Corporate Therapy
Noch ein Business Podcast! Juhu! Wer braucht denn sowas?
Corporate Therapy ist ein kritischer Management Podcast – und der Name ist Programm: Wir legen darin „die Corporate” und gelegentlich auch uns selbst auf die sprichwörtliche Couch. Gemeinsam versuchen wir, Probleme und Phänomene rund um Arbeit und Organisation besser zu verstehen und vielleicht ab und an auch eine Lösungsstrategie zu entwickeln – jedoch ohne Garantie auf Genesung!
Wir sind Human Nagafi, Mary-Jane Bolten und Patrick Breitenbach.
Neben den Beiträgen unserer großartigen Gäste aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft freuen wir uns auch sehr über Fragen, Kritik und Anregungen von euch. Dazu könnt ihr uns entweder per Mail oder LinkedIn schreiben oder euch direkt zu einem unserer Live-Podcasts einschalten und mitdiskutieren. Viel Spaß und gute Erholung.
Corporate Therapy
Episode 124 // Methoden & Frameworks - hilfreiche Tools oder Verblendung? // mit Nina Mönich
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In Episode 124 betrachten wir unsere eigenen Werkzeuge. Nina Mönich philosophiert mit uns zur quasi-religiösen Followerschaft von Frameworks und zur Nützlichkeit von Methoden bei der Gestaltung von Organisationen. Wann leiten uns Prinzipien und wann sind wir durch Dogmen eingeschränkt? Wei gut erkennt man die Normativität in vermeintlich neutralen Tools? Entsprechend bleibt die Folge nicht auf der Ebene der Werkzeuge, sondern untersucht auch Ideologien, die darin mitschwingen.
Shownotes:
- Corporate Therapy Folge 51 mit Wolfgang M. Schmitt, Metaverse, Crypto und Ideologie
- Corporate Therapy Folge 111 mit Dr. Marc Mölders, Transformation in und vor allem durch Organisationen
Das würde ich sagen, ist eben sehr herausfordernd, tatsächlich zu gucken, welche Sachen müssen wir jetzt wirklich einfach üben, trainieren, richtig machen, und wann kommen wir an einen Punkt, wo wir merken ah okay, es ist aber gerade etwas, was wir einfach anpassen müssen. Und da würde ich schon einfach auch sagen, man muss das halt wirklich ernsthaft probieren und wirklich sich auch intensiv damit beschäftigen. wie können wir denn zu einer positiven Veränderung kommen?
Speaker 3:Herzlich willkommen zur Corporate Therapy. Ich begrüße heute ich fange direkt an mit den Begrüßungen meinen lieben Kollegen Hohmann. Hallo.
Speaker 4:Guten Tag, Marie. Hi, wie geht's dir Sehr gut und selbstßungen meinen lieben Kollegen Hohmann.
Speaker 3:Hallo, guten Tag Marie. Hi, wie geht's dir Ja sehr gut, und selbst Mir geht's auch gut, mir geht's richtig gut heute.
Speaker 4:Ich freue mich. Das ist der erste Podcast, den ich dieses Jahr aufnehme.
Speaker 3:Du hast ja schon Das ist unser Podcast-Neujahrstreffen, sozusagen. Also sozusagen frohes neues Jahr, frohes neues Aufnahmelogik ist das der erste, den ich 2025 aufnehme, also freue ich mich, und wir haben auch dabei Nina Mönig. Hi, nina, hallo.
Speaker 1:Mary, wie geht's dir denn? Hallo Roman, mir geht's auch super. Die Sonne scheint, ich sitze hier sehr gemütlich mit euch zusammen. Live Sehr schön, wunderbar.
Speaker 3:Total gut. Wir saßen tatsächlich auch oder standen zusammen kurz vor Weihnachten, als die Idee für diese Folge geboren wurde. Aber zuerst zu dir, nina. Du bist Beraterin, speakerin und Moderatorin auch, also aktuell, glaube ich, kann man dich an verschiedenen Orten sehen und hören, und ich würde das allen sehr empfehlen. Deine Themen sind Ko-Kreation, führung, agile Strategieentwicklung, zukunft der Arbeit, im Prinzip eigentlich total ähnliche Themen, die wir auch behandeln. Deswegen freue ich mich voll, dass es so gut geklappt hat, und ich finde, du passt sowieso sehr gut zu uns. Du hast nämlich Geschichte und Philosophie studiert, und ich hätte ja immer gerne Geschichte studiert, und Human hätte immer gerne Philosophie studiert. Insofern ist das hier eine sehr schlaue Runde Oder Zusammensetzung.
Speaker 3:Sonst ja nicht, aber das ist eine sehr passende Zusammensetzung. Ich würde mal sagen, also, wenn ich so zusammenfassen müsste, was ich von dir erlebe, dann würde ich sagen, dein Kerngeschäft ist es eigentlich, die gängigen Praktiken zu hinterfragen, um dann zu gucken, wie können wir das besser machen, und das quasi im Kontext der Arbeitswelt. Wir kennen uns aus der Zeit, in der du Geschäftsführerin bei Fear for Texas warst. Das ist eine Agentur in Frankfurt, und dann kennt man sich halt irgendwie so in Frankfurt Und darüber, wie wir sie eigentlich nutzen, wenn wir Organisationen gestalten, und sehr wie sie als Tools abändern oder verwerfen oder nutzen und so weiter. Und dann haben wir uns gedacht, das ist eigentlich eine perfekte Podcast-Folge, und dazu sollten wir uns nochmal im Trio treffen und das Ganze aufnehmen. Und so sind wir jetzt heute hier. Wir freuen uns also, und du hast ja schon verschiedene Male erlebt, wie sich Organisationen verändern und wachsen, sowohl intern als auch extern. Also du intern und extern. Vielleicht starten wir einfach mal so ganz generell zu diesem Veränderungsprozess Gibt es so Muster, wo du merkst, das passiert immer wieder.
Speaker 1:Also erstmal vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr, heute hier zu sein. Also erstmal vielen Dank für die Einladung, ich freue mich sehr, heute hier zu sein. Muster, die immer wieder kehren, ja, würde ich auf. Interessant finde, ist es ja immer, würde ich sagen, auch ein gewisses Bedürfnis nach Sicherheit, orientierung und Klarheit, die erstmal ein Framework, mit dem man arbeitet, vermittelt, die einem als Werkzeuge dienen, sind ja auch erstmal etwas, was man gerne benutzt. Grundsätzlich als Mensch, um bestimmte Dinge zu erreichen, würde ich sagen, und das finde ich immer als Einstieg in das Thema erstmal wichtig, dass es darum geht, bestimmte Ziele zu erreichen oder an bestimmten Themen zu arbeiten Ja, und vielleicht quasi dann.
Speaker 3:als Muster würde ich auch sagen ein Ding in der Veränderung ist ja immer diese vielleicht Orientierungslosigkeit erstmal, weil man weiß ja nicht, was dabei am Ende rauskommt.
Speaker 1:Genau. Zukunft ist ja immer was Ungewisses. Wir wissen nicht genau, was in der Zukunft passieren wird. Und ein Veränderungsprozess ist ja immer erstmal was, wo man einen bestimmten Status Quo, der jetzt gerade existiert, nicht mehr so haben will und sich oder die Organisation in einen anderen Zustand versetzen möchte.
Speaker 3:Inwiefern?
Speaker 1:glaubst du, dass man diesen Zustand gut beschreiben kann, wenn man startet, den Zustand der Organisation? Ja, ich glaube, diese Standortbestimmung ist erstmal total relevant, auch um sich zu entscheiden, mit welchem Framework man sinnvoll arbeiten möchte. Und ich würde sagen, dass es natürlich da erstmal je nach Größe der Organisation darauf ankommt, wie man ermittelt wo stehen wir eigentlich gerade? Also, ermittelt man das gemeinsam in einer Befragung, zum Beispiel in einem gemeinsamen Workshop-Format, oder ist es eher eine strategische Erarbeitung von BeraterInnen, die im Prinzip den Standort des Unternehmens bestimmen? Das kann natürlich auch durch eine Kundenbefragung passieren, die Wahrnehmung des Unternehmens abgeben.
Speaker 3:Du bist vorher so ganz kurz am Rande darauf eingegangen als wir im Vorgespräch gesprochen haben, weil du gesagt hast, mit Geschichte und Philosophie und deswegen interessieren dich auch so Frameworks und Methoden und so, Und ich habe mir das jetzt einfach abgespeichert für den Podcast. aber was ist da die Verbindung?
Speaker 1:Was ist da die Verbindung? Also, ich habe mich in meinem geschichtswissenschaftlichen Studium immer sehr gerne mit Methoden auseinandergesetzt, und in dem Sinne habe ich jetzt vorab sogar auch darüber nachgedacht, ob nicht bestimmte Herangehensweisen an die Geschichtsforschung auch auf eine Art und Weise Framework sind, also sowas. Wenn ich Strukturgeschichte betreibe, zum Beispiel, dann habe ich eine bestimmte Art und Weise, auf die Vergangenheit zu schauen. Also, ich gucke mir konkrete Strukturen an und wende damit ein bestimmtes Framework an, wie ich zum Beispiel mit Quellen umgehe, wie ich bestimmte Dinge in der Vergangenswissenschaft die sind ja super wichtig, um erstmal überhaupt zu entscheiden, wie kann ich überhaupt mit der Vergangenheit umgehen? Also, auf welche Art und Weise kann ich mit Quellen umgehen, wie kann ich die überhaupt lesen?
Speaker 1:Also, ich habe mich zum Beispiel viel mit autobiografischen Texten auseinandergesetzt, und da geht es ja zum Beispiel auch darum, dass man natürlich aber das ist grundsätzlich bei allen Quellenarten so es nicht in dem Sinne um Wahrheit geht, sondern eine bestimmte Beschreibung der Wirklichkeit ist, die ich als Historikerin immer auf eine subjektive Art und Weise interpretiere. Und da kann ich nun verschiedene Methoden anwenden oder mich in verschiedenen Frameworks bewegen. Also, ich kann zum Beispiel mikrohistorisch gucken, oder ich kann mir eine Beziehungsgeschichte angucken, indem ich sehr stark auf Menschen schaue, oder ich kann mir eben Strukturen anschauen, und ich glaube, was als Historikerin eben sehr relevant ist, wenn man sich mit Methoden auseinandersetzt, diese Gew sagen würde natürlich ist es auch immer eine gewisse Brille oder ein gewisses Gerüst, was man anwendet, um mit der Wirklichkeit umzugehen, und habe dann ja in dem Ausbildungsbetrieb, in dem ich war das war ein Verlag Organisationen eigentlich so kennengelernt.
Speaker 3:Aber ich habe das halt kennengelernt als Auszubildende, die da durchläuft und die verschiedenen Abteilungen. Man schnuppert dann da ja immer so rein, und dann verbringt man da ein bisschen Zeit, dann hat man nochmal so Berufsschule, und in der Berufsschule gibt es dann so die klassischen Fächer irgendwie so Rechnungswesen und was weiß ich Marketing, und dann hat man halt alles mal so als Schulfach, und später im Studium hatte ich das ja dann auch nochmal quasi als Studienfach. Und ich weiß noch, als ich das erste Mal den Business Model Canvas vorgestellt bekommen habe, und zum ersten Mal dachte ich ach, jetzt checke ich, wie eine Organisation funktioniert. Davor war ich, ich habe ja schon gearbeitet, davor auch Praktika und so weiter gemacht, also war in verschiedenen Organisationen schon tätig oder Unternehmen, und da war zum ersten Mal für mich so ah, jetzt sind mir die Zusammenhänge klar, jetzt verstehe ich, wie man da drauf gucken würde und sagen würde, damit können wir Geschäft machen, weil davor war das für mich immer so ein Ablauf, der einfach schon da ist.
Speaker 3:Aber ich war, immer so, wie kommt man jetzt dazu? Und ich würde sagen, das ist die erste so prägende Methodenerfahrung oder Canvas Erfahrung, die ich gemacht habe, wo ich so richtig dachte wow, was für ein hilfreiches Tool. wenn ich das nicht gehabt hätte, dann hätte ich nie verstanden, was nachher gesagt wird. Das ist doch sehr blöd. Aber das ist ja auch so ein bisschen, was du sagst dieses, man braucht vielleicht eine Brille da drauf, oder es muss vielleicht schon mal vorstrukturiert sein, wie diese Sachen miteinander zu betrachten sind, Weil dann würde ich ja in eine Organisation jetzt zum Beispiel reingehen und gucken was ist das eigentlich, Was ist das eigentlich? Und wenn wir das denken, haben wir das mit berücksichtigt, Weil sonst fehlt uns da ja vielleicht was von Methoden, sonst wäre es einfach irgendwie was, was wir intuitiv anwenden.
