Corporate Therapy
Noch ein Business Podcast! Juhu! Wer braucht denn sowas?
Corporate Therapy ist ein kritischer Management Podcast – und der Name ist Programm: Wir legen darin „die Corporate” und gelegentlich auch uns selbst auf die sprichwörtliche Couch. Gemeinsam versuchen wir, Probleme und Phänomene rund um Arbeit und Organisation besser zu verstehen und vielleicht ab und an auch eine Lösungsstrategie zu entwickeln – jedoch ohne Garantie auf Genesung!
Wir sind Human Nagafi, Mary-Jane Bolten und Patrick Breitenbach.
Neben den Beiträgen unserer großartigen Gäste aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft freuen wir uns auch sehr über Fragen, Kritik und Anregungen von euch. Dazu könnt ihr uns entweder per Mail oder LinkedIn schreiben oder euch direkt zu einem unserer Live-Podcasts einschalten und mitdiskutieren. Viel Spaß und gute Erholung.
Corporate Therapy
Episode 125 // Demokratische Unternehmensführung: Praktische Wege zur Selbstbestimmung am Arbeitsplatz // Rupay Dahm
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In der Episode diskutieren wir die Demokratisierung von Unternehmen und die Bedeutung von Selbstbestimmung im Arbeitsumfeld. Wir beleuchten, wie demokratische Strukturen dazu beitragen können, Arbeitsplätze menschlicher und gerechter zu gestalten, und welche Herausforderungen sowie Chancen damit verbunden sind.
- Existenzangst im Arbeitsleben
- Notwendigkeit der Demokratisierung im Unternehmenskontext
- Vergleich zwischen klassischen und demokratischen Strukturen
- Verschiedene Organisationsmodelle: Genossenschaften, Kollektivbetriebe etc.
- Bedeutung der Mitarbeiteridentifikation und -motivation
- Vertrauen und Transparenz als zentrale Elemente
- Beispiele erfolgreicher demokratischer Unternehmen
- Die Rolle von Bildung und Kulturwandel für die Demokratisierung
- Strategien für den Einstieg in selbstbestimmte Arbeitsformen
Shownotes:
Rupay Dahm: Selbstbestimmt arbeiten, Betriebe demokratisieren
denke, ich, ist auch wichtig, dass die Leute nicht ständig das Damoklesschwert über sich hängen sehen und denken oh, ich könnte ja gefeuert werden, wenn ich den Mund zu weit aufmache, wenn ich mich mit jemandem anlege, wenn ich meinen Fehler mache. Also diese Existenzangst, die ja viele Leute haben, gerade in den unteren Lohngruppen, dass sie sagen oh, ich darf bloß nicht aufmucken, sonst könnte es sein, dass ich meinen Job verliere, die soll eben gerade auch nicht da sein, sondern es soll ja ein Gefühl von Sicherheit geben. Also ja, in meiner arbeitsrechtlichen Praxis habe ich ständig Leute, die gekündigt werden, weil sich die Personalleitung nicht die Mühe gibt, da einen Konflikt zu lösen, mit der Person zu reden, weil es für die einfacher ist, einfach zu sagen nee, das passt jetzt nicht mehr, wir kündigen der Person, dann zahlen wir halt noch gegebenenfalls noch eine Abfindung obendrauf.
Speaker 2:Aber einfach, weil die keinen Bock haben. Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Corporate Therapy, und ich freue mich, weil wir wieder eine ganz besondere Ausgabe haben, und ich freue mich darauf, diese besondere Ausgabe gemeinsam mit meinem lieben Kollegen Human Nagafi zu bestreiten. Hallo, human, guten Tag. Patrick hi Und wir haben uns wie immer in dieser Konstellation einen besonderen Gast eingeladen, und ich kündige ihn mit großer Begeisterung an, weil ich vor dem Jahreswechsel angefangen habe, in seinem Buch zu lesen, das sehr umfangreich ist, sehr umfassend ist, aber auch, wie ich finde, sehr gut geschrieben ist, sodass man da auch sehr leicht durchkommt beim Lesen und mit einem für mich super spannenden Thema, was ich gerne heute dann eben in dieser Dreierkonstellation. Deswegen bin ich sehr froh, dass der Autor die Zeit gefunden hat, mit uns über dieses Thema zu sprechen.
Speaker 2:Ich begrüße erstmal recht herzlich Rupai Dam. Hallo Rupai.
Speaker 1:Hallo Patrick, hallo Human, es freut mich, bei euch zu sein. Vielen Dank für die Einladung, sehr gerne.
Speaker 2:Genau, und ich habe jetzt schon so ein bisschen das Buch angeteasert. Ich würde direkt mal den Titel raushauen Selbstbestimmt arbeiten Betriebe demokratisieren Ein Praxisleitfaden für selbstorganisierte Unternehmen. Und das bedeutet für uns sozusagen aus der Warte von Unternehmensberatung mit Fokus auf Organisationsstrukturen ist esisch aufgestellt, sind auch sehr hierarchisch aufgestellt sind und wie wir auch in unserem Jahresrückblick ja so ein bisschen festgestellt haben, also Human Mary und ich, dass es eher wieder so eine Tendenz gibt in Richtung Kontrolle und auch vielleicht in Richtung naja, so Führung auf wenige Personen wie möglich zu fokussieren. Dazu vielleicht auch nochmal empfehlenswert wir haben in einer vergangenen Episode auch den sogenannten Founder Mode mal auseinandergenommen dass das Ganze ja nochmal wirklich so ad absurdum führt.
Speaker 2:Das ist so der neue Trend aus dem Silicon Valley führt. Das ist so der neue Trend aus dem Silicon Valley, dass im Grunde genommen nur noch der Gründer, der Eigentümer oder Eigentümerin wobei meistens ist das wahrscheinlich so eine männliche Geschichte, dass die ja sozusagen alle Entscheidungen in Zukunft einfach treffen müssen, damit das Unternehmen erfolgreich ist. Also das ist sozusagen wahrscheinlich der maximale Gegenpol, von dem du eigentlich überzeugt bist, darüber geschrieben hast und auch ja diesen Leitfaden entwickelt hast. Vielleicht steigen wir mal ein Was heißt für dich eigentlich an der Stelle Unternehmen zu demokratisieren? Also wie kann man sich das vorstellen, weil es gibt ja wahrscheinlich unterschiedliche Grade der Demokratisierung.
Speaker 1:Ja, das stimmt, Und es ist ja so ein bisschen paradox. Wir haben auf staatlicher Ebene ja eine Demokratie, die inzwischen zwar leider auch immer stärker in Frage gestellt wird, aber die ja doch irgendwie zum Mainstream gehört, system ist oder dass das funktioniert, und man hat es natürlich auch schon erprobt, und man kennt auch die Vor und Nachteile, und auf Unternehmensebene ist es anders. Also, wenn ich das so staatsrechtlich betrachte, sind Unternehmen ja eher so monarchisch. Also, ich habe ja eine Dynastie. Also man vererbt Unternehmen.
Speaker 1:Wenn sie Einzelpersonen gehören, und die Firmen erben, übernehmen das, dann Man kann die Leute nicht abwählen, Und es ist sehr, sehr hierarchisch. Wenn es Betriebsräte gibt, dann gibt es sozusagen eine Kontrollinstanz. Aber es gibt ja viele Unternehmen ohne Betriebsräte, und da habe ich eigentlich noch nicht mal eine konstitutionelle Monarchie, wenn man das so staatsphilosophisch vergleicht. Also, ich habe eine Unternehmensführung, die kann eigentlich alles machen, was sie will, die kann den Laden auch komplett gegen die Wand fahren, einfach alles dicht machen und sagen so, das war es jetzt, ich habe keine Lust mehr. Und da ist jetzt die Frage okay, da kann man auch noch dran feilen. Aber wo ja noch viel mehr Demokratie fehlt, ist eben am Arbeitsplatz, und da gibt es jetzt sehr, sehr unterschiedliche Ansätze. Das hast du schon angesprochen.
Speaker 1:Also, es gibt flache Hierarchien. Das könnte man bei diesem Founder-Mode eigentlich auch sagen. Es ist ja eine flache Hierarchie, weil es gibt ja nur einen, der alles entscheidet, und keine nicht, sondern nicht viele Zwischenebenen, so wie du das jetzt beschrieben hast, aber es ist immer noch sehr hierarchisch und sehr zentral. Dann gibt es viele Kollektivbetriebe, also in Deutschland gibt es ja viele, die sagen, wir entscheiden alles basisdemokratisch und wollen eigentlich gar keine Hierarchien haben nach Möglichkeit. Und dann gibt es halt sowas wie Genossenschaften, die hierarchisch sind, die ihre Führung aber wählen demokratisch, also zum Beispiel einen Vorstand wählen.
Speaker 1:Also Volksbanken sind auf eine gewisse Weise also sind ja Genossenschaften und sind sozusagen ähnlich demokratisch wie jetzt ein Verein. Und was mir immer wieder auffällt dazu kommen wir bestimmt auch nochmal im Detail ist, dass es immer vom Eigentum abhängt. Also es gibt immer mal wieder so Startup-Gründerinnen, gründer, die sagen ja, ich will eigentlich gar nicht mehr Chef sein, und ich will, dass alle Leute demokratisch mitentscheiden können, und deswegen schaffe ich jetzt den Chef ab, und so arbeitest du unter dem gehört immer noch dieser Person, und natürlich haben alle Leute das auch im Hinterkopf. Und dann schlägt natürlich früher oder später das Eigentum durch, weil wenn das Unternehmen mir gehört, kann ich auch jederzeit diese Demokratie wieder abschaffen. Also das ist dann ja so, wie wenn früher der Monarch gesagt hat so, ich höre jetzt mal meinen Bürgerinnen und Bürgern zu und höre, was die sagen, und lasse die mitentscheiden, aber ich kann eben jederzeit auch wieder sagen nö, doch nicht.
