bei diesem Vortrag alles machen könnte und ich nur so eine Sache irgendwo vermisse. Steht da mal irgendwo was zum Thema Bezahlung? Und dann antworte ich dann auch schon mal, dass das alles sehr schön und interessant ist, aber man würde ja vielleicht auch mal gerne wissen, was bekommt man denn dafür, dass man jetzt bis nach München fährt?

SPEAKER_04 3:34

Die gleiche Frage an Mary. Ich meine, Mary, du bist ja jung, zumindest bist du jünger als ich. Ich nehme mal an, auch vielleicht ein, zwei Tage jünger als man. Zögerlich ist. Was ist denn deine Leadership-Führungserfahrung? Hast du so eine Philosophie für dich entdeckt im Leadership?

SPEAKER_00 3:52

Also, vielleicht zuerst zum Punkt quasi, ob ich schon mal Leute geführt habe, oder zumindest formal geführt habe, dass bisher nur Praktikanten und Praktikantinnen. Ich würde das also mal ausklammern, weil das nicht wirklich eine große, formalisierte Führungsrolle war. Formal geführt wurde ich schon in auch großen Unternehmen und Unternehmenskontexten, also einmal in Teams und einmal in wirklich auch Abteilung. Aber mein größter, meine größte Verbindung eigentlich zu diesem Wortführung oder Leadership und so weiter, und dann wirklich auf Englisch, also Leadership, kommt aus dem Masterstudiengang, weil ich ja ein Master in Management gemacht habe. Und dann, also eigentlich der Tenor immer war, ihr seid alle Leader und ihr müsst alle mal Leader werden. Ich meine, klar, der Studiengang ist darauf ausgelegt, dass man eine Management-Funktion einnimmt. Ich meine, daher der Name. Man muss sich das also auch so vorstellen wie ein MBA inhaltlich, nur quasi mit weniger Berufserfahrung. Und auch da weiß ich von den MBA-Kollegen, das ist ein ganz klarer Leadership-Anspruch, der da vermittelt wird. Und du?

SPEAKER_04 5:14

Okay, ich würde sagen, ich bin sehr anti-autoritär im Sinne von ich will nicht geführt werden, ich will aber auch nicht führen. This is the arbeitsmodus. Entschuldigung, liebe Führungskräfte in the vergangen. But I will not be and will not, zumindest nicht formal. I sure a brücke to schlagen. Then I mean in the podcast fällt up and two, vielleicht can't hear him kinda, and so quite to promote it. There is a philosophen that he Slavoj Zizek. And Slavoy Zizek sagt manchmal sehr interessante, die einen zum Nachdenken bringen. Und zwar eine Aussage, die er oft bringt, is this Don't act or think. Man soll nicht immer, wenn man ein Problem identifiziert, so eine Art Bias to action haben und versuchen im Grunde reaktionär irgendwas zu tun, sondern man soll stehenbleiben und erstmal nachdenken und verstehen, was passiert da gerade eigentlich und was ist das Unterliegende und vielleicht das Versteckte in dem Unterliegenden, was eigentlich dazu führt, dass wir überhaupt diese Probleme haben. Daher freut es mich natürlich, wenn wir irgendwie jetzt in so ein Zeitalter vielleicht kommen, wo auch Philosophen wieder relevanter werden. Ich habe das Gefühl, irgendwie, insbesondere natürlich, die Managementwelt ist ja sehr geprägt von so Praktikern. Alles muss so praktikabel sein. Das ist ja schön, also Philosophie scheint ja relevant zu werden. Und in Deutschland gibt es ja auch einen, einen Wirtschaftsphilosophen. Anders Inzet. Wenn man sich Anders Inset anguckt, erzählt er eine sehr wichtige Geschichte. Ich bin mal auf seiner Website gewesen, wirtschaftsphilosoph.com, und dort steht ein Satz wie: Unsere Führungskräfte, unsere Leader von heute brauchen die Philosophie von gestern gepaart mit Wissenschaft und Technologie. Einem Anspruch, den er selbst noch nie gerecht geworden ist. Ach, es klaust mir schon die Pointe, Wolfgang, der ich wollte noch erwähnen. Du hattest ja mal die Chance, du machst ja noch die Politikanalyse für Jung und Naive, mal dir ein Interview Insett anzugucken. Und ich finde, this interview ist so, für mich ist das so faszinierend, dieses Interview. Es ist wahrscheinlich die krasseste Buzzword-Produktionsmaschine, die ich seit langem gesehen habe. Er reden von wir brauchen einen richtigen Leader, der muss kommen. Der ist anders als die anderen. Er hat Ideen anderer begeistert die Menschen und der führt sie irgendwo hin. And eigentlich, wenn man sich das anguckt, man muss sagen, this is doch eine Parodie. Das ist doch das ins Extreme geführt. Aber, and ich bin umso erschrocken, wie sehr das funktioniert in unserem System. Dass jemand wie Anders Insett sich heute hinstellt und sehr viel Geld bekommt und von auch großen Zeitschriften, also Harvard Business Manager, sagt, sein Buch ist ein Must-Read, Management-Seminare sagen, den müsst ihr lesen, das ist super wichtig. Bevor wir irgendwie in so eine Personalmanagement-Definition von Führung und so weiter gehen, ist ja eigentlich was Interessant ist, und das ist das, was ich gerne mit euch heute so ein bisschen erörtern würde. Wir bekommen ja gerade so eine Art, ich weiß nicht, ob das neu ist, aber es gibt diese Narration des heroischen Führers, der jetzt gerade sehr viel in diesen Diskurs einsteigt. Und eine Sache, die mir dabei sehr oft durch den Kopf geht, ist es, ist das was Gutes? Oder ist es eher etwas, wovor ich Sorge haben sollte? Denn klar, in der Vergangenheit hatte ich auch mal so, ich sag mal, so Mikromanager, die jeden kleinen Schritt von mir kontrollieren und die mir gar keinen Raum geben. Und dann reden wir aber von diesen inspirierenden, charismatischen Führern, die uns, ne, oder Leadern, die uns dann irgendwie Freiräume geben und dann können wir sein. Das hat ja auch, ich habe manchmal das Gefühl, es hat irgendwie so was Befreiendes, wenn solche Führungen kommen. Aber gleichzeitig, insbesondere bei Unders Incit natürlich, ist man natürlich erschrocken von einer Ideologie, Aufladung in diesem Konzept, wo ich mir denke, ist das eigentlich gut, auch für die Mitarbeiter? Oder ist es eher etwas, wovor wir auch mal skeptisch sein sollten, bei aller Euphorie zum Thema Leadership?

SPEAKER_02 9:48

Es ist eine Sehnsucht nach Religion, die da befriedigt wird. Und wenn wir überlegen, was ist eigentlich Herrschaft, was ist Führerschaft, dann sind wir bei der Thematik Leadership, die ja zu trennen ist vom Management, sehr nah an das, was der Soziologe Max Weber charismatische Herrschaft nennen würde. Und da Weber sich ja nicht nur mit Wirtschaft auseinandergesetzt hat, sondern auch mit Religion, mit dem Protestantismus, ist sehr klar, wie eng dieser charismatische Begriff natürlich auch einer ist, der theologisch geprägt ist, der religiös geprägt ist, die Charismatiker. Also wir haben da das Phantasma einer Gestalt, die aus irgendwelchen Gründen mehr sieht, mehr weiß, mehr erkennen kann, mehr antizipieren kann und deshalb sollte man ihr folgen. Anders Insteth hat ja auch, um noch ganz kurz bei ihm zu bleiben, ein guruhaftes Auftreten. Er erinnert im Prinzip an die Wanderprediger und Wunderheiler der 20er Jahre. Also wir hatten ja schon einmal in Deutschland ein großes Phänomen oder ein europaweites Phänomen nach dem Ersten Weltkrieg bei all diesen esoterischen Strömungen, dass man da neue Gurus sich geschaffen hat, nachdem die Institutionen, also die chirchlichen Institutionen, an Rückhalt verloren hatten. Heute sind wir da noch sehr viel weiter. Die kirchlichen Institutionen haben viel weniger Einfluss als in den vergangenen Jahrzehnten. Inzwischen sind sie ziemlich marginalisiert. Man kann das auch recht gut beobachten, wenn man sich die Corona-Krise ansieht, wie wenig überhaupt die Kirchen da noch vorkamen, auch wie wenig da Fragen oder Antworten noch eine Rolle spielten, die die Kirche gestellt hat oder beantwortet hat. Und da ist also ein Vakuum entstanden, das jetzt gefüllt wird durch neue religiöse Gurus. Das geht dann auf dieser Schiene der TED-Konferenzen zum einen, wo Leute dann einfach mit einem besonders charismatischen Auftreten, mit ein paar aller Weltsweisheiten versuchen, eine jünger Schar hinter sich zu versammeln. Das kann aber auch direkt religiös verknüpft sein, wenn man beispielsweise nach Brasilien oder Südkorea blickt, wo die evangelikalen Prediger einen hohen Einfluss haben und auch sehr eng mit Wirtschaft, mit Management, Funktion und so weiter verbandelt sind. Das heißt, wir erleben hier nur eine abgeschwächte Form. Aber die Sehnsucht nach Leadership und nicht nach Management. Die Sehnsucht nach Leadership scheint heute extrem groß zu sein, was sich auch einfach mal zeigt, wenn man YouTube sich ansieht und dort Leadership eingibt. Also es gibt ein eigenes Genre, kommt mir so vor, das daraus besteht, den Unterschied zwischen Leadership und Management zu erklären. Also da gibt es zahllose Videos. Ich habe mir einige angesehen und es ist sehr interessant, dass sehr oft darauf abgezielt wird, ist, die vermitteln einem ein positives Gefühl, die geben einem Vision, die schenken einem Hoffnung. Also all das, was wir eigentlich erwarten, wenn wir zum Beispiel in die Kirche gingen. Und das wird also jetzt übertragen auf Leadership und ist, glaube ich, nicht zufällig jetzt gerade so en vogue oder seit, sagen wir, 10, 15 Jahren so on vogue. Das kann man an YouTube sehr gut nachvollziehen, wie sie also auch schon 2010, 2011 da entsprechende Videos hochgeladen sind. Und man hat die Möglichkeit, da ein sehr gutes Geschäftsmodell draus zu machen. Denn das Tolle beim Predigen, beim Versprechen von Wundern und Visionen ist ja, man kann sie nicht wirklich überprüfen. Wenn ich einen Unternehmensberater habe, der mir einfach gewisse Strukturen effizienter gestalten soll, kann ich relativ gut am Ende nachvollziehen, was hat es denn gebracht? Ich kann ja dann sehen, brauche ich jetzt mehr oder weniger Mitarbeiter, braucht man mehr Zeit dafür, sind die Kosten gestiegen oder sind sie gefallen. All das kann ich ja relativ leicht an Zahlen überprüfen. Das heißt, hier kann man sehen, taugt was oder nicht. Wenn ich jemanden da stehen habe, der sagt, sie müssen nochmal ganz neu anfangen zu denken, sie müssen die Welt neu verstehen. Ich glaube, wir haben viel zu oft in der Menschheitsgeschichte über Probleme nachgedacht. Warum zielen wir nicht gleich auf die Lösungen? Ja, wenn man sowas sagt, wer will das überprüfen? Das ist so richtig wie falsch.

SPEAKER_00 14:30

Ich finde das total interessant, dass du die Verbindung zu Religiosität machst. Denn also ich habe das Gefühl, dass es eine ganz komische Vermischung oder Verquickung gibt zwischen dem, wo ein Leader überhaupt aufgehängt werden soll. Also ist das eine Person, die quasi eine ganze Gesellschaft verändert? Ist das eine Person, die an der Spitze eines Unternehmens steht, versus ist das nicht eigentlich, was alle sein sollten und was alle als Aspiration verfolgen sollten, selber Leader zu werden? Und wenn man jetzt mal gerade die Qualität nimmt, die du gerade gesagt hast, eine Vision erarbeiten, Leuten ein Gefühl von Richtung geben, Direktion, dann stellt sich für mich ganz schnell die Frage, wo wie sehr wirkt das auf ein Individuum und wie sehr kann das überhaupt auf ein Individuum wirken. Weil wenn wir sagen, oder wenn wir jetzt religiöse oder Gurus und so weiter nehmen, dann ist das ja jeweils eine individuelle Entscheidung oder ich wurde bewegt von einer Person. Entsprechend hänge ich mich dieser Person an, werde Follower. Also auch gerade, du hast es angesprochen mit Max Weber, also charismatische Führung oder Herrschaft, wäre ja quasi, wenn diese Person mir etwas sagt zu tun, dann mache ich das, weil ich daran glaube, dass diese Person besondere Fähigkeiten, Eigenschaften, Einsichten hat und so weiter. Nicht aufgrund von Strukturen, die mir das vorgeben, die irgendwie rechtlich sonst Konsequenzen drohen würden. Und das macht für mich aber nur Sinn, in einer freiwilligen Anhängerschaft. Ansonsten ist das für mich sehr schwierig, das einzuordnen quasi. Also wenn jetzt jeder ein Leader sein sollte, dann wäre am Ende wahrscheinlich niemand ein Leader. Und ich möchte noch einen Gedanken kurz zu den TED-Talks verlieren. Nämlich, was ich ganz aufregend finde, auch in unserem ersten Podcast, den wir zusammen gemacht haben, über Mindset, ist ja, dass eigentlich eine Industrie gibt, in der sich Leute, die über Leadership sprechen, selbst als Leader dann inszenieren. Also indem sie über Leadership sprechen und sagen, guck, ich zeige euch, wie das geht und ich bin total inspirierend, sagen sie implizieren sie eigentlich von sich selbst, dass sie eine solche Führungsperson, äh, nicht Führungsperson, sondern Leadership-Person sind. Ein solcher Leader oder Leader. Ich weiß nicht, es gibt keinen weiblichen Begriff von Leader, ne?

