Episode #116 // Zeit ist Geld - Was machen eigentlich die Manager? // mit Stefan Schulz

In Episode 116 widmen wir uns zwei großen Themen: Zeit und Management. Stefan Schulz fragt uns, warum Zeit eigentlich Geld ist, und um das zu beantworten machen wir einen Deep Dive in Systemtheorie, Management Klassiker und Darwin’s Evolutionstheorie. Wir merken: Unternehmen müssen über Zeit sowohl stabil, als auch anpassbar sein - das Dilemma des Managers.

Shownotes:

• Rainer Schützeichel, Sinn als Grundbegriff bei Niklas Luhmann, Buch
• Christopher Noal, Tenet & Inception, Filme
• Clayton Christensen, Innovator’s Dilemma, Buch
• Bono, Surrender, Buch
• Judith Muster bei Corporate Therapy: Folge 108, Führung - Titel oder Handlung?

Transcript

SPEAKER_06: 0:00

Ich habe das selber mal erlebt, eine kleine Anekdote in der FAZ, ich saß in der Online-Redaktion als kleiner Schreiberling und dann kommt Bertroth Kohler rein und sagt, wir sind gerettet, wir haben den Chef von Spiegel Online engagiert, Sie wissen bestimmt, Sie sind ja aus dem Budget, Spiegel Online, Erfolgsgeschichte seit 20 Jahren und jetzt kommt er zu uns und wird die Schätze der Zeitung heben. Und man sitzt so da und denkt, die Zeitung hat keine Schätze. Die Zeitung hat nur Leser. Und die Leser brauchen jeden Morgen ein neues Produkt. Den kann man nicht einfach irgendwann mal irgendwas verkaufen und dann, ja, das kannst du dann auch weiterverkaufen oder so, sondern in dem Moment, wo der Leser die Zeitung eine halbe Stunde in der Hand hatte, ist ihnen nichts wert. Und man weiß noch überhaupt nicht, was am nächsten Tag drinsteht. Das ist das Produkt. Und das Ganze, wir sind die große FAZ und jetzt endlich und wir haben hier Schätze und so weiter, zählt einfach alles gar nicht. Und in dieser Radikalität müsste man das eigentlich so Managements sagen, aber so, dass sie es auch verstehen. Und diesen Weg scheint es nur sehr schwer zu

SPEAKER_00: 1:03

geben.

UNKNOWN: 1:11

Musik

SPEAKER_05: 1:14

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Heute dürfen wir wieder über ein ganz besonderes Thema sprechen, denn ab und zu erschleicht es sich in diesem Podcast, dass wir uns dem ein oder anderen Metathema widmen. Und wenn wir das tun, haben wir natürlich mal besondere Gäste dabei. Und heute haben wir einen sehr besonderen alten, also auch vom Alten, aber auch prinzipiell war er auch schon öfter hier, Gast dabei. bei uns vor Ort. Und zwar heute ist Stefan Schulz hier. Guten Tag, Stefan.

SPEAKER_06: 1:43

Sehr gut, danke für die Einladung. Da wir heute über die Zeit reden, bekenne ich mich natürlich zu meinem Alter.

SPEAKER_05: 1:47

Jetzt hast du schon das Thema gezogen. Die Pointe mit dem Alt war ja auch bezogen auf, wir haben mit dir über Altenrepublik und über Rente gesprochen. Und jetzt reden wir mit dir über Zeit. Aber nicht nur du und ich, denn natürlich ist meine Kollegin Mary-Jane Bolton frisch aus dem Urlaub hier vor Ort. Braun gebrannt. Guten Tag, Mary.

SPEAKER_01: 2:05

Wie geht's dir? Wurde auch Zeit.

UNKNOWN: 2:08

Mir geht's gut. Hallo. Hallo.

SPEAKER_05: 2:09

Zeit hat Stefan schon angeklungen und da ist ja gerade so ein bisschen der Blick auf die Anfang 2000er fällt, ist das eine Ding, was mir schon die ganze Zeit durch den Kopf geht, wenn wir hier eine Intro machen, ist, wir haben doch keine Zeit. Das hat ein berühmter Fernsehphilosoph namens Stefan Raab früher mal gesagt.

SPEAKER_01: 2:29

Ich wollte gerade fragen, warum der Blick gerade auf die Anfang der 2000er fällt. TV Total. Okay,

SPEAKER_05: 2:36

das habe ich verpasst. Stefan, Du hattest schon seit Monaten, sagst du, wir sollten über Zeit reden. Und ich hatte dich mal gebeten zu sagen, aber worüber reden wir denn? Also wir haben ja in diesem Podcast schon über sehr viele abstrakte Themen gesprochen. Ich würde sagen, Zeit ist das abstrakteste aller Themen, die wir in dieser Runde eingeworfen haben. Aber was war die Motivation? Was hast du gedacht? So Corporate Therapy? Ich meine, du machst ja den einen oder anderen Podcast, aber in Corporate Therapy sollten wir über Zeit reden.

UNKNOWN: 3:07

Mhm.

SPEAKER_06: 3:07

Also die Zeit ist kein abstraktes Thema. Ich fühle mich natürlich gleich herausgefordert, wenn solche Ideen vorgetragen werden, wie die Zeit sei abstrakt.

SPEAKER_05: 3:17

Ich merke, du bist Hegelianer.

SPEAKER_06: 3:18

Die Zeit ist nicht nur konkret, sondern radikal konkret. Sie entzieht sich, das wird ja gleich zu diskutieren sein, vielleicht sogar unserer Handlungshoheiten und stopft einfach so vor sich hin. Vielleicht können wir uns gegen alles wehren und durch Abstraktionen und was weiß ich für Verbriefungen, alles mögliche irgendwie uns aus dem Weg schaffen, aber den Verlauf der Zeit doch nicht. Also ist es wirklich so abstrakt? Ich wage das mal zu bezweifeln und ich habe es vor allem vorgeschlagen, weil vor einiger Zeit und hier bei euch sind ja Soziologen immer gern gesehen, was ich als Soziologe ja sehr gut finde, dass man bei euch im Grunde den soziologischen Diskurs nachvollziehen kann. Und vor einiger Zeit ist ja Rainer Schützeichel gestorben, den ich noch als Lehrer in Bielefeld erlebt habe, als er mal, ich glaube, so ein oder zwei Semester auf Vertretung da war. Und er war wirklich ein spektakulärer Lehrer, von dem ich wusste, er hat eine Dissertation geschrieben zu dem Sinnbegriff von Luhmann und dann aufgefächert in die drei Dimensionen Sache, Soziale, und Zeitdimension. Und ich wollte das immer mal lesen und brauchte Anlass und Termin. Ich brauchte eine Dringlichkeit, eine Eile. Ich wollte einen Zeitpunkt wissen, wo ich zeigen muss, dass ich es gelesen habe. Also habe ich euch vorgeschlagen, dass wir das Zeitkapitel 90 Seiten Schilzeiche zu den Sinnbegriffen bei Luhmann lesen oder

SPEAKER_05: 4:44

besprechen. Also eine sehr faszinierende Lektüre. 90 Seiten ist dieses Kapitel. Wir werden natürlich in den Shownotes die Referenz zu dem Werk verweisen. Wer weiß, vielleicht bekommt das Werk nochmal eine Renaissance durch diesen Podcast. Was ja zu wünschen ist, genau. Zeit, also ich versuche mal nachzuzeichnen in dem Beratungsunternehmenskontext, was ich als Zeit fühle. Für mich ist Zeit eine Linie, ein Pfeil, wo an einer Seite T steht, T0 und dann werden kleine Linien gemacht auf diese Achse, dann gibt es auf der anderen Seite die Bezeichnung TN und dann wird zwischen T0 und TN Ereignisse eingeordnet und dann werden diese Ereignisse in der Regel nicht erreicht.

SPEAKER_01: 5:35

Und das nennt man dann

SPEAKER_06: 5:36

Projektplan. Ja, also Planung und Zeitstrahlvorstellung sind natürlich die Sachen, die wir heute austreiben wollen. Wir und allen Hörern, angeschlossenen Hörerinnen und Hörern. Mary kam ja zum Beispiel gerade aus dem Urlaub, haben wir erfahren. Du bist also noch, bist du schon, würdest du sagen, du bist schon angekommen oder bist du noch, und dann ist ja die Frage, ist man im Urlaub nur woanders? Oder verläuft das auch die Zeit ein bisschen anders? Also würdest du jetzt, wenn Human einfach sagt, nee, Zeitstrahl, das ist so, morgens geht's los und abends hat man irgendwelche Pläne umgesetzt oder ist enttäuscht darüber, dass man es auf den nächsten Tag verschieben muss. Da macht ja Urlaub und Arbeit schon einen großen Unterschied, würde ich

SPEAKER_01: 6:13

sagen. Also in diese Richtung, das zu fragen, ist müßig, weil man ist sofort wieder angekommen. Ich zumindest bin einfach, also die ersten zwei Stunden und danach wieder quasi regulär. Aber andersrum war ich noch eine Weile in meinem Rhythmus. drin oder in meinem ritualistischen quasi aufstehen, frühstücken, dann mal gucken quasi. Da hat mir am Anfang auch immer nochmal mein Handy gezeigt, übrigens jetzt ist ein Teammeeting, da musste ich erst nochmal meine Notifications ausstellen überall, damit ich nicht daran erinnert werde. Und dann hat es ein paar Tage gedauert, bis ich dann nicht mehr quasi den Rhythmus so gespürt habe. Und ich war ja auch noch, das muss man dazu sagen, in Griechenland. Und in Griechenland wird Zeit ja auch sehr anders verhandelt sozial. Das heißt, wenn man sagt, ja wir treffen uns um drei, dann ist drei ein dehnbarer Begriff.

SPEAKER_06: 6:59

Da würde Huma sagen, das ist auf dem Zeitstrahl einfach in vier kompakten Stunden. Und der Grieche würde sagen, das ist halt später.

SPEAKER_01: 7:06

Genau, das ist dann

SPEAKER_05: 7:08

unterschiedlich. Ich war ja auch vor kurzem im Urlaub und als ich wiedergekommen bin, war für mich das Ankommen differenziert über Ordnung. Denn ich habe noch nicht das Gefühl über Ordnung über meinen Tag gehabt, weil es so unstrukturiert war. Und ich habe mich bis dahin noch nicht angekommen gefühlt. Das heißt, Ankommen basiert darum, in die Strukturen zurückzukommen, die man verlassen hat.

SPEAKER_01: 7:34

Ja, wollte gerade sagen, also du hast ja auch so ein bisschen, nee, Roman, du hast gesagt quasi, was ist Zeit für dich als Berater? Und ich würde schon sagen, also es sind so bestimmte Rhythmen auch, die man mitmacht. Also wann ist welcher Termin, wie viel Zeit ist da?

SPEAKER_06: 7:46

Rhythmen. Rhythmen, Ordnung, das sind ja alles schon so Grundbegriffe des Alltags, die uns das unausweichliche Fortschreiten der Zeit darstellen, weil wir ja versuchen dann das Beste draus zu machen, irgendwie so. Man hat wenig Zeit, wenn man das jetzt noch verschwendet, dann ist ganz blöd, also arbeitet man so ein bisschen dagegen und versucht Ordnung und Struktur reinzubringen und jetzt gibt es ja einen Satz, der ist ja für euch Berater super wichtig und interessant, weil die Klienten immer kommen und sagen, Das mit den Kosten bei uns funktioniert nicht. Wir brauchen hier was anderes. Irgendwas ist zu teuer, wie auch immer. Und wir Allgemeinplatz-Sager sagen dann, Zeit ist Geld. Man kommt also von außen in so eine Situation, die man selber nicht kennt. Diejenigen, die sie kennen, stehen sozusagen zu nah am Puzzle und wollen so Beratung, so ein bisschen den externen Blick. Und ich frage mich dann, ist eigentlich Zeit ist Geld ein Satz, der etwas Wahres ausdrückt, der absolut wahr ist oder der großer Quatsch

SPEAKER_01: 8:48

ist? Also, ich glaube, Zeit ist Geld drückt aus, dass man nicht alles machen kann, was man machen will. egal ob jetzt im normalen Leben oder aber auch gerade als Unternehmung, gibt es ja unendlich viele Möglichkeiten, wohin man sich orientieren kann oder was man machen könnte. Klar, man hat so eine gewisse Fahrtabhängigkeit, also ich kann jetzt nicht von jetzt auf gleich irgendwie sagen, erfolgreich werde ich das machen, aber jede Strategie könnte auch genauso gut anders aussehen und jede Entscheidung ist ja eine Entscheidung für und gegen was. Das heißt, wir haben Unmöglich viele Optionen und wir wissen aber, wir können nicht alle davon machen, weil dafür reichen unsere Ressourcen nicht. Und deswegen ist Zeit Geld, weil wäre Zeit unendlich, also mit Zeit meine ich quasi auf Zeit gesehene Ressourcen, hätten wir für immer unsere Mitarbeitenden und hätten wir keinen Feierabend und kein Wochenende und kein Nichts, dann könnten wir alles machen und dann würden wir auch unendlich Geld verdienen, weil jede von diesen Optionen ist bestimmt lukrativ. Und dann müssen wir quasi eine Priorisierung machen. Und darüber wird dann gesagt, wird das Geld oder wird das nicht Geld? Und das ist, glaube ich, schon ein Zeit ist Geld Komponente.

SPEAKER_05: 10:11

Also die Betriebswirtschaftslehre betrachtet Zeit als eine Geldeinheit, denn sie optimiert Personen und damit ihre zeitlichen Ressourcen im Kontext der Unternehmensplanung, bewertet diese Pläne anhand von Wie habe ich die acht Stunden von Mitarbeiter X, also wie viel Mehrwert ist geschaffen worden? Und dementsprechend aus einer betriebswirtschaftlichen Logik gilt es immer, die Ressource Zeit zu optimieren. Das heißt, jegliche Form von Optimierung, sei es Automatisierung und Downsizing, geht es darum, sozusagen die Ressource Zeit, die von einem Menschen eingebracht wird, zu skalieren, zu substituieren über nichtmenschliche Zeitressourcen. Aber aus einer betriebswirtschaftlichen Sicht.