Speaker 1:Ich liebe auch Intuition, aber es ist schon wichtig, auch klarzumachen und vor allem auch transparent zu machen mit welcher Methode arbeite ich eigentlich? gerade um eben für sich selbst klarzumachen, mit welcher Brille schaue ich auf ein bestimmtes Thema, aber auch für die anderen Personen, die zum Beispiel deine Forschungsergebnisse lesen, dann zu wissen ah, okay, das war die Herangehensweise und die Methode, mit der hier gearbeitet wurde, und ich glaube, da gibt es schon gewisse Punkte, die wir auch aufs Arbeiten übertragen können, so wie du es jetzt gerade beschreibst. Wenn man ein bestimmtes Modell oder eine Methode hat, wie das Business Model Canvas, dann denkt man so oh mein Gott, ich meine, man sitzt ja dann auf Schultern. Das haben Menschen entwickelt, die sehr, sehr viel Ahnung von Organisationen haben und die sehr viel darüber wissen, was Organisationen ausmacht. Und deswegen ist es ja dann auch oft so toll, mit solchen Methoden zu arbeiten, weil da ganz viel Wissen und Erfahrung drinsteckt über das, was Organisationen ausmacht.
Speaker 4:Jetzt hast du aber natürlich mehrere Begriffe benutzt.
Speaker 3:Roman guckt mich an, für alle Hörer.
Speaker 4:Ich gucke Mary an. Ist Du hast gesagt Business Model Canvas? Roman guckt mich an, für alle Hörer. Genau, ich gucke Mary an. Ist das die Herausforderung von physischem Podcast? Mary? du hast jetzt mehrere Begriffe benutzt. Du hast gesagt Framework, werkzeug, methode. Was ist denn das Business Model Canvas?
Speaker 3:Ja, das weiß ich auch nicht, das würde ich euch tatsächlich gerne zurückfragen. Also zuerst mal ist es einfach ein Bild. Es sind Kästchen. Es sind Kästchen, es ist ein.
Speaker 4:Canvas. Für die Menschen, die es nicht wissen das Business Model Canvas sind im Grunde neun Felder, wo man versucht, ein Geschäftsmodell eines Unternehmens zu erklären.
Speaker 3:Von der Wertversprechen zu. was sind meine Kunden, wie erreiche ich sie, wie liefere ich meinen Service aus? was sind meine Kernaktivitäten, welche Ressourcen brauche ich dafür, Welche Partner habe ich, Was ist eine Kostenstruktur und wie ist das jetzt mal? und wir gehen Schritt für Schritt da durch, und dann gibt es ja zum Beispiel unterschied, Und in dem, wie es eine Organisation beschreibt, ist es dann wieder ein Framework. Also, das ist dann so eine, und bei Framework bin ich mir ehrlich gesagt nicht sicher. da bin ich gespannt auf euch gleich.
Speaker 3:Aber für mich wäre das so ein naja, Rahmenwerk haha, gut, das ist die Übersetzung Aber ein Orientierungsrahmen, der mir bestimmtes Vokabular gibt und der die Elemente in Beziehung zueinander setzt, sodass ich dann sagen kann ah okay, das ist ein so und so, und das sind die Funktionen oder die Beziehungen, die damit einhergehen. Also zum Beispiel würde ich sowas wie Scrum, Holacracy oder Team-Topologies, solche Dinge würde ich auch als Framework bezeichnen, weil das mir sagt so kannst du auf diese Situation blicken, und so kannst du die sortieren. Das wäre jetzt mal so meine Unterscheidung. Und dann ist das Business Model, Canvas, halt alles, je nachdem, wie du es nutzt und gerüst.
Speaker 1:Auf eine Art und Weise ist es eine Ansammlung, würde ich sagen, von verschiedenen Komponenten, methoden und würde ich erst mal als etwas Größeres beschreiben als die Methode in dem Sinne Und es gibt ja viele agile Frameworks Ich würde auch sagen wie du Holacracy kann eins sein, scrum oder Kanban kann ein Framework sein, und in einem Framework kann man verschiedene Methoden verwenden. Und ich glaube auch, dass das Business Model Canvas ich weiß jetzt gerade gar nicht genau, ob ich es wirklich als Framework bezeichnen würde, sondern dass es eher eine Darstellung einer Organisation ist aber genau man natürlich methodisch damit arbeiten kann. So würde ich es erstmal relativ einfach strukturieren Roman, was hörirst du sagen?
Speaker 4:Also, ich würde schon sagen, ich sehe es dahingehend als ein Framework, weil es mir eine schematische Darstellung der Beschreibung einer Organisation erlaubt, aber mir nicht die Werkzeuge vorschreibt, wie ich zum Beispiel zu diesen Informationen komme oder sie weiterentwickele und so weiter. Das Interessante bei dem Business Model Canvas ist ja, dass es prinzipiell erstmal keine ich sag mal normative Position einnimmt, sagt, das ist ein gutes Framework oder so, sondern im Grunde so ein bisschen auch wie die Organisationssoziologie, dass er sagt, man beschreibt Organisationen, wie sie sind, jedes Unternehmen hat das. Bei den agilen Sachen ist es natürlich unterschiedlich. Also bei agil ist es halt schon eine normative Idee dahinter, dass so sollte es sein, wohingegen ein Business Model ist da oder nicht. Das heißt, dahingehend wäre wahrscheinlich hier die Differenz insbesondere darauf hin, dass das eine ja einen sehr bestimmten Ziel.
Speaker 4:also es gibt Frameworks richtigerweise, die sagen, guck mal, wenn du dir diesen Zielzustand wünschst, ist das ein Rahmenkonstrukt, wie du das strukturieren kannst. und dann drunter gibt es dann Methoden, werkzeuge, tools, apps, was auch immer, alles notwendige Prozesse. um das zu erfüllen, und das ist wahrscheinlich auch die Kraft von Business Model Canvas muss man sagen, dass es halt ich bin jetzt auch 11, 12 Jahre in der Beratung das ist das Ding, was immer wieder funktioniert, das ist so die Go-To-Framework. was ich sage in jedem Projekt findet das statt, zumindest als eine Form. Ich meine, es gibt auch alternative Logiken. Man kann sich Capability-Modelle anschauen und so weiter. Es gibt schon andere Frameworks, um Organisationen beschreibbar zu machen, unternehmen beschreibbar zu machen. Ich glaube einfach, das Business Model ist sehr fokussiert und einfach.
Speaker 3:Ja, also, ich glaube, das ist jetzt bei mir auch einfach schon in den, in die als Heuristik übergegangen, quasi. Also, es ist einfach so abgespeichert, und wenn ich jetzt auf eine Organisation gucke, dann sind es ja automatisch die Sachen, über die ich nachdenke. Weiß ich davon? nee, okay, das müsste ich noch nachfragen, damit ich das Bild überhaupt bekomme. Also, wenn ich nicht weiß, wie ich den BMC befüllen würde, dann würde ich auch sagen ich check gar nicht, was ihr macht.
Speaker 4:Ich glaube, interessant ist ja, wenn man den Schritt weitergeht und sagt, was, wenn ich es ändern will, dann kommt man ja so vielleicht in Design-Thinking-Prozesse rein, kann um gewisse Teile des Geschäftsmodells mal weiterzudenken, und so weiter, und so weiter, und vor allem, was ich gerade nochmal dachte, als wir jetzt sprachen.
Speaker 1:auf eine Art und Weise ist es natürlich wirklich im ursprünglichen Sinne ein Gerüst oder ein Rahmen, alleine schon in der Form, Und von daher ist es ein Rahmenwerk, das man befüllt mit den Informationen, die man über eine bestimmte Organisation hat.
Speaker 4:Genau, und ich habe deswegen auch nicht so stark Mode anfällig. Ich glaube, bei den Frameworks und bei den Methoden erlebt man ja schon eine gewisse Modebewegung Was ist gerade der heiße Scheiß, was dreht sich raus? Aber ich würde schon sagen, es gibt so gewisse grundsätzliche Konstrukte, um Organisationen produktiv beschreibbar zu machen, noch gar nicht normativ, sondern einfach nur zu verstehen, was ist das, was da ist, und was könnte passieren, wenn wir was dran ändern oder nicht. Und da wäre natürlich die Organisationssoziologie oder die Systemtheorie, etwas, was relativ modebeständig ist. Aber das Business Model, was, seitdem es da ist ich glaube 2012, 10, ist es relativ robust.
Speaker 1:Und vor allem Hohmann, was du sagst es geht ja wirklich um das Was des Unternehmens. Du befüllst es ja mit Informationen über das konkrete Unternehmen, an dem du arbeitest, und es geht immer um Wertschöpfung, würde ich sagen. Was finde ich, auch ein relevanter, also interessanter Aspekt ist, wenn wir über Frameworks nachdenken Man kann sich ja auch, glaube ich, viel mit Frameworks beschäftigen, ohne sehr konkret über das Was des Unternehmens nachzudenken und auch ohne unbedingt sehr konkret über das konkrete Wertschöpfungsmodell des Unternehmens nachzudenken. Und das ist natürlich der Vorteil des Business Model Canvases, dass das sehr konkret schon das erfasst, womit das Unternehmen arbeitet, und dass das sehr konkret schon das erfasst womit das Unternehmen arbeitet Und in seiner Komplexität und in seiner Breite.
Speaker 4:Ich glaube, das ist etwas, was man vielleicht an einigen Seiten ein bisschen vergisst, und deswegen bietet das, glaube ich, sehr gut diesen breiten Blick an.
Speaker 3:Vielleicht ist wirklich dieses, was du gesagt hast, dass es nicht normativ irgendwas vorgibt, weil es sagt dir ja nicht, stelle dein Produkt so her, sondern es fragt nur, wie stellst du dein Produkt her?
Speaker 4:Ja, wobei du hast vollkommen recht. Also, ich glaube, diese fehlende so sollte es sein ist ein Ding. Es hat aber schon eine Grundprämisse, die andere Modelle nicht haben. Also ein Ding wäre ja so eine Art Business Capability Modell, was sich sozusagen auf die Kernfähigkeiten und Funktionen einer Organisation sich anschaut und guckt, was sich sozusagen auf die Kernfähigkeiten und Funktionen einer Organisation sich anschaut und guckt, was kann man damit machen. Und dort, würde ich sagen, ist ja der Fokus. also anders formuliert das Mittel-Business-Model hat den Fokus auf die Wertschöpfung, wie du es gesagt hast. Also die Value Proposition ist im Zentrum, und alles denkt sozusagen aus der Beziehung zwischen Value Proposition und Customer Needs, denkt sozusagen aus der Beziehung zwischen Value Proposition und Customer Needs. Das ist, würde ich sagen, schon ein Trend, der jetzt schon eine Weile anhält. Man hat mal einen Wertschöpfungsfokus, aber es gab ja auch, es gibt auch Frameworks, die nicht so einen starken Wertschöpfungsfokus haben, sondern eher, wie gesagt, business Capabilities, interne Prozesse, irgendwelche andere Sachen sozusagen in den Zentrum stellen, die erstmal auch nicht normativ sind aber anders das Unternehmen beschreibbar machen.
Speaker 3:Auch die ganzen Strategieframeworks, die quasi hier Portals, five Forces und so weiter und so fort, die sind ja also, da ist ja der Fokus auch gar nicht auf das Interne, sondern auf zum Beispiel den Markt oder die Unternehmensumgebung und so weiter.
Speaker 4:Aha, richtig.