Speaker 2:Würdest du dann auch so weit gehen und es so radikal formulieren zu sagen weil es gibt ja verschiedene Vorstellungen von demokratisierten Unternehmen dass man sagt, also ohne das Eigentum sich anzugucken demokratische Strukturen zu schaffen, ist eigentlich dann pseudodemokratisch, oder würdest du gar nicht so weit gehen?
Speaker 1:Also wie ist da dein Blick darauf? sich nicht anguckt, wie du sagst, und sagt, das ignoriert. man kann man schon sagen, ist das eine Pseudodemokratie. Aber es gibt natürlich viele Unternehmen, die also man muss ja irgendwo anfangen, und ich finde es immer schwierig, so Ansätze schlecht zu reden, wenn die noch im Prozess sind. Also, natürlich muss man erstmal irgendwo anfangen. Und es gibt natürlich, es gibt auch Kollektivbetriebe no-transcript.
Speaker 3:Wie prägt sich denn Demokratie in einem Betrieb aus? Also über was reden wir denn, was dort demokratisch passiert?
Speaker 1:Also, prinzipiell die Entscheidungsfindung, sagen wir mal so. Ich würde sagen, es gibt so drei oder vier Ebenen von Demokratie. Das eine ist die Führungsebene. Die kann man demokratisch gestalten, indem man zum Beispiel die Führung wählt. So ist es in Genossenschaften, da wählen die Genossenschaftsmitglieder den Vorstand. Die Eigentumsfrage in der Genossenschaft ist halt die Frage wer sind denn die Mitglieder in der Genossenschaft? Also Edeka ist zum Teil eine Genossenschaft, aber die Kassiererinnen und Kassierer, die sind eben gerade keine Mitglieder, das heißt, die haben auch keine Mitsprache. Insofern ist die Frage, ob man das als Demokratie bezeichnet. Es ist eben eine Demokratie, wo die meisten Leute, die dort arbeiten, kein Stimmrecht haben, und in der Volksbank sind die Mitglieder eben vor allem die Kundinnen und nicht so sehr die Leute, die dort arbeiten. Das ist eben keine Demokratie der Beschäftigten. Also, wir haben diese Führungsebene, die könnte zum Beispiel gewählt sein. oder in der Montanindustrie gilt das Montan-Mitbestimmungsgesetz als die paritätisch besetzt. Also da gibt es immer sozusagen zwei Chefs, chefinnen nämlich einer von Kapitalseite benannt, eine von Arbeitnehmerseite oder Betriebsräte sind auch eine Form von demokratischer Mitbestimmung auf dieser Führungsebene. Die treffen Entscheidungen oder kontrollieren Entscheidungen, die auf der obersten Ebene sind. Das sagt aber noch relativ wenig aus über die Demokratie in den einzelnen Teams. Das ist sozusagen die zweite Ebene, so die mittlere Ebene, und da gibt es ganz viele Ansätze von selbstorganisierten Teams, die sich entweder selbst organisieren oder die zum Beispiel eine Teamsprecherin wählen.
Speaker 1:Diese beiden Ebenen zum Beispiel, die werden selten zusammen gedacht. Also häufig gibt habe irgendwie eine Form von Mitsprache auf Führungsebene, aber das wird selten so bewusst als ein Konzept zusammengeführt. Und dann gibt es eben die Eigentumsebene, sowas wie die Mitgliedschaft in der Genossenschaft oder Stiftungsideen, also dass man das Unternehmen auf eine Stiftung überträgt oder auf einen Verein und so weiter. Genau diese drei Ebenen gibt es, und dann gibt es ganz unterschiedliche Ausprägungen. Also, wie gesagt, es gibt Kollektivbetriebe, die entscheiden einfach sehr viel im Plenum, also basisdemokratisch, die sind aber halt eben auch tendenziell klein. Und dann gibt es sowas wie zum Beispiel das Krankenhaus Spremberg bei Cottbus, das gehörte bis vor kurzem zu 51 Prozent der Belegschaft, das heißt, die Führung war gewählt oder konnte von der Belegschaft eben auch irgendwie. Also über so einen Belegschaftsverein konnte die eben auch ausgetauscht werden. Aber das ist natürlich ein hierarchisches Konzept, nur eben, dass am Ende den Hebel der Macht eben die Belegschaft in der Hand hält.
Speaker 3:Ich versuche, das mal gerade für mich so zu systematisieren. Also ich überlege, welche Typen von Entscheidungen würden anfallen, und was wäre die Form, wie man darüber entscheiden könnte. Also eine Ebene wäre ja sowas wie strategische Entscheidungen in welchem Markt sind wir, mit welchen Produkten gehen wir raus, und so weiter. Und das könnte man ja in der Logik entweder so organisieren, dass man sagt, man wählt eine Führung, und diese Top-Management-Ebene übernimmt das für uns so parlamentarisch gedacht, und dann alle fünf Jahre bewerten wir wie die waren. Oder man geht so weit und macht das basisdemokratisch, sagt, wir sollten alle gemeinsam darüber entscheiden, mit welchen Produkten nehmen wir an den Markt, und so weiter. Oder das wäre ja zum Beispiel ein Beispiel als eine strategische Entscheidung. Dann hat man ja ganz viele so operative Themen.
Speaker 3:Da wird natürlich demokratisch schwierig. Du hast es gerade nicht Selbstorganisation genannt. Aber es gibt ja wahrscheinlich so eine Entscheidung, wo man ja für die Gemeinschaft mitentscheiden muss, und sozusagen ist meine Entscheidung aus der operativen Ebene sinnvoll für alle, oder ist es nur sinnvoll für mich? Da wird es wahrscheinlich schwierig, das zu sagen. Das macht man komplett individuell. Aber ich glaube, die spannende Sache wäre ja am Ende Entscheidung über Lohn, über Gehalt, über Tantiemen, also was macht man mit dem Überschuss und so weiter. Das wird ja wahrscheinlich die spannendste Form der Diskussion sein. Wo investieren wir in Wachstum? wo schütten wir an die Belegschaft aus und so weiter, das zu demokratisch zu organisieren? das wird dann wahrscheinlich ja der Teil, wo sich noch nicht wahrscheinlich viele rantrauen.
Speaker 1:Genau, also in so einem Kollektivbetrieb. da ist das eigentlich der Punkt, der eigentlich ganz klar ist. Diese strategischen Entscheidungen, die werden eben gemeinsam diskutiert und gemeinsam besprochen und gemeinsam entschieden. Und da habebringen Also ich habe ja bei einer Führung in einem kleinen wenn ich jetzt einen ähnlich kleinen Betrieb hätte wie die meisten Kollektivbetriebe, wo ich einen Inhaber habe oder eine Inhaberin, dann entscheidet die über Personalführung. also, sie soll Personal gut führen können, sie soll strategische Entscheidungen treffen können, den Markt kennen können, sie soll sich mit Finanzen gut auskennen und fachlich wahrscheinlich auch noch in dem Bereich, wo man da jetzt ist, handwerksektivbetrieb habe, kann man das ja aufteilen, kann man ja sagen.
Speaker 1:also im Normalfall, ich würde vermuten, die meisten Kollektive würden eine Arbeitsgruppe bilden und sagen wer hat Lust, sich damit zu beschäftigen, welches Produkt hier jetzt gut wäre, den Markt mal ein bisschen zu erforschen? Und dann gibt es natürlich Leute, die steigen nach außen und sagen nee, sorry, damit will ich nicht, kann ich nicht, kein Interesse. Schwierig ist, wenn man sowas in dem Plenum diskutiert, wo dann auch alle Leute, die eigentlich keinen Bock auf das Thema haben, irgendwie gezwungen sind, mitzudiskutieren. Das frisst dann sehr viel Zeit und Energie, die man anderweitig verwenden könnte.
Speaker 3:Ich wollte vielleicht ein bisschen darauf hinaus, dass in dem Kontext ist ja Hierarchie keine relevante Kategorie, ob es was demokratisch ist oder nicht, sondern eher die Legitimation von Strukturen und die Bewertung, diese, ob sie also anders formuliert. Wir haben ja auch in der Bundesregierung eine gewisse Form von Hierarchie mit Patrice Forten, eine klassische Hierarchie, aber trotzdem ist es ja demokratisch legitimiert. Und das ist da wahrscheinlich, wo ich gerade im Kopf bin, wo ich vielleicht auch Unternehmen sehe. Wenn die sagen, soll denn jetzt jeder alles mitentscheiden? Das bedeutet ja nicht gleichzeitig demokratisch. Demokratisch könnte ja auch so was sein, wie du gerade das beistellst man wählt Vertreter, und dann ist aber schon Teil der Legitimationsprozesse, das ist ja, jemand sagt was, und dann macht man am Ende so eine Rechenschaftsprüfung. Spannenderweise ist ja genau, wie Börsennotierte oder Aktienunternehmen funktionieren, wo der Vorstand gewählt wird und von der Hauptversammlung jährlich sozusagen entlasten wird, Wo sie ja sozusagen Rechenschaft leisten müssen.
Speaker 1:Nur nicht gegenüber der Belegschaft, sondern nur gegenüber.
Speaker 1:Der eigenen, genau, genau. Also, die Frage ist ja immer also es gibt ja sehr unterschiedliche Demokratie-Konzepte. Es gibt ja Radikaldemokratie, basisdemokratie. Du hast jetzt so eine repräsentative Demokratie angesprochen, und diese Diskussion, die finde ich, die muss halt geführt werden auf betrieblicher Ebene. Da gibt es jetzt auch nicht den einzigen Musterweg oder so was, sondern das ist halt. Ich finde, das muss halt diskutiert werden. Für mich heißt Demokratie, dass die, die betroffen sind, mitentscheiden, und das, finde ich, ist für mich so der Gradmesser. Und betroffen heißt halt, wir dürfen nicht den Präsidenten von Frankreich mitwählen, weil wir von dessen Entscheidungen eben nicht betroffen sind. Und da gibt es natürlich immer Grenzfälle, wo man diskutieren kann. 16-jährige sind auch betroffen von der Regierung. Dürfen sie jetzt mitwählen oder nicht diskutieren können? Ja, 16-jährige sind auch betroffen von der Regierung. Dürfen sie jetzt mitwählen oder nicht? Und genauso ist es eben im Unternehmen.