SPEAKER_01: 11:07

Oder insgesamt weniger kostenintensive Ressourcen.

SPEAKER_05: 11:10

Aber es geht ja immer um die Ressource Zeit.

SPEAKER_01: 11:13

Ich sag noch mal, ist der Mensch billiger, dann darf er

SPEAKER_05: 11:15

bleiben. Auf jeden Fall denkt aber die Betriebswirtschaftslehre, dass diese Ressource Zeit sich linear optimieren lässt. Und das ist die Frage, ob nicht manchmal mehr Zeit notwendig sind, damit Dinge funktionieren.

SPEAKER_06: 11:35

Genau. Also ich finde es auch wahnsinnig interessant, dass in diesem kleinen Satz so viel steckt, weil so richtig Quatsch ist er nicht, aber so richtig... ein Volltreffer ist es auch nicht, zu sagen, Geld ist Zeit, sondern es scheint so ein Verbriefungsverhältnis zu geben. Also wenn man Zeit als Ressource hat und betriebswirtschaftlich würde man sagen, so ein 8 Stunden Arbeitstag oder eine Projektdauer oder irgendwas, dann kann man das irgendwie durch kalkulatorische Tricks umrechnen in Geld und plötzlich wird dieser Zeitverlauf, der einfach vehement ohne, also rücksichtslos eine Sekunde nach der anderen zählt, wird plötzlich so in Geld eingeführt Kann ich dir was fragen? Ja.

SPEAKER_05: 12:37

Ist deine Frage bezogen auf Unternehmen? Weil ich könnte dir auch eine andere Sphäre zeichnen, denn man kann ja auch sowas argumentieren wie, also Beispiel wäre, ich bin selbstständig, bin zufälligerweise vielleicht eine beratende Person. Und dann sitze ich mit meiner Frau und wir überlegen, eine Urlaubsreise zu machen. Und dann sagen wir so, wir haben eine zwölfstündige Flug vor uns. Und dann würde meine Frau argumentieren, ach, lasst uns doch kostensparend rangehen, lasst uns Economy buchen. Und ich sage zu ihr, aber wieso? Zwölf Stunden heißt ja, also sagen wir mal, ich habe einen Stundensatz von 300 Euro. Und sozusagen, dass ich mir sage, naja, es lohnt sich ja für mich, diese wenige Zeit, die ich habe, um mich zu erholen, zu nutzen. Um Erholung zu bekommen, nicht in so einem Economy sozusagen. Denn damit, das ist ja die wenige Zeit, die ich habe, die optimiere ich mir und der Flug wäre trotzdem günstiger, als würde ich zwölf Stunden arbeiten. Das wäre ja sozusagen, wenn ich anfange, die Sphäre der Arbeit, also meine freie Zeit oder man könnte auch sagen, wie hole ich mir einen Handwerker oder gehe ich eine Stunde arbeiten und hire jemanden oder eine halbe Stunde arbeiten und hire mir jemanden, der was

SPEAKER_01: 13:48

macht. Aber im Prinzip ist das eine ähnliche Logik. Du rechnest quasi jetzt Energie quasi um. In Zeit, also du substituierst Zeit gegen was anderes und sagst dann was anderes.

SPEAKER_05: 13:57

Ja, aber damit bist du ja sozusagen in der Sphäre, dass du anfängst, deine freie Zeit auch in solchen Kategorien

SPEAKER_06: 14:03

zu bewerten. Genau und da beginnt es ja plötzlich magisch zu werden, weil du hast ja jetzt verschiedene Sphären, sogar sektorübergreifend, einmal Arbeitswelt und dann Urlaubswelt so miteinander verglichen und dass die miteinander vergleichbar sind. Ist ja was Besonderes, weil man von vornherein nicht davon ausgeht, dass alle den gleichen Zeitstrahl haben. Sondern plötzlich hat man so eine Pluralität an Rationalitäten, die eigentlich gar nichts miteinander zu tun haben. Aber allein dadurch, dass man es plötzlich umrechnet in Geld, wird es innerhalb von zwei Sätzen in 30 Sekunden für alle verständlich kommunizierbar, welches Problem du gerade beschrieben hast. Wir haben also ausgehend von einer rücksichtslos sich nach vorne schiebenden Zeitlinie. jetzt einen Synchronisierungsbedarf ausgemacht, der über Geld verhandelt wird und zwar so gut, dass man eigentlich gar nicht drüber reden muss. Also man legt jemand einen Zettel hin und dann stehen da so Zahlen drauf, acht Stunden Arbeit, so und so viel Geld, ja oder nein, hü oder hot. Da stehen Leute Schlange, die verstehen auch, was da drin steht. Niemand muss mal irgendwas erklären und wir kriegen die Große weltgeschichtliche Zeitlinie und wir sagen ja alle, unsere Uhren gehen gleich schnell, egal wo auf der Welt wir sind und so, also die Zeit verläuft gleich, kriegen wir plötzlich alle möglichen Lebenswelten und Ausprägungen von so Möglichkeiten, was kann man so machen mit seiner Zeit, mit seinem Geld und so weiter, kriegt man plötzlich synchronisiert, wenn man ganz salopp sagt, Zeit ist Geld, obwohl man genau weiß, nee, der Satz hält eigentlich nicht viel stand.

SPEAKER_03: 15:37

Also

SPEAKER_06: 15:38

man kann ihn jetzt nicht unendlich weit treiben, sondern man hat so eine pragmatische Ebene, auf der man so ein paar Programme entwerfen kann. Aber so richtig standhält das ja alles nicht. Und deswegen diese große, tolle Soziologie von Schützeichel für uns nochmal zusammengefasst. Was gibt es darüber hinaus dazu zu sagen? Insbesondere, wenn man feststellt, dass diese Synchronisierungsansinnen, die man so hat, relativ zügig auseinanderfallen, wenn man sie thematisiert. Also ich weiß jetzt nicht, wie das bei euch ausgegangen ist, aber du hast da mit deiner Frau darüber gesprochen.

SPEAKER_05: 16:09

Sie hat mir erklärt, dass es Schwachsinn ist, mein Argument. Ich soll doch die Klappe halten. Und wenn ich statt 600 Euro

SPEAKER_06: 16:16

3000 Euro zahlen werde. Also wenn nicht alle bereit sind, jetzt die Verbriefung, wir rechnen hier in Geld, mitzumachen, sondern der eine oder andere sagt, nee, ich nehme lieber mehr Zeit und spare dafür Geld oder so, dann wird es schon schief. Also dann sieht man schon, okay, so richtig kompatibel ist das dann.

UNKNOWN: 16:31

Ja und

SPEAKER_06: 16:31

Ich finde,

SPEAKER_01: 17:01

Du hast das jetzt so gesagt, das hält ja nicht ganz. Und jetzt hast du ein Beispiel gegeben, wo das ja nicht hält. Ich finde, wir müssen noch zwei, drei Beispiele mehr geben, wo das nicht hält, nur damit das deutlich ist. Weil wir haben ja eigentlich gerade diskutiert, man kann ja die Sachen schon in Geld umrechnen und man versucht es auch die ganze Zeit. Aber wenn wir das Meeting-Ding nehmen, so oft sitzen Leute in Meetings, wo dann zehn Leute drin sind und keine Ahnung, ob das jetzt notwendig war. Ganz viel wird gesmalltalkt und sich über Sachen ausgetauscht. Ist das jetzt nicht wichtig? Ist das jetzt wichtig? Keine Ahnung. Projektpläne werden nicht gehalten, weil irgendwelche Sachen oder, Human, du hast es vorher schon anklingen lassen, es wird eine Sache in Geld umgerechnet und dann erscheint sie billiger als die andere Sache, aber ist dafür eine kurzfristigere Lösung oder hat nicht XY mit einbezogen und entsprechend sagt man, wir brauchen eine ganz kurze Planungsphase, wir machen einfach Best Practice drauf, passt schon und dann mal gucken, was hinten rauskommt und dann hält es zum Beispiel

SPEAKER_06: 17:53

nicht mehr. Ja, also empirisch kann man es ganz, also man hat ja sofort so Drehbücher vor Augen, kleine Kammerspiele, so eine kleine Planungskonferenz findet schon statt, aber der am Ende alles entscheidende Chef kommt spät, weil er vorher noch Termine hatte und muss aber auch früher los und alle, die im Raum sind, wenden eine Stunde auf. um die Beschlussvorlagen auf, schaffen wir in drei Minuten, dem Chef zu kommunizieren, zusammen zu dampfen und dann hat er aber nur zwei Minuten. Und man weiß genau, diese eine Minute, die er nicht für uns hat, sollten für uns acht Stunden extra arbeiten oder was auch immer. Oder einfach nur langes Warten auf die nächste Gelegenheit, sowas zu machen. Wir haben ja in Organisationen relativ häufig so eine Departmentisierung, dass einfach jede Gang so ihr eigenen Kram macht und das zu synchronisieren ist auch aufwendig. Das Marketing ist Muss immer wieder begründen, warum man überhaupt mit dem Thema Geld zu tun hat, weil die bauen ja nur Plakate und so. Und die Hersteller der echten Maschine, die verkauft werden soll, die haben aber gar keinen Kontakt zur Außenwelt. Also da sind auch Umrechnungsprozesse notwendig, um da einfach Synchronisierungen herzustellen, weil die Zeit, und das ist ja dann der große Bedarf für Beratung, sich immer ausblendet. Sie steht eigentlich als Akteur immer mitten im Raum, aber man sieht sie einfach nicht. Und relativ häufig ergeben sich da einfach Bedarfe, dass man irgendwie feststellt, wir sind ganz schön betriebsblind. Und man denkt sich, ja genau, klar seid ihr betriebsblind, weil der Akteur, der euch hier so quält, den habt ihr noch nie gesehen. Und auch als Berater da reinkommen und sagen, jetzt erstmal Stopp und so die Prozesse erstmal anhalten. Wir gucken jetzt mal, welche Muster sich hier entwickelt haben und wo da, auf welche Art und auch immer die Zeit durchläuft. Welche Umrechnungsprozesse auch immer, es ist ja nicht immer nur Geld, können ja auch andere Ressourcen sein, die da eben mit Zeit gegengerechnet werden. Die muss man ja auch erstmal erkennen. Also die ergeben sich nicht von selbst. Deswegen auch mein Anliegen, es in einem Podcast mal zu explizieren, auch wenn man selber nicht weiß, worüber man eigentlich spricht, wenn man über die Zeit spricht. Selbst wenn man eine Literaturgrundlage hat, ist es immer noch schwierig, das festzunageln.

SPEAKER_04: 20:09

Hey, Patrick hier. Patrick Breitenbach von 1789 Consulting. Sorry, dass ich diesen Podcast hier unterbreche. Aber ich wollte nur sagen, wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine 5-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei. www.1789consulting.com Oder spreche uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns und jetzt geht es weiter mit den Erkenntnissen. Viel

SPEAKER_05: 20:46

Spaß. Wie bewertest du denn folgende Situation? Also ich erlebe oft in der Beratungspraxis oder... Es kommt nicht selten vor, dass ich mit einer Führungsperson zusammensitze, wir schauen uns eine Situation an und dann sagt der, und dann ist es verantwortlich auch vielleicht ein Organisationsbereich oder es gibt einen Partnerorganisationsbereich und der Kollege sagt zu mir, wir analysieren die Situation und dann kommen wir zu dem Schluss, das, was sie sich da überlegt haben, das wird schief gehen. Und dann erkläre ich ihm, ja, wahrscheinlich, aber das muss erst mal schief gehen. Also was ich ihm ja oft sage ist, da muss erstmal Zeit verstreichen. Die müssen sozusagen, die müssen selber mal gegen die Wand fahren. In dem Kontext ist, Rune, ja Zeit, also wir wissen es, aber wir müssen Zeit verstreichen lassen, damit wir überhaupt handlungsfähig werden können.

SPEAKER_01: 21:47

Um Legitimation zu erzeugen

SPEAKER_05: 21:50

quasi eigentlich. Irgendwo ja auch auf der anderen Seite eine Form von Erkenntnis stattfindet. Weil Erkenntnis Wir können das Leuten logisch erklären, aber ich meine, vielleicht mal weg von Unternehmen. Man kennt das ja auch aus der Therapie. Ich kann dir eine Lösung erklären, du kannst sie rational verstehen, aber es braucht ja Zeit. Also da ist das sozusagen, die Lösung ist Zeit.

SPEAKER_01: 22:11

Oder Zeit ist da gleichgesetzt mit Erfahrung eigentlich. Mit selber durchgehen, das durchfühlen,

SPEAKER_05: 22:18

erleben. Manche Dinge brauchen einfach manchmal Jahr oder

SPEAKER_06: 22:22

länger, bis man Dinge für sich selbst gelöst hat. Wie man so in Synchronisation und Resonanz mit anderen steht, also diese Grundbegriffe der Irritation kommen dann plötzlich rein, Variationen, Beobachtungsabhängigkeit, also dass man nicht einfach von oben drauf, sondern so wie du dann sagst, naja ich komme als Berater von außen, bringe für euch eine neue Perspektive mit und die beste Beratungsleistung ist, dass ich euch eine neue Perspektive schaffe, nur die anzunehmen. Und deswegen sagt der Christopher Nolan als der große Hollywood-Mann, der uns diese Filme zum Thema Zeit immer wieder bringt. Also in Tenet gibt es dann Zeitstrahle, die gegeneinander laufen. In Inception ist man im Traum und dort läuft die Zeit dann nur noch halb so schnell. Man muss es fühlen. Also einfach nur so darüber reden oder so ein Programm hinzulegen. Deswegen ja diese große Differenzierung zwischen diesen Sinndimensionen. Das Management hat ganz schön viel Macht. Es kann Hierarchien strukturieren, es kann Personalentscheidungen treffen, aber die Zeitdimension ist da irgendwie entzogen. Da müssen dann die Leute irgendwie selber ran mit ihren eigenen Rhythmen, ihren eigenen Zeithorizonten, auch ein neuer Begriff, der erstmal eingeführt und erklärt werden muss, um dann wieder eine Sinnhaftigkeit für alle irgendwie herzustellen. Ist natürlich interessant. häufige Kritik in der kritischen Betrachtung von Unternehmen von außen, dass es den Unternehmen nur um Geld geht. Aber das ist halt der kleinste gemeinsame Nenner der Umrechnung, auf den man sich beziehen kann. Worum soll es sonst gehen?