Speaker 3:Und das sind erstmal quasi. Also da ist das Framework neutral, und dann gibt es aber ja viele, die das hast du auch schon angeteasert die aber mehr normativ sind, die eigentlich sagen quasi das ist eine Idee von einem guten Unternehmen zum Beispiel, oder gute Zusammenarbeit und so weiter, und diese Dinge, und die sind natürlich mehr modeanfällig, das, was du meintest. Und da habe ich oft das Ding, dass die dann oft zu so einem Buzzword schnell werden, weil die gegen so eine Unternehmensrealität stoßen. Und da würde ich gerne mit euch ein bisschen auch drüber sprechen, weil das sind, glaube ich, die, wo ja Leute irgendwie angeheizt sind und Bock haben, was zu verändern, und dann will man da so reingehen, und dann irgendwie kommt da halt so die Realität, und eigentlich will man ja diese Realität verändern. Und dann gibt es so diese verschiedenen Strömungen, in denen Entscheidungen getroffen werden können. So das ist ja quasi ein so sollte es sein, oder bei Scrum zum Beispiel Teams sollten so und so aufgesetzt sein, damit sie bestimmte Dinge machen können.
Speaker 2:Und da hängt ja immer ein damit zusammen. Also es ist ja immer so zielgerichtet Punkt. Wenn du diesen Podcast wirklich wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine 5-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei, www.1789consultingde, oder spreche uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns, und jetzt geht's weiter mit den Erkenntnissen. Viel Spaß.
Speaker 1:Ja, und ich glaube, es ist, glaube ich, auch ein sehr relevanter Punkt, weil du jetzt sagst, es steckt immer ein Ziel dahinter. Ich glaube, manchmal besteht das Risiko, dass dieses, wozu arbeiten wir eigentlich mit diesem Framework, entweder nicht allen transparent ist oder vielleicht auch ein bisschen in Vergessenheit gerät, weil man nämlich versucht sehr, sehr stark dieses Framework richtig anzuwenden. Und das finde ich einen interessanten Aspekt, darüber nachzudenken wenn es auch um Methoden oder Frameworks geht, geht es uns darum, das wirklich richtig zu machen. Also beschäftigen wir uns zum Beispiel als Organisation in einer Transformation sehr viel damit, diese Methoden und alles richtig anzuwenden und das System richtig zu bauen. Oder geht es uns darum, wirklich genau zu prüfen, wozu wollen wir denn erreichen? Also was tun wir hier eigentlich, und warum tun wir das, und was brauchen wir eigentlich dafür?
Speaker 1:Und für mich ist das wirklich ein wichtiger Aspekt, glaube ich, der auch in Transformationsprozessen immer wieder bedacht werden muss. Also helfen uns gerade diese Methoden, wirklich das zu erreichen, was wir uns vorgenommen haben? Und was eben auch ein wichtiger Aspekt ist, dieses Thema, etwas sollte so sein. Wenn wir ein bestimmtes Framework einführen, ist es natürlich in den meisten Fällen so, dass das Unternehmen ja vorher schon existiert hat und es auch gewisse Strukturen gibt, die vielleicht schon vorhanden sind, und das heißt, auf die Art und Weise ist es ja auch ein Instrument der Macht, diese Strukturen verändern zu wollen mit einem anderen System, mit einer anderen Struktur.
Speaker 1:Und ich glaube, was dann häufig passiert, ist, dass es entweder eine Parallelität von Strukturen gibt oder auch einen Widerstand von Mitarbeitenden, die sagen naja, was ist denn jetzt mit dem, wie ich das früher gemacht habe, was ist mit den Methoden, die ich angewendet habe, die sich bewährt haben? und das sind, glaube ich, immer wieder komplexe, weil du am Anfang gesagt hast Mary, hast du was beobachtet, was immer wiederkehrt, was, glaube ich, schon etwas ist, was viele Unternehmen beschäftigt? Da fände ich auch total spannend, von euch zu hören, was eure Erfahrungen aus Veränderungsprozessen sind, wenn ihr mit Unternehmen arbeitet.
Speaker 4:Ich habe die Herausforderung, auch was du gerade gesagt hast, Mary. Ich würde sagen und sag mir gerne, wenn ihr das anders seht, dass das wozu eigentlich als Idee hat, auch das, was die anderen, alle Frameworks versprechen, dass es eine bessere Organisationsperformance gibt unter der Prämisse, Leute sind zufriedener, und so weiter. Also, es gibt da, glaube ich, einen Mix an Dingen. Ich glaube, man kommt an vielen Stellen der Organisation, viele Unternehmen kommen vielleicht auch an Punkten, wo sie merken, der Komplexität muss man auch anders gerecht werden. Also das wozu ist das? kriegen wir nicht mal alle so fein orchestriert. Also ich glaube schon, dass das wozu auch früher die Gegenframeworks, um dazu mal ein Beispiel vielleicht zu bringen ist immer das Gleiche. Aber dann wird es ja spannend, die Vorbedingungen, sich für ein Framework zu entscheiden. Und ich glaube hier also, wenn ich mir die alten Modelle angucke und eine alte Prämisse könnte ja sein, also als Grundweltannahme Es gibt individuelle Höchstleistungen, individuelles Talent.
Speaker 4:Die Aufgabe der Organisation ist es, diese zu identifizieren, diese zu fördern und diese in Verantwortung zu bringen, damit sie entscheiden. Und wenn ich diese Logik, diese Grundprämisse habe, da kann ja ein Konzept wie Scrum nur mittelmäßig gut andocken, Oder ich glaube, wir wollen sozusagen die Helden haben der Organisation, Und dann sollen sie halt machen. So ein bisschen könnte man das grob umreißen. Und dann glaube ich schon, wenn man diese Grundprämisse als Vorannahme der Welt hat, dann wird es ja schwierig sein, gewisse Frameworks da ranzukoppeln, weil dann in der Methode sich zeigt ja, das funktioniert ja nicht. Also ich kann ein konkretes Beispiel machen Wir haben eine Organisation, die mehr dezentral, teamorientiert arbeiten will.
Speaker 4:Nicht alle Entscheidungen werden dezentral perfekt getroffen, aber sie sind gut genug, Sie sind nicht so groß, dass es die Organisation schädigen kann, aber sie sind so strukturiert, dass es die Organisation enabelt.
Speaker 4:Und dann kommt es immer wieder in den Managementkreis ja, die haben schlecht entschieden, die haben schlecht entschieden, aber sozusagen, weil die Annahme ist, die können es ja gar nicht, Wir müssen das doch machen, besserem. Das sind ja nur wie auch immer. Und ich glaube, wenn diese Person nicht versteht, dass das Falschentscheiden Teil des Prozesses ist, dass es vollkommen okay ist, weil das System ja so gestaltet wurde, dass keine Entscheidung schmerzhaft wird, und so weiter und so weiter, dann kommen wir ja gar nicht an den Punkt. Und dann sind wir an diesen BH-Kräften auch, von denen du ja gerade gesprochen hast, die ja im Grunde diese Veränderungen super schwierig machen, Weil da kämpft man nicht nur an Methode und an Framework, Man spricht ja über Grundannahmen von Menschen, die an einer Stelle natürlich Kritik ausüben, wo die Kritik vielleicht valide ist aber nicht in der neuen Denklogik Du hast was angesprochen, oder was ich da auch rausgehört habe, pumann, ist ja das Thema Ausprobieren und das Thema Scheitern.
Speaker 1:Geht es nicht einfach immer darum bei jeder Entscheidung, die auf die Zukunft ausgerichtet ist, dass keiner von uns weiß? natürlich gibt es irgendwie Wahrscheinlichkeiten, dass das eine gute Entscheidung ist, aber trotzdem kann ein Projekt scheitern, auch wenn vorher gute Annahmen getroffen wurden und die zu der Entscheidung geführt haben, egal wer die Entscheidung trifft. Und ich glaube, da steckt ja so ein Thema dahinter, was, glaube ich, sehr relevant ist in unserer Zeit das Thema der Unsicherheit, also Komplexität nimmt zu. Wir wissen, viele Dinge sind vielleicht unklar, wie sie sich verändern werden, und im Prinzip geht es ja dann wirklich nach Haltung zu haben, stärker zu sagen okay, wir müssen einfach Dinge ausprobieren, wir gucken dann, was passiert, und dann können wir sie ja auch wieder anpassen, verändern.
Speaker 1:Also das ist ja auch was, was im agilen Mindset würde ich sagen, sehr, sehr stark implementiert ist diese Idee davon, das einfach auszubrüllen, testen, lernen, immer wieder anpassen, und was ja aber auch ein bisschen der Idee von einem festen Framework wiederum widerspricht. Und ich glaube, in diesem Widerspruch, sich immer wieder auch zu befinden und dann damit zu leben, dass eben bestimmte Entscheidungen getroffen werden, dinge scheitern, daraus zu lernen, das wieder mitzunehmen, und das ist sehr, sehr schwierig. Einfach für Menschen, weil wir grundsätzlich natürlich schon auch ein Sicherheitsbedürfnis haben no-transcript und Werkzeuge.
Speaker 4:Etwas unglaublich Nützliches Und was ich auch extrem nützlich finde, ist auch überhaupt der Prozess, frameworks zu bauen. Ich glaube, nichts ist besser, als sozusagen sich selbst mit einem Framework, also selbst ein Framework abgeleitet zu haben aus anderen Versatzstücken. Ich glaube, die Herausforderung, in der wir heute stecken, wenn ich mir Frameworks angucke und manchmal ich erlebe das auch in unseren Projekten dass die Leute so müde sind von Frameworks, wo ich mir denke, es ist so, als wäre ich müde von einem Hammer Oder müde von einem Stück Papier, dass einige Stellen in der Organisation große Herausforderungen haben, das zu akzeptieren, worüber wir gerade ganz viel sprechen, dass das Beschreibungsformen sind, dass auch eine andere Realität möglich ist, also das, was du gerade gesagt hast, mit diesem Frameworks sind ja auch dafür da. Das Spannende bei Frameworks ist ja, man könnte argumentieren, wir kommen aus einer Zeit, wo Managementfähigkeit eine elitäre Sache war, und dieses ganze Wissen, was heute breit ist, war nur ganz wenigen zur Verfügung gestellt. Heute ist es überall.
Speaker 4:Ich kann googeln, ich kann Chat-GPT fragen, ich kriege ohne Ende Frameworks, und damit ist dieses Wissen Commodity, jeder kann das haben, und ich könnte mir vorstellen aber, dass bei ganz vielen Leuten das als Gesetz gegeben ist, dass die alte Welt, wie wir arbeiten, so sein muss und dass diese Frameworks gar nicht als Werkzeug betrachtet werden, weil es kommt darauf an, den Punkt nicht machen will, das Beispiel, was du gerade gemacht hast mit diesem ausprobieren, testen und so weiter und so weiter. Ich habe schon in einer Organisation erlebt, die das mal ausprobiert haben, und dann kommt irgendwann so ein Satz wie ja, wir machen doch hier nicht nur Jugend forscht Prämisse, die sagt, dieses Ausprobieren und dieses Testen ist nur kindisch, ist infantil, könnte man sagen, und das, was wir machen, ist das Richtige, ist das Erwachsene, das Professionelle, das Vernünftige, und das ist sowas wie Adultism. Also, ich behandle die Menschen wie Kinder, wo sie ja keine Kinder mehr sind, und ich habe diese Grundprämisse gegenüber Frameworks. Ist sehr spannend und schwierig.
Speaker 3:Also, ob das eine Grundprämisse gegenüber Frameworks ist oder ob eher quasi daran die verschiedenen Grundprämissen dann so sichtbar werden.
Speaker 4:Ich glaube an den Prämissen, an den Frameworks macht es sich fest.
Speaker 3:Also Agilität ist, glaube ich, so das Ding.
Speaker 4:Ich erlebe Organisationen, die sagen, zur Agilität ja, das ist hier Kinder, die ein bisschen rumspielen.
Speaker 1:Ich meine, es gibt.
Speaker 4:Riesenkonzerne und Unternehmen, die damit unglaublich erfolgreich sind. Aber es gibt deutsche Unternehmen, die würden das angucken und belächeln das als kindisch, und das ist verrückt.
Speaker 1:Das finde ich auch. Also ich liebe das Thema. Also ich liebe es ja auch, mit Frameworks und Methoden zu arbeiten, weil ich glaube, sie sind unglaublich hilfreich, und was ja das Tolle dabei ist, dass du auf Erfahrungen aufbaust, die du selber. Also wenn du ein Framework selbst entwickelst, arbeitest du mit den Erfahrungen, die du selbst in einer Organisation gemacht hast. Wenn du mit anderen Frameworks arbeitest, arbeitest du mit Erfahrungen, die andere Menschen in Organisationen gemacht haben, die selbst super hilfreich sein können.