Speaker 1:Mit am stärksten betroffen von unternehmerischen Entscheidungen ist immer die Belegschaft, und die leidet halt. Also, bei Fehlentscheidungen des Managements kriegen die Managerinnen häufig eben doch noch ihre Boni ausgezahlt, aber die Belegschaft leidet darunter. Das heißt, da habe ich ein Missverhältnis zwischen Betroffenheit und Entscheidungsmacht, und wie kriege ich das jetzt unter einen Hut, und da gibt es jetzt nicht die Musterlösung, und vor allem hängt das von der Größe ab und so weiter. Aber was du angesprochen hast, jetzt die Lohnverteilung, das ist eben etwas. Das gehört für viele Kollektive ganz normal dazu, dass man guckt okay, wie viel Geld ist jetzt noch übrig? Erhöhen wir unseren Stundenlohn, willen wir lieber Rücklagen, wo wir sagen, ja, nächstes Jahr könnte schwieriger werden als dieses Jahr, oder wie wird das verwendet?
Speaker 3:Ich glaube, was mir in diesem Gespräch jetzt auch für mich interessant ist, ist, was du ja auch jetzt deutlich machst man muss dieses Thema ja sehr in seiner Breite und in seiner Komplexität auch würdigen, weil ich glaube, was zu kurz kommt, wenn das Wort Demokratisierung von Betrieben fällt.
Speaker 3:dann denken die Leute so ja keine Ahnung, mitarbeiter X soll einfach jetzt mitentscheiden, sondern eigentlich sagen nee, das ist eigentlich ein erster Schritt, um sich gewisse neue Gedankenlogiken überhaupt vorstellen zu können, weil eine Sache ist ja zum Beispiel bei unserer demokratischen Struktur in Deutschland ist ja nicht so, dass die Bundesregierung alles entscheidet, obwohl sie gewählt ist, sondern wir haben ja auch sozusagen das Subsidiaritätsprinzip, also schon zu versuchen, das da zu lösen, wo es entsteht. Es gibt Wahlen für Leute, die gewisse Entscheidungen treffen. aber die Grundreg mir halt immer nur sozusagen den klassischen Manager vor oder den Eigentümer von einem mittelgroßen Betrieb, der dann sagt, was soll das heißen? soll der jetzt am Fließband über seinen eigenen Lohn entscheiden? dann wird er sich ja immer nur mehr geben, und man sagt naja, da gibt es ja auch gewisse Strukturen, die man sich überlegen kann, um dort auch Checks und Balances getragen werden kann für alle.
Speaker 1:Ja, und wo du das jetzt als Beispiel nennst, also im Krankenhaus Spremberg, wie gesagt, bei Cottbus, also im östlichen Brandenburg. Das ist jetzt nicht so die Region, wo jetzt die ganzen innovativen Start-ups irgendwie abhängen, sondern das war einfach ein ganz normales kommunales Krankenhaus. Das stand kurz vor der Schließung in den 90er, anfang 90er, und dann hat die Belegschaft gesagt, wir wollen das übernehmen. Belegschaft gesagt, wir wollen das übernehmen. Da gab es, glaube ich, auch eine gewerkschaftliche Aktion, dass das nicht geschlossen wird. Und dann hat eben die Kommune 49 Prozent, die Belegschaft 51 Prozent übernommen, und damit ist es in Führung gegangen, und die haben zum Beispiel gemeinsam entschieden, den Tariflohn ein bisschen zu senken und dafür mehr Personal einzustellen, weil die gesagt haben, uns ist wichtiger, dass wir einen guten Personalschlüssel haben.
Speaker 1:Das hat dazu geführt, dass bei so Patientenbefragungen ist es eins der Krankenhäuser mit den zufriedensten Patientinnen überhaupt, weil die eben mehr Personal eingestellt haben. Das heißt, die Leute sind nicht so überarbeitet, denen macht ihre Arbeit Spaß, die Patientinnen sind zufriedener, weil sie sich gut versorgt fühlen, und dafür haben die Leute auf einen Teil ihres Lohns verzichtet, allerdings ich glaube, auch vor allem die Chefärztinnen und die, die sonst sehr, sehr viel verdienen. Der Lohnabstand ist da auch geringer. Aber daran sieht man, ist es jetzt nicht so, dass dann die Leute sagen, ja, okay, dann kriegen wir jetzt hier Lohnerhöhung ohne Ende und fahren den Fahrern an die Wand.
Speaker 2:Das zeigen die Beispiele eben gerade nicht sondern sie treffen ja schon verantwortungsvolle Entscheidungen, weil es ihr Arbeitsplatz ist, den sie sich ja auch langfristig erhalten wollen. Wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine 5-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei, www.1789consultingde. oder spreche uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns, und jetzt geht es weiter mit den Erkenntnissen. Viel Spaß.
Speaker 3:Ja, wahrscheinlich der Arbeitsplatz und dann damit auch die Arbeitsbedingungen, weil ich kann mir auch vorstellen, wenn man in so eine Struktur gearbeitet hat, erhält einen mehr als nur das Geld an diese Strukturen, sondern dieses Selbstwirksamkeitsgefühl, die Kollegenschaft und so weiter. Das ist ja dann eine Komponente, die über Geld das ganze Ding ja auch auswiegt. Und wir hatten mal einen Podcast mit der Forscherin Antoinette Weibel war das, glaube ich. Da war ich nicht dabei, aber es ist ein super Podcast, wo sie uns erklärt hat, wie wichtig Lohnabstand ist und wie, wenn Lohnabstand in einem sinnvollen Maß ausgestaltet ist, dass das für die Zufriedenheit für alle sorgt, auch die, die vielleicht dann weniger verdienen. aber das Gesamtklima der Organisation ist dadurch deutlich angenehmer.
Speaker 2:Ich glaube ja auch das Entscheidende an der Stelle ist. Ja, um gemeinschaftliche Entscheidungen zu treffen, braucht man ja auch eine gemeinschaftliche Informationsgrundlage. Um eine gemeinschaftliche Entscheidung zu treffen, braucht man ja auch eine gemeinschaftliche Informationsgrundlage. Und das ist ja mit oft der Grund, warum es dann sozusagen eher öfter mal so eine Managementblase gibt, wo halt dann Entscheidungen sozusagen innerhalb eines engen Zirkels getroffen werden, die aber komplett so ein bisschen die Lebenswelten der Belegschaft vielleicht an der Stelle ausblendet, und vielleicht entsteht dadurch der Eindruck, naja, dann macht jeder so sein Ego-Ding am Ende des Tages.
Speaker 2:Aber ich glaube, wenn alle in einem Unternehmen oder einer Organisation über die relativ gleichen Informationsstände Bescheid wissen, dann kann man ja auch erst im Sinne des Kollektivs oder der Organisation ja Entscheidungen treffen, weil dann damit führe ich Individuum ja in eine kollektive Denkweise erst an der Stelle. Und ich will mal sagen, benutzen wir ja diesen Begriff klassische Hierarchie ist es ja so, dass es so ein bisschen das Kollektiv, was eine Organisation ja ausmacht wir haben ja eine Zusammenarbeit, wir haben auch eine gewisse Arbeitsteilung und so weiter dass da alleine durch diese Strukturen schon so eine Art Trennung stattfinden sowohl was Informationen angeht, aber dann auch eben Entscheidungen.
Speaker 1:Also demokratische Unternehmen oder Betriebe brauchen eine vollkommene Transparenz, ist super wichtig, vor allem in dem Sinne, dass alle Leute die Informationen haben können, die sie haben wollen, also dass es da keine Geheimnisse gibt. sonst funktioniert natürlich eine Demokratie nicht mehr. Aber den Anspruch, dass alle gleichermaßen informiert sind, das, glaube ich, wäre eine totale Überforderung. Und auch diese Vorstellung, alle entscheiden über alles, finde ich eine ziemliche Horrorvorstellung, Also außer man ist wirklich ein sehr kleines Kollektiv, Aber ansonsten also, es gibt einfach Bereiche, die finde ich selber einfach total langweilig. da will ich überhaupt nicht mitentscheiden. Jeder hat Stärken und Schwächen.
Speaker 1:Nee, also, dass jetzt alle über alles mitentscheiden und auch dann entsprechend informiert sind, das ist, glaube ich, ein viel zu hoher Anspruch. Also informiert sind, das ist, glaube ich, ein viel zu hoher Anspruch. Also das ist nur in dem kleinsten Rahmen praktikabel, sondern es ist natürlich immer so, also selbst wenn man das gar nicht will. es bilden sich ja immer Wissenshierarchien heraus. Also ganz klassisch ist, wenn man was nicht neu gründet, sondern ein Unternehmen schon zehn Jahre gibt, dann gibt es Leute, die arbeiten schon zehn Jahre dabei, und es gibt Leute, die haben gerade vor zwei Monaten angefangen, Und das ist natürlich ganz klar, dass es da ganz unterschiedliche Wissensbestände gibt und Erfahrungsschätze.
Speaker 1:Die externen haben natürlich andere Erfahrungen, andere Stärken, weil die haben einen externen Blick und stellen vieles in Frage und denken hä, wieso macht die das denn so? Ich kenne das immer nur ganz anders. Die haben auch natürlich ein total wertvoller Blick und ein total wertvolles Wissen. aber bringt nichts, so zu tun oder den Anspruch zu haben, dass da jetzt alle den gleichen Wissen statt haben, Sondern es geht immer darum zu gucken aha, welche unterschiedlichen Stärken und Schwächen haben wir? Wer kennt sich mit was besonders gut aus? Ich sage mal ich nehme mal ein anderes Beispiel Wenn ich jetzt ein klassisch hierarchisches Unternehmen habe, könnte es sein, okay, wir sollten mal Marketing auf Social Media machen. Das heißt, wir beauftragen jetzt eine Firma, die uns berät, wie wir irgendwie Social Media Marketing machen. Aber es kann sein, dass es irgendwen gibt, der bisher nur zum Beispiel Buchhaltung macht, damit überhaupt nichts zu tun hat, aber in seinem Privatleben super aktiv auf Social Media ist und sich damit super auskennt.