SPEAKER_05: 24:19

Das Ding ist ja, ich würde argumentieren, dass Management oft die Fantasie hat, dass sie Herrscher über Zeit sein können, indem sie mehr Ressourcen auf ein Problem schmeißen. Es gibt ja in der Im Projektmanagement so ein Witz ist das Richtige. Im Grunde, Manager denken, eine Frau braucht neun Monate ein Kind zu gebären, neun Frauen brauchen einen Monat eine Frau zu gebären. Und so ein bisschen, also nicht nur so ein bisschen, so wird in Unternehmen in der Regel über Projekte gedacht. Etwas muss schneller gehen, also müssen wir mehr Geld verdienen. Und damit mehr

SPEAKER_06: 25:01

Personen auf ein Problem allokieren. Da würde ich jetzt sagen, ist eine Frage des Timings. Wenn man noch zehn Monate Zeit hat, kann man es ja so timen, dass dann tatsächlich jeden Monat ein Kind kommt, wenn man neun Frauen in seinem Ressourcenschrank

SPEAKER_05: 25:15

hat. Der Witz ist anders gemeint. Ja, ich weiß. Die Frau soll morgen gebären. Und

SPEAKER_06: 25:22

zwar diese spezifische. Mit diesen Sachen habe ich ja immer zu tun, wenn ich dann die Alten Republik nochmal erkläre und sage, es sind 1,4 Kinder. Ja, wer ist das 0,4. Kind? Man muss es halt im Großen betrachten. Aber wir wollen im Kleinen bleiben. Management. Ich lese euch jetzt ein Zitat vor von einem deutschen Topmanager, vielleicht der wichtigste. Topmanager, den dieses Land gerade hat. Es hängen jedenfalls sehr viele Schicksalsfragen, wenn nicht unser aller davon ab. Es geht um den VW-Konzernfinanzvorstand Antlitz. Er hat vor versammelter Belegschaft in dieser großen Werkshalle, in der er dann 25.000 Leute, aber keiner darf einen Film machen, sehen. Deswegen haben wir das Zitat nur wörtlich, aber es ist das echte Zitat. Und ihr sagt mir dann, was da schiefgegangen ist. weil man hätte das ja wahrscheinlich durch Beratung oder was auch immer, besseres Management anders machen können. Also er steht vor dieser Belegschaft und sagt, es fehlen uns die Verkäufe von rund 500.000 Autos, die Verkäufe für rund zwei Werke. Und das hat nichts mit unseren Produkten zu tun oder schlechter Leistung des Vertriebs. Der Markt ist schlicht nicht mehr da. Wie kann das passieren?

SPEAKER_01: 26:31

Ich komme nochmal auf das zurück, was ich ganz am Anfang schon gesagt habe. Also die Frage ist ja, wie kann man den Markt eigentlich so aus dem Blick verlieren und nicht seine Produkte entsprechend anpassen oder seine Strategien entsprechend anpassen oder sonst irgendwas. Weil am Ende, wenn man Produkte verkauft, dann braucht man einen Markt dafür. Sonst braucht man sie auch nicht herstellen. Und offensichtlich ist passiert, dass Produkte hergestellt wurden und diese dann nicht den Absatz gefunden haben. Und ich glaube, was er meint ist, das liegt nicht an unserer Produktqualität. Also die ist nicht gesunken. Niemand hat... was schlechter gemacht als vorher. Aber es liegt natürlich schon am Produkt, weil das Produkt ist der Markt. Also es gibt da ja keine eigentliche Unterscheidung. Und jetzt ist die Frage quasi, wo wird hingeschaut? Weil du hast vorher gesagt Beobachtungspunkt und ich meinte vorher schon, naja, man kann eigentlich alles machen. Und ich glaube schon, dass es, also ich will ihn nicht entschuldigen, aber dass es für ein großes, großes Unternehmen schwierig ist, alle Beobachtungspunkte sinnvoll zusammenzuführen. Also kann gut sein, dass Leute gemerkt haben, in diesem Markt verhalten sich die Konsumenten so und in einem anderen Markt verhalten sie sich so. Aber es kann auch sein, im dritten Markt verhalten sie sich ganz anders und jetzt wird auf diesen dritten Markt gesetzt. Also es ist ja auch immer so ein Worauf setzt man so ein Spiel? Also das meinte ich vorher mit den Strategien. Also man muss halt eine fahren oder man fährt keine, weil man die ganze Zeit irgendwie busy ist und auch das ist ja quasi das Management eigentlich immer. Beschäftigt ist glaube ich die, nee warte, ganz kurz, ich habe mir das vorher aufgeschrieben. Betriebsam. ist eine Übersetzung von busy. Die finde ich eigentlich sehr gut, so Betriebsamkeit, weil man macht die ganze Zeit die Sachen, die man macht, aber sie automatisieren sich ja auch ein bisschen. Also man hat so einen Rhythmus, in dem man sagt, okay, morgen früh haben wir unser Daily Stand-Up Meeting und dann gehen wir kurz einmal alles durch, aber wir gehen halt die Sachen durch, die da schon da sind und von denen wir wissen, dass sie funktionieren oder nicht funktionieren, aber wissen nicht, was da draußen noch so passiert. Und dann geht man so seinen Weg durch und das machen aber alle und es kann schon sein, dass Signale irgendwo kommen, aber die dann erstmal da rein zu bekommen, in die Ja, wenn

SPEAKER_06: 28:46

man diesen Fragen so nachgeht und man mal nicht bei den Hierarchien und bei den Programmen und bei dem Personal ansetzt, die hat er ja auch entschuldigt, also an euch liegt es nicht, er hat die besten Autos gebaut, der Vertrieb war spitze, aber irgendwas ist mit dem Markt.

SPEAKER_01: 29:00

Alle haben alles gegeben.

SPEAKER_06: 29:02

Genau, dann könnte man ja so sagen, okay, da haben sich offenbar so falsche, nicht mehr passende Schemata eingespielt. Gar nicht so auf der großen Programmebene, sondern es gibt so Abläufe im Handeln und Erleben des eigenen Unternehmens und man stellt so gar nicht fest, da hat sich einiges verändert. Habe ich gar nicht gesehen, ich fahre ja morgens immer nur zur Arbeit, gehe durchs Werktor, dann beginnt meine Welt und dann verlasse ich sie wieder und dann habe ich das einfach übersehen. Also so Schemata Skripte. Also nicht geschriebene Programme und Satzungen, sondern Sachen, die sich ja wo eigentlich verorten, nicht in der Geschichte des Unternehmens, die man auch später aufschreiben kann, sondern mehr so im gelebten Gedächtnis. Und da sind wir schon bei einem so in der Zeitdimension zu verortenden Grundbegriff, der hier offenbar nicht, also einfach betriebsblind in der Betriebsamkeit übersehen wurde. Das Management hat offenbar aus den Werkhallen keine, wie auch immer, Rückmeldung bekommen, was so möglich ist, wie man sich verändern kann, wie man die Produkte irgendwie anpassen kann. Die in der Werkhalle haben natürlich vom Management keine Hinweise darauf bekommen, dass man jetzt die ein oder anderen Ausbildungsstränge mal umbauen sollte auf und dann was eigentlich, wir würden jetzt sagen auf E-Mobilität vielleicht, die sagen dann, naja, aber wir haben Werke, die machen wirklich nur Motoren, also die bauen wir da nicht um, die würden wir höchstens abreißen und so. Und bei diesem letzten Satz, also dass er sagt, der Markt Er ist jetzt ein Manager. Neben der Aktualität, also der Zustände und Tatsachen, wie sie bei VW wirklich sind, ist ein Management vielleicht auch dafür zuständig, Möglichkeitsräume zu schaffen. Also nicht nur Autos zu bauen, sondern auch Möglichkeitsräume zu bauen. Zu sagen, okay, wir bauen Produkte, aber das sind nur für uns Produkte, weil wir sie eben nach Geldlogik abrechnen. Und dann haben wir pro VW Auto, das wir verkaufen, 300 Euro Gewinn oder sowas. Sondern vielleicht geht es dem Kunden um was ganz anderes. Mobilität. Und vielleicht weiß er gar nicht, was das für ein Motor ist, der ihn da antreibt. Und vielleicht ist es ihm auch egal. Und vielleicht sollte ich das mal in meine Managemententscheidung mit einbauen. Das ist... Also nicht nur um mein Unternehmen geht, sondern auch um die Umwelt dieses Unternehmens und dass es mir nicht nur darum geht, was ist und wie kriege ich das besser, sondern was könnte eigentlich noch sein? Sodass wir jetzt einfach zurückfragen, wie konnten die das eigentlich verpassen? Und jetzt können wir einfach nur sagen, naja, hat nicht die ganze Welt darüber geredet, dass wir hier E-Mobilität haben und so weiter und so fort. Und wir stellen dann fest, ja, die ganze Welt hat darüber geredet, außer die Leute bei VW, also die es am meisten betrifft. Und wie kann das eigentlich passieren?

SPEAKER_05: 31:57

Aber Ich würde sagen, die haben darüber gesprochen. Also ich weiß mindestens seit 2015 gab es immer wieder diese Erzählung, diese Story, dass, ich weiß gar nicht mehr welches Unternehmen war, Leute wollen kein Nagel an die Wand hauen, die wollen, dass ein Bild an der Wand hängt. Es war irgend so ein Werkzeughersteller, der gesagt hat, naja, wir verkaufen nicht den Hammer, der den Nagel an die Wand macht. Was wir eigentlich wollen, ist, dass die Leute Bilder an der Wand haben. Sozusagen, wir verkaufen ihnen die Lösung. Ich weiß gar nicht mehr, welches Unternehmen das war, aber egal.

SPEAKER_01: 32:35

Bestimmt Tesa oder

SPEAKER_05: 32:36

so. Nee, nee, das war irgend so ein

SPEAKER_06: 32:37

Werkzeugunternehmen. Tesa hätte dann vorher Schrauben herstellen müssen und diesen großen Umschwung tatsächlich.

SPEAKER_05: 32:43

Und ich weiß, dass die Bahn... Und die Automobilindustrie schon 2015 gesagt hat, wir sind kein Automobilhersteller mehr, wir sind Mobilitätsdienstleister. Ich weiß noch, die Bahn hat damals, ich war auch in Events teilgenommen, wo die Bahn gesagt hat, es geht eigentlich darum, die Experience von Tür zu Tür, das wollen wir sagen. Das heißt, ich würde sagen, die Diskussion darüber, dass das relevant ist, auf einer Showseite, hat stattgefunden.

SPEAKER_06: 33:15

Ja, aber dann musst du diese Orte, die du innerhalb des VW-Konzerns, also uns jetzt vor Ort ist, also VW-Leute haben darüber gesprochen und vielleicht sogar auf irgendwelchen Podien für öffentlichen Publikum oder wie auch immer. Dann stellen wir uns ja die Frage, wie konnte es sein, dass sie in dieser Unternehmenslogik plötzlich zur Umwelt des Unternehmens wurden, die also nicht mal mehr eine Irritation war, auf diese Fertigungs- und Verkaufsprozesse hatten. Denn das, was wir ja heute sehen, ist die Ausrede, wir haben darüber gesprochen, hilft nicht. Diese 500.000 Autos werden nicht verkauft.

SPEAKER_01: 33:51

Ich würde sagen, vielleicht ist es eigentlich andersrum. Sie sind System gewesen statt Umwelt. Also ich sage gleich was und dann musst du gleich systemtheoretisch quasi prüfen und nachjustieren. Ein System... ist doch sowieso nur deshalb ein System, weil es in einen zeitlichen Verlauf eingebettet ist. Sonst wäre es einfach halt da. Also dann wäre es ja auch egal, ob es Umwelt ist oder nicht Umwelt, weil dann wäre es einfach eine Momentaufnahme. Dann wären es einfach hier Elemente, die zerstreut sind. Aber es ist ein System, weil es über Zeit relativ invariabel ist. Das heißt, es bleibt gegenüber einer sich verändernden Umwelt trotzdem relativ stabil. Es verändert sich schon mit, aber die Umweltsystemgrenze bleibt erhalten. Das heißt eigentlich, Eigentlich, was ja passiert ist, ist, du hast ja das mal gesagt, okay, wir bleiben so, wie wir

SPEAKER_02: 34:36

sind.