Speaker 1:Und ich finde diesen Prozess, was du gerade beschreibst, auch total interessant. Ich habe ganz oft erlebt, wir arbeiten jetzt ja agil, und das nervt total. Oder wir arbeiten mit OKRs, und da haben wir überhaupt keine Lust drauf, und wir wollen eigentlich unsere wirkliche Arbeit ist. Und da frage ich mich an welchen Stellen oder was müssen wir verändern, damit es wirklich ein Gefühl davon entsteht? okay, wir arbeiten hier wirklich, und wir tun gerade wirklich was, was für die Organisation hilfreich ist und was uns in unserem Wertschöpfungsprozess wirklich weiterbringt. Weil, wenn ich mit Menschen rede, habe ich oft das Gefühl, dass die so müde sind davon, auch über Transformationen oder Veränderungen zu sprechen. Oder wir wollen doch hier einfach nur unseren Job machen, weil du auch sagst, jeder muss sich jetzt irgendwie damit beschäftigen.
Speaker 1:Ich habe selbst schon Ziele, Workshops mit allen Mitarbeitenden gemacht und so weiter, und da war jetzt die Begeisterung hielt sich auch in Grenzen. Und da frage ich mich immer wie kann es uns gelingen, dafür ein Bewusstsein zu schaffen, wirklich die Themen zu implementieren, das Wissen zu implementieren, was auch in der Organisation vorhanden ist, also das, was das wirkliche Arbeiten, die wirklichen Wertschöpfungsprozesse in Anführungsstrichen habe ich das wirklich gerade gesetzt sind, und wie können wir das eben kombinieren mit unserem Methodenwissen, mit den Frameworks, die vielleicht auch neu sind, und in Transformationsprozessen dann neu hinzukommen Und darauf Antworten zu finden, wäre, glaube ich, super relevant, um Organisationen dabei zu helfen, sich neu aufzustellen.
Speaker 3:Also ich glaube, gerade dieser Moment, wo irgendjemand sagt also zum Beispiel OKR ist, glaube ich, ein gutes Beispiel. OKR werden eingeführt, objectives and Key Results werden eingeführt Wäre eine Methode oder Drei-Monats-Zyklus, um die Ziele zu setzen.
Speaker 3:Du machst Objectives, also quasi das, was du dir als Wirkung erhoffst, und du machst die Key Results, also quasi das, wie du dann messen kannst, ob sonst dazwischen in der komplexen Organisation natürlich Dinge passieren, die dann wieder drauf einschneiden, und so weiter. Also, da sind ja viele Grundannahmen irgendwie mit drin über wie man Ziele setzt. Zum Beispiel ist da auch die Grundannahme drin, dass Ziele nötig sind. Also auch das ist da ja drin, und auch wie sich diese Ziele kaskadieren, wird darüber geregelt, zum Beispiel. Und auch wie sich diese Ziele kaskadieren, wird darüber geregelt, zum Beispiel. Und dann gibt es also wir haben schon viele Organisationen erlebt, in denen OKRs eingeführt wurden, und danach gibt es eine lange Phase von OKR-Coaches und OKR-Mastern und so weiter, die das dann unterstützen, die das moderieren, die sich daraus auch so eine Art Stellenbeschreibung machen, die vielleicht auch sehr lange dann im Unternehmen das machen, auch so eine Art Stellenbeschreibung machen, die vielleicht auch sehr lange dann im Unternehmen das machen.
Speaker 3:Und einerseits unterstützt das die Methode, weil da jemand ist, der sich wirklich damit auskennt und weiß auch, was dahinter steckt, und dass da diese Prämissen dahinter sind. Und dann gibt es aber auch wiederum Leute, die sagen naja, aber jetzt haben wir quasi so eine Gruppe von Leuten, die sich nur mit dieser Methode beschäftigen, können wir nicht einfach Ziele machen, und dann baut sich das irgendwie so ein bisschen auf. Und da glaube ich, das ist ein Punkt, wo so ein bisschen Reaktanz vielleicht auch entsteht gegen dann die Methode, ohne vielleicht überhaupt zu reflektieren, was da drin steckt. Und das Gleiche könnte dann mit dem Framework genauso funktionieren, weil das ist dieses typische so wir beschäftigen uns nur mit uns selbst und nicht irgendwie mit dem, was wir eigentlich machen sollten.
Speaker 3:Und noch einen Punkt Ich finde es wahnsinnig schwierig, weil eben in einer Organisation so viele Leute in der Regel involviert sind, wirklich auf diese Grundprämissen-Ebene der Frameworks und Methoden zu kommen in der Unterhaltung. Ich finde, wir merken das dann oft, wenn Leute dann so Aussagen treffen, und dann merken wir so ah, okay, die denken ganz anders über dieses Thema nach, also die haben ganz andere Annahmen, die da reinfließen, und deswegen machen die halt Äußerungen. Aber eigentlich würde es ja dann so einen Prozess bedürfen, wo man sagt okay, wir müssen uns jetzt über diese Grundprämissen verständigen. Und ich glaube, das ist ein Ding, das mir schwerfällt, auch in unseren Projekten, weil wir das bei unseren Auftraggebern sehr wohl machen. Also auch wenn wir Frameworks entwickeln, dann reden wir.
Speaker 3:Also dann hat das ja einen Grund, weil wir sagen, das sind die anderen, die hier reinfließen, das sind vielleicht normative Punkte, denen wir entgegenstreben, und mit unseren AuftraggeberInnen ist es natürlich geklärt, und das ist uns auch sehr wichtig, dass wir auf dieser Ebene mit denen sprechen können und dass es eben nicht nur so ein ist, wir müssen agil werden, sondern dass man sich überlegt okay, was wollen wir, was bedeutet das eigentlich? und so weiter. Allen hätte würden die ja noch nicht alle zustimmen und das gleich sehen, und das ist, glaube ich, so ein schwieriges Ding. So, wenn eine Entscheidung gefallen ist für eine Methode oder ein Framework oder wie auch immer, dann ist das erstmal was, wo manche Leute ganz tief reingegangen sind und andere Leute aber eben nur oberflächlich damit in Berührung kommen, und das ist einfach ein Gap.
Speaker 1:Und da würde ich sagen, das ist grundsätzlich erstmal eigentlich okay, weil nicht jeder in der Organisation muss sich ständig mit Strategie auseinandersetzen, weil in dem Sinne sind das ja alles Themen, die mit der Strategie des Unternehmens zusammenhängen. Ich glaube, was total relevant ist, für alle transparent zu machen, warum machen wir das denn jetzt? und auch nicht mit allen ständig über die Methode zu sprechen. Ich glaube, daraus entsteht ein starker Widerstand zum.
Speaker 3:Beispiel das habe ich auch selbst erlebt mit OKRs ja darum, sich ganz intensiv mit dem Unternehmen zu beschäftigen und damit zu beschäftigen, und nicht nur, aber eigentlich auch nicht nur mit sich selbst zu beschäftigen, sondern ja mit den Unternehmensz. Genau, dann macht man so ein.
Speaker 1:Nebenprojekt mit dem, was wir eigentlich tun. Aber eigentlich sollte man natürlich in den OKRs das implementieren, was man wirklich tut, und sich dafür eben ehrgeizige Ziele setzen. Und ich glaube, dass das ein relevanter Aspekt ist, bei dem Thema allen klar zu machen warum machen wir das denn eigentlich? Ja, um die Wertschöpfung unseres Unternehmens zu verbessern Und auch die Möglichkeit zu geben hey, will ich da eigentlich mitmachen? Kann ich dazu was beitragen? Und diesen Prozess, glaube ich, müssen wir stärker begleiten, weil grundsätzlich würde ich mal unterstellen, dass eigentlich jeder im Unternehmen ein Interesse daran hat, dass es dem Unternehmen gut geht und an einem Fortschritt mitzuarbeiten. Aber ich glaube auch, es passiert oft dieses, dass man sich dann eigentlich, dann redet man über die Methode die ganze Zeit, und Das ist eine super Frage. Ich glaube, das geht komplett unter.
Speaker 4:Wir müssen ja verstehen, dass Organisationen, so wie sie sind, haben jetzt bin ich in einer Theorie, in der Systemtheorie aber haben gewisse notwendige Funktionen Und das Thema Ziele kommunizieren, erwartungen kommunizieren, sowohl von den Mitarbeitenden Karriere, gehalt, no-transcript guckt sich an, erinnert sich an die drei Male, wie du drauf warst, und dann sagt er ja nicht gut, kriegst nichts.
Speaker 3:Alternative zwei ist wie bei Valve Leute machen einfach und man guckt mal, was dabei rauskommt.
Speaker 4:Genau, oder? wir müssen halt auch technokratische Bürokratie also für mich ist der Bürokratie jetzt nichts Negatives Wege finden, die auch Transparenz, also Transparenz bedient ja überhaupt sowas, sonst kriegt ihr die Transparenz gar nicht hin. Und wir müssen einfach akzeptieren egal, welche Lösung wir wählen, es wird immer Ansatzpunkte für Kritik geben. Also machen wir jeder, wie er will. Dann wird jemand sagen Willkür, ich verste nicht gesehen. Bla, bla, bla. Machen wir super Transparenz, zu bürokratisch, viel zu viel Aufwand. Aber genau wie du sagst, ich glaube, manchmal geht Menschen, nicht nur auf der Arbeitsebene, auch auf der Führungsebene einfach der Blick verloren, dass das eine notwendige Funktion ist, damit die Organisation funktioniert, bis zu dem Punkt, dass ich mir denke, das, was ihr kritisiert, wenn es nicht da wäre.
Speaker 3:der Laden wird euch um die Ohren fliegen. Ja, oder auch jetzt gibt es schon Dinge, die diese Funktion erfüllen. Also wenn man jemandem sagt, wir brauchen das gar nicht, und man denkt so naja, aber ist ja schon klar, dass gerade acht Leute damit also nicht beauftragt sind, aber informell sich gerade darum kümmern, quasi 90 Prozent ihrer Stelle, das trotzdem zu machen, Das geht ja dann auch oft unter.
Speaker 4:Genau Leute, die sich im Hintergrund, die den Laden so halb zusammenhalten, nur weil man sagt, ja brauchen wir doch gar nicht.
Speaker 3:Genau die kommunizieren dann mit allen, damit alle irgendwie wissen und so, Aber offizielle Kommunikation wozu?
Speaker 1:Ich glaube, das Wichtigste ist eben, wenn wir über Methoden und Werkzeuge, frameworks nachdenken, immer wieder mit einzubeziehen. Das sind halt Menschen, die damit arbeiten, und im Prinzip müssen die Bedürfnisse der Menschen mit einbezogen werden. Es müssen die realen Probleme wirklich behandelt werden, die die Organisation hat. Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Aspekt, dass wir wirklich darüber sprechen müssen was sind denn die Probleme, was könnten Lösungen sein? Und dass es Kritik gibt, gehört zu jedem Prozess dazu. Aber dann ist ja die Frage wie gehen wir damit um? Also sprechen wir darüber. Gibt es eine Möglichkeit, dann Kritik zu äußern? Letztens habe ich mit jemandem gesprochen, was ich interessant fand.
Speaker 1:Der wendet die Methode an, dass im Prinzip es gibt, die Möglichkeit, mitzuarbeiten, zum Beispiel an einem strategischen Prozess. Wenn ich aber mich entscheide, nicht mitzuarbeiten an der Entwicklung in einem bestimmten Projekt, dann habe ich in dem Sinne danach auch nicht die Möglichkeit, dich dagegen zu stellen. Dich dagegen zu stellen, weil ich hatte ja die Möglichkeit, zu partizipieren und mich einzubringen. Und das sind, glaube ich, interessante Methoden, um einerseits den Menschen zu ermöglichen hey, ich kann hier mitmachen, ich kann auch meine Themen einbringen, ich kann meine reale Arbeit wirklich hier zum Thema machen, und es kann aber auch total okay sein, wenn ich sage, ich arbeite halt an was anderem gerade, und ich habe aber trotzdem die Option gehabt, mich zu beteiligen, vielleicht kommen wir zu einem zweiten Punkt.