SPEAKER_02 17:09

Es ist ein Englisch- und englischen Brift, ja, in dem Sinne nicht gegendert. Und die haben es dann mit einem performativen Akt zu tun. Das ist ganz erstaunlich, auch, dass man überhaupt nur erfolgreich sein kann in diesem Business. Ich berate irgendwelche Unternehmen im Sinne von Leadership oder Unternehmensphilosophie und so weiter, wenn man die entsprechende Performance an den Tag legt. Und das wiederum besteht zu ganz großem Teil nicht aus einem besonderen Charisma oder so. Also es gibt sicherlich Leute, die in irgendeiner Weise was an sich haben, was einen fasziniert. Das kann das Aussehen sein, es kann die Stimme sein oder so etwas. Aber es ist einfach ganz viel Handwerk. Wenn man sich mal mit Schauspielern oder so unterhält, wird man wissen, dass es einfach Handwerk ist. Wie steht man auf die Bühne, wie tritt man auf, wie verhält man sich dort, lässt man in irgendeiner Weise Schwäche zu auf der Bühne, thematisiert man sie vielleicht dann sogar selbst und hat dadurch wieder eine Stärke daraus gewonnen. Also da gibt es ja ganz verschiedene Tricks auch, wie man damit umgehen kann, was man besonders gut kann, was man besonders schlecht kann und was macht man dann da. Also es gibt Leute, die größte Probleme zum Beispiel haben, Treppen zu steigen auf Bühnen, also rauf und runter zu gehen. Das ist auch nicht so leicht. Und da gibt es Leute, die können das sehr gut. Und da wird sich natürlich jeder eine Strategie basteln, wie es am besten funktioniert. Und was wir hier erleben, ist eigentlich, dass das Auftrittsprofis sind, die damit so ein Charisma produzieren, ein vermeintliches, das dann übertragen bedeuten soll, ich kann es, denn seht her, ich stehe hier souverän auf der Bühne. Wer kann daran zweifeln, dass ich auch souverän ein Unternehmen leiten kann, was natürlich vollkommener Nonsens ist? Ich würde jetzt für mich auch in Anspruch nehmen, dass ich relativ souverän auf einer Bühne stehen kann. Ich natürlich überhaupt keinerlei Ahnung hätte, wie man Unternehmen leitet.

SPEAKER_04 19:06

Um mal wieder zurück zu Max Weber zu gehen, eine Sache, die ich interessant finde, erfährt er heute manchmal Kritik wegen dieser Bürokratie. Gib ihm die Schuld, dass er alles bürokratisch ist und das ist ja furchtbar.

SPEAKER_02 19:18

Ja, der Ratio, dass er das alles so, der Ratio der Entzauberung der Welt unterworfen hat. Und dann gibt es ja viele, die forderten schon in den 80er Jahren die Wiederverzauberung der Welt. Und da kann man vielleicht auch so ein bisschen sehen, wo also die Bürokratie geschwächt ist, wo sie angegriffen wird und nicht gut dasteht, wo auch eine Entinstitutionalisierung stattgefunden hat. Da blühen eigentlich wieder andere Herrschaftsformen, nämlich zum Beispiel die charismatische.

SPEAKER_04 19:52

Absolut. Ich glaube, um es noch radikaler auszudrücken, nicht nur eine Deinstitutionalisierung, eine Dedemokratisierung. Also Institutionen, die eine Demokratie aufrechterhalten, sind bürokratisch. Ich glaube, oft verwechseln wir den Begriff Bürokratie mit Administration, aber Bürokratie nach Weber, ich will jetzt nicht Max Weber glorifizieren, recht konservativ, aber nach, was sich Weber angeschaut hat, war ja in den 20er Jahren, hat sich Familienunternehmen und so Kleinunternehmen angeguckt und gesehen, Führung ist im Grunde so eine Art patriarchischer Stil. Und da gibt es so charismatische Führer und es gibt autoritäre Führer. Was er ja sozusagen da als Synthese rausgeholt hat, sozusagen als die Aufhebung dessen, rauszugehen aus dieser Dichotomie zwischen Autorität und Charisma, zu sagen, ist Bürokratie. Weil Bürokratie eine Gewaltenteilung erlaubt. Also es gibt eine Rechtfertigungsinstanz, es gibt konkrete Stellenbeschreibungen. Das, was in einer charismatischen Führung, in einem charismatischen System eher über Ideologie gefüllt wird, über leere Wörter gefüllt wird, wird ja genau in der Bürokratie entzaubert und in Prozesse überführt, die ja dann ja klar sind und nicht mehr sozusagen mit reiner Ideologie gefüllt werden. Und genau an der Stelle, wo wir genau diesen Drang haben, zu sagen, wir müssen weg davon, wie du gesagt hast, wir müssen anfangen zu verzaubern. Da erleben wir, dass dieser leere Raum, der dann dort entsteht, wieder mit Ideologie gefüllt wird. Und diese Ideologie sind dann diese Wanderprediger, wie es ein anders-inset ist. Ich glaube, was ich, was auch spannend ist, ich habe mir so ein bisschen die Geschichte von Leadership. Und ich bin, ich muss ehrlich sagen, ich bin richtig verwirrt, weil ich glaube, es gibt aus meiner Sicht kaum einen Bereich, der so pseudowissenschaftlich ist und so wirr Sachen erklärt. Also ich habe mir mal angeguckt, auch teilweise von Leuten, die man zumindest einer gewissen Wissenschaftlichkeit zurechnen würde. Aber zum Beispiel hat man Schummpeter. Ich habe ein Zitat von Schumpeter über leadership. Weil ich glaube, in den 20er, 30er Jahren war wirklich, leadership war ja ein Mysterium. Das war so, ah, that can we do nicht mal beschreiben. Und da hat Schumpeter mal gesagt: Die Männer, die die moderne Industrie geschaffen haben, waren ganze Kerle und keine Jammer gestalten, die sich fortwährend ängstlich fragen, ob jede Anstrengung auch einen ausreichenden Genussüberschuss verspreche. Man liest das und denkt sich so, aus welcher Grundideen, auf welchem sozusagen Plateau baut sich diese gesamte, ich mache jetzt Forschung dieser Führung aus. Verwundert einen tatsächlich. Also es gibt Leute, die haben mal Meta-Analysen gemacht und haben herausgefunden, dass diese, es sieht ja unglaublich viele unterschiedliche Führungsstile, so eine Art, also neben den charismatischen und autoritären hätten wir dann sowas wie lacier-fähre-Führung oder Servant Leadership und so weiter, darüber können wir auch nochmal, oder situative Führung und so weiter. Aber eine Metastudie hat herausgefunden, dass diese Dinge alle wie Horoskop, also die haben die gleiche Wirkung wie Horoskope. Es gibt gar keine wirkliche wissenschaftlich beweisbaren Ableitungen, ob diese Dinger überhaupt wirklich einen Mehrwert bringen oder nicht. Sondern es hängt von ganz vielen anderen Sachen ab in einem Unternehmen. Aber trotzdem, und das ist tatsächlich das Spannende, es gibt ja eine Industrie, die speist sich ja davon. Und insbesondere, was ja auch spannend ist, ist ja, so Führung ist ja auch immer retroaktiv. Also ich habe was gemacht, dann gehe ich raus und schreibe ein Buch, wie toll ich dieses Unternehmen geführt habe. Und jetzt verkaufe ich Management-Seminare. Vor zehn Jahren, als ich angefangen habe zu arbeiten, war die Management-Welt noch oder die Leadership-Welt noch deutlich geprägt von Jack Welsh, der ja eher ein sehr, ich würde sagen, ein sehr toxisches Führungsverständnis hatte, aber ein offen toxisches, zumindest war es offen toxisch. Also man wusste, man ist in einem Scheißsystem. Dieses Yank and Rank, also ne, also die Idee war, die Top 20 Prozent werden befördert, die Bottom 10, 20 Prozent werden gefeuert. Und in der Mitte hast du eine gute Dynamik. Also da würde ich zumindest sagen, damals war es zumindest, das war explizit, man wusste, wo man dran ist. Aber genau, solche Leute schreiben dann halt Bücher und daraus entstehen Praktiken. Und dann entsteht daraus Theorie, die aber sehr wirre.

SPEAKER_02 24:26

Sie ist pseudotheoretisch und das ist ganz erstaunlich. Ich lese ja mitunter auch schon mal von irgendwelchen Managern Autobiografien. Und da geht es ja auch oft darum, dass dann das Geheimnis des Erfolgs enthüllt werden soll. Und das wird nie eingelöst, selbstverständlich, weil es da eigentlich kein Geheimnis gibt. Ich habe beispielsweise von Bob Eger jetzt die Autobiografie gelesen. Das war über 15 Jahre lang der Disney-Chef und der hat da tatsächlich sehr viel auf den Weg gebracht und hat das Unternehmen oder diesen Weltkonzern, muss man sagen, sehr, sehr erfolgreich geführt, hat Marvel zugekauft, Pixar, Lukasfilm. Und jetzt wüsste man ja eigentlich gerne, wie hat das gemacht. Und es sind aber nur Plattitüden in dem Buch, was so seine Management-Tipps anbelangt, geben sie Menschen das Gefühl, dass wenn sie eine Kündigung aussprechen, tun sie es selbst, lassen sie das nicht jemand anders machen. Also es ist so ein bisschen vielleicht ein moralischer Kompass noch hin und wieder drin. Aber wie es eigentlich funktioniert hat, wie er es geschafft hat, jemanden wie George Lucas zu überreden, jetzt sein Unternehmen zu verkaufen, das ist nicht klar. Das weiß er wahrscheinlich selbst nicht, weil George Lucas dann auch irgendwie sagt, mein Gott, dann nehme ich halt die Milliarden, was soll ich jetzt auch sonst damit? Also es ist, es ist nicht mehr, das gerade auszumalen, was ist jetzt das eigentliche Talent. Sicherlich hat dieser Mann eine gewisse Weitsicht, hat erkannt, dass man ein großes Konglomerat werden muss, um sich global halten zu können. Und das, glaube ich, müssen wir auch mal festhalten. Es gibt sicherlich bei Menschen, die Unternehmen führen, ob jetzt im Management oder ob sie das auch selbst besitzen, große Talente, Leute, die sehr gut Dinge antizipieren können oder die glücklicherweise auf das richtige Pferd gesetzt haben, was sich dann auch wieder retrospektiv als absolut richtig herausstellt, was man aber anfangs nicht so beschreiben könnte. Und das sieht man, glaube ich, ganz gut daran, dass ja beispielsweise jetzt bei der Unternehmer bei Schwarz ist es ja so, dass da das Unternehmen ein bisschen ins Wanken geriet, dass man also jetzt wieder den alten Schwarz, der, glaube ich, an die 80 ist, plötzlich da sieht, wie er sich wieder ins Tagesgeschäft einarbeitet, um jetzt dieses Schiff wieder in die richtige Richtung zu bringen. Offenbar sind da im Management oder so ein paar Fehlentscheidungen getroffen worden in den vergangenen Jahren und dann kann so ein erfolgreiches Unternehmen sehr schnell ins Wanken geraten und dann kommt jetzt nochmal der Alte zurück und versucht, das jetzt nochmal in die richtige Richtung zu bewegen. Wahrscheinlich hat er da ein besonderes Talent für, das kann man eben gar nicht absprechen, aber das hat noch erstmal nichts mit dieser Idee von Leadership zu tun, wie sie in diesen Seminaren, in diesen TED-Talks einem angeboten wird. Denn da geht es schon darum, man soll den Mitarbeitern vermitteln, dass sie dran glauben, dass sie selbst sich mit irgendwas identifizieren. Ich glaube, das geht dann in so eine merkwürdige Komponente rein, dass das Unternehmen der Ersatz für religiöse Erfahrung oder so werden soll. Und das ist, glaube ich, der Punkt, an dem man sagen kann, das reden die sich auch dann bei diesen TED-Konferenzen gegenseitig schön. Also ich bin dann auch immer verblüfft darüber. Da sitzen ja dann doch manchmal so, wenn in die erste Reihe geblendet wird oder so, Leute, die tatsächlich einen sehr seriösen Eindruck machen. Also da sind natürlich ganz viele Leute dort, die einfach sagen, ich muss auch so ein Business unbedingt machen, muss Leute beraten mit irgendwas, damit ich da Geld verdienen kann. Also diese komischen Schneeballmodelle, Schneeballsysteme, die gibt es natürlich da. Aber da sitzen ja mitunter dann auch, oder du hast es ja auch bei Anders Insets gesagt, es sind ja seriöse Unternehmen, DAX-Konzerne und so weiter, die sagen, wir bestellen den jetzt mal hier hin und dann kann er uns mal einen Tag lang was erzählen. Und da frage ich mich schon, was das sein kann, also dass man nicht so viel Ratio hat, dass man denkt, das Geld kann man sich auch sparen, beziehungsweise lass uns lieber, wenn wir Geld ausgeben wollen für einen bunten Abend ein Comedian buchen, dann wird es wenigstens lustig. Also ich begreife nicht, dass seriöse Leute, die ein Unternehmen führen, die da im Maßanzug sitzen, sich einen solchen Unsinn anhören. Das kann doch gar nicht sein. Ich verstehe nicht, wie anders Inset existiert als Konzept. Oder sind wir einfach nur nicht dreist genug? Sollte man einfach sagen, so hier ist meine große Vision, das kann ich euch vom Himmel versprechen, bucht mich 15.000 Euro bitte pro Vortrag.

SPEAKER_00 29:19

Was ich viel verwirrender finde, eigentlich noch, also ich würde mal sagen, okay, wenn ich jetzt in eine Rolle katapultiert werde, in der ich auf einmal nicht mehr weiß, wie ich Sachen machen soll und wie ich sie lösen soll. Und dann hätte ich jetzt aber immer hier einen Weltkonzern unter mir und dann vielleicht spielt er eine gewisse Unsicherheit einfach mit rein, das dann zu machen. Ich meine, es ist ja auch alles leicht konsumierbar. Und ich glaube, was man sich auch immer nochmal dazudenken muss, ist, dass die großen Formate wie TED oder auch so, wenn man ein anders Insight bucht, um bei einem Unternehmensevent aufzutreten, dass ich glaube, nicht unbedingt die Zielgruppe wirklich das Top-Management ist, sondern eher das Zeigen, dass wir uns mit diesem Thema auseinandersetzen, das dann in die gesamte Belegschaft aber auch signalisiert wird, ne? Auf der einen Seite. Was ich aber total verwirrend finde daran, ist, dass die ganzen Aussagen, die darin auch getroffen werden, eben auch komplett widersprüchlich sind. Also, du hattest das gerade eben gesagt mit Jack Welsh. Wenn wir ihn verherrlichen und quasi ihm dem Glauben schenken sollten, was er gemacht hat als Formel für erfolgreiche Unternehmensführung, dann würde das keinesfalls irgendwie zusammenpassen mit den Dingen, die wir heute sagen, wie Servant Leadership, wie Empathie, wie den Leuten zuhören. Wir haben Aussagen von große Vision vorgeben. Und dann haben wir aber Aussagen von, du musst dich mit den einzelnen Personen auseinandersetzen und gucken, was die eigentlich bewegt und was die machen wollen. Jetzt stellt man sich mal vor, das sollte man mit 30.000 Leuten machen und dann aus diesen Interaktionen eine Vision bauen, dann ist die Vision kaputt. Also das geht überhaupt. Die sind nicht vereinbar, die verschiedenen Aussagen im Leadership. Und ich glaube, das ist ein super Vehikel, ein super Mechanismus, um das einfach immer weiter zu spinnen, weil man kann ja einfach irgend sich was raussuchen und das nächste Mal lerne ich was Neues, was total meine Welt wieder verändert, weil es komplett konträr ist, aber auch unter diesem Wort Leadership gehandelt wird.