SPEAKER_01: 34:37

Ist gut. Wir sind ja ein System. Also machen wir weiter nach unseren Logiken, nach unseren Schemata, die wir hier eingeübt haben. Und wir haben darüber auch in der Transformationsfolge und auch im Live-Podcast gesprochen, dass, wenn man Teil des Systems ist, ist diese Veränderungslogik sehr schwierig, weil man dafür unheimlich viel Durchhaltevermögen braucht und auch, ja, im großes Risiko eingeht, quasi was die Ressourcenallokation angeht. Also wenn wir jetzt das Immobilbeispiel nehmen zum Beispiel, Immobilitätsbeispiel, dann müsste man ja wirklich sagen, okay, also unsere grundsätzlichen Fähigkeiten müssen sich verändern. Das heißt aber auch, wir müssen Leute abziehen, wir müssen die umschulen, müssen super viel Geld in die Hand nehmen oder wir müssen neue Leute einkaufen, die das dann hier machen. Dann gibt es aber hier total Angst, dass die Leute sagen, verliert dann meinen Arbeitsplatz, dann hat man da total viel Rumoren und so. Und deswegen ist es ja häufig, dass die großen Innovationen entweder Universitäten, wo nichts dranhängt, also wo nicht die Arbeitsplätze dranhängen, oder aber Startups zum Beispiel sind, weil die nur über einen kurzen Zeitraum sagen, jetzt brauchen wir das. Weil die sich zum Gründungsmoment und dann später aber auch eingekauft werden oder sowas. Aber diesen Veränderungsmoment sowieso hinzukriegen, also aus dem System raus, ist relativ schwierig, wenn wir nicht eine eine große Überzeugung dann hinten drin herstellen können und das haben wir dann jetzt bei Konzerngeschichten nochmal sehr stark, weil die, je größer sie werden, risikoaverser werden wegen ihrem ganzen Shareholder-Kram, der hinten ranhängt, was wir glaube ich bei einigen Familienunternehmen zum Beispiel nicht so sehen, bei einigen schon auch, aber beim anderen nicht, wo die dann sagen, okay, Leute, ich habe da was in der Zeitung gelesen, wir stellen jetzt den ganzen Betrieb um auf das, weil gefällt mir jetzt halt. Also das ist dann relativ willkürlich vielleicht, aber es ist halt mit genügend Wumms

SPEAKER_06: 36:34

dahinter. Genau. Ich schließe an ein Wort an, das du genannt hast, um sozusagen nochmal zu markieren, dass wir hier spezifisch auf den bisher immer unsichtbaren Zeitdimensionsaspekten rumreiten wollen. Du hast gesagt, ein System muss darauf aufpassen, dass es relativ invariabel bleibt. Also es wäre schon ganz gut, wenn man das Unternehmen, bei dem man arbeitet, am nächsten Morgen noch erkennt. Ja. Sachdimension, man kann einen Hausausweis haben, man kann die Kollegen kennen, den Fördner, den lassen wir dann rein. Also alles diese Sachen, die so gut funktionieren. Man kommt ins Unternehmen rein und muss nicht erstmal überlegen, was machen die hier, sondern nein, ich habe natürlich meinen Platz in der Hierarchie. Also all diese Managemententscheidungen kann man super unter Kontrolle haben. Und das Problem von VW ist ja nun, und da müssen wir mal ganz hart unterscheiden zwischen der Belegschaft, die Autos herstellt und verkauft und dem Management darüber. Das gibt es ja nicht ohne Grund, denn das soll ja austarieren dass alle Beschäftigten, Hunderttausende, wissen, was sie zu tun haben und trotzdem den Markt nicht aus dem Blick verlieren. Weil die haben keine Zeit dafür, den Markt zu beobachten, die bauen Autos. Das Management muss den Markt beobachten. Wie schafft man es also, Variabilität, und jetzt ist wirklich die Frage, was ist die Fragestellung für das Management, Variabilität auszumerzen oder zu forcieren? Sowohl als auch. Jetzt so salopp und althergebracht, also nicht soziologisch, sondern so wie wir halt Geschichtswissenschaften verstehen. Da geht es dann so um das Beschreiben von Ereignissen, die in so einem Reich von einmaligen Wiedererkennbaren, das Label VW hängt da dran, das kommt in die Chronik. Oder gibt es nicht auch so ein Reich an sich wiederholenden Prozessen, die sich einfach so einspielen, die wir in dieser althergebrachten akademischen Zuwendung mehr so in der Naturwissenschaft vermuten, wo man sich wirklich anschaut, wie ernährt sich der Baum, also wie laufen diese Prozesse konkret ab, statt einfach den Baum zu pflegen. So, die Geschichtsschreibung. Wir pflegen jetzt den Baum, wir gießen ihn jeden Morgen und damit blüht dann das Unternehmen irgendwie auf. Und so wird ja auch Unternehmen gestaltet. Die Werkzeilen von VW sehen ja nicht ohne Grund so aus, wie sie aussehen. Die sollen ja auch was hermachen. Die haben ja nicht nur so einen funktionalen Charakter. Das Unternehmen VW erkennt sich in VW immer wieder. Die Selbstbeschreibung ist sehr stark und auch die Fremdbeschreibungen von außen sind relativ konsistent. Also jeder, der VW hört, weiß, Auto, bisschen teuer, Deutsch, Volkswagen, lange Geschichte Mein Opa hatte auch schon eins. Also da wird dann gleich so ein riesiger Bogen aufgespannt. Und könnte man jetzt, kann man sich eine Beratungsleistung vorstellen, wo man dem Management sagt, das ist alles egal. Wichtig ist nicht, was war, sondern was wird. Und es ist ein großer Wandel im Markt. Bitte Leute, findet neue Perspektiven. Und dann sagen die, wir verlieren uns ja dann selber. Und nee, meine Assistentin hat das Meeting für morgen anberaumt. Warum? Ja, keine Ahnung. Es war halt mal wieder Zeit oder sowas. Also es schleppen sich so Traditionen, Geschichtsschreibung, irgendwelche Notwendigkeiten, die man so fühlt. Und darüber kann man den ganzen Sinn dieses Unternehmens einfach aus den Augen verlieren. Also in dieser Zeit sind wir gerade, dass das größte europäische Unternehmen einfach sich in sich selbst verloren hat. Und feststellt, 10% meiner Absätze funktionieren nicht. Oder 5%, was auch schon dramatisch ist. Also mit Geschichte... kommen wir nicht weit, wenn wir das Unternehmen auf der Zeitdimension in eine neue Richtung drängen wollen, sondern wir brauchen irgendwie so neue Theorieansätze und die kann man dann spätestens bei Luhmann, aber Schützeichel macht ja einen riesigen Bogen, wie es dazu kam, dass man einfach mal alles ausräumt, von dem man bisher dachte, das ist das Wichtige, rausräumt. Und ich will es nur grob nennen, Alle Begriffe, also alles, was mit dem Begriff Entwicklung zu tun hat. Stadientheorien. Wir fangen mal klein an und dann werden wir immer größer oder was auch immer. Das alles mal ausräumen. Wandel. Was ist eigentlich ein Wandel? Da kommt wieder diese Invariabilität. Wir nähern uns jetzt so langsam, dass die Variation vielleicht wirklich ein gigantischer Grundbegriff ist, der aber sich dem Management entzieht. Die Variation selbst findet erstmal statt. Einen weiteren Schritt hat man dann, man beobachtet sie, man stellt fest, wir können sie auswählen, wir können sie verstärken. Und dann restabilisieren. Aber nur weil man irgendwas erfolgreich restabilisiert hat, heißt das noch lange nicht, dass man Kontrolle über die Variation selbst hat. Sondern da kann man einfach nur sagen, VW, Forschung und Entwicklung, 10 Milliarden Euro, mal gucken, was da rumkommt. Wir hoffen einfach, dass die Informationsströme so laufen, dass dann das Management auch schon die richtigen Selektionen, aber man hat keine Kontrolle über Variationen. Also Variabilität aufrechtzuerhalten im Sinne von, wir wollen uns hier mal nicht verlieren, wir schreiben jetzt die Idee VW irgendwie fort und so weiter, bedeutet für den betriebswirtschaftlichen nächsten Schritt in eine unbestimmte Zukunft gar nichts. Ich habe das selber mal erlebt, eine kleine Anekdote in der FAZ, ich saß in der Online-Redaktion als kleiner Schreiberling und dann kommt Bertroth Kohler rein und sagt, wir sind gerettet, Wir haben den Chef von Spiegel Online engagiert. Sie wissen bestimmt, Sie sind ja aus Debütier, Spiegel Online, Erfolgsgeschichte seit 20 Jahren. Und jetzt kommt er zu uns und wird die Schätze der Zeitung heben. Und man sitzt so da und denkt, die Zeitung hat keine Schätze. Die Zeitung hat nur Leser. Und die Leser brauchen jeden Morgen ein neues Produkt. Den kann man nicht einfach irgendwann mal irgendwas verkaufen und dann, ja, das kannst du dann noch weiterverkaufen oder so, sondern in dem Moment, wo der Leser die Zeitung eine halbe Stunde in der Hand hatte, ist ihnen nichts wert und man weiß noch überhaupt nicht, was am nächsten Tag drinsteht. Das ist das Produkt. Und das Ganze, wir sind die große FAZ und jetzt endlich und wir haben hier Schätze und so weiter, zählt einfach alles gar nicht. Und in dieser Radikalität müsste man das eigentlich so Managements sagen, aber so, dass sie es auch verstehen. Und diesen Weg scheint es nur sehr schwer zu geben. Aber ich glaube, über die Zeitdimension hier kann man sich dem so ein bisschen annähern. Also ökonomisch

SPEAKER_05: 43:32

könnte ich ja argumentieren, die Zeit klärt das mit dem Markt, weil auch in der Betriebswirtschaftslehre und Ökonomie gibt es ja Lebenszyklen von Unternehmen und der Markt regelt sozusagen Probleme von VW, in der Form, dass VW nicht mehr relevant ist.

SPEAKER_06: 43:58

Andere relevant werden. Nicht die Probleme von VW geregelt, sondern nur die Probleme der Kundschaft, die VW ja gerne regeln wollte. Also das ist dann sozusagen der

SPEAKER_05: 44:06

Totalschaden. Also die ökonomische Zeitdimension. Deswegen, man könnte ja die Frage stellen, also man kann ja anders formulieren, wenn das Management das Problem nicht löst, lösen es halt andere. Es ist halt nur für das Land Deutschland problematisch, wenn diese anderen in China

SPEAKER_06: 44:26

sind. Genau. Die Lösung ist also ein Problem und keine Lösung. Für Deutschland.

SPEAKER_01: 44:31

Also deine Frage war ja was, wie kann das Management das aber, also wenn wir jetzt von der Beraterperspektive ausgehen sozusagen und da sitzt ein Management und das braucht, weil es hat nicht. Und wenn ich dich richtig verstehe, dann machst du jetzt aber eigentlich ein so ein evolutionstheoretisches, darwinistisches Argument auf, in dem du sagst, eigentlich sollte man ein Unternehmen wie eine Spezies betrachten. Da gibt es so zufällige Mutationen irgendwo. Und dann bei der Spezies ist es easy, weil die einzelnen Tiere sind alle einzeln und leben nur kurz. Das heißt quasi die, die sich da besser fortpflanzen können, also das sickert dann so ein sozusagen die Spezies und die Spezies ist aber quasi ein Unternehmen. Und also was mir schon mal gefällt daran ist, dass wir nicht quasi ein Unternehmen als ein Organismus anschauen, weil in einem Organismus funktioniert das nicht, sondern du sagst eigentlich, es gibt so Praktiken und die müssen dann verstärkt werden oder so und dann so langsam shiftet sich das darum. Und jetzt quasi war da eine weitere Ableitung daraus, zum Beispiel Forschung und Entwicklung als sozusagen Mutationslabor müsste jetzt eigentlich ganz viel Geld bekommen, damit da vielleicht was aufploppt, weil man es vorher nicht so genau wissen kann, was wann andockt. Und ich glaube, es ist zweigeteilt. Das stimmt einerseits, also wenn es passiert, es passiert ja andauernd, dass irgendjemand mal was anders macht oder so und wahrscheinlich wäre das besser, das so zu machen und dann guckt man mal, dann super, wenn das funktioniert. Aber die Frage war, warum können die das nicht einfach machen, dass man darauf setzt? Und ich glaube, das ist, weil eine Sache wie zum Beispiel machen wir E-Mobilität, ist nicht auf der nicht auf der Praktikenebene, sondern das ist ja eine, du müsstest quasi die ganze Spezies von jetzt auf gleich shiften und das kriegst du aber nicht hin, das kriegst du nur hin, also da bräuchtest du mehr

SPEAKER_05: 46:27

Zeit. Ja, zum Beispiel. Ich glaube, es gibt erstmal ein Konzept in Unternehmen, das ist super stark, das könnten wir Corporate Immunsystem nennen. Also es gibt formelle Strukturen, die Mutationen gerne wieder compliant machen. Also Abweichung soll eigentlich wieder re-adjustiert werden. Wäre das zum Beispiel, ach wir lassen die mal machen, oh das ist aber groß geworden, das muss jetzt in den Budgetprozess mit reinkommen und der Budgetprozess sieht vor, blablabla und jeder denkt sich so, oh mein Gott, du hast ja auch vor kurzem bei einem größeren Konzern ein Projekt gemacht, was im Grunde ja so eine Art Mutation entstanden ist und ihr seid ja gerade dabei, es einzuhegen in sozusagen das große Ding und es stellt sich heraus, es ist nicht so easy. sie, obwohl der Konzern ja selber postuliert, dass sie das haben möchten. Ich glaube, diese Mutationssachen passieren mit wenig Blick auf die Formalstruktur, was natürlich bedeutet, man kann natürlich über die Formalstruktur, also warum macht man das nicht über die Formalstruktur?

SPEAKER_01: 47:29

Man kann sie nicht anweisen halt. Man könnte es

SPEAKER_05: 47:31

ja tun, also das ist ja ein mutiger Stritt, das ist das eine. Das andere ist, die Frage ist, warum, zum Beispiel VW, haben sie eine gewisse Sorge, diesen mutigen Schritt zu gehen. Ich glaube, das kann man zweierlei sehen. Das eine ist, du bist Senior Management und zum einen Teil willst du ja auch auf die sichere Sache wetten. Also VW hat in den letzten Jahren gute Ergebnisse produziert. Und die Manager freuen sich, wenn sie gute Ergebnisse produzieren. Sie haben sie aber produziert, indem sie das Alte gemacht haben. Und sie haben postuliert, dass sie auch neue Sachen machen. Guckt mal da, da sind unsere Showseiten Dinger, wir machen ja auch das andere. Mit dem anderen haben sie mehr Geld verdient. Und Ich bin davon überzeugt, dass VW eine große, sowas wie McKinsey beauftragt hat, hat da mal zu sagen, wie würde die radikale Transformation aussehen? Und weißt du, was sie dabei landen werden? Wir müssen x 10.000 Menschen, also diese ganzen Ingenieure, die wir haben, die schon 20 Jahre hier arbeiten, die können das andere gar nicht. Was machen wir mit denen? Umschulen? Schwierig. Rausschmeißen? Unmöglich. Also ich glaube, es gibt immanent Fahrtabhängigkeiten, die ein Konzern wie VW es niemals, also niemals ist zu groß, aber es kaum möglich machen werden, einen paradigmatischen Wandel auf so einer strategischen Ebene zulust zu lassen, was wieder mich zu dem Punkt bringt, dass im Grunde ja, ich bin jetzt nicht der große Marktbefürworter, Aber der Markt das bereinigen wird, wenn sie es nicht tun.