Speaker 3:Also, haben wir erst einen Punkt gemacht? Ich glaube nicht, wir waren wahrscheinlich mehrere. Aber wenn der erste Punkt ist, quasi, warum entscheiden wir uns irgendwie für ein Modell? Also, darüber haben wir jetzt so ein bisschen so was in Grundprämissen und so weiter, und da vielleicht auch nochmal der Einwurf von mir Ihr beide habt schon gesagt, dass ihr gerne mit Frameworks und Methoden arbeitet. Einmal aussprechen, dass jeder sich Mit den Methoden beschäftigt, um mehr über Organisationen zu lernen, unabhängig davon, ob man die dann nutzt oder nicht. Weil, wenn man da richtig reingeht und versteht Warum hat ein Autor von Team Topologies Team Topologies so beschrieben Darauf lernt man schon mal viel darüber.
Speaker 4:Wir hatten mal das ist schon Ein sehr alter Podcast, sehr, sehr alt Da haben wir über das Thema Ideologie gesprochen. Damals war ich noch nicht so fest mit der Ideologietheorie, aber damals hattest du ein Zitat von einer YouTuberin gebracht, die über Ideologie gesprochen hat. Weißt du das noch?
Speaker 3:Kannst du mir so grob sagen worum es ging.
Speaker 4:Es ging um Arschloch. Ideologie ist Achso, ist wie ein.
Speaker 3:Arschloch, jeder hat es, aber keiner will hingucken.
Speaker 4:Oder keiner will sein sehen, keiner will sein eigenes sich anschauen.
Speaker 3:Und man muss ja, oh je, was für ein Zitat Achso.
Speaker 4:Und in Organisationen ist das wie mit Ideologie. Wir können ja die bessere Definition nehmen von Zizek, der im Grunde sagt Ideologie ist die notwendige Bedingung unserer Realitätskonstruktion. Die Frage ist sind wir uns der Ideologien auch in der Organisationsideologie bewusst oder nicht? jeder von uns ist Frameworks ausgesetzt, bewusst, unbewusst, also, auch wenn von der Zehn-Mann-Firma der Gründer bla bla, bla oder die Gründerin, auch wenn von einer Zehn-Mann-Firma der Gründer bla, bla, bla oder die Gründerin. Natürlich wendet diese Person Ideen an, bewusst und nicht bewusst. Und die große Frage auch wie mit jeder anderen Ideologie bin ich dem ausgesetzt, ohne es zu wissen. Akzeptiere ich jetzt das Naturgewalt, das ist die natürliche Ordnung, oder akzeptiere ich, dass es Gedankenkonstrukte sind und damit auch veränderbar?
Speaker 4:Und bei den Menschen, die das hören, würde ich sagen das ist doch der Schritt eins überhaupt um mit Organisationen. Das sind künstliche soziale Konstrukte. Und dann fange ich mal an, die Dinge beschreibbar zu machen, die mich umherumpassieren, und es sind immer Denkmodelle. Und dann kommt ja dieser zweite Schritt, der ist im Sinne von ja, was, was könnte denn sein, welche Probleme betrachte ich, was könnten wir denn besser hinkriegen, wie könnten wir anders da rangehen? Es gibt ja also ich habe ja Menschen erlebt, die sehr progressiv denken, aber sie haben noch gar keine Sprache, gar kein Vokabular gefunden, um zu sagen kann ich denn eine Organisation anders beschreibbar machen?
Speaker 4:In ganz vielen Projekten, wenn wir reinkommen, wo der Gründer oder der Geschäftsführer Lust hat, anders mit der Organisation umzugehen, merkst du, dass aber die Art und die Beschreibungsformen so limitiert sind, dass sie zum Beispiel gar nicht bei Methoden, werkzeuge, logik nachdenken, um die Organisation zu gestalten. Und dann kommen, glaube ich, die Frameworks ins Spiel, zu sagen naja, guck mal, du machst das so, das hast du vielleicht so gelernt, aber überleg mal, das machst du so, weil das und das und so weiter. Und ich glaube, hier bietet sich das wirklich an, zu sagen, das als Denk und Beschreibungswerkzeug zu sehen. Ich glaube, das ist, wie du vorhin über dein Geschichtsstudium gesprochen hast, dass es ja unglaublich wichtig ist, sich zu reflektieren mit einer Methodik, bevor ich anfange, irgendwas vor x-tausend Jahren zu interpretieren, denn meine Interpretation allein die Art und Weise, wie ich drauf schaue, betrübt das oder macht es für uns sichtbar, aber die Sichtbarmachung selbst ist ja schon durch die Methode geprägt.
Speaker 1:Ganz genau. Also der Blick, den du darauf setzt, der hat schon bestimmte Voraussetzungen, die du mitbringst, normative Voraussetzungen und so weiter. Und was du jetzt gesagt hast, human, es sind Denkmodelle, es sind ja reale Strukturen, die existieren in einem Unternehmen. In den meisten Veränderungsprozessen geht es ja schon auch darum, strukturen zu verändern, ist ja schon auch darum, strukturen zu verändern, und ich glaube darüber stärker das in den Reflektionsprozess auch mit allen zu bringen Hey, was sind denn die aktuellen Strukturen, die wir haben, was sind denn die Themen, die wir vielleicht auch verändern wollen Und aber auch ein Verständnis dafür haben, dass auf eine Art und Weise oder nicht nur auf eine Art und Weise, die, wenn wir Strukturveränderungen vornehmen, das natürlich auch immer, je nachdem, wer die Veränderung anstößt. Du hast jetzt gesagt, ihr redet dann mit dem Geschäftsführer zum Beispiel oder der Geschäftsführerin. dann ist das natürlich auch eine Form der Machtausübung, bestimmte Strukturen anzupassen. Und dann würde ich sagen, für die Mitarbeitenden ist es natürlich so, dass die ja Strukturen haben, mit denen sie arbeiten, die vielleicht auch super gut funktionieren, oder in den meisten Fällen.
Speaker 4:Ich frage jetzt mal für wen?
Speaker 1:Sicherlich gibt es Dinge, arbeitsabläufe, die gut funktionieren, und ich glaube, das ist die Kunst schon, dann auch zu schauen okay, welche Strukturen müssen wir denn konkret anpassen? Was funktioniert dann auch richtig gut? Und da verstehe ich schon auch den Widerstand, zum Beispiel von Mitarbeitern, die dann sagen naja, was muss denn hier gerade verändert werden? Es gibt doch auch Dinge, die funktionieren gut, und das ist, glaube ich, schon sehr relevant, sich dann zu überlegen, auch wenn es darum geht, ein neues Framework einzuführen Wie können wir das kombinieren mit den bereits vorhandenen Strukturen, und was ist an den vorhandenen Strukturen problematisch, was wir verändern wollen? Weil nämlich sonst du oft diese Voraussetzung, glaube ich, hast, dass du eine neue Struktur versuchst einzubringen. Eigentlich existieren aber die alten Strukturen nach wie vor, aber irgendwie unausgesprochen sowohl in den Köpfen als auch in den realen Strukturen und teilweise ja auch Führungsrollen das weitertragen, und ich glaube, dadurch entstehen häufig, ehrlich gesagt, hohe Transaktionskosten, weil man irgendwie diese beiden Systeme oder verschiedene Systeme so unausgesprochen nebeneinander oder vielleicht auch ausgesprochen sogar nebeneinander existierend hat.
Speaker 4:Du hast ein paar sehr große Gedanken in meinem Kopf getriggert. Ich versuche, sie mal zu strukturieren. Ich glaube, für mich, wenn wir gerade sprechen, ist eins der grundsätzlichen Vorbedingungen das Verständnis über Organisation, von Organisation als etwas, was man optimieren und zu einem gewünschten Zielzustand analytisch in analytischen Modellen bringen kann. Das hat eine wichtige Daseinsberechtigung, weil wir Menschen denken, in analytischen Modellen, wenn wir was optimieren wollen Ich kann ja nicht sozusagen ein bisschen optimieren Also entweder habe ich ein Problem und will es lösen oder nicht. Also, dazwischen gibt es ja nicht viel Raum.
Speaker 4:Ich glaube, die Realität ist was anderes. Die Realität ist deutlich komplexer. Und diese zweckrationalen Fantasien jetzt benutze ich den Begriff aus der Organisationssoziologie. Also allein die Organisationssoziologie beschäftigt sich ja, arbeitet sich ja unglaublich daran ab, dass die zweckrationalen Modelle einfach nicht funktionieren, aber sie existieren. Das ist, glaube ich, schon nicht unwichtig, dass sie existieren, aber sie zum Wichtigsten zu setzen, das ist ein großer Teil der Beratung da draußen ist. Wir können Probleme ingenieurshaft, analytisch lösen, und dann gibt es die organisationssoziologische Sicht, und das ist natürlich jetzt, wenn ich mit euch diskutiere, ist das ja immer meine Vorbedingung ist, organisationen sind Mangelverwaltungen, dass das so nicht gut funktioniert und so könnte es doch besser funktionieren. Natürlich unter der Prämisse, dass das, was besser funktioniert, etwas anderes nicht mehr gut funktionieren lässt, und damit sind wir in einer permanenten Mangelverwaltung, weil wir können nur, wenn ist, trübt ja wiederum oder schärft den Blick so rum. Schärft den Blick ja auf Frameworks.
Speaker 4:Für mich ist ja ein Framework etwas da, das ich einer Organisation gebe, woran sie ihr Scheitern messen oder überhaupt feststellen. Erst ein Framework zeigt mir doch, da könnte ich besser werden. So, ich brauche das nicht gut laufende Framework, aber ich muss und das ist, glaube ich, die Herausforderung bei Frameworks ich muss aber die Vorbedingungen des Frameworks akzeptieren, dass, wenn ich mich für dieses Framework entscheide, ich eine gewisse Richtung einschlage, also klassischerweise Teamorganisation versus hierarchische Organisation. Okay, ich möchte Teamorganisation. Okay.
Speaker 4:Aber das Framework wird mir nicht die perfekte, alle liebende Teamorganisation erzeugen, sondern sie wird mir immer wieder zeigen, wo funktioniert es nicht, wo funktioniert es nicht, da hat es nicht funktioniert, okay, da haben sie mir gescheitert, oh, das läuft nicht gut. Und das muss vielleicht immer nicht gut laufen, weil die Leute müssen da immer in eine Aushandlung gehen und so weiter. Und ich glaube, diese Denke ist super wichtig, weil, wenn die Betriebswirtschaft drauf schaut, dann immer so okay, das müssen wir jetzt optimieren, okay, das müssen wir jetzt lösen. Denn jetzt kommt der große Wurf, den ich eigentlich hinkriegen wollte. Es gibt einen Aufsatz von irgendeinem kritischen Management-Forscher, der mal das Konzept des Change-Fetisch etabliert hat.
Speaker 4:Das ist ein uraltes Konzept, also uralt ist das 10 Jahre, 20 Jahre alt, wo er im Grunde aus so einer management-kritischen Perspektive, so mit Foucault und sowas argumentiert hat, dass das, was wir alles als Change formulieren, heutzutage ja im Grunde nicht heutzutage schon immer ein Problem ist für die Belegschaft. Seine Position ist die Leute haben Angst vor Veränderung, weil Veränderung oft Angst bedeutet, große Veränderungen. Wir haben ja auch schon sehr große Unternehmen beraten. da war Change im Grunde wir bauen Personal ab, und das ist auch so. Die wirklich großen Projekte sind ja Produktivitätsprojekte, wo es ja darum geht, mittleres Management oder auch auf der Arbeitsebene abzubauen. Deswegen glaube ich, muss man das ja immer von dem Hintergrund haben, wenn man über Veränderung spricht, weil ich glaube, viele Menschen sind auch einfach getrübt von Veränderung als eine Sache, die eigentlich bedeutet, ich habe mehr Arbeit, ich habe mehr Last, mein Kollege ist weg, meine Führungskraft geht weg und so weiter. Denn und jetzt kommt der letzte Punkt, und dann bin ich auch für dich böse argumentiert ist ja auch vieles der partizipativeren Change-Ansätze und im Grunde auch kosteneffizient.
Speaker 3:An einigen Stellen wird entlassen, sondern es ist alle bleiben, aber wir wollen uns verändern, und jetzt wird eine neue Organisationsform eingeführt. Dann haben wir ja erstmal den Disconnect von es gibt ja eine bestehende Wertschöpfung, und die ist ja vielleicht gar nicht gespiegelt in der Formalstruktur, sondern in der Informalität. Und jetzt führen wir quasi neue, in der Regel dann formalstrukturelle Rahmen ein, und das braucht ja dann Zeit, bis tatsächlich dieser Übertrag irgendwie stattfinden kann und sich tatsächlich auch die Informalität verändert.