Speaker 1:In einer klassischen hierarchischen Organisation wird man dieses Wissen gar nicht anzapfen können, weil das gar nicht zu der Stellenbeschreibung gehört. Aber in einem Kollektiv, wo man rumfragen würde hey, wir haben vor, wir wollen mehr auf Social Media irgendwie aktiv werden. kennt sich irgendwer damit aus? Da würde die Person sagen ja, da kenne ich mich so ein bisschen mit aus, oder ja, ich habe Lust, mich damit zu befassen. Und dann kann man eine Arbeitsgruppe bilden und sagen ja, okay, wer möchte sich da tiefer reinfuchsen? Und dann kann man immer noch externe Beratungen hinzuziehen oder nicht. Ja, aber so würde das eher laufen, dass man guckt, wer hat vielleicht eine Expertise, die bisher noch gar nicht im Arbeitsleben aufgetaucht ist, Oder wer hat eben Lust, sich mit einer bestimmten Thematik zu befassen? Und dann also, es läuft eher auf eine dezentrale Arbeitsverteilung aus als jetzt, dass alle bei allen mitentscheiden.
Speaker 3:Ich würde mal gerne auf das Beispiel kurz aufspringen und versuchen nachzuvollziehen, wo die Differenz am Ende entsteht. Also jetzt nehmen wir mal an, ich habe eine klassisch strukturierte Organisation, und man könnte ja argumentieren, dass auch dort ja irgendjemand im Intranet schreiben könnte ey, wir suchen hier Marketing, bla, bla, bla, wer hat da Lust mitzumachen? Jetzt könnte ich ja sagen, in einer klassisch strukturierten Organisation gibt es die eine Person, aber diese Person müsste jetzt zu ihrem Chef gehen, sagen ey, die fragen mich, kann ich da mitmachen? Er wird sagen nee, ich brauche dich, deine Arbeitszeit wird hier gebraucht, mach das nicht. Oder wenn er das macht, ohne ihm das zu sagen, zieht er vielleicht im Nachhinein Ärger, weil er sagt ey, ich habe dich nur 35, 40 Stunden, jetzt willst du fünf Stunden da reinbringen? mach das nicht.
Speaker 3:Also ich versuche sozusagen woher kommt der Konflikt aus einer klassisch strukturierten Organisation versus eher demokratisch oder ja, wie wir es gerade diskutieren, beschrieben, wo dann die Person selbstbestimmt über seine Arbeitszeit entscheiden könnte und dort das dann einbringen würde? Da wäre die Differenz oder Ja, das heißt da wirklich die Demokratisierung auch auf meine Arbeitszeit ein. In diesem Beispiel, dass ich sozusagen meine Arbeitszeit nicht nur für das einbringe jetzt mit dem Beispiel Buchhaltung dass der Buchhaltungschef sagt 100 Prozent deiner Arbeitszeit gehört mir, sondern dass ich die Möglichkeit habe, meine Arbeitszeit auch in anderen Themen, zum Beispiel so im Arbeitskreis für Social Media Marketing, einzubringen.
Speaker 1:Ja, ich würde es jetzt eher die Entscheidung über die Arbeitsaufgaben nennen. Also mit Arbeitszeit verbinde ich jetzt eher so die Arbeitszeiten, du meinst ja die Aufgaben, also, was ich in meiner Arbeitszeit mache, also sozusagen die Aufgabenverteilung genau.
Speaker 3:Also ich bringe jetzt acht Stunden, einen Tag die Woche mache ich jetzt Social Media Marketing. Wer darf darüber entscheiden?
Speaker 1:Genau, ich habe ja irgendwann gesagt, ich will das, wo ich andere Kollektive berate, meine. Ich habe ja irgendwann gesagt, ich will das, wo ich andere Kollektive berate, meine anwaltlichen Tätigkeit und ein Buch drüber schreibe. Das will ich mal selber ausprobieren. Ich habe diese Reinigungskooperative gegründet, und da geht es eben darum, und das hat erstaunlich gut funktioniert. Ich spreche jetzt in der Vergangenheit, weil seit einem halben Jahr bin ich raus. Ich habe das zweieinhalb Jahre mitgemacht und mitgegründet, und da geht es eben darum, dass niemand gezwungen wird, irgendwas zu machen, worauf die Person eigentlich überhaupt keine Lust hat, sondern dass alle Leute das machen, worauf sie irgendwie Lust haben. Und die Idee war immer, dass alle Leute auch. Also es ist eine Reinigungsfirma, die halt Büros putzt, privatwohnungen, treppenhäuser und so, Und alle arbeiten auch in der Reinigung. Aber die, die wollen, übernehmen eben auch Aufgaben im Büro, aufgaben also E-Mails beantworten.
Speaker 1:Da war dann die Frage kennt sich jemand mit Social Media zum Beispiel aus? Und es gibt eben eine Person, die gesagt hat ja, so ein bisschen, ich kann gerne mal einen Account bei Instagram oder sowas aufbauen, und da geht es eben darum, und wenn sich niemand findet, dann findet das halt nicht statt. Also, wenn keiner sagt, nee, da habe ich Lust drauf, dann findet das halt nicht statt. Und in einem hierarchischen Unternehmen könnte man jetzt jemanden zwingen, das zu machen, und sagen doch, aber wir haben als Management entschieden, das soll jetzt passieren, du musst das jetzt machen. Und das hat natürlich Vor und Nachteile. Also dann ja, dann findet das eben statt, hat aber den Nachteil, dass das jemand macht, der darauf eigentlich keine Lust hat. Wo die Frage ist wie gut wird das dann, und wie motiviert ist die Person dann noch auf Dauer?
Speaker 2:Genau, du hast ja den Faktor Motivation genannt, dann können wir vielleicht mal so in dieses Feld eintauchen. Welche Vor und Nachteile haben denn eigentlich demokratisierte Unternehmen? So ein paar Beispiele haben wir ja so ein bisschen angedeutet. Das eine, was du ja gesagt hast, was so ein wichtiger Parameter zu sein scheint, ist die Größe des Unternehmens, also wie viele Personen sind sozusagen involviert. Aber da erstmal zu schauen, was, würdest du sagen, sind die Vorteile des Ganzen, und wo liegen vielleicht dann auch Grenzen?
Speaker 1:Also ja, du hast gerade Motivation angesprochen. Ich glaube, motivation ist ein riesiger Vorteil, also dass eben Leute das Gefühl haben, sie arbeiten an ihrem eigenen Unternehmen mit, und das ist nicht nur so ein Management-Sprech, dass man sagt, ja, wir sind alle eine Familie und es ist auch euer Unternehmen, aber bei Bedarf kürze ich euch halt raus oder bei nicht mehr vorhandenem Bedarf, sondern dass eben die Leute wissen, es ist ihr Unternehmen, ihnen gehört es auch, und sie sind nicht gezwungen, tätigkeiten zu machen, die sie eigentlich nicht machen wollen, oder zu Arbeitszeiten zu arbeiten, in denen sie eigentlich nicht arbeiten wollen. Das heißt, die Leute, die in so einem Unternehmen arbeiten, fühlen sich, würde ich mal sagen, also es gibt leider super wenig empirische Studien dazu, leider, leider, leider. Also, falls irgendwelche Arbeits und Organisationspsychologinnen oder Studierende das hier hören bitte, bitte, falls ihr ein Forschungsprojekt sucht, untersucht das doch mal. Aber ich würde sagen, in demokratischen Unternehmen fühlen sich die Menschen viel mehr gewertschätzt und viel mehr gesehen, weil sie eben auf Augenhöhe miteinander kommunizieren und eben nicht einfach nur ein Rädchen im Getriebe sind.
Speaker 1:Und man kann es halt nicht so ganz pauschalisieren, weil es gibt natürlich hierarchische Unternehmen, die unglaublich gut geführt sind, die eine total tolle Wertschätzungskultur haben, obwohl sie hierarchisch sind und vielleicht eine Einzelperson gehören. Das gibt es natürlich auch, und mit diesen Unternehmen mitzuhalten, ist natürlich für jedes Unternehmen schwierig, egal ob demokratisch oder nicht, Aber es gibt eben auch. Also als Arbeitsrechtler habe ich eben im Alltag mit Leuten zu tun, die zu mir kommen und sagen ey, mein Chef will, dass ich jetzt wieder in der Spätschicht arbeite. Das kann ich aber nicht, weil dann muss ich meine Kinder von der Kita abholen, und die Führungskräfte nehmen da einfach null Rücksicht drauf, sondern sagen ja, sorry, das ist jetzt meine Entscheidung, punkt musst du mit klarkommen, sonst suchst du dir einen anderen Job.
Speaker 1:So und das ist der Umgangszone in vielen Unternehmen, mit dem ich in meinem Arbeitsalltag zu tun habe keine verständnisvolle, nette Führung, sondern da wird einfach hart durchgegriffen, und wenn Leute das nicht machen, dann fliegen sie halt raus. Also da ist immer die Frage mit wem vergleicht man sich? Das ist eben natürlich schwierig, aber prinzipiell würde ich sagen Vorteil ist, die Leute sind motivierter, weil sie haben selber Entscheidungsmacht, sie fühlen sich gewertschätzt. No-transcript, dass viele Leute so über die da oben schimpfen und so ein Gefühl von Hilflosigkeit haben. Es gibt eine Studie der Böckler Stiftung darüber, dass Menschen in mitbestimmten Unternehmen, also wo es starke Betriebsräte gibt, weniger zu rechtsextremen Auffassungen neigen, weil sie eben selber das Gefühl haben, über ihre Lebensqualität mitentscheiden zu können und nicht so ein ständiges Gefühl von Hilflosigkeit zu haben, und das ist eben ein riesiger Vorteil. Es hat auch den Vorteil, dass man Verantwortung verteilen kann Im Vergleich zu ich gründe als Einzelunternehmer jetzt ein kleines oder mittelständisches Unternehmen und trage die Verantwortung alleine. Also bei der Reinigungsfirma zum Beispiel, die habe ich mitgegründet, aber ich konnte auch immer Verantwortung abgeben und sagen, ich bin im Urlaub oder ich kann gerade nicht, und dann haben andere Leute das übernommen. Das ist ein riesiger Vorteil Gegenüber ich trage die ganze Verantwortung alleine.