SPEAKER_04 31:25

Ich würde sagen, dieses mit 30.000 Menschen zu reden, dafür gibt es ja Hierarchien. Also ich, CEO, muss ja nicht mit 30.000 Menschen reden. Ich muss mit meiner zweiten Führungsriege reden. Die reden dann mit ihrer dritten Führungsriege und irgendwann bekommt der Mitarbeiter, der die Arbeit macht, vielleicht auch mal ein Gespräch ab.

SPEAKER_00 31:43

Aber es gibt ja einen Universalitätsanspruch von jeder Leadership-Konferenz, von jeder Leadership-Talk, von jedem Leadership-Buch ist immer, das geht für den einzelnen Mitarbeiter und das geht für den großen Konzern, weil sonst sind wir ja immer ganz schnell wieder im Management-Ding. Ich würde auch zum Beispiel, ich finde das spannend mit diesem, also Jack Welsh auch im Leadership-Dings zu sehen, weil zum Beispiel diese Sache mit Rank and Yank ist ja eine Methodik.

SPEAKER_03 32:15

Ja, es ist ein Management, sage ich mal.

SPEAKER_00 32:16

Werkzeug. Das ist ein, genau, es ist ein Management-Werkzeug. Wingegen ich das Gefühl habe, bei diesen Leadership-Sachen ist es ganz häufig und auch innerhalb von Unternehmen irgendwie gewollt, dass jeder ein Leader ist. Also das steht manchmal auf den Mission-Statements mit drauf. Wir wollen, dass jeder unserer Mitarbeiter quasi Leadership-Potenzial entfalten kann.

SPEAKER_02 32:38

Denn man ist als Leader ja nur ermöglicher, ermutiger. Das soll man sein, damit andere Leader werden. Also so habe ich es ja auch jetzt bei vielen TED-Talks gehört.

SPEAKER_00 32:48

Ja, ich habe mir mal so ein paar Dichotomien aufgeschrieben. Es ist einmal quasi, ein Leader ist nie ein Manager. Das sind zwei komplett unterschiedliche Kategorien, aber natürlich targeten wir alle Manager als Leader, weil ihr seid ja Leader, weil ihr automatisch durch eure Management-Position in eine Leadership-Position gekommen seid. Dann haben wir diese Unterscheidung zwischen Transformational und Transactional. Also entweder man bewegt und krempelt komplett um, oder man, eigentlich ist das auch wieder die Management-Logik dann dahinter, oder man schiebt eben kleine Kästchen von A nach B und guckt, dass Sachen effizient laufen. Dann haben wir den Anspruch von, dass es nur exceptional Leute sind und sein können und gleichzeitig aber, dass es jeder sein kann und sein soll.

SPEAKER_02 33:33

Das ist aber exakt Disney, vielleicht kommen wir da noch drauf. Jeder kann nämlich, also jeder, nicht jeder ist besonders, aber jeder ist besonders. Also das ist eine Sache, die man gerade gestern noch gesehen. Ich habe gestern im Kino Encanto gesehen, neuer Disney-Film. Und da hat jeder in der Familie, große Familie, hat eine besondere Gabe, ist mit ihr ausgestattet. Aber ein Mädchen hat keine Gabe bekommen. Aber die Moral ist natürlich, dass sie genauso besonders ist wie die anderen, die keine Gabe, die alle eine Gabe haben. Also es ist, also alle sind besonders.

SPEAKER_00 34:11

Nur heißt Enkanto nicht im Prinzip Enchanted?

SPEAKER_02 34:14

Das kann sein.

SPEAKER_00 34:15

Oder habe ich das jetzt falsch übersetzt, quasi, dass das dann nämlich, dann werden wir wieder bei der Wiederbezauberung.

SPEAKER_02 34:22

Ja, genau, genau. Ja, es geht nämlich darum, dass man die Magie retten will. Ganz genau. Ja, sehr gut. Also das ist exakt die Disney-Logik, die man auch. Adrian Daub hat das in seinem Buch geschrieben. Ihr habt doch auch mit ihm gesprochen, was das Silicon Valley Denken nennt. Da geht er doch auch auf einen Pixar-Film ein. Ich weiß gar nicht, ob das jetzt die Monster-AG ist oder auf Ratatouille. Und diese Pixar-Filme und auch die vielen Disney-Filme sagen uns natürlich sehr häufig, also ganz im Silicon Valley-Geistern auch, jeder ist besonders, aber es gibt ganz Besondere, aber auch sind wieder alle ganz besonders. Also es ist eine, es funktioniert natürlich nicht, denn wenn man mit diesem Leadership-Modell arbeitet, hat man es selbstverständlich mit einem antidemokratischen Modell zu tun. Das kann man jetzt auch einfach mal so hinnehmen. Also in der Hochkultur wird das auch nach wie vor in manchen Kreisen so gesehen. Da sagt man halt, ja, Kunst ist nicht demokratisch. Und deswegen sprechen hier jetzt auch nicht alle mit, sondern man hat hier vorne den Regisseur oder hat da die Dirigentin und die sagt, wie gespielt wird und da wird auch nicht rumdiskutiert. Das kann man so machen. Das wird auch dann, wenn es offen transparent ist, glaube ich, sehr schnell anerkannt. Aber was hier dann sehr häufig ja mitkommt, denn anders kann man ja auch keine Coachings machen, weil sonst könnte man einfach sagen, tja, Pech gehabt, ihr seid also keine Leader, aber ich bin der Leader, der hier oben steht. Das geht ja nicht. Also muss man den anderen das Gefühl geben, ihr könnt auch alle Leader sein. Das ist so ein bisschen wie bei Bitcoin und so. Wenn alle Bitcoin hätten, dann wären wir alle reich. Nee, das funktioniert halt auch nur mit einem Pyramidensystem und so. Oder wir hätten eine ökologische Katastrophe. Oder wir hätten eine ökologische Katastrophe. Und das ist, glaube ich, sehr, sehr stark an dieser Ideologie dran, die sich dann auch nochmal vom Religiösen unterscheidet. Denn im Religiösen gibt es ja doch dann ganz klar den Führer bzw. den Guru und seine Anhänger. Und da gibt es dann auch direkte Untergebene oder so, aber es gibt dann eine ganz klare Hierarchie und da wird nicht gesagt, jeder kann Guru werden.

SPEAKER_00 36:25

Obwohl ich also da teils widersprechen muss, weil ich schon das Gefühl habe, dass dieses Gurutum oder dieses, das ist einfach so bei dieser Person, die ist einfach natürlich ein Lieder. Ich habe letztens sogar von Simon Sinek, Simon Sinek ist ja ein viel gelesener Autor zu verschiedenen Themen, unter anderem Leadership, dass er mittlerweile gesagt hat, ich bin gar nicht mehr dabei zu sagen, es gibt gute und schlechte Lieder, sondern entweder man ist es oder man ist es nicht. Was mich total gewundert hat bei ihm eigentlich, weil er immer sehr in dieser Logik war von man kann das aufbauen und so weiter.

SPEAKER_02 37:00

Das ist dann wieder nah an Max Weber dran. Also da bei Max Weber ist ja die Sache die, dass man sagt, naja, aber wer ist denn außer Welt von Gott? Das weiß man nicht. Und jeder muss aber hart arbeiten. Denn dann zeigt sich das, dass man außer Welt ist. Beziehungsweise, man kann nicht sagen, ich bin außer Welt, ich brauche nicht hart arbeiten, denn ich bin ja außer Welt. Das heißt, auf jede belastet dieser Druck. Und das bedeutet dann im Umkehrschuss, jeder ist eigentlich möglicherweise ein Leader. Oder nicht.

SPEAKER_00 37:33

Genau, genau. Das finde ich, trifft es viel besser, weil das ist nämlich, wenn wir auch Biografien lesen oder Artikel über große Lieder, dann schwingt da immer so eine Bewunderung mit von, das ist so meilenweit weg, die sind so viel größer als der Durchschnittsmensch. Und dann aber gleichzeitig diesen Anspruch zu haben, aber vielleicht steckt das auch in dir. Du musst es nur rausfinden. Kaufe mein Coaching. Dann finden wir es zusammen raus.

SPEAKER_02 38:07

Wo hast du diese Unterscheidung? Du hast das eben angesprochen, also Leadership und Management, die habe ich mir ja auch über angesehen, diese Unterscheidung. Und interessant ist ja, dass dann oft bei diesen Videos gesagt wird, dass doch beides aber zusammen auch gehen muss. Also es kann nicht ein Unternehmen existieren, das nur jetzt Leadership hat, also nur anders Insert geht nicht. Man braucht auch Leute, die Mikromanagement betreiben, die Prozesse optimieren, die sich Tabellen ansehen. Wie soll denn aber eigentlich, weil das wurde immer so gesagt, ja, beides braucht es, wie soll denn das eigentlich dann zusammengehen, beziehungsweise muss der Manager dann einmal die Woche zum Guru gehen, zum Leader und lässt sich tolle Visionen verkünden. Und dann geht der dann an seine Tabellen zurück und sagt, vielleicht kann man dann da noch ein bisschen was optimieren.

SPEAKER_00 39:00

Also die Antwort von zum Beispiel Cotta, der diese Unterscheidung sehr stark gemacht hat zwischen Leadership und Management, wäre, es muss beides geben, aber die sind mit Sicherheit nicht in derselben Person. Und wir müssen uns darum kümmern, dass wir natürlich Manager befördern, weil die durch ihre Kompetenz agieren. Aber wir müssen auf jeden Fall auch darauf achten, dass Leader, die nicht gut managen, auch befördert werden, weil die werden nicht gut managen, das ist nicht in ihrer Natur quasi. Die müssen auch befördert werden, weil sonst gehen die irgendwann. Das ist also, aber du hast total recht, was da nicht gelöst wird, ist, wie funktioniert die Interaktion dann? Weil dann könntest du ja schon wieder sagen, der Leader muss ja dann Weisungsbefugnis über den Manager haben. Und deswegen glaube ich, dass wir, wenn wir heute von Leadership sprechen und von solchen Leadership-Erfolgsgeschichten, dass wir immer nur über wirklich die Top-CEO-Ebene reden oder Unternehmsinhaber. Weil nur die wirklich sagen können, ich gebe Richtung vor oder ich gebe Vision vor und so. Muss mich aber nicht wirklich um die Operationalisierung kümmern, weil dafür habe ich das gesamte Unternehmen, das ja darauf ausgerichtet ist. Also die Unterscheidung wird gemacht, aber ich glaube, das löst nicht die Frage, die du gerade gesagt hast, von wie sollen die dann miteinander agieren. Und es gibt einige Kritik und dann auch verschiedene nicht wissenschaftliche Abhandlungen davon, aber quasi Artikel zumindest in semiwissenschaftlichen oder solchen, die das postulieren, Magazinen, die sagen, zum Beispiel Management ist eine Unterkategorie, ist ein, das ist ein notwendige Bedingung, um auch dann zum Beispiel Transformational Leader zu sein. Also viele können Transactional Leader sein und manche von denen werden Transformational. Das ist dann quasi auch so eine Brücke, die sich manche machen, weil natürlich gibt es eben die Manager und es gibt de facto eigentlich keine Leadership-Person außerhalb des Managements, außer vielleicht auf Team-Ebenen oder Abteilungsebene. So, dann sind wir wieder sehr interpersonell. Aber welche, die fürs gesamte Unternehmen gelten sollen, ja, eigentlich kaum. Man muss sich das am Start vorstellen, ne? Also das wäre total lustig, wenn jetzt irgendjemand mehr als Kanzler oder Präsident irgendwie Einfluss hätte. Und das wäre dann total verwirrend, warum nicht diese Person dann Kanzler oder Präsident wäre.

SPEAKER_04 41:28

Ich kenne die Theorie, also die Theorie wäre, ein Unternehmen muss planen, organisieren und kontrollieren. Und organisieren, beinhaltet und auch koordinieren. Und ich habe mal eine sehr deutsche Definition von Führung ja mal rausgeschrieben, dass Führung der begründete Versuch is durch eine Führungskraft, also jemand who has to steuernd and richtungsweisend auf eigenes andes handeln with Ziel, and so we can work, um an organization to achieve. Then this can in a umset, and there is sozor, Führung greift and muss, okay, we have this ziel, and now we can, and this muss jaund that system steuernd begleiten. Und es gibt dieses Konzept der sogenannten situativen Führung. Situative Führung ist auf unterschiedlichen Unternehmensebenen unterschiedliche Merkmale, die wir sozusagen dann einem Führungskraft haben muss. Das wäre sozusagen auf der Top-Oben-Ebene ist sozusagen sehr visionärhafte Führung, Vorbild sein, Loyalität für die Organisation aufbauen. Auf dieser mittleren Organisationsebene ist es so, Herausforderungen kommunizieren, anregen, befähigen sozusagen. Das ist um Leistungsbereitschaft und Lernbereitschaft in der Organisation zu erzeugen. Und unten, da will man ja, dass die Mitarbeiter innovativ sind, dass die Eigeninitiative zeigen, kommunikativ sind und so weiter, dann sind so Sachen, dann ist sozusagen der Führungsstil geht oder die Führungskompetenz geht eher in Richtung Verantwortung mit den Leuten aushandeln, Selbstdisziplin mit denen schauen, ist er da, das kann ich mir dabei helfen und so weiter, und Teamgeist und so weiter aufzubauen. Das heißt, innerhalb einer Organisation kannst du sagen, gibt es auf, also das ist eine sehr vereinfachte Weltbeschreibung, die nicht der Realität entspricht. Aber das ist zum Beispiel eine Art, wie zum Beispiel BWLer auf Führung gucken können. Und das Ding, und das ist so ein bisschen meine Herausforderung, ist, wir bewegen uns immer in einer Dichotomie zwischen Führen und Geführten. Und für mich ist es egal wie weit bewegen. Es gibt Konzepte von Leadership by authority, also classic auto-hydrogen. Es ist so, weil ich es sage, zu ich würde es mal nennen, so totalitär-prinzipienorientierte Führung. Wir haben doch alle danach entschieden, und wenn du aber jetzt nicht mitmachst, weiß ich nicht, ob du Teil dieser Organisation sein solltest. Ein bisschen so Konzepten wie eine Leadership by Followership. Also ich muss schaffen, dass ich Leute begeistere, die mit mir mitgehen. Wo man sagen würde, da sind wir sehr stark Leadership als nicht-Formalstruktur und so weiter. Und dort ist ja vorhin was ganz Interessantes gesagt, Wolfgang, du hast das Thema, es ist in dieser charismatischen, also ich sag mal, wenn dieser leere Raum entsteht, der dann gefüllt werden kann, ist das sehr antidemokratisch. Und diesen Gedanken, den haben sich schon andere Leute gemacht. Schon in den 50ern und 60ern hat Kurt Levin ein Konzept, also Kurt Levin kommt aus dem sogenannten Organisational Development, OD, in Deutschland ist es Organisationsentwicklung, OE. Und Kurt Levin hat damals festgestellt, in den 50ern und 60ern, dass die autoritäre Führung zu weniger Performance führt. Die Mitarbeiter machen nicht so mit und so weiter. Und das führt aber dazu, dass das gesamte Unternehmen am Ende drunter leidet. Und Kurt Levin hatte dann Studien gemacht, er war Soziologe, muss man so sagen, und festgestellt, dass ein demokratisch-humanistischer Ansatz der Führung deutlich besser ist. Also das sozusagen dadurch auch für die Performance, insbesondere für die Performance natürlich. Wir reden immer noch über Wirtschaftsunternehmen. Und by the way, das ist tatsächlich das, was oft diese ganzen Konzepte verstecken wollen, dass wir am Ende doch Wirtschaftsunternehmen sind. Um das noch zu Ende zu erzählen. Und er konnte wirklich große Unternehmen dafür begeistern, an seinem Konzept teilzunehmen. Das nennt sich, das nennt sich, das gibt es immer noch, das nennt sich T-Groups. Und T-Groups musst du dir vorstellen, im Grunde, was es ist, man schickt mehrere Führungskräfte dahin und das ist ein mehrtägiges Seminar, wo dann diese Führungskräfte im Grunde auf Sensibilität trainiert werden. Sie sollen halt Menschen werden im Grunde. Die sollen verstehen, was ihre Handlungen führen und so weiter und so weiter. Und das war ein krasses Ding damals. Also da haben Unternehmen wie IBM, Monsanto, Proctor und Gamble, also wirklich, die haben Management-Scharen dahingeschickt und die haben alle diese T-Groups gemacht. Und das war auch für diese Leute wirklich verändernd.