Speaker 3:Anlehnt an die neue Formalität Anlehnt genau, weil das ist ja was, was träge ist, quasi, und das ist ja vor allem auch das, was eine Organisation rettet im Übergang von einem zum anderen, weil die Arbeit muss ja gemacht werden. Das heißt, nina, wenn ich immer mit dir gearbeitet habe, und jetzt bin ich aber in einem anderen Team, aber ich muss irgendwie dann eine Entscheidung finden, dann gehe ich halt zu dir hin, und dann arbeiten wir trotzdem irgendwie noch zusammen, obwohl das eigentlich gar nicht mehr so gedacht ist. Und das bedeutet aber, was wir jetzt machen müssen, ist, wir müssen unsere eigentliche Arbeit machen, die wir ja eh schon gemacht haben, und wir müssen gleichzeitig noch so signalisieren, dass wir aber so performativ in dieser neuen Struktur auch mit dabei sein. Und das ist natürlich dann nochmal eine zusätzliche Belastung und auch sowas, was dann im Übergang ein bisschen anstrengend sein kann, weil das noch nicht natürlich ist, also weil wir noch nicht uns da reingearbeitet haben, und das würde ich auch sagen braucht halt auch einfach Zeit.
Speaker 3:Also, da muss man, glaube ich, auch ein bisschen mit Geduld reingehen, weil und das ist vielleicht jetzt auch ein bisschen da hake ich oder höre ich so ein bisschen Fragezeichen, quasi sich fragen, was ist eigentlich unser Problem wirklich und nicht so quasi religiös unbedingt dieses Framework durchballern. Gleichzeitig gibt es aber natürlich auch das Problem, dass viele Frameworks ja schon gut durchdacht sind, und diese Dinge hängen miteinander zusammen, und wenn wir das nicht machen auf der einen Hälfte, ist klar, dass es auf der anderen Hälfte irgendwie nicht funktionieren kann, weil das ja als Funktionsbedingungen da irgendwie mit reingedacht ist. Und ich glaube, dieser Übertrag von wir machen unsere eigentliche Arbeit, wie wir sie halt gemacht haben, damit der Laden weiter läuft, weil wir noch nicht im Neuen sind, und gleichzeitig wir müssen das Neue aber eigentlich schon relativ konsequent ja machen, sonst bleibt immer das Alte, und dann gibt es diese Veränderung nicht, sondern dann ist es einfach nur so ein Buzzword ah, wir machen jetzt anscheinend so, weil keine Ahnung der.
Speaker 3:Thomas hat gesagt, wir sollen jetzt so machen, genau Fragen, die ich liebe.
Speaker 1:Also ich glaube auch, also erstens mal, ich versuche jetzt jetzt habt ihr beide so viele total aufregende und spannende Sachen gesagt Ich sagt, ich versuche mal, irgendwie das zu sammeln, was jetzt bei mir im Kopf vorgeht, und fange mit dem an, mary, was du gerade gesagt hast, also das Thema Wertschöpfung, Genau weil ich würde auch sagen, die Kunst eines, sage ich mal, gelingenden Veränderungsprozesses ist es ja wirklich, die Wertschöpfung da auch wirklich zu implementieren, also Strukturen zu bauen, die dafür dann auch für den Wertschöpfungsprozess der Organisation wirklich dienlich sind. Und da ist natürlich schon die Frage welches Framework wähle ich aus? Also, wenn ich jetzt zum Beispiel als Organisation einfach entscheide, naja, wir arbeiten jetzt agil, weil alle das machen, dann ist das, würde ich sagen, besteht da schon ein gewisses Risiko, dass das jetzt erstmal vielleicht auch nicht zu dem passt, was wir eigentlich tun, weil es gibt schon bestimmte Prozesse in einem Unternehmen, jetzt die Buchhaltung oder so, die muss vielleicht nicht unbedingt agil organisiert werden. Und dann kommen wir eben zu diesem Kindergartenproblem Human, was du vorhin gesagt hast, dass die Leute und das hast du ja auch eben ein bisschen angespielt, mary es gibt informelle Strukturen oder die Strukturen, die vorher da sind, wie eben gearbeitet wird.
Speaker 1:Man hat irgendwie sein Team. Man hat immer die Leute, an die man sich wendet, und dann fängt man an, irgendwie parallel noch andere Strukturen aufzubauen, in denen man sich dann auch noch bewegen muss, und dann wird das irgendwie mehr Zeit, weil man hat eigentlich, eigentlich muss ich ja parallel noch das machen, was ich vorher schon die ganze Zeit gemacht habe, und da ist es, glaube ich schon super wichtig, genau zu gucken wie arbeiten wir denn gerade in dem Unternehmen und für welches Framework entscheiden wir uns denn sinnvollerweise, um die Tätigkeiten auszuüben, die wir als Unternehmen ausüben wollen?
Speaker 1:Das hattest du vorher auch als Standortbestimmung schon mal als Analyse mit reingebracht. Frage mit dem wie wichtig ist es aber, dass wir dann dieses Framework ja auch irgendwie richtig machen, weil natürlich besteht auch das Risiko, wenn wir jetzt irgendwas Neues dann einführen, und wir machen ständig Fehler in Anführungsstrichen in dem, wie wir damit eigentlich arbeiten, dann besteht natürlich auch das Risiko, dass es deshalb einfach nicht funktioniert. Und gleichzeitig ist ja auch ist die Thematik, die du gesagt hattest, ja schon no-transcript damit beschäftigen. Wie können wir denn zu einer positiven Veränderung kommen? und wir haben vorher, als wir, glaube ich, noch nicht aufgenommen haben, über das Thema Vernunft und Verstand gesprochen und wirklich eben das eigene Denken anschalten und überlegen okay, jetzt haben wir irgendwie ernsthaft diese Methode ausprobiert, das und das hat es uns jetzt schon gebracht.
Speaker 1:An den und den Punkten kommen wir irgendwie nicht weiter. Da würde ich immer wieder in Reflexion auch in der Organisation gehen und ins gemeinsame Nachdenken an welchen Stellen müssen wir denn Anpassungen vornehmen, so dass Dinge nicht total einfach funktionieren? und auch Veränderungen funktionieren nicht einfach, und auch Frameworks sind nicht total einfach anzuwenden. Und wie gesagt, da würde ich schon an das, daran appellieren, dass es einfach wichtig ist, anstrengungen vorzunehmen, kritisch nachzudenken, sich seines eigenen Verstandes zu bedienen und vernünftige Entscheidungen zu treffen.
Speaker 3:Es gibt da jetzt noch einen zweiten Punkt. Wir haben es ja vorher gesagt du bist ja Loop Fellow, und vielleicht müssen wir noch einen neuen Begriff mit hier aufnehmen, wenn wir schon Frameworks und Methoden haben. Und es gibt ja dann auch noch quasi die Approaches, die sozusagen so ein Framework sind für wie machen wir Veränderung? Also da geht es ja. Das ist dann quasi nicht so sehr ein Framework für wo landen wir oder wie denken wir in der Organisation, sondern eher, wie gehen wir da hin, wie gehen wir da durch? Also Loop Approach wäre jetzt eins quasi, wo man sagt, quasi der Prozess der Veränderung, dafür gibt es quasi Anleitung oder Hilfestellung.
Speaker 4:Wobei Loop Approach hat ja auch normative Struktur, den, dafür gibt es quasi Anleitung oder Hilfestellung oder OpenSpace Beta, wobei Loop Approach hat ja auch normative Struktur Hat, normative Struktur genau Hat ja auch ganz viele holokratische Elemente Governance, Meeting, Sync Meeting. Es ist im Grunde, wie du es redest. Es ist eine Mischung aus wie und was.
Speaker 3:Genau, aber es ist ja schon, also korrigiere mich, wenn ich es falsch habe aber quasi dieses, dass man phasenweise und dann reflektiert und gemeinsam wieder neu gestaltet, ausprobiert, wieder darauf reflektiert. Also das sind ja quasi so, diese Loops, dass man nicht sagt, so, wir führen jetzt dieses Framework ein, und damit ist es, sondern dass man sagt, der Prozess dahin, dafür gibt es quasi auch schon eine Hilfestellung. Eine Hilfestellung Oder ein anderer, ich nenne es mal jetzt auch einfach Approach wäre zum Beispiel Open Space Beta, wo man sagt, es gibt quasi ein Kick-Off das ist von Beta Codex, dieses. Es gibt so eine Art Kick-Off-Veranstaltung, wo alle Fragen der Organisation quasi aufgemacht werden, und dann gibt es eine sehr kurze Gestaltungsphase, und dann gibt es aber drei Monate, in der das umgesetzt wird, und danach ist ein Stopp, und dann sagt man so das war's, weil mehr als drei Monate krasse Veränderungen ist vielleicht auch einfach zu viel, und das heißt, man freest dann sozusagen wieder, und man kann das nachher wieder aufmachen. Aber das sind eher so Frameworks für den wie gehen wir in die Veränderung?
Speaker 1:Genau, wobei sie eben, wie Human sagt, schon auch also jetzt beim Loop Approach auf jeden Fall bestimmte Elemente enthält, wie jetzt zum Beispiel das rollenbasierte Arbeiten, das Governance Meeting und den integrierten Entscheidungsprozess, das Wie enthält wie machen wir das dann? sehr konkret und natürlich schon auch bestimmte Fähigkeiten erfordern oder erstmal sich eine Auseinandersetzung erfordert welche Methoden wende ich denn jetzt hier eigentlich an? oder erst mal sich in eine Auseinandersetzung erfordert, welche Methoden wende ich denn jetzt hier eigentlich an? Die, würde ich sagen, auch gar nicht so unterkomplex sind, weil es natürlich schon jetzt irgendwie erst mal ein gutes Governance-Meeting durchzuführen ist, schon für eine Gruppe jetzt auch gar nicht so einfach.
Speaker 1:Was aber, glaube ich, den Aspekt, den du angesprochen hast, mary, der sehr wichtig ist, der diesen Elementen und der ja auch im agilen Arbeiten sehr relevant ist eben dieses Innehalten reflektieren was läuft eigentlich gut, was wollen wir anpassen, was wollen wir verbessern, was nach meiner Erfahrung schon immer würde ich sagen, immer, wenn man mit agilen Frameworks arbeitet oder auch grundsätzlich, wenn man in einer Organisation arbeitet super hilfreich ist, weil es ja konkret darauf hinschaut was machen wir gerade, was wollen wir auch verändern. Also ich glaube, das kann ein sehr pragmatischer Weg sein, zu überlegen.
Speaker 3:Ja, also ich glaube, das ist auch eher als Unterstützung zu dem, was wir davor gesagt haben. Quasi, diese auch Open Space Beta ist ja sehr normativ geprägt, quasi und hat eine Idee von, wie die Organisation auch am Ende sein soll. Aber beides sind auch so Methoden, approaches, was auch immer, um eben diese Fragen, über die wir ja gesprochen haben, so ne, woran sind wir gerade? wo stehen wir jetzt? ist das sinnvoll, an welche Grenzen stoßen wir, wo funktioniert das gut, dieses Nachhalten und dieses konsequent darüber reflektieren, die da nochmal forciert werden, und zwar aber auf einer Ebene mit der gesamten Organisation. Wir nutzen zum Beispiel in unseren Projekten beide Approaches nicht, sondern machen unsere eigenen Approaches sozusagen. Aber es ist ja schon für uns auch wichtig, dass wir immer wieder gucken was ist jetzt bewirkt an diesem Punkt, und was hat man vielleicht auch nicht auf dem Schirm gehabt? Ich glaube, das ist nämlich auch nochmal so ein Riesenpunkt mit. Man merkt ja manchmal in der Veränderung ach so, dieser Arbeitsschritt fällt dann da raus.
Speaker 1:Eigentlich ging es um was ganz anderes. Ja, genau Auf einmal kommt ein Thema hoch, was man am Anfang nicht gesehen hat.