SPEAKER_01: 49:03

Es ist eine Zwickmühle. Darf ich noch was ergänzen? Ich sehe, du willst schon... Ich will Roman

SPEAKER_06: 49:09

gleich dekonstruieren. Aber ich habe Geduld. Zeit ist auf meiner

SPEAKER_05: 49:13

Seite. Sehr gut. Wir können große Transformationsvorhaben beobachten. Nur nicht in Deutschland. Mit dem Blick in die USA. IBM zum Beispiel. ganz oft transformativ unterwegs gewesen. Microsoft, ganz oft transformativ unterwegs gewesen. Und andere Unternehmen. Warum? Weil sie die Leute entlassen können. Sie können einfach hingehen, 10.000 Menschen entlassen, die früher Experte waren in Produkt A. Produkt A wollen wir nicht mehr. Wir schließen Produkt A und machen jetzt Produkt B. Wir Wir entlassen 10.000 Leute und heiern 9.000 Leute im neuen Bereich. Das ist in Deutschland nicht so einfach möglich.

SPEAKER_01: 49:56

Um da nochmal anzuknüpfen, viele Unternehmen versuchen das glaube ich schon, wir hatten das quasi mit diesem ganzen Holacracy-Hype zum Beispiel, dass man gesagt hat, man möchte, dass die Entscheidungen am Ort, wo die Entscheidung aufkommen muss, quasi auch getroffen werden kann, damit diese Mutationen möglich sind. Es gibt auch, das haben wir jetzt auch schon ein paar Mal hier besprochen, ein chinesisches Unternehmen Haya, die sich in kleinen Einzelunternehmen organisiert haben, die von so sieben bis 15 Leute bestehen. Die haben jeder eine einzelne Führungsstruktur und jeder eine einzelne Aufgabe und wenn das nicht mehr von den anderen nachgefragt wird, dann lösen die sich halt auf. Kann ich da reinspringen?

SPEAKER_05: 50:40

Also ich glaube, Holacracy löst das Problem nicht.

SPEAKER_01: 50:42

Ja, ich glaube auch nicht. Hire

SPEAKER_05: 50:43

ist was anderes.

SPEAKER_01: 50:44

Aber es ist trotzdem ein Versuch zu sagen, wir möchten das nicht zentral durchgesteuert wissen, sondern wir möchten, dass Entscheidungen und entsprechend Mutationen zugelassen

SPEAKER_05: 50:54

werden. Aber trotzdem, ich glaube, Holacracy würde dieses spezifische Problem, worüber wir diskutieren, wie zum Beispiel VW muss ihr Geschäftsmodell verändern.

SPEAKER_01: 51:00

Holacracy ist auch nur bei sehr kleinen Unternehmen tatsächlich.

SPEAKER_05: 51:04

Aber Hire ist ja kein Holacracy, sondern ist ja eine Mikroorganisationsstruktur. Das wäre genau das Beispiel, was du gerade beschreibst. Jedoch, auch da ist das von TopDown vorgegeben. Es ist, glaube ich, sehr stark orchestriert. Ich glaube, und wir müssen mal wieder den Schlenker zur Zeit machen, Zeit löst das Problem. Genau wie bei Thomas Kuhn und paradigmatischem Wandel müssen halt die Leute, die nicht mehr relevant sind, sozusagen in Rente gehen.

SPEAKER_06: 51:37

In diesem Gespräch hier stellt man ja auch fest, wenn man auf die Metaebene geht, und ich bin ja Weder Autokäufer, noch Autobauer, noch Automanager, noch Berater von Automanagern, noch Autofahrer, gar nichts davon. Also ich kann ja jetzt mit einer gewissen soziologischen Härte reingehen. Aber du bist Autobeifahrer. Das bin ich, aber... Ich kann ja mich jetzt auf eine Position zurückziehen, in der ich sage, auch Humann kann betriebsblind werden bei dieser Frage. Unmöglich. Denn Mary hat ja gerade sehr wichtige Punkte gemacht, die du überbügelt hast und zwar genau mit der Unterscheidung, über die wir jetzt reden müssen. Es fiel das Wort Darwinistisch. Achso, ja klar, bin ich dabei. Es gibt also Selektionsprozesse, die mehr so aus der Naturwissenschaft kommen als jetzt aus der Sozialwissenschaft, denn für Sozialwissenschaft bist du ja zuständig, Roman, du hast gesagt pfadabhängig. So, ein Darwinistisches... Fortentwickeln von was auch immer oder ein fadabhängiges sich treu bleiben und den nächsten Schritt gehen. Das ist ja genau diese große Unterscheidung. Ob das jetzt am Ende Hire und Fire oder eben dieses Hive-Modell ist, dass man so kleine Departments hat, die sich wirklich leicht abspalten lassen.

UNKNOWN: 52:50

Ja.

SPEAKER_06: 52:51

dahingestellt. Das ist sozusagen Empirie, aber jetzt auf dieser Ebene, wo wir uns diesem Darwinismus mal nähern, der natürlich so ein verbranntes Wort ist, aber wir können ihn ja trotzdem mal aufgreifen, denn dieser darwinistische Ansatz zu sagen, die Variation entsteht nicht in der Managemententscheidung, denn da ist schon so viel Formalität, also da ist alles verbrannt. Die Variation entsteht In der Rechtsabteilung, die plötzlich so einen Halbsatz liest, der sich ausbeuten lässt für was auch immer oder bei Forschung und Entwicklung. In der Produktion nicht so sehr, weil da ist so viel automatisiert und so weiter. Also da läuft einfach nur ein Programm durch. So, wie kriegt man es jetzt hin, sich aus dieser Pfadabhängigkeit zu lösen und das Darwinistische Prinzip gewähren zu lassen, wenn doch selbst der Berater wie du am Ende wieder mit Pfadabhängigkeit und die Geschichte und so weiter kommt. Also da muss dieser Weg gefunden werden. Denn wir wollen ja ans Elementare, also wir wollen ja an die ganz kleine Variation heran. Die muss ja richtig, das ist ja auch Beraterleistung, die Variation und der Ort, wo sie zu verboten ist, zu finden. Ich bin voll

SPEAKER_05: 53:53

dabei. Ich glaube auch, das ist der Weg. Aber das bedeutet, aber das bedeutet als eine Organisation, als etwas zu sehen, das mit sich selbst im Wettbewerb

SPEAKER_06: 54:06

ist. Ja, so, wie kommt man da hin? Also, Über den teleologischen Ansatz. Das ist der beste Ansatz. Schade. Die kann man sich irgendwo ausleihen, die importiert man dann und dann legt man da so Budget drauf und entfaltet die große Organisation, die am Ende, man unterstellt sich so eine progressive Kausalität, halt schon so ein Return on Investment. Also man steckt halt Geld rein und am Ende, wenn die Planung gut läuft, kommt Geld wieder raus. Das kann man natürlich sehr gut machen, programmatische Personalgestaltung. Also man geht halt richtig rein und sagt, es ist nicht nur wichtig, wen wir hier anstellen, sondern auch wen wir wann feuern. können und so weiter und so fort. Also das ist dann dein Ansatz.

SPEAKER_05: 55:01

Man könnte auch sagen weiterbilden. Oder weiterbilden.

SPEAKER_06: 55:05

Der andere Ansatz ist ja zu sagen, wir nehmen es wie es ist. Die Natur ist rücksichtslos, so wie die Zeit. Und wir gehen von so einem Selektionsprozess aus, der nicht von uns zentral gesteuert wird mit Ansinnen wie skalieren oder Märkte schon mal erschließen, obwohl man da gar nicht ist. Und am Ende ist die Frage, brauchen wir jetzt ein Boot, um da hinzukommen oder was auch immer. Also Unternehmen befassen sich ja sehr schnell mit sehr schrägen Ideen. Sondern dieser derwinistische Ansatz, also der erstmal beobachtet, was man sieht und was für einen wichtig ist. Also man geht so auf die Suche nach... Merkmalen und Mechanismen, ohne sie gestalten zu wollen, sondern man guckt sich erstmal an, was so da ist und sagt dann, okay, wir haben es mit Selektionsprozessen zu tun, die keine Ursache haben. Sie passieren einfach. Die Ursache ist allenfalls, die hatten halt Budget da in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, also haben die was probiert und die eine Idee, die sie halt nachts mal hatten, die ging so auf, aber man kann da relativ wenig teleologisch da so eine Zielsetzung am Ende des Management sagt, einfach wir wollen eine Return on Investment Der Rest ist Aufgabe der Akademiker, die da arbeiten.

SPEAKER_05: 56:13

Darf ich da eine Kritik formulieren? Nicht die gegenüber, sondern so, vielleicht ist es auch mal notwendig, ich bin eigentlich eher der Strukturmensch und so weiter, aber was vielleicht auch verloren gegangen ist, ist, dass mal Leute in relevanten Positionen nicht nur Management sind, sondern für dieses ganze Geld, was sie bekommen, auch Ideen zeichnen Und auch mal diese Ideen auch gegen vielleicht den Widerstand durchzusetzen. kämpfen. Also auch mal in Opposition gehen mit der eigenen Organisation. Ich meine, vielleicht das ist die eine Sache. Weißt

SPEAKER_06: 56:48

du, wen ich da vor Augen habe bei VW? Martin Winterkorn, der aus der Entwicklungsabteilung kommt, genau wusste, wie ein Motor funktioniert und der genau verstanden hat, was der Vorschlag bedeutet, zu sagen, wir bauen da

SPEAKER_05: 57:00

eine Abgassperre. Aber er hat da keine Idee gezeichnet. Also Herbert Diess vielleicht noch ein bisschen. Aber er hat eine

SPEAKER_06: 57:04

Variation aus der Forschungsabteilung angenommen und der Weg von der Forschungsabteilung zu ihm war so kurz, dass die Juristen heute Probleme haben, in dieser riesigen Hierarchie diesen Weg nach Aber

SPEAKER_05: 57:15

ich will jetzt nicht Elon Musk auf keinen Fall in geringster Weise glorifizieren, aber ich finde das Problem fängt schon an der Stelle an, dass Personen nicht in Stande sind Ideen zu zeichnen, die über die technokratische Ausfüllung ihrer Managementfunktion hinausgeht und das ist schon nicht unkritisch. Deswegen bin ich bei Familienunternehmen, was du ja gesagt hast. Die schaffen das. Ich habe mal ein Familienunternehmen, schon sehr, sehr lange her, in meiner PC-Zeit noch da was gemacht. Und die waren eben, ich sage mal, Gips-Business, mal so ganz abstrakt. Und die treffen Entscheidungen, die sind 30 Jahre nach vorne gedacht und die haben Ideen. Und du merkst halt wirklich, wie, und ich will nicht sagen, dass Familienunternehmen durchgehend gut sind. Es gibt auch Kritisches, was man über Familienunternehmen sagen kann. Aber du merkst, da ist ein ganz anderer Antrieb drin, In der gesamten Belegschaft. Ich möchte jetzt nicht in diese Pathos-Nummer reinrutschen, aber ein bisschen Pathos an der relevanten Stelle wäre vielleicht auch ein Thema.

SPEAKER_01: 58:18

Gut, dass du es gesagt hast, weil ich wollte dir nämlich gerade widersprechen, als du das gesagt hast, dass sie das nicht so durchdrücken und dann dachte ich, aber was ist mit den ganzen... also mit den Mittelstandsunternehmern, da gibt es das, glaube ich, sehr viel. So wie du gerade gesagt hast. Ich kenne leider nicht

SPEAKER_05: 58:32

viele, muss ich ehrlichweise gestehen. Ich habe das Gefühl, Pathos ist in Deutschland was ganz

SPEAKER_01: 58:35

Böses. Nee, und ich glaube, es ist auch nicht Pathos. Ich glaube, das ist in Deutschland anders als in den USA. In den USA gibt es ja auch so Personenkult. Und dann denkt jemand so, nein, ich habe eine Vision und so weiter und so fort. Aber ich kenne aus meiner Heimatstadt einige, die sind halt Maschinenbauer.

SPEAKER_05: 58:49

Ja, aber sind sie immer noch Maschinenbauer oder haben sie sich transformiert? Das ist mein Punkt. Der Punkt ist halt, Ist man bereit, seinen Betrieb zu transformieren, gegen auch in das Risiko rein zu sagen, aber was, wenn das, was ich annehme, nicht

SPEAKER_01: 59:03

kommt? Ich meine, du musst ja nicht vom Maschinenbauer weg, du kannst ja unterschiedliche Sachen bauen, aber was ich meine ist eigentlich, die kommen aus einem Tüfteln und die sind halt nicht quasi dieses so, ah, ich bin eine schlönde Person, aber die kommen halt hin und sagen, hier, das macht viel mehr Sinn. Und dann sind alle so, ah ja, das

SPEAKER_05: 59:22

macht ja viel mehr Sinn. Mein Punkt wäre ja genau das. Was, wenn ich da sitze und Leute mir erklären, dass mein Business Case falsch ist. Dass der Markt sich nicht so entwickelt, wie ich denke. Weil das ist ja der Punkt, den ich versuche gerade zu machen. Es gibt ja schon die, also deswegen, warum sind die nicht in E-Mobilität gegangen? Weil es auch risikohaft ist.