SPEAKER_00 46:21

Das war ja auch ein Ort, wo man zum ersten Mal wirklich auch Gefühle zulassen konnte. Also so Empathie ist gut, was wollen deine Mitarbeiter, wie wirkst du auf die, wie wirken sie auf dich?

SPEAKER_04 46:31

Also man hat es geschafft, ihr Mindset zu verändern, würde man vielleicht neumodisch sagen. Aber das Interessante ist, wenn diese Menschen wieder zurückgekommen sind in ihre Organisation, hat es nicht lange gedauert, dass sie wieder Leute gebullet haben, dass sie wieder Teil dieser Management-Organisation waren, die halt nach gewissen Logiken spielt. Und die T-Groups haben am Ende nicht das gebracht, was sie am Ende versprochen haben, zumindest halt die Menschen haben was mitgenommen für sich. Aber am Ende hat die Organisation sie doch dazu geführt, dass sie halt Mikromanagende Arschlöcher sind, die am Ende versuchen, ein Ziel zu erreichen und dann muss auch mal Mitarbeiter kommt unter die Räder kommen. Und ich glaube, das ist halt sehr wichtig, das im Kopf zu haben. Es gibt einen amerikanischen Management-Philosopher, äh, sorry, Management-Forscher, jetzt habe ich natürlich diesen Moment, wo ich seinen Namen vergessen habe, aber es ist gar nicht so relevant, der mal ein Buch über Macht und Unternehmen geschrieben hat und sehr stark kritisiert diese gesamte Organisations-Management-Entwicklung, weil am Ende ist, wie das Unternehmen ja aufgebaut ist, werden die Leute dazu führen, dass die halt in dieser Organisation am Leben bleiben. Und da können wir so viel managementmäßig trainieren und so weiter. Aber so richtig wird sich da drin nicht ändern, weil die Unternehmen einfach so gebaut sind, dass das halt passiert. Heute rende rum und sagen, ihr müsst authentische Führer sein und so weiter. Und wenn man mal ein bisschen weiterschaut und schaut, was meinen die denn mit authentischen Führern, dann ist es einfach eine Liste von positiven Eigenschaften, die auch da wieder fast transzendente Züge haben, wo man eigentlich sagt, kein Mensch kann nach diesem Standard leben. Was ja dann passiert, ist ja, dass diese Führungsräfte dann auch mit sich selbst oft so an sich selbst auch verzweifeln. Und das ist für mich dann am Ende das Traurige an diesem gesamten System. Es gibt ein Unternehmen, ein Forschungsunternehmen, das heißt Gallup. Und Gallup macht regelmäßig so ein sogenanntes Engagement-Index. Also sie schauen sich an, wie sehr sind Mitarbeiter engaged oder disengaged von ihrem Unternehmen. Also Engagement heißt im Grunde hoch engaged heißt, ich fühle mich mein Unternehmen sehr stark zugehörig. Ich habe das Gefühl, ich kann mich dort entfalten und so weiter. Disengage heißt, ich mache dort nur meinen Job. Und actively disengaged ist, ich blockiere aktiv das Unternehmen sozusagen. In deren Studie ist es weltweit, dass nur 15% der Mitarbeiter engaged sind. Ich würde mal sagen, wenn man Karriere macht, fühlt man sich auch gut engaged. 67% disengaged sind und 18% aktiv disengaged sind. Und das ist halt so ein Ding, wo auch auf dem Management gesagt wird, oh, wie kann das sein, dass die Leute sich so schlecht fühlen bei der Arbeit, dass sie sich gar nicht hier wohlfühlen und so weiter und so weiter. Und was die Studie herausgefunden hat, ist, man hat die Leute gefragt, habt ihr ein Problem mit eurer Arbeit? Also ist es die Arbeit, die euch stört? 89% dieser Leute sagen, eigentlich bin ich sehr zufrieden mit meiner Arbeit oder schon zufrieden. Da war die Frage, okay, aber wenn es das ist, was ist denn das, was euch unzufrieden macht? 70% haben gesagt, es ist die Führung, die mir Probleme macht. Es gibt eine Studie, die haben die mal durchgeführt, bei Mitarbeitern haben gefragt, würdest du lieber eine gute Gehaltserhöhung bekommen oder dein Chef feuern? 30% wollten, dass ihr Chef gefeuert wird, anstatt dass sie mehr Geld bekommen. Und jetzt könnte man sagen: Ja, da sind die Manager schuld. Jetzt haben wir das Problem. Diese Führungskräfte, die sind keine Leader. Aber was stellt sich heraus? Innerhalb, wenn man dann nur diese Kaste sozusagen der Manager anguckt, die haben genau das gleiche Problem. Die sind genauso disengaged. Die sagen genau das gleiche. Die haben genau das gleiche Problem wie die Arbeiter sozusagen.

SPEAKER_00 50:16

Also mit ihren Managern.

SPEAKER_04 50:17

Mit ihren Managern. Also sozusagen, alle haben im Grunde dieses Problem.

SPEAKER_02 50:21

Das glaube ich auch sofort. Ich glaube, dass auf der oberen Ebene das Schmerzensgeld deutlich höher ist. Aber das Problem ist sehr ähnlich. Und man kann es mitunter in Hotels auch morgens erleben, wenn man im Drei-Sterne-, Vier-Sterne- und Fünf-Sterne-Hotel ist, ich hatte jetzt mal das Glück, im Fünf-Sterne abzusteigen, ein Veranstalter war großzügig. Und man sieht aber dann morgens ja so Business-Leute und man merkt so auf allen Ebenen, also drei Sterne, vier Sterne, fünf Sterne, dass sie eigentlich dort sitzen und so schon zerknautscht sind und eigentlich sagen: Oh Gott, ich muss wieder heute da ran und muss mich aber jetzt nochmal selbst motivieren, auch meinen Kollegen über mich nochmal motivieren. Aber das Leid war auf allen drei Ebenen da und es war auch nicht geringer. Man kann sagen, im Fünf-Sterne-Hotel ist Leiden bequemer, aber es gab eigentlich nicht den entsprechenden Unterschied. Also ich glaube, das ist sehr, sehr richtig herausgearbeitet von dieser Studie.

SPEAKER_00 51:27

Vielleicht, aber das ist jetzt eine These. Und Wolfgang, da kannst du dann gerne mit deiner Filmerfahrung das nochmal kontextualisieren. Also ich habe jetzt das Gefühl, wenn wir uns das anhören, dann ist es, Führung ist schwierig. Oder ein Unternehmen zu managen ist schwierig. Also der Beruf des Managens, das ist eine schwierige Sache und die ist nicht unbedingt immer schön, auch in den interpersonalen Beziehungen. Und dann haben wir diesen ganzen Leadership-Content, der ja quasi das Universum des Managerseins erweitert. Und ich glaube, jeder kennt das irgendwie von sich selbst. Also natürlich gibt es Personen, die mich total inspiriert haben und die mir das Leben verändert haben, quasi, indem sie irgendwie waren, wie sie waren, oder gesagt haben, was sie gesagt haben oder mir was aufgezeigt haben. Das heißt also, glaube ich, dieser Wow, eine tolle Person, der ich mich total verbunden fühle, obwohl ich sie vielleicht noch nicht mal kenne, das ist ja was, also zumindest ist mir das schon passiert. Ich weiß nicht, wie es euch geht. Und auch irgendwie so diese Hoffnung auf, naja, vielleicht könnte ich das ja sein. Und dass der ganze Leadership-Content, also sowohl TED-Talks als auch Bücher und Artikel und so weiter, einfach extrem stark emotionalisieren. Also viel mehr, als dass sie mir intellektuell, also ein besseres Kontextverständnis geben oder wirkliche Tools an die Hand geben oder dass sie mir tiefere Erkenntnis irgendwie geben würden, ist es sehr viel einfach Motivation. Also, ne, und so sehr kurzfristig. Und ich höre mir das an, ich denke so, wow, ja, die haben total recht. Aber sobald ich dann quasi in der Realität ankomme, ist das wieder so, und das ist natürlich bei, also, oder häufig bei Filmen ja genauso, also so viel Good Movies oder sonst irgendwas oder von Disney, wo man sich so danach fühlt, als könnte ich Bäume ausreißen, weil ich könnte auch diese Person sein, die keine Superkräfte hat, aber vielleicht bin ich doch total toll. Aber das scheitert ja total schnell wieder dann an der Realität.

SPEAKER_02 53:36

Du brauchst den nächsten Film.

SPEAKER_00 53:38

Das ist rein emotional.

SPEAKER_02 53:40

Du brauchst den nächsten Film und dann den nächsten TED-Talk und so ist das selbstverständlich angelegt, dass es eigentlich nicht um Erkenntnis geht, denn Erkenntnis funktioniert ja so, dass wenn man die Erkenntnis hat, man sie nicht laufend wiederholt. Also wenn man ein Kapitel in einem philosophischen, theoretischen Werk verstanden hat, dann nimmt man sich das ja nicht immer und immer wieder vor. Während diese anders Insets so funktionieren, dass sie mit der Wiederholung einem eigentlich so ein Stück Erbauung geben. Und das ist, glaube ich, mehr Erbauungsliteratur als alles andere. Und das ist auch etwas, warum es so extrem erfolgreich ist, denn man kann die immer wieder einladen, dann nehmen die ein neues Framing vor, haben ein paar Wortschöpfungen mit noch dabei, die sie sich ausgedacht haben im Urlaub. Aber eigentlich ändert sich dann nichts. Und wenn ich mir jetzt auch das mal vergegenwärtige, ich habe mir jetzt einige Videos angesehen über Leadership, Leadership versus Management und so weiter. Dann kann ich gar nicht mehr sagen, was jetzt die einzelnen Positionen waren, sondern was mir auffiel, war, ab dem dritten Video spätestens wird es unendlich redundant, aber es gibt dann noch tausend weitere Videos, die ich mir angucken könnte. Und wenn man sich so diese Kommentare dann noch durchliest, merkt man, das tun die Leute auch. Und das ist aber so, wie man jeden Tag halt wieder betet zu Gott und nicht sagt, oh, ich habe das jetzt einmal gemacht, mal alle Wünsche artikuliert und jetzt ist mal gut für die nächsten zehn Jahre, sondern man muss es wiederholen. Und das, glaube ich, funktioniert dann auch nur, wenn das Charisma groß genug ist, beziehungsweise es einen direkt anspricht. Du hast es ja gerade gesagt, Mary Jane, dass es Leute gibt, die einen beeindruckt haben und vielleicht hat man darin auch ein Vorbild gesehen, aber das ist ja sehr individuell. Es wären bei mir wahrscheinlich andere Leute, selbst wenn wir immer zusammen in die gemeinsame Schule gegangen wären, immer an die gleiche Universität und so, wären es andere Leute. Und deswegen glaube ich, ist die Frustration mit den Vorgesetzten vielleicht beim Leadership sogar noch höher. Denn da, wo sich das dann nicht einstellt, dass man in irgendeiner Weise ergriffen ist, ist die Abwehr wahrscheinlich noch viel größer als einfach bei jemandem, der kühles Management betreibt und Strukturen und Prozesse optimiert.

SPEAKER_00 56:03

Ich habe, da kommt mir ein Satz von Simon Sinek in den Kopf, der sagt, Be the leader you wish you had.

SPEAKER_03 56:11

Schon was Kantianisches hier. Ich könnte ja schon von Kanty kommen.

SPEAKER_00 56:15

Ja, aber das ist ja genau das Problem, was Wolfgang sagt, ist ja, jeder hat ja ein anderes Bedürfnis, quasi also wenn ich mich zurückversetze in, ich sag mal, ich bin Praktikantin, ja, dann habe ich natürlich, dann muss meine Führungskraft ganz andere Dinge leisten, weil sie muss mich zum Teil ausbilden, als wenn ich als vollständig ausgebildeter Software-Developer irgendwo hinkommen und es eigentlich darum geht, du, mach einfach mal ein paar Sachen und vielleicht kommt was Cooles bei raus. Also das sind ja komplett unterschiedliche Ansprüche an die geführte Person, aber auch die geführte Person hat ganz andere Ansprüche an die führende Person. Und Homan, vielleicht ist das auch so ein Teil von diesem Frust, weil ja, man kann ja fast nicht zufrieden sein mit seiner Führungsperson, außer dass es eben gerade dieser tolle Zufall von das passt einfach gerade.