Speaker 3:Ja oder huch, diese Abteilung hat anscheinend immer total viel das und das gemacht. Das war überhaupt nicht irgendwie mit auf dem Schirm. Also, und dafür ist es, glaube ich, schon wichtig, sich auch Gedanken zu machen über den wie kommen wir durch diese Veränderung durch? Also nicht nur, was verändern wir und wo wollen wir hin, sondern wie verändern wir und wo wollen wir hin, sondern wie verändern wir along the way?
Speaker 4:Also schon eine längere Zeit denke ich über diesen Prozess vielleicht ein bisschen anders nach, weil ich glaube, diese Idee von unfreeze, freeze unfreeze ist etwas, was für mich heute nicht wirklich produktiv funktioniert sondern ich glaube, die Perspektive auf Organisationsveränderungen sollte ja sein. Es findet in dem Moment statt, wo man ja anfängt, Dinge formal anzupassen. Also, wenn ich morgen mein Gehaltsmodell verändere, wird eine Veränderung stattfinden In dem Moment, wo ich die vertrete. Da muss ich nichts machen. Also, Dinge verändern sich. Der erste Schritt ist ja zu verstehen, dass jegliche Form von formaler Veränderung Veränderung ist, Unabhängig jetzt, wie ich es kommuniziere, und so weiter und so weiter. Und ich glaube, wenn man dann den Schritt zur Seite geht und sagt, was ist der Grad der Veränderung? Also ich glaube, ein gutes Instrument, um zu verstehen, wie viel Veränderung man hinbekommt, ist ja zu verstehen, wie viel verändere ich gerade? Also, was ändert sich gerade in der Breite?
Speaker 4:Jetzt sagen wir mal, wir machen eine sehr wirkungsvolle Veränderung oder eine sehr tiefgreifende Veränderung und machen sowas, wie wir wollen dezentralere Strukturen, weniger zentrales Management. Aber wir brauchen gewisse Informationen, die an einer Stelle gebündelt werden, no-transcript uns hin und entwickeln ein Modell dafür, Ein Modell basierend auf Prinzipien, basierend auch auf Frameworks. Wir überlegen uns Prozesse dafür und so weiter. Jetzt ist ja die Frage was bedeutet das jetzt für die Organisation? Ich baue es auf Papier, Und baue es auf Papier, Und dieses Papier baue ich natürlich mit Frameworks, mit Prozessen, mit Workshops und so weiter.
Speaker 4:Dieses Papier kommuniziere ich, Und der erste Gedanke, den ich empfehlen würde, ist ja, dieses Papier noch gar nicht zu starr zu machen, Also Prozesse noch relativ offen zu gestalten, Weil ich glaube, was man ja bedenken muss, ist Papier und Praxis. Da sind zwei Welten, die müssen zusammenkommen, und Praxis muss sich entwickeln. Und deswegen bin ich bei diesem Freeze. Unfreeze hört sich für mich so an, ich muss das bis zu einem Punkt bringen, wo es perfekt ist. Dann unfreeze ich Sondern, ich glaube, man muss einfach akzeptieren, dass, wenn ich zum Beispiel neue Rollen definiere und Teamleiter beispielsweise neue Rollen kriegen und die sollen dann jetzt nicht mehr einer entscheiden das braucht Zeit, bis sich ein Prozess, den ich mir vorgestellt habe, 50 Mal was weiß ich wie oft so oft durchgelaufen ist, dass die Leute wissen ja, ja, da gehe ich hin, dann besprechen wir das alles klar, und dann fühlt sich das irgendwie gar nicht so cool an, wie wir dachten, aber es trägt sozusagen die Organisationsidee, und da wäre ich mehr. Weißt du, was ich habe? Praxis, das muss sich erstmal entwickeln.
Speaker 1:Aber geht es nicht darum oder Mary hatte ich jetzt auch eher so verstanden um inkrementelle Veränderungen in dem Schritt? weil du sagtest jetzt auch du würdest das Modell ja offen gestalten in dem Sinne, so dass schon Anpassungen möglich sind, weil du weißt, du hast es auf dem Papier gemacht.
Speaker 4:Du hast natürlich viel Wissen über die Organisation, du hast mit vielen Leuten gesprochen, ihr habt das gemeinsam erarbeitier, und dann guckst okay, wie ist denn das jetzt eigentlich? wie läuft ja, das funktioniert ja gar nicht. Und dann zu argumentieren naja, das funktioniert nicht, weil die Leute nicht drin sind, die müssen sich erstmal ihre eigenen. Der eine macht sich dann irgendwann ein Excel-Tool und sagt damit geht es viel einfacher. Okay, cool, dann soll er sein Excel-Tool machen. Der entwickelt sich ja. Also, wir müssen ja immer verstehen, wir kommen von Organisationen, die haben schon eine Praxis.
Speaker 4:Der eine hat sein Excel-Tool das hat er schon immer gemacht. Das ist 100 Gigabyte groß, keiner kann es öffnen, außer er. Und wir kommen in eine Welt, wo dieses Excel-Tool vielleicht nicht mehr so sein soll, wie es jetzt ist, sondern vielleicht braucht es ein neues Excel-Tool. Aber was weiß ich was? Und ich glaube, wir müssen. Dieser Sprung, der ist schwierig für die Organisation, und der braucht Zeit. Ja, das steht im Prozesshandbuch so. Aber guck mal, so kriegen wir das auch hin, und es ist auch okay, dass sie es so machen. Aber das meine ich mit, irgendwie entwickelt sich in der Praxis So.
Speaker 4:Ein anderes Beispiel war bei einem Projekt. Da sollten im Grunde Teams kommunizieren, wenn sie Projektbedarfe haben. Das ist ein formales Konzept, die sollen das machen. Und dann gab es eine Situation, dass ein Team bei einem Vertriebler engen Draht hatte, und dann haben die immer bilateral sich abgestemmt. Ich würde sagen cool, eine Praxis, die hat sich etabliert, das funktioniert für die gut, für keinen ist das ein Problem. Wenn es kritisch wird, werden wir es sehen, weil dann gibt es eine Abweichungartet. Doch einfach mal ab und lasst uns den mal die Schritte langsam gehen und schauen, welche Trampelfade abseits der Formalstruktur etabliert sich. Und das ist, glaube ich, das muss man sich echt in den Kopf halten. Wir arbeiten in Organisationen, die haben Trampelfade, und wir brauchen neue. Aber die neuen Trampelfade kann ich nicht artifiziell vordefinieren. Sie müssen sich ja aus der Formalstruktur selbst ergeben. Und das ist dort, wo die meiste Kritik stattfindet, weil man muss ehrlich sagen, eine Formalstruktur kann ja niemals die Organisation abbilden. Wenn die Leute so sitzen das wird doch eh nicht funktionieren Müssen wir eigentlich immer sagen wie funktioniert es denn heute?
Speaker 3:Das ist ja nicht definiert. Hier sind irgendwelche Kästchen, und diese Kästchen was Und was wir denen eigentlich sagen?
Speaker 4:ist, leute, wir machen hier ein neues Bild, und dann wollen wir einfach sehen, wie diese Pfade sich dorthin entwickeln. Das ist, glaube ich, super schwierig, und ich glaube, das braucht Zeit. Deswegen ne, ich bin vorsichtig mit diesem Unfreeze hast.
Speaker 3:Der ist da mit drin, wo man nämlich sagt so, jetzt machen wir es mal so Also es gibt quasi ja immer dieses wir machen das jetzt mal so, weil es muss sich ja erstmal eine Zeit. Also wir brauchen ja genug Zeit, bevor wir überhaupt sinnvoll drauf reflektieren können. Wir können ja nicht sagen so, ah, ne, das funktioniert nicht, weil wir es zweimal gemacht haben, und wir wussten irgendwie wohin, weil dann haben sich noch nicht die Trampelpfade ausklamüsert, sondern es braucht ja dann erstmal eine Weile, wo man sagt und jetzt wird da dran nicht groß geschraubt, sondern jetzt leben wir da drin ein bisschen oder anders, jetzt füllen wir das mit Leben, weil dieses, das passiert ja erst, wenn man halt drin ist. Und auch lang genug und ich glaube, das ist für vor allem, würde ich sagen, führungskräfte, würde ich sagen Führungskräfte auch immer sehr herausfordernd.
Speaker 3:Lang genug, einfach mal zu warten, weil das ist so, dieses so. Ich möchte doch, dass es jetzt so läuft, und du denkst okay, aber Also, ich habe zum Beispiel letztens meine Gewürze von oben in einem Schrank zu unten in einer Schublade gemacht. Jedes Mal, wenn ich mir Salz nehmen möchte, mache ich den oberen Schrank auf, jedes Mal, und Mal, wenn ich mir Salz nehmen möchte, mache ich den oberen Schrank auf, jedes Mal, und das ist jetzt eineinhalb Wochen her oder so, aber es ist halt noch nicht drin, dass ich nach unten greife. Also muss man halt einfach ein bisschen warten, bis es natürlich ist. Also solche Sachen, das passiert ja einfach, Das braucht ja einfach, meine ich Das glaube ich auch.
Speaker 1:Also ich habe auch für OKRs da ein schönes Beispiel. Wir haben schon mit OKRs gearbeitet, haben es, glaube ich, in zwei Zyklen ausprobiert, und danach war in der Organisation so das Bild, das funktioniert nicht für uns so. Und ein oder zwei Jahre später haben wir einen Zieleprozess für uns aufgesetzt, der im Prinzip OKR basiert war, aber der eben nicht so hieß und dann relativ gut funktioniert hat. Natürlich auch nicht perfekt, aber wir haben den so gut implementieren können, dass verschiedene Teams sich eigenständig Ziele setzen konnten, bestimmte Metriken hinterlegen konnten und kommunizieren so. Hey, das wird jetzt erstmal irgendwie komisch sein und japrochen, erstmal ist für viele Mitarbeiter eine Veränderung, ja auch was erstmal negativ besetzt.
Speaker 1:Ich glaube, dieser Zauber, der manchmal irgendwie auch dann von BeraterInnen oder auch von vielleicht auch der Geschäftsleitung einfach ja, wir machen jetzt was ganz tolles Neues, und dann wird sich geärgert, dass nicht alle davon total begeistert sind. Es ist ja auch erstmal mehr Arbeit, und ich glaube, das ist ähnlich. Wie in der Politik ist es doch auch wichtig, die Realitäten mal auszusprechen und zu sagen ja, das ist jetzt erstmal irgendwie wahrscheinlich auch ein bisschen unbequem, aber wir glauben, dass es aus den und den Gründen wichtig ist, gemeinsam anzugehen auf dieses immer positiv.
Speaker 3:Also weil wir haben jetzt an mehreren Stellen hier im Podcast gesagt naja, also dann ist da vielleicht eine andere Ideologie hinter oder ein anderes Verständnis oder so, oder Konflikte prallen irgendwie auf, oder Interessen prallen aufeinander, oder ich habe ja schon eine 40-Stunden-Woche, aber das wird mehr Arbeit, also ist ja irgendwie auch nachvollziehbar. Und dann gibt es aber oft so dieses so voll toll, und das ist unsere Change Journey, und da gehen wir hin und so weiter. Das auf der einen Seite aber andererseits auch quasi so diese Angst, okay, wenn wir sagen, ja, das läuft gerade nicht so toll, dass dann alle sagen okay, dann hören wir jetzt damit auf. Was ist eure Meinung dazu?
Speaker 4:Ja, das ist so, wie du es sagst. Was ist eure Meinung dazu? Ja, das ist so, wie du es sagst. Ich glaube, man muss sich halt den politischen mikropolitischen Bewegungen also auf dieser mikropolitischen Ebene würde ich sagen, ist das ein Ding, und da muss man schon schauen, dass Projekte so strukturiert sind, dass sie jetzt nicht sich selbst sabotieren in solchen Prozessen.
Speaker 4:Ich persönlich bin ja eher technokratisch bei sowas, persönlich bin ich ja eher technokratisch bei sowas, und ich glaube, ich habe eine gewisse Abneigung bekommen aus meiner vergangenen Erfahrung, dinge zu sehr, zu positiv zu framen. Das ist etwas, das fällt mir schwer in die Nase. Ich glaube eher, man soll die Menschen erwachsen sehen. Und was mir ja auffällt, was du gerade auch sagst mit den Frameworks ich glaube, wenn wir in unseren Projekten sind ich rede nie über ein Framework, ich rede immer über was ist die, diese Vorbedingungen, diese Grundidee der Organisation, in welche Richtung sie geht. Es gibt Organisationen, da können wir mit Dezentralisierung nicht kommen, das ist für die so unvorstellbar, und Organisationen, die wollen einfach Führung ganz anders verstehen, und beide gucken anders, also wollen in der Lösung natürlich diese unterschiedlichen Perspektiven eingepreist haben.