Speaker 1:Nachteil ist, dass viele Menschen damit noch wenig Erfahrung haben. Das heißt, es gibt wenig ausgetretene Pfade, wo man sagt ja, klar, mache ich kenne, ich, mache ich so, wie ich das schon von anderen Stellen kenne. Das heißt, für viele Leute ist es, was Neues ist, tendenziell überfordernd. Es kann auch zu Selbstausbeutung führen, weil das ist so ein Thema, was in Kollektivbetrieben schon seit vielen Jahren diskutiert wird, dass eben die Bereitschaft, unbezahlte Überstunden zu machen, höher ist, als wenn ich sage ich bin angestellt, ich habe jetzt Feierabend, tschüss, ich gehe nach Hause.
Speaker 1:Weil viele Leute sich stärker identifizieren mit dem Betrieb, machen sie auch mehr dafür und unter Umständen auch unbezahlt oder schlecht bezahlt. Das heißt, es ist so ein gewisses Burnout-Risiko, dass die Leute sich zu viel einbringen. Das kann ein Nachteil sein. Ja, und was du mit der Größe angesprochen hast, das ist natürlich. Also. In Deutschland sind so demokratische Betriebe meistens sehr, sehr klein, aber in anderen Ländern ist das anders. Also in Spanien gibt es so einen Genossenschaftsverbund Mondragon.
Speaker 1:Das ist in meinen Kreisen sehr bekannt, viele Leute beziehen sich darauf. Es ist der siebtgrößte Arbeitgeber in Spanien. Die machen so Autoteile, also Industrie, haben aber auch eine Supermarktkette Eroski. Wenn man mal in Nordspanien unterwegs war, kennt man die, haben aber auch eine Supermarktkette Eroski. Wenn man mal in Nordspanien unterwegs war, kennt man. Die Haben eine eigene Universität, eine eigene Bank, eigene Versicherung und so. Und also, wie gesagt, der siebt große Arbeitgeber in Spanien, und das sind lauter einzelne Mitarbeitergenossenschaften, das heißt, die gehören jeweils der Belegschaft und haben aber so ein Abdachverband, wo man eben auch einen finanziellen Ausgleich trifft und sowas. Also, das gibt es auch. Ja, das geht auch auf großem Maßstab, aber das sieht natürlich dann ganz anders aus als in einem kleinen Kollektivbetrieb mit 5, 15 Mitgliedern in Betty Kurzberg oder so.
Speaker 3:Könnte man nicht jetzt eine liberale Position ziehen und sagen, das gibt es doch schon. Es gibt doch ganz viele große börsennotierte Unternehmen. Die haben große Aktienpakete auch für ihre Mitarbeiter. Ich habe mal ein Unternehmen beraten, wo auch die einfachen Mitarbeiter Aktien bekommen haben, also von sehr großen Unternehmen, und die sind ja dann auch interessiert und so weiter. Ist denn sowas, wie man macht so Aktienprogramme? Ich weiß nicht, ob VW oder andere große deutschen Unternehmen das machen, aber da hat man ja die Mitarbeiter zu Eigentümern gemacht, und dann bei der Hauptversammlung haben sie ja dann auch Rechte.
Speaker 1:Ja, aber solche Konzepte sind meistens so gestrickt, dass die Mitarbeitenden nie die Mehrheit bekommen können. Also, die kriegen dann maximal vielleicht 10 Prozent zustande, aber dass die jetzt tatsächlich in der Hauptversammlung die Mehrheit der Stimmen haben, das ist also, erstens müssen die dafür sehr, sehr viel Kapital aufbringen, und zweitens ist das auch gar nicht gewollt. Und dann habe ich natürlich den Effekt, dass die Leute zwar ja Miteigentümerinnen, miteigentümer sind. Sie wären vielleicht am Gewinn stärker beteiligt. Das wäre auf jeden Fall positiv. Auf der anderen Seite sind sie auch an Verlusten beteiligt.
Speaker 1:Das heißt, wenn die Unternehmensführung, die sie ja eben gerade nicht demokratisch mitwählen können, weil sie dafür gar nicht genug Stimmenmacht haben, wenn die jetzt Mist baut, dann verliere ich nicht nur meinen Arbeitsplatz, sondern auch noch mein angelegtes Kapital als Mitarbeiter. Und also am schlimmsten ist es, wenn sozusagen gesagt wird, statt Lohn bekommt ihr jetzt Anteile. Das heißt, ich senke eigentlich den effektiven Lohn, den ich monatlich auf dem Konto habe, kriege dafür Anteile, und dann wird das Unternehmen gegen die Wand gefahren. Da sind halt die Anteile flöten, mein Arbeitsplatz ist flöten, und ich habe eigentlich auf Lohn verzichtet und habe eigentlich überhaupt keine Mitsprache dadurch erhalten. Also, die Mitsprache bekomme ich ja nur, wenn die Belegschaft mindestens 50 oder 51 Prozent hat am Kapital Und alles, was darunter liegt, führt halt nicht zu mehr Mitsprache mehr mit Sprache Bedeutet das jetzt sozusagen den Schwenk Richtung Eigentum.
Speaker 3:Eigentum wie Patrick das auch schon zu Beginn gesagt hat, ist ein relevanter Bestandteil, dass sie auch den Mitarbeitern sozusagen zu einem übermehrheitlichen Teil gehört für diese Konzepte.
Speaker 1:Genau weil das ist natürlich der ultimative Machthebel, und der wird natürlich nicht immer, der ist nicht immer präsent, aber der wird halt vor allem dann ganz, ganz zentral, wenn es um die Frage geht, soll jetzt ein Standort geschlossen werden oder nicht, oder soll eine Produktionslinie geschlossen werden oder sollen Leute entlassen werden? Also, betriebsräte haben ja Mitspracherechte in so alltäglichen, eher so operativen Entscheidungen, aber gerade bei diesen strategischen Fragen haben ja Betriebsräte überhaupt keine Mitsprache. Also, ob jetzt eine Produktionslinie geschlossen wird, massenentlassung, da können die noch so ein bisschen abfedern und einen Sozialplan aushandeln. Aber sie können halt nicht sagen also können durch die werkschaftlichen Druck und sowas da versuchen, drüber zu verhandeln und Gegenkonzepte zu machen, wie man das jetzt bei VW sieht. Aber im Gesetz steht das nicht, dass sie das können, eher im Gegenteil.
Speaker 2:Also, wir haben ja jetzt festgestellt Vorteil ist Motivation in der Belegschaft. Ein anderer Faktor, der wahrscheinlich auch eine Rolle spielen wird, ist das Thema Vertrauen, weil das fiel mir ein bei dem ganzen Thema ist jederingt, Oder ist es gleich oder spielt gar keine Rolle. Wie würdest du es sehen bewerten? Also, inwieweit ist Vertrauen da ein wichtiger Faktor? Also, inwieweit ist Vertrauen ein wichtiger Faktor?
Speaker 1:Vertrauen ist natürlich ein ganz entscheidender Faktor. Also, ohne Vertrauen funktioniert ein Kollektiv nicht. Aber ob das jetzt zu mehr Vertrauen führt, das müsste man erstmal untersuchen. Also da kenne ich auch keine Untersuchung oder so. Und natürlich gibt es Kollektivbetriebe, die zerstritten sind, wo dann irgendwie das Vertrauen weg ist. Das ist der Worst Case, und das ist natürlich wiederum ein Nachteil, zumindest ein Risiko, dass dadurch, dass es keine hierarchische Führung gibt können natürlich Machtkämpfe ausbrechen, weil dann jeder sich ständig neu behaupten muss. Viel hängt davon ab, wie die Entscheidungsfindung moderiert ist. Wenn man tatsächlich im Plenum entscheidet ich plädiere eher dafür, dass man möglichst viel dezentral entscheidet und nicht so sehr gemeinsam in einer Vollversammlung Wenn man sowas in einer Vollversammlung oder im Plenum entscheidet, dann hängt sehr viel auch von einer sehr guten Moderation ab. Wenn man sowas schlecht moderiert und jeder muss sozusagen darum ringen, gehört zu werden, zu Wort zu kommen wenn sich da die lautstarken, eloquenten Personen immer durchsetzen, dann habe ich natürlich Machtkämpfe, die ausbrechen, und das kann dazu führen, dass es eher zu weniger Vertrauen führt im schlimmsten Fall.
Speaker 1:Oder es sind auf jeden Fall andere Problematiken. In einem hierarchischen Unternehmen kann es ja auch so oder so sein. Es kann sein, dass alle so ellbogenmäßig sich wichtige Informationen vorenthalten, in der Hoffnung, dann selbst befördert zu werden, also um sich gegenseitig Stöcke zwischen die Beine zu werfen, damit man selber hochkommt in der Hierarchie, oder aber es kann sein, dass man super kollegial miteinander umgeht.
Speaker 2:Also das finde ich schwer zu verallgemeinern, vielleicht dann noch ein Advocatus Diaboli, ein Satz, der wahrscheinlich häufig sozusagen aus klassischer Unternehmensseite kommt ist so naja, können wir damit überhaupt als Unternehmen profitabel sein? Wir verschwenden doch Zeit in diese ganzen Kommunikationsprozesse, müssen ja aufwendig Moderation machen, machen, die Entscheidungswege erscheinen einem ewig lang. Man hat so ein bisschen die Horror Vorstellung vor diesen basisdemokratischen Sachen. Also du weißt, was ich meine, so die klassischen Argumente, die dann kommen, so von wegen naja, effizienz ist erst der Fall, wenn schnelle Entscheidungen getroffen werden, und möglichst viele Leute mit einzubeziehen, bedeutet ja eine Entschleunigung, und damit sind wir nicht mehr wettbewerbsfähig, und es geht alles den Bach runter. Wie würdest du dahingehend argumentieren?