SPEAKER_02 57:07

Man ist selbst die Führungsperson als nächstes. Denn was, glaube ich, hier auch ein bisschen eine Rolle spielen muss, ist selbstverständlich das Systemische. Und generell ist das eine Arbeitswelt, in der wir leben, die kapitalistisch grundiert ist oder die kapitalistisch ist, die natürlich bedeutet, dass man für den Profit eines anderen arbeitet. Wir haben darüber ja schon mal gesprochen. Und das kann mehr oder weniger Unbehagen in einem freisetzen, aber es wird nie so sein, dass man sagt, das ist jetzt die totale Entfaltung. Und da ist dann die Frage, welche Schmerzen hält man aus, wie sind die Schmerzmittel bzw. das Schmerzensgeld, das man dafür bekommt, da spielen ganz verschiedene Dinge eine Rolle und nicht alle gehen mit Bauchschmerzen auf die Arbeit selbstverständlich. Aber es sind verschiedene Dinge, die einem das Systemische nicht nur erkennen lassen, sondern man spürt das Systemische am eigenen Leibe. Und daraus entsteht dann Unbehagen, das sich erst einmal richtet natürlich an die Personen, die im direkten Umfeld sind. Denn da kann ich ja vielleicht noch was dran ändern oder kann mir Verbündete suchen. Ich kann in der Kantine sagen, also vorgesetzter Sohnso hat ja wohl nicht alle Tassen im Schrank. Und dann sagt mein Kollege ja ganz richtig, der hat sie nicht mehr alle. Wenn ich sage, der Kapitalismus, der sorgt für eine Entfremdung und so weiter, dann wird das in der Kantine nicht mehr gut funktionieren. Ich komme also mit so einer Fundamentalkritik auch gar nicht weiter. Insofern richtet sie sich gerne auf das Personale und das ist ja etwas, was wir ohnehin gut können. Trainiert zum Beispiel durch den Film oder durch populäre Romane, dass wir Bösewichte sehen, unsympathische Figuren. Nur wird natürlich bei Hollywood-Filmen eine Typologie vorgenommen, die so universell ist, dass wir sofort alle sagen, ach ja, ist der Bösewicht. Nur, ich habe manchmal grundsätzlich eine Sympathie mit bösen Figuren. Also ich finde alle Bösewichte von Disney eigentlich viel besser.

SPEAKER_00 59:22

Das gibt doch aber jetzt auch gerade so einen totalen Bösewichte kriegen wir nicht mehr. Genau, aber die werden ja dann gut gemacht.

SPEAKER_02 59:28

Die werden dann gut gemacht. Das interessiert mich nicht. Ich will wirklich böse Leute haben. Aber sonst ist es ja so, dass wir das sofort verstehen. Wenn wir aber so unterwegs sind, dann werden wir natürlich feststellen in unserer Wirklichkeit, dass wir auf gewisse Erscheinungsbilder oder so mit Ablehnung oder mit Empathie reagieren. Und da sind wir auch wieder bei etwas ganz Individuellen. Also wenn ich, oft ja werden die porträtiert dann bei TN3 oder im Manager-Magazin, wenn ich da aus Berlin-Mitte so gewisse Hipster-Startupper sehe, das löst in mir solche Aggressionen aus. Ich kann das gar nicht beschreiben, was das mit mir macht. Und ich wüsste, ich will nicht einen Tag unter denen arbeiten. Ich würde mich lieber von so einem 19. Jahrhundert-Patriarchen jeden Tag anschreien lassen und jetzt zurück zur Akkordarbeit, Herr Schmidt, bevor ich irgendwie diesen lustigen Leuten mit Wollmützen. Also ich ist bei mir, das ist schon fast nahe dem Wahnsinn, in den ich dann komme, wenn ich diese Leute da sehe. Ich kann es auch nicht genau erklären, woher es kommt, aber ich kann auf jeden Fall sagen, die Abneigung ist maximal da. Und ich glaube aber, dass ganz viele Leute das so sympathisch finden und sagen, wie toll, die tragen nicht mehr die Rahmengenähten Lederschuhe, sondern ab sofort wird man halt von Sneakern getreten.

SPEAKER_04 1:00:54

Also, Wolfgang, das will ich jetzt gar nicht verstehen. Du willst nicht für Einhorn-Start-Ups arbeiten, die Unfuck the Economy machen wollen?

SPEAKER_02 1:01:02

Auf keinen Fall. Also das stelle ich mir ganz, ganz furchtbar vor. Und nicht, dass ich das Alte jetzt glorifizieren will, aber ich kann damit noch besser zurechtkommen. Ich verstehe diese Sprache nicht mehr, ich verstehe auch diese Art des Understatements nicht. Und es ist mir, ich glaube, was mich da besonders stört, ist diese offensichtliche Verlogenheit. Also das ist, glaube ich, das auch, was mich an Berlin-Mitte so verrückt macht, dass alle so rumlaufen, als wären sie bedürftig. Aber das sind dann die wahren Millionäre, die die entscheidenden Hebel drücken. Und für mich ist es eigentlich viel klarer, wenn ich jemanden vor mir habe, wo ich einfach um die Hierarchie weiß, ich will da einfach eine gewisse Transparenz haben, damit komme ich viel klarer zurecht. Und deswegen ist mir das aber so zuwider, dass ich sagen würde, die könnten jetzt auch machen, was sie wollen. Die würden mich jetzt nie erreichen, müssen sie aber auch nicht. Nur, was man hier sehr gut sehen kann an so einem Extrembeispiel, wie ich das jetzt an mir selbst exemplifiziert habe, ist, dass Leadership etwas Extrem Individuelles ist, was aber dann nur bis zu einem ganz gewissen Grad in einem Unternehmen funktionieren kann. Nämlich da, wo der Leader jetzt das Unternehmen aufbaut und sich jetzt die entsprechenden Leute zu sich holt, die auch so ticken und so begeistert von dieser Vision sind. Und man kann nur hoffen, dass sie nicht allzu früh desillusioniert werden. Problematisch, glaube ich, wird es, wenn man jetzt sagt, wir pflanzen so einen Leader, so einen Guru in ein Unternehmen mit einer festen Struktur und glauben, dass der das Ganze dann umreißen wird. Denn das kann eigentlich nur in einen Fiasko führen.

SPEAKER_04 1:02:56

Ich würde mal darauf aufbauen. Und zwar würde ich mal subtrahieren, dass Unternehmen einen Guru einsetzen, sondern sagen, diese Gurus sind die Insets und Management-Buchschreiber und Keynote-Speaker, die heute rumlaufen. Ein kleiner Remark dazu ist, dass es ein Buch gibt Thought Industry nutzt, wo die Analyse machen von TED-Talks und so weiter. Und das Interessante ist, dass diese Menschen dann zu 250.000 Euro Keynotes eingeladen von Coca-Cola und so weiter. Die Botschaften, die sie senden, sind aber immer nur eine systemerhaltende Botschaft. Niemals eine strukturveränderde Botschaft. Es gibt das berühmte Beispiel mit, das ist eines der meistgeschauten TED-Talks, die macht diese Powerpost. Also eine Frau, die sagt so, ey, ich habe untersucht, wenn du Powerpost, also Powerpost ist so gerade stehen und die Arme irgendwie so in die Seiten tust. Und wenn du das als Frau tust, dann werden irgendwelche Hormone ausgestoßen und du bist viel erfolgreicher im Unternehmen und im Geschäft und so weiter. Und natürlich ist das super für Coca-Cola, so eine Frau einzuladen, die dann so einen inspirierenden TED-Talk hält über Emanzipation der Frauen und so weiter, ja. Dann sourcen wir das mal wieder aus auf die Mitarbeiter, die müssen halt sich mal mehr Powerposen. Wir müssen nichts an den Strukturen verändern, die eigentlich die systematische Ungleichheit in unserem Unternehmen erzeugen, dass wir so wenig Führungskräftinnen haben und so weiter. Mary, dazu willst du was sagen. Die Powerpost, die kenne ich doch gar nicht. Das ist eins der berühmtesten TED-Talks überhaupt: Powerpost. Das musst du dir anschauen. Aber ich finde das Interessante, was wir halt sehen, und das ist auch Andreas, der mit dem anderen Mindset und zwar anders Inset. Und zwar, ich finde, das ist so, er ist für mich so: eigentlich kann ich sogar beschreiben, wie er funktioniert. Und zwar: Es gibt so eine ganz interessante Studie, die sich angeschaut hat, dass ungefähr bis zu den 90er Jahren, Ende 80er, Anfang 90er Jahren, Organisationsveränderungen, und es ist die Frage, wo findet denn überhaupt Leadership statt? Also, dieses Leadership, Mary, du hast ein paar Mal über transformative Führung gesprochen. Das ist, ich würde sagen, eine moderne Bewegung in der Organisationswelt, weil Studien zeigen, das ist alles nicht so ganz sauber, ne? Aber bis 1990 war Organisationsveränderung im Wesentlichen inkrementell. Also man hat kleine Veränderungen gemacht, Organisationen haben sich inkrementell entwickelt, wurden auch inkrementell immer größer. Mit Ende 80er, Anfang 90er Jahren gab es große Brüche. Da gab es die großen Daimler Benz entlässt 40.000 Mitarbeiter und öffnet ein Werk in den USA und so weiter. Also es gab plötzlich fundamentale Veränderungen, die nicht so krass inkrementell sind und da musste auch anders gemanagt werden. Was noch hinzugekommen ist, ist, dass wir seit den 90ern ja mit der digitalen Revolution, und für mich ist die digitale Revolution, das fängt mit dem Internet schon an. Also sehr stark das Internet das beeinflusst hat bis heute. We öffnen so leeren Raum. Also what we have is actually it needs this empty space, this negative ram in organizations for the room. And they can not so rich with the alternate. Also nut this leeren and fill it with buzzwords. Also, they fill it with leeren Ideen, which they are good verkaufense. And there is this concept that rationality paradox. This is from Isaac Asimov. Der hat in einem Interview gesagt, wir würden immer einem Menschen mehr vertrauen, der uns sagt, zwei plus zwei ist gleich fünf. Und es gibt keine Diskussion darüber. Das ist so, als jemand, der uns sagt, moderne Wissenschaft zeigt uns, dass zwei plus zwei vier sein könnte. Aber wir sind uns nicht wirklich sicher darüber. Diesen Menschen vertrauen wir weniger, als der, der das mit einer Absolutheit uns sagt. Und diese Leute sind natürlich super gut, um diese leeren Raum zu befüllen. Und da kommt halt so ein Inset oder wer auch immer und füllt diesen leeren Raum mit so radikal klingenden Wörtern, die aber keine strukturelle Veränderung bedingen. Das Problem dabei ist, es gibt ja Veränderungen. Also Menschen werden zum Beispiel entlassen. Es gibt große Transformationen in diesen organizations. Und die sind leider so positive wie die Narrative aufbauen, ja auch einfach negative for the Menschen. I have an article that he says The Fetish of Change. When we align the form of what we in the management definition, that machine doesn't deut, wie eigentlich verändert by uns. The classical veränderungsprozess is, dass Mitarbeiter durch so Phasen gehen. Denial, Defense, Discarding, Adoption, Internalisation.

SPEAKER_02 1:07:51

Das ist ja Küpler-Ross-Modell. Wie wir den Tod eines Menschen akzeptieren oder eine Trennung akzeptieren.

SPEAKER_04 1:07:58

Das ist ein Standardmodell, wie man sagt, das ist der Change-Prozent, wodurch alle Mitarbeiter gehen, jeder Change, da geht die Mitarbeiter werden erstmal ablehnen, werden randalieren und bla bla bla. Und er sagt, allein, dass das unsere Form ist. Und wenn wir uns gucken, was ist denn der versteckte Inhalt in dieser Form, ist es doch, die Leute werden darunter leiden. Er meinte, lass uns doch mal eine andere Option von Veränderung durchgehen. Morgen schickt der Manager auf und sagt, alle kriegen 50% mehr Gehalt. Gehen die Leute da durch? Wahrscheinlich nicht. Wahrscheinlich ist der Change-Prozess an der Stelle ganz anders. Aber da ist halt dieser, ne, da ist jetzt dieser negative Raum, da passiert viel, sehr viel ist unklar und so weiter. Und der muss jetzt gefüllt werden und der wird jetzt gefüllt mit diesen von Gurus. Aber diese Gurus sind ja nicht in den Unternehmen. Jetzt gehen wir hin und das Unternehmen ja gerne machen, genau mit der Powerpost, die sagen, ihr müsst das tun. Ihr Manager, ihr müsst das doch sein. Wir schreiben das in euren Zielvereinbarungen, ihr sollt Leadership sein, Leadership-mäßig sein, und so weiter. Und das Traurige daran aus meiner Sicht, oder nicht das Traurige, dass eigentlich das, wie soll ich sagen, das Perfide ist. Die Menschen gehen da dran wirklich kaputt. Also nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Manager frustrieren daran frustration. Und vor kurzem, vor ein paar Monaten wurde eine Studie veröffentlicht von der Weltgesundheitsorganisation in Zusammenarbeit mit der Weltarbeitsorganisation, dass allein 2016 weltweit 750.000 Menschen an den Folgen von Überstunden gestorben sind, die im Schnitt 55 Stunden gearbeitet haben. 700, das ist eine Menge Menschen, die sterben, weil sie mehr arbeiten müssen, weil auch einfach dieser Stress, der jetzt da ist, wir müssen jetzt diesen negativen Space, diesen Empty Space mit Inhalten führen. Und was ihre Studie sehr spannend auch deutlich macht, ist, zwischen 2020 und 2016 gab es eine Steigung von ungefähr 40 Prozent von diesen Toten. Und je mehr wir sozusagen diesen leeren Raum mit irgendwelchen sinnlosen Wörtern füllen, die die Leute im Grunde gar nicht wissen, was sie damit anfangen sollen, und das Management sagt so, ja, aber hier, und jetzt Empowerment und so weiter. Aber was sie ja nicht tun, ist, sie gehen ja nicht auf eine strukturelle sagen, wie müssen wir eigentlich uns organisieren, damit das wirklich gut funktioniert.

SPEAKER_02 1:10:21

Nein, das passiert nicht. Im Gegenteil, man hatte eigentlich damit die perfekte Ideologie geschaffen, die die große Veränderung verhindert, während man aber das nochmal auf das Individuum abladen kann. Also etwas, was wir in ganz vielen Bereichen erleben können. Und das Perfide jetzt daran ist ja auch, dass bei diesen Guru-Gestalten wir es mit Leuten zu tun haben, die nichts anderes machen als Guru sein. Es ist ein bisschen wie Superstars. Mariah Carey ist eben Superstar und die kann sich den ganzen Tag mit der Senfte tragen lassen und hat dann diesen großen Auftritt am Abend, singt diese drei Songs und ist dann nur Mariah Carey, hat fünf Stunden sich herrichten lassen. Was aber jetzt passiert, ist, arbeitet weiter, aber seid zugleich auch noch Leader und nimmt das noch alles mit auf. Das bedeutet, was man eigentlich Leuten damit auflastet, ist eine extreme Mehrarbeit und eine zusätzliche physische wie psychische Belastung.