Speaker 1:Und ich würde sagen, human. Es ist ja auch beides grundsätzlich erstmal okay. Also naja gut aber es kommt drauf an, was du machen willst.
Speaker 4:Also ich würde sagen, prinzipiell ja. Ich glaube, dort ist es herausfordernd, wo die Dissonanz einer Organisation ausgesetzt wird. Also das Schlimmste aus meiner Sicht ist, man propagiert Offenheit lebt, aber Kontrolle Absolut. Das ist im Grunde der Nährboden für organisationellen Zynismus.
Speaker 4:Macht es das Schlimmste, wenn sie nicht ausgesprochen wird und nicht transparent und klar gemacht ist, noch schneller kriegt man Mitarbeiter nicht zynisch und sagt, ihr dürft alle tun, was ihr wollt, aber dann ganz viele Mikro-Dinge überall hat, wo du merkst, naja, du hast die alle am Haken. Das macht die Menschen komplett mürbe. Aber jetzt mal, das wäre jetzt auch eine Sache, wo wir reinkommen würden, wenn wir das als Problem natürlich ansprechen. Also ich glaube, man sollte über die Probleme der Organisation sprechen, also an den Problemen es festmachen, man sollte schauen, wohin führt eine Lösung für die spezifischen Leute, und man muss auch akzeptieren in der Projektverantwortung, es wird vielleicht für bestimmte Leute nicht besser. Wir haben in einem Projektkontext eine Situation da wird eine Software eingeführt, die muss eingeführt werden. Die alte Software hatte bestimmte Arbeitsabläufe dort drin, die haben die Leute ein bisschen vereinfacht die Welt. Die neue Software kann das nicht abbilden, Aber es ist auch eine große Situation. Das wird sie auch nicht. Das bedeutet, für bestimmte Leute wird der Arbeitsaufwand ein bisschen nerviger werden, weil sie zwei, drei Arbeitsschritte mehr machen müssen. Das kann man nicht schönreden.
Speaker 1:Aber genau, und das ist ja auch. Ich finde, da ist noch der Punkt Wir sind alle erwachsene Menschen. Ich würde immer davon ausgehen, dass die, die in der Organisation arbeiten, im Prinzip, wie gesagt, sinnvolle Dinge tun wollen, Und ich würde bedenken immer versuchen, ernst zu nehmen, Und man kann sie aber auch nicht immer ausräumen.
Speaker 4:Und jetzt ziehe ich mal eine Linie. Ich glaube, oft ist die Herausforderung noch nicht mal auf der Arbeitsebene, sondern es sind mittlere Führungsebenen, die das hören, sich sagen jetzt werden die sich alle beschweren, dann meckern die bei mir und dann arbeiten die gegen ein Projekt. Die Frage ist ja, wo ist die Veränderungsresistenz? Ist sie auf der Arbeitsebene, oder ist sie woanders? Und ich glaube, oft ist sie auch woanders, aber an einer Stelle, die natürlich auf eine gewisse Art und Weise reagieren kann auf die Veränderung. Man hält andere Probleme vor und so weiter und so weiter. Aber wieder zurück zu dem Ding, und ich glaube, eine gewisse Motivation ist immer notwendig. Also man kann nicht eine große Veränderung machen und sagen, naja, es wird alles 30 Prozent schlechter für euch, aber der Profit steigt. Also man muss und ich glaube, mitarbeitende merken das, und am Ende ist es auch eine Organisation, eine Mitgliedschaft, wenn ich angenähert bin von einer Organisation.
Speaker 4:Manche können es, manche weniger, aber am Ende glaube ich schon, man muss offen sein, die Veränderungen ernst nehmen, die Leute ernst nehmen, schon die positiven Aspekte auch benennen, die Leute mobilisieren. Manche kriegt man, manche nicht, und dann kommt aber ein großes Ding. Manche kriegt man, manche nicht, und dann kommt aber ein großes Ding. Das, was du auch vorhin gesagt hast, mit dem Loop-Approach. Die Frage ist natürlich auch wie schaue ich auf die Veränderung? Weil ich komme ja aus der alten Weltberatung. Da waren Menschen in der Excel-Tabelle in der Ampelfarbe Schwierig vielleicht. Oder man macht halt eine Art von Veränderung, wo man die Leute schon ernsthaftig partizipieren lässt, unter gegebenen Rahmenbedingungen. Ich glaube, es ist eine Mischung aus Transparenz von, das ist gesetzt und das könnt ihr gestalten, und diese beiden Welten zusammenzubringen, den Leuten Raum zu geben und so weiter. Aber auch das wird halt schmerzhaft, die Schwierigkeit kriegt man nicht raus.
Speaker 1:Ja, würde ich auch so sehen, und es gibt ja auch, sage ich mal. Also ich habe es jetzt auch erlebt, dass auch nicht alle zum Beispiel pure Begeisterung für mehr Partizipation und Selbstorganisation in der Organisation äußern. Und deshalb bin ich totale Freundin davon, nicht reinzukommen und alles wird super, sondern eben schon klar zu machen, warum machen wir das eigentlich, was erhoffen wir uns davon, und auch dann real mit Ängsten oder Bedenken umzugehen oder Konsequenzen auch zu nennen. Und klar, da gibt es unterschiedliche, sage ich mal, Widerstände, die jetzt vielleicht dann tatsächlich real bedeuten okay, ich habe danach vielleicht auch etwas mehr Arbeit, Und ich glaube, an solchen Aspekten ist auch immer wichtig zu prüfen dann okay, wenn ich jetzt zum Beispiel als Organisation viel Zeit in Veränderungsmaßnahmen stecke, bedeutet das vielleicht auch, dass ich andere Sachen dann erstmal eine Zeit lang auch weniger mache und bestimmte Mitarbeitende bestimmte Dinge weniger machen.
Speaker 1:Weil ich finde schon, auch als Arbeitgeber hat man eine Verantwortung, Transformationsprozesse nicht so erst zu verkaufen, so ah, das ist jetzt für alle total toll, und am Ende haben alle mehr Arbeit und kriegen dafür aber auch nicht unbedingt direkt mehr Geld und müssen ihren realen Job trotzdem die ganze Zeit machen. Und klar fühlen sich die Mitarbeitenden und denken dann hm, okay, was soll das jetzt.
Speaker 1:Das wird im Prinzip schön für dich. Wird hier New Work als was verkauft, was mir was bringen soll. Am Ende bedeutet das einfach, dass ich ein paar mehr Workshops sitze und irgendwie alle meine Tätigkeiten hinterfragen muss, Und ich glaube, da müssen sowohl die Arbeitgeber sensibel sein als auch die Beraterinnen, die in dem Unternehmen unterwegs sind.
Speaker 3:Ich glaube, da gibt es auch eine besondere Verantwortung von Menschen in besonderer Verantwortung klar zu kommunizieren. Also ich glaube, es bringt mehr zu sagen das ist der Plan. Also mich würde zum Beispiel ein Plan immer beruhigen, auch wenn ich nicht weiß, was das Ergebnis ist, oder da wollen wir hin, oder diese Sachen wissen wir, aber diese Sachen wissen wir noch nicht. Okay, also außer das sind ganz kritische Sachen, wenn wir verkaufen oder nicht. Ja, okay, bitte nicht irgendwelche Gerüchte streuen, aber dass man da quasi versucht, eine Klarheit zu geben und die Leute auch so zu behandeln, dass man denkt also die Grundannahmen, die du vorhin meintest, erstmal sind alle motiviert daran, was zu machen, und sind ja auch alle fähig, ihre Arbeit zu machen.
Speaker 1:Das bedeutet, mit ein bisschen Unsicherheit können die meisten sehr gut umgehen, wenn sie wissen, es ist eine Unsicherheit, die überall herrscht, und nicht jemand verheimlicht mir hier was oder so. Da kommt ja der Aspekt, der finde ich, auch in Arbeitswelten super relevant ist, nämlich der des Vertrauens mit ins Spiel. Also habe ich Vertrauen, dass einmal die Mitarbeitenden ihren Job so gut machen, und haben aber auch die Mitarbeitenden das Vertrauen in die Führung, dass eben ihnen hier sinnvolle Dinge zugemutet werden.
Speaker 4:Tätigkeiten werden so wie Care-Arbeit betrachtet. Sie sollen halt passieren, aber es ist halt keine Wertschöpfung, Und das ist ja etwas. Was glaube ich? das ist ja richtig kritisch, wenn die Leute da tun und machen, Und dann wird es nicht mehr wertgeschätzt. Aber hast du deine eigentliche Arbeit fertig bekommen?
Speaker 3:Ja, und das ist dann sanfte Arbeit, wie wir in der Neujahrsansprache besprochen haben, und das wird einfach so, vorausgesetzt Ich glaube, mehr fertig kann man einen Menschen nicht machen, der sich voll eingesetzt hat. Absolut.
Speaker 4:Ja, aber wird betrachtet wie so. Es ist ein Ausdruck unserer Gesellschaft, Naja und es ist ja nichts, was du in deiner Freizeit tust sondern es ist deine.
Speaker 1:Arbeit, die du machst, und wenn du die nur als Überstunden zusätzlich leistest, dann kann die Organisation das eigentlich nicht von dir erwarten, und es ist tatsächlich ja oft der Anspruch, dass wir besonders motivierte Leute, die das, weil sie es gerne wollen, einfach zusätzlich noch mithelfen.
Speaker 3:Und ich glaube, da sind wir auch ein Lernprozess durchgegangen. Wir haben über ganz viele Sachen gesprochen. Wir sind von warum entscheiden wir uns überhaupt für ein Framework? Was lernen wir dabei über unsere eigene Ideologie? Wie können wir damit Dinge aufdecken in der Organisation? Wie können wir das eigene Scheitern daran überhaupt erstmal benennen? Wie können wir neue Wunschvorstellungen benennen, vokabular finden, darstellungen benennen, vokabular finden? wie kommen wir dahin? wie konsequent muss man Sachen implementieren? oder wie fadabhängig können wir überhaupt mit Dingen? also wie sehr spielt Fadabhängigkeit damit rein, was überhaupt möglich ist in der Organisation? Wer kann darüber entscheiden? löst das das richtige Problem? löst es das Problem richtig? Also wahnsinnig viel, und ich danke euch hier an diesem Punkt schon mal ganz herzlich. Ich habe ganz viel gelernt, aber gebe natürlich gerne euch nochmal das Wort, falls ihr noch was abschließend mitgeben wollt.
Speaker 1:Ja, vielen Dank, mir hat es auch wahnsinnig viel Spaß gemacht. Ich könnte wahrscheinlich noch Stunden mit euch diskutieren. Mir ist noch eine Sache eingefallen, die Human mal gesagt hat, als ich bei einem Live-Podcast bei euch war, was mich nachhaltig beeindruckt hat und was ich toll fand da hattest du was gesagt, da hieß es Transformation Und passt jetzt auch gut zu dem Thema Frameworks und Methoden. Und da hast du gesagt, dass Veränderungen, eben wenn sie rein auf Methodenebene passiert, keine reale Transformation ist in einem Unternehmen. Und das finde ich nochmal auch einen total relevanten Aspekt, wenn es um Frameworks und Methoden geht, dass es nicht alleine darum geht, irgendwie ein Meeting ein bisschen anders abzuhalten, wenn es darum geht, reale Veränderungen in einem Unternehmen auszulösen. Dabei können natürlich Methoden und Frameworks hilfreich sein. aber ich glaube, es ist immer die Frage was wollen wir denn eigentlich verändern? An welchen Problemen wollen wir arbeiten, Was ist der Zielzustand, wo wir eigentlich hinwollen? Und dabei können Methoden und Frameworks einem total helfen, aber sie sollen nicht der Zweck an sich sein der Veränderung. Das hat mir total viel Spaß gemacht. Vielen Dank für die Einladung.
Speaker 3:Ja, vielen Dank, Dann auf bald. Ciao, vorrang Ciao ciao Money, money. I want more money Bis zum nächsten Mal.