SPEAKER_01: 59:39

Ja, da bin ich bei dir. Und dann ist die

SPEAKER_05: 59:41

Frage, wie viele hunderttausend Mitarbeiter VW hat. Es reicht ja nicht nur technokratisch auf einer Showseite zu formulieren, E-Mobilität, man muss ja auch gegen den Widerstand kämpfen.

SPEAKER_06: 59:52

Herr Humann, ich muss dich ein weiteres Mal aus der betriebsamen Betriebsblindheit herausholen, denn wir messen ja den Erfolg eines Unternehmens nicht daran, dass es immer noch da ist. und mit ganz anderen Produkten immer noch Geld verdient, weil Geld ist gut und damit zeichnen wir einen Erfolg. Sondern es geht ja um diese, vielleicht habe ich dir dann die Pfadabhängigkeit zu weit rausgetrieben, um die Wiedererkennbarkeit und die, ich will jetzt nicht irgendwas von Kontrolle, Steuerung und so weiter sagen, aber das leicht planbare Zulassen von Variabilität ist schon wichtig. Denn wenn du ein Unternehmen nur nach dem Zweck Profit aufbaust und dann einfach eine ganze Belegschaft austauscht gegen eine andere, wie eine Fußballmannschaft. Ja, also wenn der FC Bayern jetzt ohne SC Freiburg firmiert, dann ist das halt ein besserer SC Freiburg. Wahrscheinlich. Und das überrascht dann die Fans des SC Freiburg, aber eigentlich ist es der FC Bayern. Also diese Identitätsfragen wollen wir ja nicht ganz ausklammern, denn Auch VW kann jetzt nicht alles anders machen.

SPEAKER_01: 1:00:51

Also wir gehen mit so einer Rügenwalder-Transformation, die dann auch noch quasi die vegane Sparte aufgebaut haben, was nicht mehr Wurst ist. Also eine radikale Abkehr von dem, was sie bis jetzt immer gemacht haben. Aber sie machen halt Brot auf

SPEAKER_06: 1:01:03

Strich. Genau. Also dann auch nicht mehr radikal. Sag ich mal Selektionen. Und im Text selbst war es gar nicht aufgeführt. Also

SPEAKER_05: 1:01:39

Wahrscheinlichen

SPEAKER_06: 1:01:40

und Zufälligen. Ja genau, das ist nämlich die Frage. Bei Perplexity wird es auch so aufgeschlüsselt. Probabilistisch natürlich kann man übersetzen mit so wahrscheinlich. Abhängig von Gegebenheiten. Also die Wahrscheinlichkeiten kommen nicht aus dem Völligen.

SPEAKER_05: 1:01:52

Es gibt so eine strukturelle Nachvollziehbarkeit

SPEAKER_06: 1:01:57

basiert auf Wahrscheinlichkeit. Es gibt zum

SPEAKER_05: 1:02:00

Beispiel einen Kundenstamm. Man kann das alles austauschen, aber der

SPEAKER_06: 1:02:02

Kundenstamm

SPEAKER_05: 1:02:02

soll bleiben. Es gibt aber eine Wahrscheinlichkeit, es kann sein, dass es nichts wird, aber man kann die Wahrscheinlichkeit nachzeichnen. Stochastisch

SPEAKER_06: 1:02:07

dagegen heißt Zufall.

SPEAKER_05: 1:02:09

Die Frage ist, gibt es absoluten Zufall, aber lass uns da nicht in

SPEAKER_06: 1:02:13

Diskussion ausatmen. Während also Wahrscheinlichkeiten so von Gegebenheiten abhängig sind, also irgendwas muss da sein, damit es darauf aufbauend immer noch wieder erkennbar, aber was anderes ist. Ist das bei diesem Zufall so ein bisschen anders, denn Zufälle lassen sich abhängig von Prozessen so ein bisschen forcieren? Also man kann Prozesse schon mal abwandeln, bevor man den Möglichkeitsraum richtig abgesteckt hat. Es reicht allein zu wissen, man hat einen Möglichkeitsraum, in den man so rein stochern kann. Deswegen ja auch Forschung und Entwicklung, also Unternehmen, die damit aufhören, sind dann relativ zügig, haben sie ihren Kontakt zu anderen Unternehmen und Markt verloren. Das sind also so kleine Unterscheidungen, wo man dann zu diesem Dreiklang aus Variation, Selektion kommt. Und Retention, also Restabilisierung einer Organisation, die sich also nachdem sie eine Variation selegiert hat, sich also für eine neue Idee entschieden hat, trotzdem wieder die alte Stabilität wiederfindet, auch wenn sie weder sachlich noch sozial begründbar ist. Also man kann Programme neu schreiben, Personal austauschen und trotzdem darüber sein Publikum nicht verlieren. Entweder, vielleicht kann man es bei VW wirklich so sagen, die haben halt hunderttausende Mitarbeiter und Millionen Kunden und eins von beiden steht zur Disposition. Also entweder haben sie die Belegschaft nicht mehr oder die Kunden nicht mehr und da passt es dann nicht. So und ich finde wirklich herausragend, wie in diesem Text da ins Detail gegangen wird, um sich wirklich dieser Variation zu nähern, die das könnte man glaube ich so ein bisschen populärwissenschaftlich sagen, am weitesten weg ist von der Managemententscheidung. Also die findet nachts in der Forschung und Entwicklung oder falls der Strom ausfällt in der Produktion, ah ja, so können wir das ja auch machen oder wie auch immer. Bis das bei Management angekommen ist, sind da schon Beschlussvorlagen und Erfahrungsberichte und nochmal die zweite Stimme reingeholt und so. Das Vier-Augen-Prinzip hat auch schon wieder getrübt.

SPEAKER_01: 1:04:15

Inwiefern ist das jetzt aber... Also eigentlich müsste doch dann die Unterscheidung sein, probabilistisch ist geplant und stochastisch ist nicht geplant, aber weil beide sind doch in Abhängigkeit. Also wenn ich jetzt mir zum Beispiel hier, als wir bei Google waren, die machen ja auch alles Mögliche, damit Leute vielleicht eine gute Idee haben, weil die den ganzen Tag bei Google verbringen, ihre Kinder gehen da zur Kita, die gehen da ins Gym, die spielen da ihre Spieleabende, die machen da ihre Musik und so weiter und so fort. Du bist immer auf dem Google Campus mit Google Leuten und wenn jemand eine coole Idee hat, dann setzen sie sich halt kurz hin.

SPEAKER_05: 1:04:45

Das wäre stochastisch.

SPEAKER_01: 1:04:46

Und coden. Genau, aber es ist ja trotzdem bei

SPEAKER_05: 1:04:49

Google. Das ist ja das, was man strukturell im Rahmen

SPEAKER_01: 1:04:52

vorgibt. Es

SPEAKER_05: 1:04:54

kann gelenkt werden

SPEAKER_01: 1:04:56

sozusagen. Genau, also deswegen musste ich nochmal nachfragen, ob ich das jetzt richtig verstanden habe. Probabilistisch ist eher quasi in Abwägung geplant und stochastisch ist es dann quasi nicht geplant, sondern es passiert einfach ereignisbasiert, aber es ist ja auch nicht ohne Abhängigkeiten.

SPEAKER_06: 1:05:11

Es ist nicht ohne Abhängigkeiten, aber der Zufall muss und das ist dann die Frage... Wenn man es gestalten möchte, braucht man eine Sensibilität, die nochmal jenseits eigener Abhängigkeiten Zufall erkennt und den Folgenreichtum abschätzen kann. Das geht also weit darüber hinaus, dass man so Räume schafft. Wie eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung

SPEAKER_05: 1:05:35

oder wie auch immer. Was mich interessiert an der Stelle ist, dass die Betriebswirtschaftslehre schon vor langer Zeit, also es gibt so einen bekannten Professor, der hieß Clayton Christensen, ist vor ein paar Jahren gestorben, der untersucht hat, dass Variationen in Unternehmen ausgemerzt werden, weil das Management diese Variationen mit den gleichen Logiken, wie sie sozusagen das große Geschäft bewerten, bewertet und damit sie im Grunde im Keim erstickt. Und hat dann vorgeschlagen, wenn Wenn Variation, dann nur außerhalb der Firma. Also man gründet mit der Variation eine neue Firma und schafft einen neuen formalen Rahmen.

SPEAKER_06: 1:06:19

Entweder eine neue Firma. in der man das wirklich auslagert, aber sagt, da haben wir so unsere Fittiche drüber, also wenn da was passiert, holen wir uns

SPEAKER_05: 1:06:28

das. Aber es muss sozusagen nicht in die Prozesse, also es muss nicht sozusagen in die Formalstruktur der großen Organisation. Also

SPEAKER_06: 1:06:33

Unternehmen arbeiten mit Universitäten zusammen, weil sie wissen, die machen das schon und dann sagen sie uns einfach Bescheid und dann gucken wir mal, was passiert. So, wir haben jetzt relativ viel schon aussortiert, also die ganzen theologischen Projekte, irgendwas, keine Ahnung, jemand definiert Werte, Ziele, Zwecke, was auch immer und davon abhängig wird eine Geschichte geschrieben und gemacht und dann hoffen wir mal, dass es klappt. Das ist es nicht. Dieses da Ja, aber dann muss schon jenseits des, ja da ist halt so irgendwas ist wahrscheinlich, nee wir achten noch genauer auf wirkliche echte Zufälligkeit, also etwas passiert.

SPEAKER_05: 1:07:04

Aber ist das nicht informal

SPEAKER_06: 1:07:07

sowas? Also kann man sowas formal gestalten? Ja, also das ist ja die Frage, also wenn du diese Frage jetzt so stellst, die passt ja genau, also gegenwärtiger geht es ja gar nicht, während alle Unternehmen über die Branchen hinweg gerade feststellen, Wir brauchen mehr informale Kommunikation, Interaktion in unseren Organisationen. Kommt zurück in die Büros. Amazon, 600.000, 700.000 Mitarbeiter oder so. Und es wird einfach grundsätzlich gesagt, alle müssen zurück an den Arbeitsplatz. Weil das Unternehmen bisher dachte, sie hängen ab von Hierarchien, Programmen, Zweckdefinitionen, Gehaltszahlungen, wie auch immer. Und stellen jetzt fest, nein, es ist das kleine Gespräch in der Küche. Es ist diese Zufälligkeit. Irgendwer mag irgendwen. Irgendwer kommt im Gespräch mit irgendwem auf eine Idee, die man alleine vor dem Computer zu Hause im Homeoffice nicht hat. Ich würde sagen, Jeff Bezos hat den Copper Therapy Podcast. Jeff Bezos ist eben da nicht mehr am Steuer, sondern

SPEAKER_05: 1:07:56

die haben jetzt so ein neues Management.

SPEAKER_06: 1:08:01

Also es war relativ überraschend, das fand ich auch, dass dann wirklich alle Tech-Podcasts auf diesen Brief zu sprechen kamen und ihn vorgelesen hatten. Also wir sind jetzt schon da, dass wir sagen, es muss so ein echter Zufall sein, aber im Rahmen der Organisation, die sich dann irgendwie befähigt, das auch zu erkennen. Und in diesem Dreiklang, Variation, Selektion, Retention und wir kommen jetzt sozusagen vom Management aus Das Management muss darüber entscheiden, ob eine Änderung angepasst wird oder ausgegrenzt wird. Also ob man sich anpasst und dann sagt, akzeptieren wir das nicht oder machen wir es nicht. Vorher muss aber im laufenden Betrieb die Selektion auf Annahme umgeschaltet werden. Also bevor irgendein Manager das überhaupt als Problem sieht, muss schon mal jemand auf die Idee kommen und sagen, ja das ist irgendwie cool, ich mach das jetzt, keine Ahnung. Ich sag da auch keinen Bescheid oder so, sondern diese Änderung ist so klein.

SPEAKER_01: 1:08:57

Initiative

SPEAKER_06: 1:08:58

quasi. Genau, so eine kleine Initiative, die dann, und das ist diese Forcierung, die findet am besten in Interaktion statt. In Meetings kommt man auf diese Ideen, da startet man die Projekte. Später kann man die Formalitäten alle nachbauen. Da verteilt man Aufgaben, gibt Budgets und so weiter. Aber die grundsätzliche Idee, also das Guteisen einer neuen Idee, da würde ich jetzt sagen, ihr habt ja mit Judith Muster über Führung gesprochen, es kann sein, dass in irgendwelchen Medienhäusern nur noch Hospitanten gute Ideen haben, weil die gerade von draußen reinkommen, noch nicht wissen, wie der Laden funktioniert. Einfach drauf losplappern in der Konferenz und dann plötzlich alle so, ja, vielleicht sollten wir das mal zulassen. Also dieser Führungsbegriff mal völlig umgedacht. Nicht der Manager führt, sondern der Hospitant kommt rein und hat plötzlich diese zündende Idee. Unterführung. Unterwachung, genau, Unterführung. Also es kommt so von unten. Und ursächlich braucht man aber diese Variation. Und Variation heißt grundsätzlich... Eine Abweichung von einer

SPEAKER_01: 1:09:57

Normalität. Und da muss ich kurz jetzt einhaken, weil die Voraussetzung, die du ja jetzt gerade schon genannt hast und, Huma, du vorher eigentlich auch genannt hast, ist, jemand muss dafür einstehen, muss sagen, das ist gut und ich arbeite jetzt daran. Also du hast gerade gesagt, das Verteidigen quasi, auch gegen Widerstand. Stefan, du hast jetzt gerade gesagt, als Vorbereitung der Selektion muss man quasi eigentlich sagen, ich arbeite da jetzt mal ein bisschen dran, ich zeige jetzt quasi Initiative und pushe das. Und ich erinnere mich an einen Text von Sven Kettel, der nämlich über Initiative ich glaube auch aktuell nachdenkt.

SPEAKER_05: 1:10:39

Ich habe ja veröffentlicht demnächst, ich wollte nochmal Ende des Jahres mit ihm über Initiative mal einen Podcast aufnehmen.