SPEAKER_00 1:11:22

Und wir hatten das ja schon ein paar Mal und was, also dass diese Aussagen, die nicht umsetzbar sind, ne, also und wir hatten es ja heute auch schon mit Leadership, das hat total widersprüchliche Botschaften, auch man kann es nicht erfüllen, das ist unmöglich. Und deswegen würde ich auch wirklich sagen, aller Leadership-Content geht, zielt nicht nur auf Führungskräfte ab, sondern zielt auf alle Leute ab. Weil du kannst immer sagen, du bist nicht zufrieden mit deiner Führungskraft. Naja, vielleicht hast du selber nicht genug Leadership-Potenzial quasi. Du musst nur an deinen Interpersonal Skills und dann musst du das halt auszählen und so weiter. Also da wird ja jedem im Unternehmen suggeriert, du könntest es halt besser machen. Und dann haben wir wieder diese schlechtes Gewissens Situation.

SPEAKER_04 1:12:04

Jetzt ist dieser negative Raum da. Der muss jetzt gefüllt werden. Und was halt, was oft in solchen hochideologisierten Systemen ja passiert ist, wo man ja nicht in den Kern geht, sondern im Grunde immer auf dieser, ich sag mal, formal inhaltlichen Ebene bleibt, nicht auf dem Inhalt der Form. Was wir da machen, ist ja wieder dem People geben. Ihr müsst es ja lösen. Und eine meiner Thesen wäre, dann schaut man auf das, was im Grunde kulturell an Medien konsumiert wird in dieser Gesellschaft. Und eine Sache, das habe ich bei meiner großen Beratungsfirma gelernt, ist das Heldenkind, die Heldenreise. Ich weiß, wir wurden so hart drauf trainiert, dass wir Präsentationen, Narrationen, Geschichten, insgesamt in den großen Mitarbeiter geht, immer anhand der Heldenreise, und wir haben, ich sehe ein Buch dazu, und daran wurden wir auch trainiert, wir haben uns immer an die Heldenreise von Star Wars, also den ersten Teil, orientiert, sozusagen Luke Skywalker, der sozusagen in einer bestehenden Welt lebt, dann überschreitet er das, er findet einen Meister, der ihm dabei hilft, er stirbt dann sozusagen irgendwann, aber dann überkommt er sich doch selber und schafft es, den Bösen zu besiegen und kommt dann wieder zurück in die neue Welt und ist irgendwie anders und tolle neue Welt, sozusagen. Und ich habe mich, weil ich frage mich halt, woher kommt dieses Leadership-Ding? Und ich frage mich, kommt es dann im Grunde ja auch insbesondere aus den sozusagen grundsätzlichen kulturellen Medien, die wir heute auch einfach konsumieren? Weil das ist für mich zu frappierend, dass ich das beobachte, dass die Heldenreise ein Riesenteil des Leadership-Thematik ist. Definitiv ja.

SPEAKER_02 1:13:37

Das Buch, auf das sich alle beziehen, heißt The Heroes in Tausend Gestalten ist von Joseph Campbell. Das ist auch auf Deutsch übersetzt, ist in Amerika ungeheuer populär und zwar seit Jahrzehnten. Alle großen Regisseure haben es rezipiert. George Lucas natürlich hat daran Star Wars ausgelegt. Und es ist aber auch ein Buch, das jetzt all diese Coaches verinnerlicht haben. Auch jemanden wie Jordan Peterson mit seinen Twelve Rules for Life hat dieses Buch rezipiert. Das ist das maßgebliche Buch. Und die Erzählung ist aber jetzt nicht, wir leiten das einfach mal ideengeschichtlich her. Wie werden Heroen dargestellt? Welche Gestalten nehmen sie an, sondern was Joseph Campbell ja eigentlich macht, es gibt den Hero, es gibt den Helden. Er wandelt sich ein bisschen mit der Zeit, aber er ist eigentlich immer derselbe über all die Zeit hinweg und man isst es oder man isst es nicht. Wenn man es ist, dann muss man nicht darum bitten, es zu sein. Man muss nicht fragen, man muss nicht warten, bis die anderen einem folgen. Man muss vorangehen und wer dann nicht folgt, der hat sowieso verloren dessen Spielest aus. Und das ist etwas, was in extremer antidemokratischer Weise dann am Buch auch noch so als Plädoyer erscheint, dass man sagt, heute leben wir in Zeiten, wo wir eine moralisch verkommene Gesellschaft haben und, und, und. Und jetzt gilt es, dass wenige vorangehen und zeigen, wo der Weg ist. Und das ist ein Buch, das extrem einflussreich ist und was auch da einflussreich ist, wo es nicht direkt gelesen wird. Also man muss ja bei solchen Büchern immer sehen, die einen lesen ist dann tatsächlich, aber man kann davon ausgehen, nicht jeder, der irgendein komisches Coaching anbietet, hat jetzt die 500 Seiten Joseph Campbell. Aber trotzdem sind diese Gedanken so virulent, dass sie extrem sich durchgesetzt haben und sie prägen bis heute auch die meisten Filme. Und unser Sehen ist ganz stark davon geprägt, dass wir da so Decision-Maker haben, die im Alleingang das Ganze rumreißen. Und das Tolle ist ja bei Hollywood auch da, wir alle, wie wir da sitzen, millionenfach im Kino, identifizieren uns mit dieser einen Figur, die es anders macht. Und nicht mit den anderen, weil wir könnten ja da sitzen und denken, ja, eigentlich bin ich jetzt so wie dieser Sekretär, der immer noch nicht gecheckt hat, was los ist. Oder eigentlich bin ich so wie der Taxifahrer oder wie dieser Statist da hinten im Hintergrund. Damit könnte ich mich ja auch theoretisch als Zuschauer identifizieren, aber nein, wir identifizieren uns natürlich mit der heroischen Gestalt und glauben dann, dass auch wir dann vielleicht die Macht hätten. Beziehungsweise diese Sehnsucht, die wird ganz stark adressiert, wenn wir es mit diesen Guru-Gestalten zu tun haben oder auch bei diesen Bestseller-Autoren, dass man sagt, ach, hier kann ich es jetzt aber wirklich mal nachlesen. Denn ich habe es ja immer schon gedacht, eigentlich bin ich ja einem Bruce Willis, einem Clint Eastwood gar nicht unähnlich. Hier lese ich es nochmal nach, wie ich es zumindest auf der Unternehmensebene schaffen kann, auch ein Heros zu werden. Und das ist eine ganz erstaunliche Entwicklung, wenn man bedenkt, dass wir große Wellen der Demokratisierung ja tatsächlich hatten, Demokratisierung von Bildung und so. Und selbst wenn das heute alles auch wieder sehr brüchig geworden ist oder wenn auch die gläserne Decke wieder fest eingezogen ist und so, können wir ja doch sagen, da ist einiges erreicht worden. Und dass wir gerade jetzt so eine große Sehnsucht überall verspüren nach der großen Entscheidung, nach der großen Geste und dass wir zum Teil die Pose bereit sind zu feiern, wo noch nicht geliefert wurde, das ist etwas, was sicherlich ein bisschen einen auch trübsinnig stimmt, mit Blick auf liberale Demokratien, die eigentlich ja auch die ganze Zeit mit einer Machtverteilung arbeiten, die damit arbeiten, dass nicht der Einzelne heldenhaft vorangeht. Nun weiß man, dass Unternehmen natürlich in gewisser Weise kleine Diktaturen sind. Aber das wird ja sehr gern dann auch übertragen, dass man sagt, eigentlich brauchen wir so jemanden jetzt auch in der Wirtschaftspolitik oder am besten im Kanzleramt, Donald Trump oder wenn man sich ansieht, jetzt die rechten Flügel der Union, die mit solchen Argumenten dann auch jemanden wie Friedrich Mehr zufieren würden oder so. Das ist also eine sehr, sehr ungute Entwicklung, die da stattfindet. Und ich glaube, die wird maßgeblich auch noch unterstützt vom Hollywood-Kino. Also das darf man nie vergessen, das Hollywood-Kino hat da eine systemische Funktion. Nicht in dem Sinne, dass da jemand sagt, da ruft nicht Washington oder Berlin an, hier dreht mal so einen Film mit einer Führungspersönlichkeit. Aber man kann einfach sagen, es ist innerhalb eines Systems, so wie es jetzt konstituiert ist, eine gewisse Funktion, die da erfüllt wird und die auch nachgefragt wird, beziehungsweise die immer wieder neu dann auch geweckt wird. Das ist ja ganz erstaunlich, wie dann jemand wie Bob Eager es geschafft hat, diese Star Wars-Manie für eine jüngere Generation, die Star Wars bislang nicht kannte, zu entfachen. Und daran kann man eigentlich dann sehen, dass wir es da vielleicht mit einem cleveren Unternehmer zu haben, da muss er noch gar kein Leadership besitzen. Aber diese Hollywood-Narrative sind extrem stark in uns. Und wenn wir uns mal in unseren ganz alltäglichen Reaktionen auf irgendwas begutachten, wenn wir mal schauen, wie reagieren wir auf eine politische Entscheidung oder wie reagieren wir auf unser Umfeld im Betrieb, wenn die und die Entscheidung fällt, dann sind wir sehr oft in diesem Hollywood-Denken drin.

SPEAKER_04 1:19:47

Jetzt könnte man natürlich sagen, gibt es denn Filme, die da besser sind? Und ist, ich habe zwei Filme im Kopf und da werde ich gerne deine Perspektive drauf, wenn ich jetzt schon mal hier so einen Experten habe. Ich habe überlegt, welche zwei Filme haben nicht so richtig so ein Held-Bösewicht. Das erste, was ich im Kopf hatte, war American Psycho und das andere wäre Fight Club.

SPEAKER_02 1:20:06

Naja, bei Fight Club haben wir, wenn wir jetzt erstmal sagen, wir haben es da mit zwei Figuren zu tun und nicht mit dieser Alter-Ego-Konstellation. Also wir haben diese Brad Pitt-Figur und die verfügt natürlich über Charisma. Also das wäre Leadership, was da an den Tag gelegt wird. Und sie schafft es ja, diese ganzen frustrierten Männer hinter sich zu versammeln, diese Figur, um dann ein Franchise-Unternehmen auszubauen, das irgendwelche komische Seife da vertreibt, die aus abgesaugtem Fett produziert wird. Also das ist ganz klassisches Leadership. Und ich glaube, dass diese Figur von Brad Pitt gespielt auch deshalb so beliebt ist, wenngleich der Film dann ja in seiner Konstruktion nochmal intelligenter ist und das Ganze dann auch selbst unterminiert. Bei American Psycho ganz sicherlich geht es um eine Desillusionierung einer heldetenhaften Figur oder auch dieses amerikanischen Idyls, generell des Hollywood-Kinos. Auch das ist sicherlich jetzt nicht radikal im Sinne des französischen Kinos oder so, aber es ist auf jeden Fall ein Ansatz. Naja, ich würde eher sagen, die wirklich guten Figuren, wenn man jetzt mal weggehen will von diesen heldenhaften Geschichten, die so ein ganz klares Gut und Bös und so kennen, sind ja eigentlich im Film noir oder sind in der Komödie zu finden. Denn wir haben es da in der Regel mit gemischten Charakteren zu tun, die kleine Fehler haben, die ein bisschen korrupt sind, ein bisschen ihre Frau oder ihren Mann betrügen, ein bisschen dies und das machen, aber die nicht ganz schlecht sind. Und diese Figuren zeigen eigentlich die Komplexität unseres Daseins. Sie zeigen aber auch, dass man nicht irgendwelchen Einzelgurus wahnhaft anheimfallen sollte, sondern wir sind alle auch ein bisschen kleine Schweine, aber wir sind auch irgendwie ganz gute Kerle. Das zeigen eigentlich diese Filme ganz gut. Ob das jetzt mit einem Humphrey Bogart ist oder ob das eine Komödie ist mit Rock Hudson oder was weiß ich, das ist wunderbar. Also ich empfehle eigentlich stark die Komödien und die Film Noirs der 40er, 50er Jahre. Da haben wir noch ein Kino, das nicht so sehr in diesem Heldenmuster sind, wenngleich wir es da durchaus auch mit Vorbildfiguren schon mal zu tun haben oder die in einer entscheidenden Situation, wenn es um die Rettung einer anderen Person geht oder so, heldenhaft agieren, aber nicht diese merkwürdige Glorifizierung, die ja dann bei Disney-Filmen auch oft dann noch in so eine Dynastie eingebunden wird. Das ist dann am Ende wie bei Der König der Löwen, dass dann der Sohn schon vom Vater das Leadership-Erbe von Anfang an offeriert bekommt und ausgemalt bekommt, so wirst du auch einmal über dieses Reich herrschen. Und das Interessante ist, dass wir es mit einem ganz klar männlichen Kino zu tun haben, das jetzt ein bisschen weiblicher wird. Also man bemüht sich da jetzt auch um Diversity, wenngleich dadurch die Geschichten nicht besser werden, sondern sie bleiben ja diesem Helden-Narrativ verstrickt. Viel interessanter sind da dann einfach auch die Frauenfiguren, zum Beispiel in der Komödie oder im Film Noir.

SPEAKER_00 1:23:39

Ich glaube auch, der Gegensatz zum Heldenkino wäre ja gar nicht komplexere Helden unbedingt, sondern Dinge, die auf, also Filme, in denen Aushandlungsprozesse irgendwie, aber die sind natürlich sehr schwer darstellbar, ohne dass es langweilig wird, dass man es von dem Entertainment-Charakter vielleicht auch.

SPEAKER_02 1:23:59

Aber Mary, da sprichst du was Interessantes an. Langeweile ist ja etwas, was man unterschätzt. Im Kino nicht, da sagt man sehr schnell, es war langweilig. Aber wir können uns ja auch mal fragen, ist der Erfolg dieses Leadership-Modells und diese Vision von dem Führer, der da eine unglaubliche Idee hat, die jetzt durchgesetzt wird mit aller Kraft, ist das vielleicht auch etwas, weil es spannend klingt? Während zu sagen, ich gucke mir jetzt nochmal an, wie wir Lieferkosten sparen, indem wir die Lieferkette so und so verkürzen, das ist ja jetzt nichts, wo man unbedingt ein jubelndes Publikum vorfindet, wenn man sowas erklärt.