Speaker 1:Ja, das hängt sehr von der Ausführung ab. Also, es gibt ja spannende Beispiele von Unternehmen, die sehr gut funktionieren. Also zum Beispiel der Hersteller von Gore-Tex AL Gore heißt das Unternehmen, die sind Mitarbeiter geführt und sind also angeblich ich habe sie noch nicht selber dazu befragen können, aber es gibt so ein paar Artikel, die man im Internet über die findet kann sich jede Person selbst ihre Position suchen. Also kann sagen, ich möchte jetzt die und die Aufgabe machen, müssen das natürlich irgendwie rechtfertigen oder müssen dafür irgendwie qualifiziert sein und andere davon überzeugen, dass sie das auch können.
Speaker 1:Aber da gibt es irgendwie so eine Story, dass eine Person, die immer am Empfang saß, bei Bewerbungsgesprächen immer schon ein sehr gutes Gespür hatte, passt die Person hier rein oder nicht? und dann gesagt hat ich möchte gern bei einem Bewerbungsgesprächen immer schon ein sehr gutes Gespür hatte, passt die Person hier rein oder nicht? und dann gesagt hat ich möchte gerne bei den Bewerbungsgesprächen dabei sein. Und das hat sie dann auch gemacht und hat dann neben den Empfangsaufgaben also als Partnerin eben auch in den Personalgesprächen, den Auswahlgesprächen immer mit dabei gesessen und hatte da einfach ein sehr gutes Gespür für. Und das geht da eben, und das ist ja ein wirtschaftlich sehr gut funktionierendes Unternehmen.
Speaker 1:Wie gesagt, bei Mondragon in Spanien sieht man, das ist einer der größten Arbeitgeber. Die Frage ist mal, was heißt profitabel? Also, heißt profitabel, dass man am Ende Gewinne ausschüttet, die das Unternehmen verlassen, sodass dem Unternehmen eigentlich Kapital entzogen wird, weil es eben externe Anteilseignerinnen gibt, die eben davon profitieren wollen? oder heißt profitabel einfach nur, dass es eben wirtschaftlich funktioniert? und Genossenschaften typischerweise haben weniger Wachstum, volksbanken zum Beispiel, weil die gar nicht so ein Interesse an Wachstum haben. Also, die wollen stabil funktionieren.
Speaker 1:Wenn ich ein börsennotiertes Aktienunternehmen bin, und ich mache ein Jahr eine Milliarde Gewinn und im nächsten Jahr wieder eine Milliarde Gewinn, dann ist das eine Katastrophe, weil es 0% Wachstum ist. Für eine Genossenschaft ist das völlig in Ordnung, solange man Rücklagen bilden muss. Man will stabil sein. In einer Volksbank bin, irgendwo, also in meiner regionalen Volksbank, dann will ich, dass die stabil ist. Ich will nicht unbedingt, dass die wächst, ich will, dass die stabil ist, dass mein Geld da gut angelegt ist, dass die regionale Wirtschaft gefördert wird.
Speaker 1:Ich möchte ein stabiles System haben. Ich möchte nicht unbedingt ein wachsendes System haben. Das heißt, profitabilität funktioniert da anders. Da ist ein anderer Maßstab dran, und das nimmt sehr viel Druck raus. Dieser Wachstumsdruck ist niedriger. Natürlich muss ich mich auf den Markt behaupten und muss auch investieren Und bin natürlich nicht völlig frei von der Marktlogik und von der Konkurrenz.
Speaker 1:Also, börsennotierte Unternehmen haben ja gar kein Interesse unbedingt an der lokalen, regionalen Wirtschaft. Aber das sind Investorinnen, die wissen gar nicht, wo jetzt da die einzelnen Betriebe zum Beispiel sind. Also es gibt ein Beispiel von einer Teefabrik in Südfrankreich. Die gibt es seit dem 19. Jahrhundert. Dann wurde die irgendwann von Lipton aufgekauft, also vom multinationalen Konzern, und die haben irgendwann gesagt das ist zu klein für uns, die Fabrik.
Speaker 1:Wir machen jetzt eine große Teebeutelfabrik in Polen auf und schließen den Standort in Südfrankreich, und zwar nicht, weil er nicht profitabel war, sondern weil er zu klein war.
Speaker 1:Und da hat die Belegschaft dann die haben gewerkschaftlich dagegen protestiert, haben sogar irgendwann Unterstützung von damaligem Präsident Hollande, françois Hollande bekommen und haben dann den Betrieb übernommen als Genossenschaft, und die haben natürlich ein Interesse daran, dass dort in der Region die Arbeitsplätze erhalten bleiben. Die kaufen jetzt Kräuter von den umliegenden Bauern oder Landwirtschaftsbetrieben auf für die Kräutertees bei Schwarztees Spiria, und die haben natürlich ein Interesse, dass die regional verwurzelt sind und dass es der Region auch gut geht, während ein Konzern wie Lipton, dem ist es egal, von wo die Kräuter kommen für den Kräuter, die kaufen ja auf dem Weltmarkt ein, und ob da die regionalen landwirtschaftlichen Betriebe von profitieren. Das interessiert ja den nicht, das interessiert die Aktionäre auch nicht. Das heißt, ich habe einfach eine ganz andere Interessenkonstellation.
Speaker 1:Oder bei diesem Krankenhausbeispiel, wo die Belegschaft beteiligt ist und die Kommune, die haben beide ein Interesse daran, dass da ein gut funktionierendes Krankenhaus ist. Wenn das jetzt ein Konzern wäre, der dort ein Krankenhaus betreibt, der möchte, dass die Zahlen stimmen, aber ob die Patientinnen zufrieden sind, ob die Kommune gut bedient ist durch das Krankenhaus, das ist für die nur insofern wichtig, als dass sich in den Zahlen widerspiegelt.
Speaker 3:Was mir durch den Kopf geht, ist so ein ganz praktischer Teil des ganzen Themas Und wahrscheinlich gibt es ja zu Lösungen, weil es gibt ja auch schon große Unternehmen Aber wie funktioniert das denn dann mit der sozusagen Organisationsmitgliedschaft? Also, ich bin Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmer von einem demokratisch organisierten Betrieb, aber wie funktioniert das denn? Also, ich bin mit Anteilen, in welcher Form auch immer, beteiligt. Denn dann, wenn sozusagen sowas eine Situation gibt, wo es Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnenkonflikte gibt, wie wird denn damit umgegangen? Weil man kann ja sozusagen nicht so einfach einen Anteilseigner entlassen, wie zum Beispiel jemand, der ganz normal angestellt ist ohne die Anteile. Also wie würde denn so das ganz klassische, sozusagen die Organisationsmitgliedschaft, wie würde die denn in sowas stattfinden?
Speaker 1:Was meinst du?
Speaker 3:jetzt mit Organisationsmitgliedschaft? Wie würde die denn in sowas stattfinden? Was meinst du jetzt mit Organisationsmitgliedschaft, Also Mitglied im Grunde? wenn du angestellt bist, einer Organisation, bist also im Grunde Mitglied dieser Organisation. Und diese Mitgliedschaft der Organisation, die ist ja für jeden Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer ja immer sozusagen at risk, weil ich muss ja meine Arbeit im Sinne meines Arbeitsvertrages erfüllen oder nicht, Und wenn Konflikte entstehen oder was auch immer, kann ja die Organisation dann auf mich agieren und sagen ey, das war gut oder das war nicht gut, Und man kann sich ja so von Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern trennen oder nicht.
Speaker 3:Oder anders formuliert ein Mitarbeiter oder Mitarbeiterin kann ja auch ein Unternehmen relativ leicht verlassen, wenn es merkt. Das funktioniert hier für mich nicht Jetzt. Aber wenn wir Anteile hinzufügen und so Eigentümerschaft, dann wird ja das super kompliziert. Das heißt, ich bin ja dann ein Anteilseigner, ein Tausend-Mann-Betrieb, und ich bin aber Anteilseigner dieses Betriebes. Wie würde denn das dann ablaufen? Oder ist das komplett getrennt? Der Arbeitsvertrag wird nicht im Lichte der Eigentümerschaft bewertet, Und wenn ich aber die Firma verlasse, verliere ich auch meine Anteile. Ich meine, das ist jetzt ein super praktisches Thema, Aber das ist so dass es mir am meisten durch den Kopf geht.
Speaker 1:Ja, also, in Deutschland gibt es ja nicht so große. Also, wenn es so ein 1.000-Mann-Betrieb, 1.000-personen-betrieb, das gibt es in Deutschland ja sehr wenig womit man es vergleichen kann, ist mit so klassischen Wohnungsbaugenossenschaften. Da bin ich ja, einerseits wäre ich jetzt da zum Beispiel Mieter oder Nutzer von einer Wohnung, und auf der anderen Seite bin ich Genossenschaftsmitglied, und ich habe einen Nutzungsvertrag über die Wohnung, und ich habe die Mitgliedschaft. Wenn ich jetzt meine Miete nicht bezahle, dann kann ich natürlich aus der Wohnung, kann der Nutzungsvertrag gekündigt werden, auch wenn ich Genossenschaftsmitglied bin. Ja, das ist im Prinzip genauso wie in einer normalen Mietwohnung oder zumindest sehr ähnlich, wie du schon sagst, es sind zwei getrennte Rechtsverhältnisse. Das eine ist die Mitgliedschaft, das andere wäre in der Wohnungsbaugenossenschaft der Miet oder Nutzungsvertrag. Und wenn ich da arbeite, das ist mein Arbeitsvertrag, und ich lasse Sachen mitgehen.