SPEAKER_01: 1:10:44

Genau, aber es gibt schon ein paar kleinere Texte und er fragt sich im Prinzip, also kann eine Organisation darauf setzen, dass Leute Initiative ergreifen, weil das Management möchte das ja immer. Also alle wollen immer, die sind alle so passiv, die sollen mal Initiative ergreifen. Und ich glaube aber, das ist ein Dilemma, weil das ist so eine Art Double-Byte, das ist wie wenn ich dir sage, sei spontan. Und ich weiß nicht, ob... die Auflösung von Formalstrukturen dazu dient, dass es mehr Initiative gibt. Ich würde dem kritisch gegenüberstehen und deswegen auch zum Beispiel so Sachen wie Holacracy oder so, keine Ahnung, die ja darauf abzielen, dass es weniger, also es ist auch sehr formal, das stimmt also eigentlich nicht, aber ganze Bewegungen gerade aktuell sind ja weniger formal und mehr Informalität zulassen. Und Ganz ehrlich, ich glaube, ein Hauptmotivator, dass Leute Initiative ergreifen und sagen, nee, das muss ich jetzt pushen, das ist so geil, ist, weil sie gegen irgendeine Hürde laufen. Und wenn es keine Hürden gibt, dann gibt es auch nichts, woran man arbeitet.

SPEAKER_05: 1:11:54

Ich würde mal folgende These im Raum stellen. Ich glaube, Initiative funktioniert in einem Zeitraum unter einem Jahr nicht. Und dann wird sie nicht mehr funktionieren.

SPEAKER_01: 1:12:06

Ja, ich meine, jetzt kommt der Zeit wieder weit rein. Sehr

SPEAKER_05: 1:12:09

gut. Weil ich glaube, was viele Leute hören, Initiative zeigen, viele nehmen das ja vielleicht ernst. Da sagt das Unternehmen, ja, lass die mal machen, die Hospitanz. Sag ja, warum nicht? Und dann kommt... das Jahresendgespräch, das Zielvereinbarungsgespräch, dann kommen die standardisierten Bewertungskategorien und dann so, ja, aber keine Ahnung, ob diese Initiative, die jetzt bei der Karriere hilft und so weiter und so weiter, ja, ist ja auch so ein kleines Ding. Also bevor die Idee ja überhaupt sozusagen Fahrt aufnehmen kann, wird sie ja schon in den Formalstrukturen, da sind wir wieder bei Corporate Immunsystem, deswegen würde ich argumentieren, es ist schon eine Formalstrukturthematik, inwieweit zum Beispiel es formale Strukturen gibt, die so eine Initiative auch mal auffangen und sagen, ey, mach doch mal zwei Jahre eine Initiative und du bist gecovert. Weißt du, was ich meine? Also ich meine, man könnte sich ja schon Ideen überlegen, wie Initiative nicht sozusagen am Ende des Jahres stirbt, weil mein Abteilungsleiter sagt, ist ja schön, dass du die Initiative gemacht hast, aber du musst jetzt aber das und das machen.

SPEAKER_06: 1:13:10

Ich würde es ohnehin aus der anderen Richtung betrachten.

SPEAKER_05: 1:13:13

Lass mich raten, die nicht die logische.

SPEAKER_06: 1:13:15

Nee, nicht, wer hat die Initiative oder Initiative als Auftrag vergeben, sondern... Also Initiative nimmst du dir ja. Genau. Wie kriegt man die Organisation dazu, sensibel zu sein für mögliche Annahmen von Abweichungen? Ich

SPEAKER_05: 1:13:30

glaube, das geht. Ich würde argumentieren, in Organisationen, wo junge Leute sind, die noch nicht oft genug erlebt haben, dass das Initiative-Ding nur ein warmes Wörtchen ist und im Grunde man sagt, sei anders, aber so wie wir sagen, was du eigentlich sein solltest, am Ende ist ja eh alles egal, Hauptsache die Kennzahlen stimmen, ist es möglich. Ich würde aber jetzt präsentiere ich dir eine Herausforderung deiner Argumentation. Wenn das, was du sagst, so ist, dann ist es ja notwendig, eine hohe Zahl von Variationen zu haben. Das heißt, es ist nicht so, die eine Variation, also ich verspür's mal, die eine Idee ist oft auch einfach scheiße. Damit es was wird, brauchen wir viele Ideen. Damit die Idee überlebt... Darwinistisch, die relevant ist. Das bedeutet, ich muss ja jetzt anfangen, eine Selektionslogik zu etablieren, die mir am Ende damit überhaupt möglich macht, mit Variation zu arbeiten. Und das ist natürlich dann auch eventuell aufwendig

SPEAKER_06: 1:14:40

und kostenintensiv. Kostenintensivität ist hier ein gutes Stichwort, denn wir sind ja beim Zeit ist Geld. Wenn man jetzt Management neu denkt, ich habe ja schon ein paar Mal die Forschungsabteilung als Initiator für Variation, die haben einfach den Auftrag hier neue Grundlagenforschung einzuarbeiten.

SPEAKER_05: 1:14:59

Meinst du bei VW sitzen viele bei der Grundlagenforschung oder die sitzen da bei der 10% weniger Dieselverbrauch Abteilung?

SPEAKER_06: 1:15:06

Ja, die wurde natürlich extra eingerichtet, weil das Unternehmen hat ja nicht nur den Zweck Autos zu verkaufen, sondern auch Geld zu sparen und wie auch immer. Also dann kommt sowas. Das Rechtssystem als Immunsystem haben wir auch schon besprochen. Das hat mehr so Beobachtung der anderen. Die gucken sich dann so andere Marktteilnehmer an. Aber könnte man das Management selber, nicht das Ganze vielleicht, aber Teile des Managements auch irgendwo verorten, wo man nicht einfach sagt, ja die sitzen da oben. Der Staat im Staate bei VW oder so. Sondern dass das Management diesen, also um es ganz flapsig zu sagen, könnte nicht der Hinweis darauf, der historische Hinweis, dass es VW geschafft hat, ohne dass es jemand mitbekam. Diese kleine Variation, so ein Ingenieur, die Idee, wir machen jetzt da so eine Abschaltautomatik. Der Beweis dafür sein, dass VW das eigentlich kann. Ja, absolut. Solche Abweichungen

SPEAKER_01: 1:16:04

zu delegieren und zu stabilisieren. Aber du hast doch gerade gesagt, es braucht ja eine Selektionslogik. Und eine Abschaltautomatik fällt voll in diese Logik rein, nämlich senkt Kosten.

SPEAKER_05: 1:16:15

Ja,

SPEAKER_01: 1:16:17

ich meine...

SPEAKER_05: 1:16:45

die Kreativitätsfähigkeit von Organisationen sind da. Also ja,

SPEAKER_01: 1:16:51

absolut. Und der Beweis ist damit ja dann getarnt, wie du gerade gemeint hast.

SPEAKER_05: 1:16:54

Ich würde sogar einen Schritt weiter gehen. Ich glaube, wir brauchen da gar nicht die Hire, also das Unternehmen Hire wäre, ich habe mir schon das Thema ewig nicht mehr angeschaut, was da aktuell der Stand ist, aber es ist ja prinzipiell möglich, ein, ich sage mal, super darwinistisches Unternehmen zu etablieren, wo das Management im Grunde immer sicherstellt, dass diese Peripherie und Darwinismus-Logik funktioniert. Ich weiß nicht, ob du die Geschichte von Haier kennst, aber Haier ist sozusagen von einem kleinen chinesischen Waschmaschinen- und Kühlschrankhersteller zu dem weltweit stärksten gewordenen der Welt. Er hat GE gekauft und so weiter. Und das ist halt deren Ding. Das ist ziemlich brutal, glaube ich, bei denen zu arbeiten. Aber die sind halt sehr effektiv, wie sie Selektionen am Markt wahrnehmen, daraus Dinge drehen und das größer machen. Also es ist möglich, absolut.

SPEAKER_06: 1:17:44

Hier in dem Schützeichelbuch steht, die Zufälligkeit des Wirkens der drei Mechanismen, also Variation, Selektion, Retention, hat zur Konsequenz, dass alle Versuche, diese Zufälligkeit durch Planung zu minimieren, zum Scheitern verurteilt sind. Evolution ist also, und alle Manager sagen, ich brauche auf jeden Fall Evolution, sonst verpasse ich meinen Markt und so weiter, ist eine Kunst, eine Variation, die auch zerstörerisches Potenzial hat, auszubeuten oder auszumerzen und die kleinen glücklichen Zufälle, wenige, zu nutzen. So, wie könnte man das formulieren? Ich habe, als ich diesen Text so las, immer wieder an dieses biografische Buch, autobiografische Buch von Bono, dem Sänger von U2 gedacht, der das ja einfach Surrender nennt. Also selbst...

SPEAKER_01: 1:18:32

Aufgabe.

SPEAKER_06: 1:18:33

Genau. Selbst wenn du ein Milliardär bist... in der gleichen Woche mit 23 Jahren oder so, YouTube gründest und durchweg Erfolg hast und in der gleichen Woche deine Frau kennengelernt hast, mit der du das ganze Leben verbringst, also du führst sozusagen ein emotional und ökonomisch super stabiles Leben und nennst deine Biografie dann aber Surrender, weil du sagst, ab und zu braucht man einfach eine göttliche Fügung. Ein Moment of Surrender, bei dem man die ganze Geschichte mal Geschichte sein lässt. Und ich glaube, ein Management ist gut daran geraten, wenn es sich zweifach versteht. Einmal als die Hüterin der Verträge, der Satzung und so weiter, wo die finalen Entscheidungen getroffen werden. Aber auf Augenhöhe muss man sich um diese Variationen kümmern. Absolut. Und dann eben zu spät drauf zu kommen, dass man es einfach verschlafen hat. Also zu merken, wenn man...

SPEAKER_01: 1:19:33

Wenn man zur richtigen

SPEAKER_06: 1:19:35

Zeit am richtigen Ort ist quasi. Elon Musk und so weiter, wo das Außergewöhnliche gelungen ist. Wir dachten, er gibt sich zufrieden mit einem E-Auto-Hersteller. Nein, er wollte auch noch Raketen bauen und so. Und ein Medienunternehmen besitzen. Genau, da hetzt man dann hinterher und sieht dann aber in diesen Erfolgsgeschichten auch die große Tragik. Also wenn dann sowas wie Twitter kaufen nicht funktioniert und er da völlig falsch abbiegt. Das gehört dann eben auch dazu. Also Elon Musk konnte sozusagen die positive Variation immer bestätigen. richtig aufnehmen und diese destruktiven Elemente aber anscheinend genauso. Also es scheint da einfach so ein Kontinuum an.

SPEAKER_01: 1:20:22

Also ob er die genauso gut aufnehmen konnte, das wage ich zu bezweifeln. Wenn man sich Interviews von ihm anhört, dann glaube ich, hat er die nicht so gut aufgenommen oder verkraftet zumindest. Ich

SPEAKER_06: 1:20:30

meine, er konnte sie nicht abwehren. Er war immer offen für Variationen, für die konstruktiven, aber auch für die destruktiven.

SPEAKER_01: 1:20:36

Vielleicht müssen wir doch nochmal quasi auf unsere Kultur gucken. Ein Freund von mir hat in Tel Aviv studiert teilweise und kam zurück und nach Jahren immer noch bei quasi jeder Begegnung von diesem transformativen Erlebnis, das er da hatte, wo er meinte, da gibt es, also an der Hochschule, an der er da

SPEAKER_03: 1:20:57

war,

SPEAKER_01: 1:20:58

alle haben schon mindestens zwei Unternehmen gegründet. Jeder von denen hat das schon mal gemacht und dann sagt er so, er hatte richtig das Gefühl, wenn man nicht schon mit zwei Unternehmen gegen die Wand gefahren ist, dann wurde man belächelt quasi, weil dann hat man das noch nicht erlebt, dass was schiefgegangen ist. Aber auch quasi dieses, man probiert es immer aus. Ich würde sagen, das ist hier nicht die gleiche Kultur. Ich würde auch sagen, ich bin auf jeden Fall nicht in dieser Kultur.

SPEAKER_05: 1:21:24

Also ich weiß nicht, wenn ich in der richtigen Bubble in Berlin wäre, ob ich nicht den gleichen Satz hören würde.

SPEAKER_01: 1:21:28

Ja, das stimmt natürlich.

SPEAKER_05: 1:21:29

Von daher würde ich sagen, es ist ein sehr selektiver Datenpunkt.

SPEAKER_01: 1:21:34

Und es ist wahrscheinlich auch ein sehr stark gegenderter Datenpunkt, muss man auch nochmal sagen.

SPEAKER_05: 1:21:37

Und on top Also wir wissen ja immer auf dem Schirm, was ist eine Organisation? Eine Organisation ist einfach eine Maschinerie, die Dinge ausgesteuert bekommt. Also dass VW es schafft, Produktionspläne zu machen, dass dann mein Auto in x Monaten, das ist das, was VW gut hinkriegt. Und ich glaube, was VW unternehmen kann, jegliches großes Unternehmen, das würde ich sagen, unserem Fünf-Mann-Unternehmen, wäre das schon schwer, ein Tool zu wechseln. Schwerfalt ist, diese Dinge zu verändern, ist einfach unglaublich schwer.

SPEAKER_06: 1:22:16

Ja, aber Porsche, also Porsche, die Familien, die ja nun da große Haupteigner mit sind, deren Geschichte beginnt doch mit E-Mobilität. Dann bauen die Traktoren. Und für die Bauern, damit die sozusagen das Land mit Kartoffeln versorgen.