SPEAKER_00 1:24:44

Ja, und ich glaube, es geht wirklich gar nicht so sehr um gut oder böse, weil sonst wären wir ja quasi, sonst wäre das ja, solange die Person gut ist, wäre ja gerechtfertigt, dass da eine Leadership-Person rauskommt, sondern ja viel eher, wenn wir nochmal zurückgehen auf das Systemische. Quasi eigentlich wollen wir ja nicht autoritäre Systeme, in denen durchregiert wird, nur weil wir denken, diese Person hat es halt drauf. Sondern es geht vielmehr darum zu gucken, okay, wie können wir jetzt Prozesse gestalten, in denen Aushandlungen stattfindet, in denen verschiedene Blickweisen wirklich integriert werden können, statt einfach zu sagen, naja, wir haben halt eine andere Führungsperson jetzt, aber die kann dann auch wieder durchregieren.

SPEAKER_02 1:25:22

Das ist sehr gut, was du da ansprichst. Also wir müssen ja auch in irgendeiner Weise natürlich Führung zulassen, weil wir in einer arbeitsteiligen Welt leben. Anders wäre es ja gar nicht machbar. Also man kann natürlich sagen, ich mache alles selbst. Dann brauche ich gar keine Führung. Aber sobald ja wir in einer arbeitsteiligen Gesellschaft leben, müssen wir uns ja auch darauf verlassen, dass andere etwas für uns erledigen, beziehungsweise es so erledigen, dass es vielleicht in unserem Sinne ist. Oder es meint dann im Unternehmen auch, der eine ist für dies zuständig, der andere für das zuständig, was aber nicht bedeuten muss, dass dadurch ein Klima der Angst entsteht.

SPEAKER_00 1:26:09

Und ich glaube auch, dass es Führungskräfte gibt und dass diese auch an sich arbeiten und an wie sie führen, ist ja auch völlig legitim. Also selbstverständlich ist es okay, dass wenn ich irgendwie merke, ich verursache hier irgendwie totale Ungnade und Unbehagen, dass ich dann schon reflektiere und mir überlege, naja, wie gehe ich eigentlich meine Aufgabe hier an? Also das will ich auch nochmal herausstellen, dass das mir nicht darum geht, dass keiner mehr reflektiert auf seine Führungsaufgaben.

SPEAKER_04 1:26:42

Jetzt muss ich sich hinterfragen, du sagst, du glaubst daran, dass es Führungskräfte gibt. Was genau meinst du damit?

SPEAKER_00 1:26:49

Informal, formal natürlich. Gibt es doch. Ja, also klar, es gibt Vorgesetzte. Für mich ist auch Führungskraft als Vokabel ein ganz klar, also auch so wie du es vorher vorgelesen hast, diese deutsche Definition von Führungskraft war ja eine sehr bürokratische. War ja eine, das ist dann, da gibt es eine bestimmte Rolle und die muss erfüllt werden und da setzen wir eine Person ein und die hat dann ein bestimmtes Werkzeug, das sie dazu nutzt.

SPEAKER_04 1:27:16

Und ich glaube, das Problem ist das Werkzeug. Also das Problem ist ja, wenn das Werkzeug etwas ist, das etwas versteckt, sowas wie, ich benutze mal einen Begriff wie Servant Leadership. Also dienliche Führung. Das heißt, meine Führung ist zu Diensten der Menschen, die ich führe. Das kann ich natürlich sagen. Und dann kann ich im Grunde sagen, ich bin dieser Servant Leader. Und dann würde ich es, wenn mir jemand sagen würde, er möchte ein Unternehmen auf Servant Leadership bauen, würde ich sagen, oh super, dann werden wir jetzt alle Management-Leute rausziehen, die machen wir in eine eigene Organisation ein und die Mitarbeiter können sich jetzt Manager buchen und dann kriegen die so Sternebewertungen und wer schlecht bewertet ist, der Manager fliegt raus. Und sozusagen, und die beauftragen die Manager, weil dann können sie ja wirklich Service machen. Machen für die Menschen, die Koordination brauchen. Also Management Management im Sinne von, ey, hilf uns doch mal bitte mit der Koordination und die Excel-Tabelle, die kriege ich noch nicht so gut hin, mach du doch das bitte und du bist ja gut in Mathe, vielleicht kannst du mal die Finanzplanung für das nächste Jahr machen. Cool, wir beauftragen dich. Aber so ist es ja nicht. Wir sagen Servant Leader, aber in Wirklichkeit ist dieser Servant Leader ja gleichzeitig der, der mich bewertet, benotet, für meine Karriereentwicklung verantwortlich ist und mein Gehalt entscheidet und immer meinen Bonus. Also was ist denn da Servant? Also, es ist so, das macht ja keinen Sinn, es könnte Schwachsinn. Also, aber es ist halt inkohärentlich. Das meine ich die Werkzeuge, die das eigentlich verstecken. Und eigentlich, was es ja dann immer noch ist, also das, was ich dir vorgelesen habe, ist ja eine autoritäre Führung. Und die Frage, die ich mir zu Anfang auch gestellt habe, ist, ja, wir können in einem System, wo es das Konzept Führung gibt, immer über diese Linie sprechen zwischen autoritärer Führung und einer, wie auch immer, ausgearteten partizipativen Führung, wo man aber immer das Problem hat, dass diese Ebene immer ein wenig ideologisch sein wird, weil da Sachen verstecken. Also wie dieses, du hattest, ihr habt euch auch mal über das Buch gesprochen, mit diesem, sagen wir mal, wir haben ein Unternehmen, das sagt, wir sind partizipativ, demokratisch, bla bla bla. Und dann sagt mir jemand, Humann, kannst du bitte das und das tun? Und meine Antwort ist, I prefer not to. Kann ich das sagen? Oder ist das System komplett geschockt? Wie I prefer not to? Hä? Aber du sollst das doch wollen. Ich so, ja, aber ich möchte es nicht. Und dann kann das System, weil dann ist es ja versteckt. Es ist etwas Verstecktes und das ist halt die Gefahr, wenn wir uns immer auf dieser Linie bewegen. Und um dann jetzt sozusagen den Produkt. Nur ist das nicht immer gegeben. Ja, das ist immer gegeben, weil ich glaube, im aktuellen Bereich.

SPEAKER_02 1:29:50

Denn ich muss ja, wir haben ja anfangs darüber gesprochen, werden wir mal geführt. Also ich werde natürlich auch geführt. Ich hatte kürzlich ein Interview mit Arte und dann werde ich ja geführt. Also da habe ich ja da einen Regisseur, der sagt: so, jetzt brauchen wir noch Schnittbilder, gehen Sie jetzt nochmal rein, jetzt mal ohne Mantel, nochmal sitzend bleiben, nochmal da in die Kamera. Da mache ich ja einfach, was der sagt. Da könnte ich jetzt anfangen zu diskutieren. Aber wozu?

SPEAKER_04 1:30:14

Ja, also ich würde bei einer Sache, ich würde da ein paar Sachen unterscheiden. Ich glaube, zum Beispiel arbeiten wir mit einem öffentlichen Katastrophenschutz zusammen. Oder das könnte man auch im Militär nehmen. Also Simon Sinek hat ein Buch geschrieben, Leaders Eat Last, und macht daraus so eine Ideologie einer militärischen Führung, die in der Kantine die Generale am Ende essen, weil sie erstmal sicher sein wollen, dass alle anderen versorgt sind. Das ist der ideologische Teil. Die Wahrheit ist einfach, diese Generäle sitzen in einem Zentrum und klar sind sie sehr stark fokussiert, dass die Leute erst nach Hause kommen, bevor sie Feierabend machen. Es macht Sinn. Also es wäre ja schlecht, wenn Leute im Einsatz sitzen und ich sage, aber ey, 17 Uhr, goodbye. Aber daraus halt eine Ideologie zu bauen, dass diese Menschen altruistisch sind, ist so ein bisschen die Herausforderung. Aber was ich damit eigentlich sagen will, es gibt Bereiche, natürlich müssen da Sachen nach Anweisung laufen. Also wenn die Feuerwehr loslegen will, ist es schlecht, wenn ich sage, I prefer not to. So, da sterben Menschen, Häuser brennen runter und so weiter. Und das ist klar. Aber ich habe mich ja entschieden, Mitglied dieser Organisation zu sein. Das heißt, da brauchen wir genau diese Linie. Also das Konzept von. Und das ist auch klar.

SPEAKER_00 1:31:15

Das ist ein Befehl.

SPEAKER_04 1:31:16

Aber auch zum Beispiel im Staatssystem brauchen wir Bürokratie. Leute müssen ja zu Rechenschaft gezogen werden, wenn sie Scheiße bauen. Und da muss es ja klar sein, wer das ist. Und er hat, also er hat Verantwortung, er hat Rechenschaftspflicht, er delegiert, aber er muss schauen. Und das ist ja auch wichtig, dass in diesem System genau diese Bürokratie, dieses max-weberische Führungsverständnis existiert. Aber es gibt natürlich auch Bereiche, wo wir sagen können, ich weiß nicht, also um genau zu sein, in der Öffentlichkeit, ich als Human bin ja frei in meiner Entscheidung. Angela Merkel ist nicht meine inspirational Leaderin oder wer auch immer. Sondern ich bin ein autonomer Burger, sie ist eine Bürgerin, die jetzt eine Rolle eingenommen hat. Aber ich kann mich ja mich jetzt sozusagen in dieser Gesellschaft frei entscheiden und ich bin ja fähig. Ich brauche nicht Führung. Es wäre scheiße, wenn wir jetzt alle geführt werden müssten. Und ich glaube, in Organisation, wenn es gut gemacht ist, kann das funktionieren. Aber dann müssen wir in die Aufhebung gehen. Also die in die Aufhebung dieser Führungslogik. Und das wäre für mich eine Aufhebung im Sinne von, es kann Führung nicht ex ante geben. Also es kann keine Führung vorher geben. Führung ist immer retroaktiv in kleinen Gruppen oder in Teams. Das ist natürlich ein Konzept, womit wir sehr viel arbeiten. Eines der großen Probleme, dass wir diese hierarchischen Modelle in Organisationen haben, ist ja, dass wir anfangen, 100.000 Menschen zu organisieren. Da entsteht schwere soziale Kohäsion und so weiter. Aber kleine Gruppen können sich ja selbst ganz gut koordinieren. Und innerhalb dieser kleinen Gruppen würde jetzt in der klassischen Logik irgendjemand sagen, wer ist denn euer Führer? Und dann fragt man sich, brauchen diese fünf, sechs, sieben, acht, neun Leute jetzt ein Führer oder müssen sie sich selbst organisieren und so weiter? Und dann wird sich mal eine, in einer bestimmten Situation verhält sich jemand führungsmäßig, aber irgendwann, vielleicht geht sie an einem Tag nicht gut und jemand anders checkt das und übernimmt das. Also für mich ist Führung da viel mehr retroaktive Führung als formal Mary ist unsere Führerin und jetzt hören wir auf ihr Wort.

SPEAKER_00 1:33:15

Oder du kannst natürlich auch sowas machen wie Hire. Also Hire ist ein chinesisches Unternehmen, wo quasi es auch kleine Teams gibt und die selbstständig eine Führungskraft ernennen und dann aber auch wieder abwählen können. Also da haben wir dieses Servant Leadership-Ding strukturell drin, quasi, dass wenn das Team nicht klarkommt damit, wie sie geführt werden, aber sie haben eben diese Führungsverantwortung für die bestimmte Zeit als Rolle übergeben. Aber das kommt eben quasi aus dem Team heraus und es wird nicht eingesetzt worden.

SPEAKER_04 1:33:45

Und Haia ist zum großen Teil Employee-owned. Also Mitarbeiter. Also es gibt keine externen Shareholder auch noch. Also ja. Es hat sehr viele Architektur, sozusagen Organisationsarchitekturebene.

SPEAKER_00 1:33:57

Ich meine, Haia ist sowieso ganz anders aufgebaut als das klassische deutsche Unternehmen, das wir haben.

SPEAKER_04 1:34:01

Aber unabhängig, ich glaube, das ist jetzt sozusagen in der Welt, die wir uns bewegen, ist es, können wir eine Aufhebung machen der klassischen Führungs- also, wenn wir uns immer nur in dieser Führungswelt bewegen, wird unsere Antwort immer irgendwie auf dieser Linie sein. Und eigentlich wird sie immer das Problem weiter mit sich ziehen. Sie wird niemals das Problem wirklich auflösen. Und ich glaube, das ist der Punkt, wo man überlegen müsste, auch in Organisationen, wie könnten wir denn, wenn das wirklich gewollt ist, eine Aufhebung machen dieser Führungslogik?