Speaker 3:Ja, Ich mobbe einen Kollegen was auch immer?
Speaker 1:Ja, genau. Aber der Unterschied ist natürlich und das, denke ich, ist auch wichtig dass die Leute nicht ständig das Damoklesschwert über sich hängen sehen und denken oh, ich könnte ja gefeuert werden, wenn ich den Mund zu weit aufmache, wenn ich mich mit jemandem anlege, wenn ich meinen Fehler mache. Also diese Existenzangst, die ja viele Leute haben, gerade in den unteren Lohngruppen, dass sie sagen oh, ich darf bloß nicht aufmucken, sonst könnte es sein, dass ich meinen Job ver, weil sich die Personalleitung nicht die Mühe gibt, da einen Konflikt zu lösen, mit der Person zu reden, weil es für die einfacher ist, einfach zu sagen nee, das passt jetzt nicht mehr, wir kündigen der Person, dann haben wir halt noch gegebenenfalls noch eine Abfindung obendrauf, aber einfach, weil die keinen Bock haben, sich wirklich darum zu kümmern und die Konflikte zu lösen und mal mit der Person zu reden. Wieso bist du denn so oft krank? Die sehen, aha, die Person ist häufig krank, die kriegt jetzt eine Kündigung.
Speaker 1:Was dahinter steht es ist ja eigentlich könnte auch für die Organisation wirklich spannend sein herauszufinden wieso sind denn, wieso haben denn manche Leute keinen Bock mehr, wieso sind die immer? also klassischer Fall jemand meldet sich mal montags krank. So als Arbeitsrechtler ja, hat man halt irgendwie so eine Kündigung auf dem Tisch, dass Leute sehr viel krank sind. Also, ehrlich gesagt hatte ich noch nie einen Fall, wo es immer montags war, aber das ist ja immer so ein Beispiel, was man so hört.
Speaker 2:Typischerweise ist es eher.
Speaker 1:Leute haben dann sehr viel irgendwie so was wie Migräne, Rückenschmerzen, also Stresssymptome, und werden immer mehr krank, Und dann irgendwann kriegen die ja die Kündigung auf den Tisch. Und die Frage ist ja, woran liegt das denn? Und die Unterstellung ist ja, der hat ja keinen Bock mehr. Und ich würde mal sagen ja, hoffentlich ist das so, Die Leute haben aus irgendeinem Grund keinen Bock mehr. Und ich würde mal sagen ja, hoffentlich ist das so, Die Leute haben aus irgendeinem Grund keinen Bock mehr. Da ist ja eigentlich die Frage wieso denn? Was müsste denn passieren, damit die Person jetzt wieder Lust hat, zur Arbeit zu kommen? Also ist es wirklich einfach der Job an sich, die Tätigkeit, wo man sagt okay, das passt einfach nicht mehr, es ist Zeit zu gehen und sich was anderes zu suchen. Oder liegt es vielleicht an der Organisation? und das, die Mühe machen sich die wenigsten Unternehmen, glaube ich, also zumindest die, mit denen ich dann als Anwalt zu tun habe. Die Mühe macht sich keiner.
Speaker 1:Da wird mit den Leuten eigentlich nicht geredet. Da wird immer ein betriebliches Eingängungsmanagement gesprächigt. Man sagt, hier gibt es betriebliche Gründe, da wird das abgeagt, und dann kriegt die Person die Kündigung. Und das soll natürlich in einem demokratischen Unternehmen anders laufen. Das heißt die Idee, und so wird das natürlich dann auch gehandhabt, ist, dass die Leute mehr miteinander reden und gucken hey, was ist denn jedes Problem? Kann man das irgendwie lösen? Also das glaube ich, dass das auf jeden Fall besser funktioniert, dass da mehr über solche Sachen geredet wird und mehr nach Lösungen gesucht wird, Leuten einfach nicht mehr, klappt persönlich Dass, da irgendwie persönliche Konflikte sind, die einfach so sich verfestigt haben, dass man das nicht mehr hinbekommt, dass da Fronten super verhärtet sind.
Speaker 3:Das passiert natürlich in klassischen Unternehmen genauso wie auch in Genossenschaften und Kollektivbetrieben, Und da ist es natürlich schwierig, dann dem selbst gesteckten Anspruch noch gerecht zu werden, Und das sind dann immer ziemlich schwierige Prozesse, Genau weil ich glaube, diese Prozesse, wenn wir uns sozusagen ja unsere Demokratie angucken als Gesellschaft gibt es ja Checks und Balances im Sinne von, es gibt Gerichtsverfahren, es gibt dann Entscheide Es gibt, glaube ich, dort sehr viele Institutionen, die ja genau das auffangen, um diese Zwischenfälle aufzuarbeiten. In der klassisch strukturierten Organisation will man das ja alles outsourcen an die Personalabteilung oder dem Management, die das nicht besser machen. Also, ich glaube, ich bin da vollkommen dabei. Also, die meisten Organisationen machen das nicht wirklich gut. Die können eher dafür sorgen, dass die Konflikte verschleiert werden oder man nicht drüber redet. Aber die Probleme werden ja nicht wirklich gelöst, also sie werden einfach nur nicht immer. aber es tendiert ja oft dazu, weil kein Problem ist ja immer besser als ein Problem. Aber zumindest muss man ja für solche Situationen irgendein Ventil finden für die Belegschaft, dass ja das auch irgendwie verarbeitbar gemacht wird.
Speaker 3:Weil ich hatte das in einem anderen Fall erlebt, wo das dann sozusagen diese Verantwortung, warum existieren Konflikte, bla, bla, bla, das wurde dann vielleicht zum einen Teil auch richtig, aber zum anderen Teil wahrscheinlich auch schwierig sehr stark an die Belegschaft externalisiert, und dann musste man halt vortreten, wenn es Probleme gab.
Speaker 3:aber dann ist es vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch einfach zu schwierig zu sagen, ich habe keine Lust, das jetzt public zu machen, und so weiter und so weiter, und dann eher die darunter gelitten haben, die sozusagen eher betroffen waren, und die anderen. also es hat schon einen Raum für ein Freerider-Problem, und ich glaube, die Antwort darauf wäre aus meiner Sicht ja. das sind Dinge, die man bedenken muss und institutionalisieren muss in demokratisch geführten Strukturen, weil man da sozusagen die alte Logik ja nur schwer kopieren kann, also wie du zum Beispiel sagst, man muss halt mehr Touchpoints finden, dass Leute miteinander reden. Man muss auf den Grund gehen. Man darf nicht so Effizienzlogiken wie du richtigerweise gesagt hast denken zu sagen naja, lohnt sich das jetzt für uns, den Konflikt zu lösen, oder schmeißen wir die Person einfach mit so einem goldenen Handschlag raus, und das Problem ist gel? Man muss dann viel stärker auch im Einklang mit den Eigentümern sein, die ja dann die Belegschaft ist.
Speaker 1:Genau. Also, meiner Erfahrung nach investieren so Kollektivbetriebe viel mehr in zum Beispiel Mediation, als klassisch hierarchische Unternehmen Statt, dass man da eine Mediation bezahlt, wird eher zur Kündigung gegriffen, und das ist halt, glaube ich, in vielen Kollektivbetrieben. Die sind sich schon bewusst, wo auch ihre Grenzen sind und wann sie einen Konflikt nicht mehr lösen können und schalten dann eine Mediation ein. Das, glaube ich, passiert häufig. Bei mir als Anwalt landen natürlich immer nur die Fälle, wo es nicht geklappt hat.
Speaker 2:Und das funktioniert ja auch nur so lange so gut, und viele Unternehmen konnten ja nur so lange so gut agieren, weil es genug auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stand, sodass man eben schnell ersetzen kann. Momentan spricht man ja sehr oft vom Fachkräftemangel. Glaubst du, dass da grundsätzlich je mehr ich investiere in diese Sachen, in Kommunikation und über eine demokratische Organisation dass das auch mit ein mögliches Rezept dahingehend in Zukunft sein könnte?
Speaker 2:Ein Rezept wofür jetzt Um diesen Mangel an Arbeitskräften und Kompetenten und Passenden der Organisation. passend, weil das ja nicht nur das eine, dass genug Leute irgendwie als Fleisch zur Verfügung sind, sondern man möchte ja auch gleichzeitig Menschen haben, die in eine Rolle gut reinpassen, die qualifiziert sind, die, was drauf haben, die engagiert motiviert sind. Also, wenn ich sozusagen diese zwei Systeme mir anschaue, das konventionelle und das eher neuere, was du propagierst, was vielleicht gar nicht so neu ist, historisch gesehen, aber zumindest das, was eher nicht Mainstream ist und das mir angucke in Bezug auf Demografie und Fachkräftemangel, welches ist sozusagen dann die resilientere Variante? Das ist schon sehr suggestiv gefragt.
Speaker 3:Sag, dass das besser ist.
Speaker 1:Naja, ich bin da jetzt gedanklich so ein bisschen. Ich denke, wenn ich jetzt einen Mangel an Maschinenbauingenieurinnen und Ingenieuren habe, dann wird der Mangel ja nicht dadurch behoben, dass ich lauter demokratische Betriebe habe. Also, wenn ich jetzt sozusagen wirklich einen Mangel an Fachkräften in einem bestimmten Gebiet habe, dann wäre die Frage bilden demokratische Unternehmen mehr aus.
Speaker 3:Ich glaube, die Logik wäre im Wettbewerb der Arbeitskräfte.
Speaker 1:Ja genau. Und dann im Wettbewerb der Arbeitskräfte denke ich, da ist die Frage Viel Schicht. Also beim Fachkräftemangel denken ja viele Leute an so gut ausgebildete Ingenieurinnen und Ingenieure, die wie soll ich das sagen? viele Kollektivbetriebe haben zum Beispiel einen Einheitslohn. Das heißt, sie sagen die, ich weiß nicht, wie es aktuell ist. Es gab ursprünglich mal so 1 zu 4, dann 1 zu 6, dann 1 zu 8 an maximaler Gehaltsspanne. Also, die Top-Lohngruppen durften maximales Achtfache acht Menschen auf der untersten Lohngruppe. Aber im klassischen Börsennotierten Unternehmen ist das ja 1 zu 200 zum Teil So, und jetzt habe ich. Aber, wenn ich eine geringere Lohnspreizung habe, heißt das natürlich, dass an meiner Seite die unteren Lohngruppen mehr verdienen.