SPEAKER_05: 1:22:35

Aber heute sind so viele Menschen da. Dann machen die den Volkswagen. Aber überleg mal, wie viel Schiss du hast, wenn du ganz oben bei VW bist und sagst, ich ändere das. Ja. Ich glaube einfach, man muss sich einfach bewusst machen, dass es super krass ist und dann glaube ich schon, und jetzt komme ich wieder auf das, was ich vorhin war, brauchst du schon Individuen, die die Verantwortung haben, das auch durchzusetzen, dann würde das Management hinkriegen. Weil das, was du sagst, ist möglich. Du könntest sogar so weit gehen und sagen, die Form wie wir Organisationen bisher gestalten, ist genau nicht das zu inkorporieren, was du gerade gesagt hast, was notwendig ist. Und heutzutage in Polykrisen und ständig der Markt rett uns weg, brechen wir doch eigentlich eine Struktur, die genau darauf aufbaut, Variation zu ermöglichen und umzusetzen. Das bedeutet auch, man muss Produktion in dieser Logik denken. Und heute ist es der Fall, es ist darauf getrimmt, compliant zu sein. Keine Variationen zuzulassen.

UNKNOWN: 1:23:43

Ja.

SPEAKER_06: 1:23:43

Was für mich auch nur bedeutet, ich weiß jetzt nicht genau, wieso Beratungsinteraktion, ich bin relativ selten da drin natürlich, aber ich kann es mir selber nicht vorstellen, wie man einfach so einem Unternehmen, die ja auch immer sagen, wir haben jetzt Beratungsbedarf, weil wir ja was zu schützen haben. Und bei der Frage, was habt ihr denn zu schützen? Na ja, dann kommt die große Geschichte und so weiter, wie war es denn gestern? Und eigentlich wäre so meine saloppe Herangehensweise, aber ich schwebe ja wie gesagt so ein bisschen drüber, dass ich dann sagen würde, Geschichte gibt es nicht. Das Vergangene wird aussortiert. Der Zeitraum, der euch interessiert, ist der zwischen Variation und Selektion. Danach greift schon wieder Formalität, Zuteilung, wer übernimmt welche Aufgabe, mit welchem Budget und so weiter und so fort. Aber dieser ganz kleine Moment der Gegenwart, drei Sekunden in die Zukunft, irgendwer hat eine spitzenmäßige Idee und man krempelt ein ganzes Meeting um und sagt, stoppt mal kurz. Veto gegen den üblichen Ablauf. Und diese Position, diesen Ablauf zu unterbrechen, neuen Zeithorizont einzuziehen, der sich nicht begründen lässt durch das, was die Organisation schon hat, sondern was eine Interaktion gerade an Möglichkeiten in den Raum stellt. Das gilt es eigentlich zu forcieren.

SPEAKER_01: 1:25:03

Aber jetzt muss ich blöd reinfragen. Ist das nicht das, was Unternehmen die ganze Zeit versuchen? Also ich meine, jedes Unternehmen möchte ja, dass man die Variation erkennt, wenn sie da ist.

UNKNOWN: 1:25:15

Jedes Führungskräftetraining zielt darauf ab, wie man Entscheidungen trifft und dass man seinen Leuten zuhören soll und dass man Leute einstellen soll, die schlauer sind als man selbst, weil die dann und so weiter.

SPEAKER_01: 1:25:30

Aber es gibt ja... unendlich viele Herausforderungen, die dem im Weg stehen. Roman, du hast es gerade gesagt, also Unternehmen sind dafür aufgebaut, dass sie Sachen aussteuern können. Das beruht darauf, dass auch alle machen, was sie machen sollen und überhaupt die Sozialisation in einem Unternehmen macht, ist quasi ein Konformitätsmacher. Dann haben wir natürlich soziale Beziehungen, also ich erinnere mich an ein Projekt, da fiel an einem Tag der Satz, das müssen wir jetzt ganz schnell, das muss jetzt kommen, weil sonst steigen uns die Leute hier aufs Dach und dann am nächsten Tag waren wir so, aber jetzt machen wir Alles Schritt für Schritt. Bitte nichts überstürzen, sonst steigen uns die Leute hier aufs Dach. Und der hat natürlich bei jedem Mal andere Leute im Kopf gehabt, weil es halt super viele Leute gibt und manche steigen aufs Dach so und manche steigen aufs Dach so und das muss man ja auch austarieren. Und dann passieren ja mehrere Sachen auch wieder gleichzeitig und wenn dann die Aufmerksamkeit nicht mehr auf einem Ding sitzt und dann kommt der Zeitfaktor wieder rein, dann… versandet die und es kann sein, das war eine fantastische Idee und hätte das Unternehmen gerettet, aber wir wissen es halt

SPEAKER_06: 1:26:34

nicht. Also aus eigener Anschauung, also ich bleibe bei meinem Plädoyer, dass zu ermöglichen, dass eine Organisation es trotzdem kann, ist, finde ich, primäre Managementaufgabe. Ja,

SPEAKER_01: 1:26:46

kein Widerspruch. Und wir arbeiten dran.

SPEAKER_06: 1:26:48

Eine Schilderung aus der FAZ. Also die FAZ hatte damals zu meiner Zeit immer einmal die Woche so ein Redaktionsmeeting über die Redaktionen hinaus. Also da trafen sich dann auch mal die Wirtschaft und das Filter und die Politik und so weiter. Damals saßen dann alle fünf Herausgeber oben plus Gast. Und es war kurz offene Rederunde, jeder durfte kurz schildern und wie in der Grundschule erzählte der eine von seinem Urlaub. Aber natürlich mit dieser kleinen Pointe, dass er morgens aufwachte und einfach auf seinem Handy kurz nachschaute, was Sachlage ist, natürlich auf Faznet. Und dann hat er festgestellt, und die Zeitung war mir dann egal, das Produkt, das wir hier herstellen, war mir egal. Ich hatte morgens eh nur 10 Minuten, die habe ich auf der Webseite verbracht. Die Webseite ist kostenlos, wir haben gar kein Produkt. war sozusagen sein Einwurf. Und danke für den Redebeitrag und jetzt kurz zu unserem Gast. Und das sind doch diese Momente, in denen gesagt werden muss, nein, stopp, jetzt reden wir darüber. Wer macht das denn hier noch so? Und wenn alle feststellen, dass wir eigentlich gar kein Produkt haben oder nur noch an Leute verkaufen, die demnächst sterben und keine Abonnenten nachwachsen für eine gedruckte Zeitung, dann muss das eine Organisation aufrütteln, hat es in dem Fall nicht. Und ich habe damals in der Zeitung darüber geschrieben, Wie Mark Zuckerberg auch so einen Moment hatte bei Facebook, als es nämlich schon hieß von außen, das hat alles keine Zukunft, das ist Desktop und so weiter, der hat die Mobilitätswende nicht mitgemacht, die Leute haben alle Smartphones, aber Facebook, die haben ja nicht mal eine App. So, und dann hat Facebook einfach dem ganzen Laden das Internet abgedreht. Und plötzlich waren die, wenn die Belegschaft Internet wollte, auf ihr Smartphone angewiesen und auf die Funkverbindung, die sie hatten und haben damit mal ihr eigenes Produkt aus Sicht der Kunden gesehen, Und innerhalb von drei Tagen war Facebook ein anderes Unternehmen. Es hat noch drei Monate gedauert, die App war da und jetzt das größte Social-Net, das natürlich nur auf dem Handy noch genutzt wird. Also es geht und diese Momente kann man auch identifizieren, wenn man sie sieht, aber

SPEAKER_05: 1:28:47

diese Unternehmen treffen

SPEAKER_02: 1:28:47

halt so

SPEAKER_05: 1:28:47

und so. Ich möchte zwei Dinge nennen, warum wir, warum das heutzutage bei vielen Unternehmen problematisch sind. Das eine ist eine Anekdote. Es ist vor ein paar Jahren, da ist eine Person bei einem 350.000-Mann-Unternehmen in eine Vorstandsrolle gerückt. Nicht die Top-Vorstandsrolle, aber eine der Vorstandsrollen. Ich kannte diese Person ein bisschen und dann habe ich mich mit ihr unterhalten. Dann meinte ich so, okay krass, aber dass du das jetzt so machst, bla bla bla und so weiter. Krass, Rolle, was sind deine Visionen, bla bla bla. Dann guckte er mich an und sagte so, weißt du was, Hohmann, im Zweifel mache ich das halt hier zwei Jahre, sieht doch auch gut aus, ich gucke mal, dass ich da ein paar Dinge reinhaube, hat sich McKinsey geholt, McKinsey hat ihm das fertig gemacht, damit es sozusagen der Top-Vorstand sagt, okay, ist ein Plan, er ist nach ein paar Jahren immer noch in dieser Rolle, also die zwei Jahre hat er überstanden, aber klar hat er mit mir über Variationen und blablabla gesprochen, aber am Ende hat er sich gesagt, ich mache das mal und dann gucke ich mal. Das ist der eine Teil und Also was ich sagen will ist, du hast eigentlich gerade bei dem Facebook-Story schon den Punkt genannt, Zuckerberg. Also du brauchst schon Personen und man könnte argumentieren, Nur das Management kann so eine Entscheidung machen. Es kann nur das Management und ich wage mal zu argumentieren, in Deutschland haben wir solche Management-Personen nicht.

SPEAKER_06: 1:30:07

Und das Zweite ist, Und wir haben diese Struktur nicht, dass man so leicht unterscheidet zwischen die Regierung des Unternehmens, weil es regiert werden muss und dann eben, Dazu komme ich jetzt.

SPEAKER_05: 1:30:17

Das zweite Problem, warum wir heute über dieses Ding diskutieren, was du sagst, daran ist die Soziologie schuld. Die Soziologie hat es einfach versäumt. anders als die Organisationspsychologie und die Betriebswirtschaftslehre, das Objekt, was sie untersuchen, das, wovon sie wirklich Ahnung haben, in eine Form zu überführen, eine kritische Wissenschaft zu überwinden und zu sagen, naja, das, was sie wissen, ist schon relevant für Millionen von Menschen, die jeden Tag in Organisationen arbeiten. Du hast... Ich verspreche dir, wenn wir eine empirische Untersuchung machen würden, 90% der Menschen haben keine Ahnung von dem Ding, was sie verantworten, über die betriebswirtschaftliche Echselebene hinaus. Wir reden über hochkomplexe Dinge. Stell dir vor, die Ingenieure bei Apple hätten keine Ahnung, was unter diesem Glas ist. So funktionieren Organisationen. Und das ist ein Versäumnis der Soziologie, dass sie sich in irgendeiner Art und Weise, was du hast, das sind halt diese ganzen systemischen, spirituellen Dinge, aber Was ist das Ding, was ich verantworte? Das findet nicht statt. Die Psychologen helfen denen

SPEAKER_06: 1:31:24

dabei. Vielleicht denken wir, also es war ja beeindruckend, wie Judith Muster den Führungsbegriff

SPEAKER_01: 1:31:28

komplett einmal umdreht. Judith Muster ist eine der wenigen Menschen, die diesen Schritt geht. Das Buch kommt

SPEAKER_06: 1:31:31

bei raus. Und was ist jetzt, wenn wir den Managementbegriff genauso andersrum denken müssen? Nicht diejenigen, die final abnicken und Verantwortung übernehmen, sondern die Initiatoren. Es ist

SPEAKER_05: 1:31:41

gar keine Frage, dass das der Weg nach vorne ist.

SPEAKER_06: 1:31:44

Es gibt keine andere Möglichkeit. Also dass VW einfach gerade abfackelt aufgrund dieser Problemlage ist wirklich beeindruckend.

SPEAKER_05: 1:31:52

Also um das Zitat von VW zurückzugehen ist, das Management hat verkackt. Das kann

SPEAKER_06: 1:32:00

ich auch soziologisch nicht besser

SPEAKER_05: 1:32:01

formulieren. Ich kenne jetzt nicht die DTAT-Situation bei VW, aber das Management hat wahrscheinlich verkackt. Alles übersehen.

SPEAKER_01: 1:32:11

Damit haben wir einen wunderschönen Titel. Das Management hat verkackt. Zeit ist Geld. Sehr gut. Es hat großen, großen Spaß gemacht. Der Text wird natürlich in den Shownotes verlinkt, falls jemand... richtig reingehen möchte in die soziologische Abhandlung.

SPEAKER_06: 1:32:25

Gibt es leider nur gedruckt. Das ist ein großes Manko. Wir werden das Buch verlinken.

SPEAKER_01: 1:32:29

Gibt es leider nur gedruckt?

SPEAKER_06: 1:32:30

Gibt es wirklich nur gedruckt zu kaufen.

SPEAKER_01: 1:32:31

Achso, ich dachte, ja, okay. Also du meinst nicht online irgendwo oder digital. Gut, dann muss man sich halt irgendwo eine Kopie schnappen. Oder sich

SPEAKER_05: 1:32:39

einfach diesen Podcast anhören, weil das Ding zu lesen ist schon eine Herausforderung. Oder so. Oder Stefan anrufen. Oder Stefan anrufen. Zeit ist Geld. Ich habe gehört, die Dissertation von Armin Nasseh, da geht es auch um Zeit. Aha, kenn ich nicht.

SPEAKER_01: 1:32:56

Wer ist das? Dich kennen wir gut. Auch mit dir haben wir schon einen Podcast gemacht, die sind auch verlinkt. Also falls jemand noch weiterhören möchte, gerne. Und dann hören wir uns hoffentlich auch bald wieder. Stefan, ich

SPEAKER_05: 1:33:04

hoffe, du bist ja bald wieder hier am Start. Dein Buch ist ja irgendwann mal fertig. Ich bin immer mal zugegen.

UNKNOWN: 1:33:10

Ja, stimmt.

SPEAKER_05: 1:33:12

Über Familie, da bist du ja dran. Familie als Unternehmen. Ansonsten hört man dich ja im 29er.

SPEAKER_06: 1:33:17

Familie als Unternehmen, Management-Herausforderungen.

SPEAKER_05: 1:33:21

Du weißt, Familie als Unternehmen werden wir noch eine Diskussion haben. Und politischer Grundbegriff.

SPEAKER_01: 1:33:25

Sehr gut. Folgethema steht. Euch noch einen schönen

SPEAKER_05: 1:33:28

Tag. In dem Sinne,

SPEAKER_00: 1:33:29

adios.

UNKNOWN: 1:33:36

Ciao.