SPEAKER_02 1:34:34

Ich denke jedenfalls, dass es nicht damit gehen kann, dass man in irgendeiner Weise glaubt, auf charismatische Führer setzen zu müssen, beziehungsweise wenn sie sich irgendwo als gut erweisen, dann mag das so sein, aber es ist nicht davon etwas ableitbar. Es ist auch nicht das dann zu erlernen, weil diese Leute selbst, wenn man sie fragt, nicht so gute Auskunft darüber geben können, was denn eigentlich dahin sie geführt hat, dass das jetzt da funktioniert. Es ist auch ja so, dass Max Weber etwas sehr Schönes ja gesagt hat über die Wissenschaft. Wenn man eine Wissenschaftskarriere anstrebt, dann braucht man unglaublich viel Disziplin, man muss sich dem opfern, man muss sein Leben dem weihen. Und er beschreibt das dann auch für sich selbst. Aber eines wird gerne ausgeklammert, aber das sei vielleicht noch wichtiger, dass man Glück hat. Dass man Glück hat, berufen zu werden, an entsprechende Positionen kommt. Das sagt der große Max Weber bei einer Rede, Wissenschaft als Beruf sollte man unbedingt mal lesen, wenn man sich für eine wissenschaftliche Karriere entscheidet, aber auch sonst ist das sehr lesenswert. Und dieser Glücksmoment, der ist, glaube ich, etwas, was man gern im Nachhinein klein macht, um deutlich zu machen, ich bin unglaublich weitsichtig gewesen, unglaublich gut gewesen. Und das mag auch alles stimmen, aber dass es dann so und nicht anders verlaufen ist, ist reines Glück, hätte beispielsweise der deutsche oder vielleicht sogar der europäische Buchhandel sehr früh begriffen, wie gut eigentlich das ISBN-System ist und wie gut man damit Prozesse optimieren kann, dann hätte man eine Konkurrenz zu Amazon aufbauen können, ehe Amazon hier überhaupt einen Fuß in der Tür hatte. Man hätte also hier einen Markt sich schaffen können, den Amazon vermutlich nicht mehr hätte erobern können. Das hat man verpasst. Aus irgendwelchen Gründen. Da kann man sagen, da waren einige Leute kurzsichtig, was auch immer. Keine Ahnung. Andersherum bedeutet das aber auch, Jeff Bezos hatte unglaublich viel Glück, dass da niemand drauf gekommen ist und dass er da früh dabei war und er hätte auch viele Fehlentscheidungen treffen können. Irgendwann ist man natürlich mit dem Unternehmen so weit, dass man nicht mehr so viel falsch legen kann. Es ist dann nur noch bei diesen ganz großen Übernahmen ja immer fraglich, wie weit die sich lohnen. Bei Facebook kann man sagen, die haben das schon sehr richtig gemacht, dass sie Instagram gekauft haben, dass sie es nicht geschafft haben, auch noch Twitter mit ins Boot zu holen. Das wird Mark Zuckerberg bis heute ärgern. Aber wir können einfach an solchen Entscheidungen sehr gut sehen, wie sehr das Ganze auch dann mit Glück behaftet ist und was dann auch Leadership meint, ist, dass wir es da Leute, dass wir es da mit Leuten zu tun haben, die im Nachhinein sich ein Narrativ basteln, das aber nicht die Wirklichkeit ist. Das ist etwas, was wir ganz gut in der Literaturwissenschaft herausgearbeitet finden, nämlich bei der Biografie- und Autobiografie-Forschung. Die hat sich mal angesehen, wie funktioniert das eigentlich. Es gibt schon ein ganz frühes Buch, 100 Jahre alt, etwa von Chris und Kurz, Die Legende des Künstlers. Da hat man sich einmal Künstlerbiografien von Vasari und so weiter, also 16., 17. Jahrhundert angesehen, um zu schauen, wie werden da eigentlich Künstlerlegenden gestrickt. Und es sind immer solche Geschichten, als kleiner Junge malte er in den Sand, dann kam ein großer Herr aus der Stadt vorbei, sah dieses Gemälde, nahm ihn mit und dann wurde er erfolgreich und so weiter. Man hat also gesehen, da haben sich gewisse Narrative durchgesetzt. Wenn man das auf die modernen Biografien anwendet, wird man da ganz häufig den Heros in tausend Gestalten finden. Alma Mahler Werfel, die Witwe von Gustav Mahler und Franz Werfel, schreibt am Ende ihrer Autobiografie, und so liegt mein ganzes Leben vor mir wie ein Roman. Was sie nur vergessen hat, ist, sie hat diesen Roman sich gerade geschrieben. So ist ihr Leben nicht verlaufen, sondern Leben ist sehr additiv, mal dies, mal das. Nur wenn man im Nachhinein so eine große Erzählung sich basteln kann, dann erscheint es plötzlich wie ein Roman. Und ich glaube, das ist auch etwas, was bei diesen ganzen Management-Leuten, die erfolgreich waren oder es sind und die dann ein Buch schreiben oder die TED-Talks geben, was wir dort erleben können, die basteln sich dann einen Hollywood-Film. Und man macht es dann wirklich wie am Schneidetisch. Man schneidet all diese unerheblichen Dinge, die aber ja auch Managementleben und so weiter sind, die schneidet man alle raus. Und dann hat man solche Eckpunkte, dann traf ich die richtige Entscheidung, jene richtige Entscheidung, dann habe ich erkannt das, bla bla bla. Und schon hat man dieses Helden-Narrativ sich gebastelt. Aber man könnte diese Manager-Geschichten auch ganz anders erzählen und dann hätten sie viel weniger etwas Heroisches. Und das ist etwas, worauf wir unglaublich gerne natürlich, ich sage jetzt mal, hereinfallen, weil wir von solchen Fiktionen extrem affiziert sind. Und das ist ja auch der Grund, warum wir ins Kino gehen und wir können es ganz deutlich sehen bei einem Film, der, glaube ich, auch in seinem Führungsstil prägend war, bei Wall Street von Oliver Stone, den wahrscheinlich fast alle Leute in der Wirtschaft wichtig sind in den 90er Jahren, Nuller Jahren gesehen haben. Was können wir da erleben? Wir sehen halt da jemanden, der Leadership beweist, der sich durchkämpft, der auf Moral erstmal scheißt, weil er sagt, ich muss hier Profit machen. Es waren die 80er Jahre. Aber wir könnten ja mal fragen, warum erzählt eigentlich Oliver Stone nicht die rührende Geschichte dieses alten Gewerkschafters, des Mannes, der da versucht, das Beste für seine Arbeit herauszuholen. Naja, vielleicht, weil die Geschichte doch irgendwie nicht so glanzvoll wäre, weil sie doch ein bisschen langweilig wäre und so ein Gordon-Gecko als Figur, das ist doch was. Da würde man sich doch sogar heute Abend noch einen TED-Talk mit dem anhören. Also wir sehen da schon, wie stark wir von diesem Leadership auch affiziert sein können.

SPEAKER_04 1:41:10

Aber Gottes Erweiterung Wolf of Wall Street, weil der Typ hat ja danach sehr viele Talks gemacht. Und ich glaube, was auch interessant ist, mit diesem Führungskraft-Ding, ist ja auch, was wir ja auch sehr oft beobachten, ist ja, wenn die Führungskraft wechselt und diese Führungskraft geht in ein anderes Unternehmen, dieser Top-Manager, die sind ja nicht immer weiter erfolgreich. Das zeigt ja oft, dass es nicht nur sein können war, dass vielleicht dieses Unternehmen erfolgreich war, sondern oft einfach nur Zufall, Marktgegebenheiten und bei dem anderen Unternehmen verkacken sie halt einfach oder schaffen es nicht und so weiter.

SPEAKER_02 1:41:48

Das frage ich mich ja auch so oft, wie weit man sagen kann, die sind die großen Wandler oder das sind einfach Leute, die gewandelt werden und sich dem aber nicht in den Weg stellen. Also es gibt sicherlich Leute, die torpedieren das auch. Also ich denke, das ist auch ein ganz großes Problem in der deutschen Autoindustrie, dass wir da ganz viele in den Führungsetagen hatten, die sich nicht haben wandeln lassen. Also gar nicht, dass die jetzt vorangehen mussten, weil immer so gesagt wird, wir bräuchten auch so einen Elon Musk. Nee, ich glaube einfach, dass das Leute sind, die die Wandlung sabotiert haben. Und dadurch braucht man jetzt dringend jemanden, der da irgendwie durchgreift und alte Zöpfe abschneide. Aber bei ganz vielen Sachen geht es doch, glaube ich, im starken Sinne darum, sich wandeln zu lassen und nicht sich in irgendeiner Weise zu versperren. Das ist vielleicht auch eine Erkenntnis, die Karl Lagerfeld immer vermittelt hat. Er sagte immer, naja, wir sind in der Mode, da ist das halt jetzt so und so und morgen ist es so und ich mache hier kein Museum, ich bin ja nicht Yves Saint Laurent. Denn Yves Saint Laurent hat irgendwann so in den 80er Jahren angefangen, diesen früheren Zeiten hinterherzuweinen und hat sich dem in den Weg gestellt und das ist natürlich dann für einen Konzern nicht gut. Während Karl Lagerfeld gesagt hat, wenn die Leute jetzt das wollen, dann ist offenbar das. Wenn Mode jetzt so funktioniert mit H ⁇ M, dann mache ich H ⁇ M. Also das ist, glaube ich, etwas, eine Flexibilität, die, glaube ich, viel mehr zum Leadership gehört, als jetzt dieses charismatische, ich habe da diesen einen Weg. Denn wenn ich da starr auf diesem einen Weg bleibe, dafür verwandelt sich dann doch alles viel zu schnell, als dass das noch lange haltbar ist, was vor fünf Jahren, acht Jahren galt.

SPEAKER_04 1:43:37

Aus der System-Theorie und der Kybernetik gibt es da sogar ein paar ganz spannende kybernetische Konzepte, aber da will ich jetzt nicht zu tief einsteigen, wie die sozusagen, dass oft Intuition ist und das funktioniert in einem gegebenen Kontext, ändert sich Kontext, funktioniert Intuition nicht mehr und diese Führer sind in diesem Kontext plötzlich gar nicht mehr performant. Aber darauf will ich gar nicht so sehr eingehen. Denn zu deiner Frage, die du auch gerade hattest, mit wie sehr kann man eigentlich diesen Führungskräften irgendwas sagen, das war ihr Ding und so weiter. Wir haben einen Gast schon zweimal gehabt, und zwar Dr. Thorsten Reiter. Der hat sehr viel Innovations-wie sind Unternehmen strategisch innovativ, überprüft wissenschaftlich, auch sehr viel bei Apple zum Beispiel, und hat herausgefunden, dass es oft ein Mythos gibt des individuellen Genies, auch bei Apple, bei Steve Jobs sozusagen, aber es immer eine Kollektivleistung war.

SPEAKER_02 1:44:30

Was sich sehr schön an Tim Cook zeigt. Ich glaube, das ist ein typischer Manager, würde man erstmal sagen, der nicht so sehr mit Leadership ist, aber der führt das Unternehmen exzellent.

SPEAKER_04 1:44:40

Ja, ich glaube, was dann Management machen kann, sie können ja im Grunde ein System, das System aufrechthalten, dass da drin gute Sachen passieren können. Ja. Wobei Apple, was sehr spannend, was er gesagt hat, was er untersucht hat, ist, es war eine kollektive Leistung von einem kleinen Team, wo natürlich auch sehr viel situative Forschung war und Steve Jobs ist ein Arschloch und das ist dann halt auch teilweise sehr brutal gewesen und sehr schlecht für die Leute, die sich dabei gefühlt haben. Aber eine Sache, die er untersucht hat, ist, wie kommt das aber in der Wahrnehmung der Menschen, dass es immer irgendwie individuelle Genie sind? Und eine seiner Erklärungen ist, dass ja Innovation ja auch immer präsentiert werden muss. Und natürlich immer die Menschen, die auf der Bühne stehen, die das kommunizieren, die dann oft ja auch charismatisch sind, denen das dann zugeordnet wird. Wir rückwirken das in einem Buch reich schreiben und gerne dann Headhunter, die dann heiren, die sich natürlich damit profilieren als Produkt von innovativer Guru und den neuen Unternehmen natürlich das irgendwie reproduzieren wollen, aber oft dann dort verkacken, äh, sorry, oft dort versagen, weil sie eigentlich das, was sie dort hatten, systemisch nicht dort reproduzieren können und als Industrie Genie auch noch dann voll die Erwartungen da reinprojiziert werden, die nicht mehr gehalten werden können. Und da kommen wir oft zu systemischen Problemen. Und zum Beispiel, was der Thorsten sagt, ist, wir müssen Innovationen mehr als Institution sehen, also eine Art institutionelle Handlung, als Menschen sozusagen als Gurus da reinzukollen und bitte rette uns, lieber wer auch immer du bist. Sehr gut.

SPEAKER_00 1:46:07

Mit Blick auf die Zeit, wir haben wirklich schon viel geredet. Wir haben angefangen bei unserer eigenen Führungserfahrung oder geführt werden, Erfahrung. Wir haben uns gefragt, woher das eigentlich kommt, dass aktuell so viel über Leadership gesprochen wird, den Vergleich gemacht zu Religion. Wir haben auch festgestellt, jetzt gerade auch nochmal am Ende, dass das ja sehr viel auch performativer Akt ist. Und ich würde jetzt sogar sagen, also vielleicht führt auch dieser performative Akt zu der Verknüpfung zur Position. Während an wen gehen eigentlich diese ganzen Leadership-Narrative, ist eigentlich nicht unbedingt klar, ob das wirklich nur an Führungspersonen geht oder an alle im Unternehmen. Wir haben über Bürokratie gesprochen, über die Geschichte der Leadership-Forschung, die eher pseudotheoretisch ist und in sich so viele Widersprüche trägt, dass auch, was auch immer postuliert wird, als ideal, unerreichbar und unmöglich umsetzbar ist, was zu viel Frust führt, aber gleichzeitig auch den Frust lindern soll, der aus einer bürokratischen Organisationsform vielleicht entspringt. Wir haben über die Narrative und die Parallelen zu Disney und zu Helden-Epos gesprochen und sind am Ende bei den Fragen gelandet, ob man diese Narrative an sich, nicht nur die Narrative, sondern auch die Führungslogiken an sich, überhaupt vielleicht auch aufheben kann und sind dann etwas systemischer geworden. Und jetzt sieht es aus, als ob Human noch etwas dazu beitragen möchte.

SPEAKER_04 1:47:54

Ich habe eigentlich eine fundamentale Sache, haben wir ja eigentlich gar nicht gesagt. Und zwar, wir haben sehr viel über Leadership, so Aspiration und Werte und bla bla bla da reingesprochen. Der versteckte Inhalt in der Form an der Stelle ist Leader werden, ist Einkommenssteigerung. Also es ist mehr Geld, mehr Boni und Status. Also ich würde sagen, das ist natürlich ein Riesenling, warum auch Leute Leader sein wollen, weil das ja immer kausal korrespondiert mit Einkommen.

SPEAKER_00 1:48:22

Ich würde sagen, nicht nur deswegen, und da kommen wir vielleicht dann wieder zurück zum Helden-Narrativ, ist, und auch zu meinem Anfangsstatement mit der Business School, ist ja, es wird ja auch eine Aspiration erschaffen zum, es ist wichtig, dass man irgendwann mal in einer Leadership-Funktion ist und als solche Person anerkannt wird, quasi als Leader. Und da wird noch nicht mal über Geld gesprochen oder irgendwas, aber es ist so vorausgesetzt als Statussymbol, unabhängig vom Inhalt, egal wie was du machst, völlig wurscht, welche Branche und ob du das dahin geschafft hast. Hauptsache da kommst du hin. Also es ist ja schon auch so ein bisschen.

SPEAKER_04 1:49:00

Aber halt halt nicht ein Leader von einem Non-Profit-Social-Unternehmen, sondern schon von.

SPEAKER_00 1:49:07

Da würde ich sagen, völlig egal. Hauptsache du bist Leader. Haupthauptsache, du hast Einfluss. Ich glaube, da ist das Power-Narrativ schon noch da.

SPEAKER_04 1:49:13

Ich würde mal sagen, das lassen wir mal stehen für eine andere Debatte.

SPEAKER_00 1:49:16

Auf jeden Fall danke ich euch beiden ganz herzlich. Es hat mir riesig Spaß gemacht.

SPEAKER_04 1:49:20

Vielen Dank. Danke. Adios.