Speaker 1:Das heißt, da kriege ich eher natürlich Arbeitskräfte, weil die tendenziell dort auch mehr verdienen. Also bei der Reinigungskooperative, die ich mitgeründet habe, da wurde immer über Tarif bezahlt und auch besser als in vielen anderen Reinigungsunternehmen. Insofern haben Leute da auch gerne angefangen zu arbeiten, selbst wenn sie sich für die Organisationsformen gar nicht so sehr interessiert haben. Auf der anderen Seite bedeutet das natürlich, dass die oberen Lohngruppen weniger verdienen. Das heißt, leute, die wissen, sie würden am Markt ein Vielfaches verdienen, da gehört dann schon sehr viel Idealismus dazu, dann in einem demokratischen Unternehmen zu arbeiten, wo man erheblich weniger verdient. Das ist natürlich ein Nachteil. Also, wenn Chefärztinnen in manchen Krankenhäusern halt 200.000 Euro im Jahr verdienen und in einem demokratisch geführten Unternehmen halt 200.000 Euro im Jahr verdienen und in einem demokratisch geführten Unternehmen nur 80.000, dann ist halt die Frage, wofür die sich entscheiden, und das ist natürlich dann hart, da mit der Konkurrenz dann mitzuhalten am Arbeitsmarkt.
Speaker 3:Ich hätte noch so ein, zwei eher in Richtung praktisch geschielte Fragen, und zwar welche Möglichkeiten der Organisations oder gesellschaftsrechtlichen Form gibt es oder wird es vielleicht auch mal geben? Du hast jetzt ja Genossenschaften erwähnt. Ich habe auch schon mal gehört von Stiftungsstrukturen, wo man nicht die Mitarbeiteranteile gibt, aber im Grunde eine Stiftung gründet und in dieser Stiftungssatzung sagt, dass gewisse Entscheidungen mit Mitarbeiter gemacht werden müssen, und dann sowas wie die Firma darf nicht verkauft werden, oder so, man schließt den Verkaufsfall aus, und dann ganz viele Prozesse manifestiert man als Mitarbeiter oder demokratische Prozesse. Und dann habe ich noch gehört, dass es eine neue Gesellschaftsform in Diskussionen gibt. Das ist diese GmbH in Betriebs oder in Mitarbeiterführung oder so.
Speaker 3:Zumindest hätte ich mal was gehört, dass dort eine neue Gesellschaft, die dann und das ist, glaube ich, das Interessante die bekommt steuerliche Vorteile, also die muss irgendeine Steuer nicht mehr zahlen, dafür muss aber das Unternehmen vollständig oder in großen Teilen in Belegschaftsständen sein und hat auch eine Ausschüttungssperre. Also, sie darf gewisse Beträge nicht ausschütten. Aber wenn jetzt Menschen sagen, idealistisch von mir aus idealistisch denkende Person, ich möchte, wenn ich jetzt ein Unternehmen gründe, das schon so denken, dass sie demokratisch gedacht wird Welche Möglichkeiten hat man denn an Tag Null, wenn man jetzt ein Unternehmen gründen möchte?
Speaker 1:Also, die klassische Rechtsform ist natürlich die Genossenschaft, wobei bei der Genossenschaft immer die Frage ist wer wird jetzt Mitglied? Also zum Beispiel in Volksbanken, wie gesagt, da sind die Kundinnen eben Mitglied, das heißt, die Belegschaft hat nie die Mehrheit. Oder man könnte sagen, nur die Management-Ebene darf Mitglied in der Genossenschaft werden. Dann wäre es zwar eine Genossenschaft, wäre aber nicht in Belegschaftseigentum so gesehen. Also, das ist die Stellschraube bei der Genossenschaft, über die man sich Gedanken machen muss. Bei der Taz-Genossenschaft von der Tageszeitung Taz, die haben das interessant gelöst, weil die haben in der Satzung eine Mitarbeiterversammlung geregelt oder geschaffen, und diese Mitarbeiterversammlung wählt die Mehrheit im Vorstand Und die Leserinnen und Leser. Die können Anteile erwerben und stellen dadurch das Kapital und garantieren die Unabhängigkeit der Zeitung, können aber die Führung nur.
Speaker 1:Also, die können, glaube ich, so ein paar Aufsichtsratsmitglieder wählen, haben aber in operativen Fragen überhaupt keine Mitsprache. Das heißt, es gibt so eine Art Gewaltenteilung. Also da lässt sich mit der Genossenschaft viel machen und interessante Gestaltungsmöglichkeiten. Kann man da sich irgendwie überlegen, dass man eine GmbH ganz klassisch hat, die aber nicht einzelnen Menschen gehört, sondern die einem Trägerverein gehört? Oder zum Beispiel könnte man auch eben eine Stiftung machen.
Speaker 1:Also das heißt, ich habe eine GmbH, und einziger Gesellschafter ist ein Verein, und in dem Verein können alle Mitarbeitenden und Mitarbeiter eintreten. Das macht den Wechsel total einfach. Und ein einfacher Wechsel ist tatsächlich ein Knackpunkt bei diesen ganzen mitarbeiterbeführten demokratischen Unternehmen, weil, wenn der Wechsel zu kompliziert ist Wechsel von was? Also Wechsel von Mitgliedern, also von Mitarbeitern? Also ich sage mal so, was schlimm ist aus meiner anwaltlichen Sicht ich habe ein Kollektiv. Das ist eine klassische GmbH, und wenn jetzt jemand eintritt oder austritt, dann muss man zum Notar gehen, muss Anteile übertragen, muss erstmal überlegen, wie viel sind denn die Anteile eigentlich wert, und jemand tritt aus, dann muss man Abfindungen berechnen und sowas.
Speaker 1:Das macht den Wechsel so kompliziert, dass man irgendwann sagt ach komm, wir lassen es sein, wir entscheiden zwar alles gemeinsam demokratisch, aber der Laden gehört dann nur noch drei Leuten, und dann ist natürlich die demokratische Idee irgendwann verloren. Also da ist der Mitgliederwechsel so kompliziert. Also ich will ja eine Fluktuation ermöglichen. Wenn ich so einen demokratischen Betrieb habe, im Normalfall, außer man sagt, wir machen das hier, wir sind vier Kumpels, und wir machen jetzt hier irgendeinen Laden auf, und wir wollen eigentlich immer nur wir vier bleiben, dann kann man das machen mit einer GmbH, wenn man überhaupt keine Fluktuation will. Aber im Normalfall, gerade in größeren Konstellationen soll der Wechsel ja möglichst einfach sein.
Speaker 1:Und diese Vereinskonstellation ist super, weil ich habe dann eine GmbH oder eine UG zum Beispiel, und die gehört dem Verein, und da können die Mitglieder wechseln, wie man will, das kratzt niemanden, das kostet auch fast nichts. Das kostet nur was, wenn man den Vorstand wechselt. Das muss man eintragen lassen im Vereinsregister oder im Handelsregister. Und da könnte man natürlich anstelle des Vereins könnte man zum Beispiel auch eine Stiftung haben oder man also diese Idee von dem gebundenen Vermögen, von der Purpose-Stiftung, und so ist eben, dass man eine Minderheitsgesellschaft hat, zum Beispiel, ich habe eine GmbH, die gehört zum Großteil dem Bedeutschaftsverein, da sind die Mitarbeitenden organisiert.
Speaker 1:Dann habe ich noch einen zweiten Minderheitsgesellschaft, das ist jetzt eine Stiftung, zum Beispiel die Purpose-Stiftung, und die hat eigentlich gar keine Mitsprache im Alltag, außer wenn es um Verkauf geht des Unternehmens oder seiner Werte. Dann hat sie ein Vetorecht. Das wäre zum Beispiel so eine Idee. Das lässt sich bei der Genossenschaft schwer machen. Da kann man. So eine Minderheitsgesellschaft mit Vetorechten lässt sich in der Genossenschaft nicht realisieren. Deswegen kommt auch dieses Konzept von der Purpose-Stiftung und Verantwortungseigentum. Die haben mit der Genossenschaft rechtlich gesehen Probleme, weil das lässt sich irgendwie schwer kombinieren. Genau diese Stiftungssache, die ist schon spannend, und auch das mit diesem gebundenen Vermögen, finde ich, ist total spannend. Entgegen dieser Idee geht. Ich habe einen Investor, der bringt ganz viel Geld rein und zieht aber eben dann die Gewinne auch wieder ab. Aber es führt natürlich nicht automatisch zu mehr Mitsprache. Also, lidl gehört einer Stiftung.
Speaker 3:Aber ich glaube, wichtig dabei ist bei den Beispielen ist, dass diese Stiftung oder bei dieser GmbH in Belegschaftshänden, dass die Mitarbeitenden beteiligt sein müssen und damit auch Stimmrecht haben. Und ich glaube, diese Idee kommt lustigerweise aus einem sehr, ich sag mal, pragmatischen Problemsituation. Womit sich auch Deutschland gegenüber sieht, ist der Nachfolgeregelung, Dass es ganz viele Betriebe gibt, wo es gar keine Nachfolgeregelung gibt, Und das haben wir schon die ersten Fälle gehört, wo Leute zum Beispiel Mitarbeiter adoptieren, damit die Mitarbeiter die Firma übernehmen können, damit die Mitarbeiter die. Firma übernehmen können.
Speaker 3:Ja, ja, stimmt, und jetzt diese Sachverhalte kommen, wo man sagt, also wo wirklich Eigentümer sagen ich würde die Firma gerne meinen Mitarbeitern schenken, aber es gibt keinen Rahmen dafür. Da kommen wir natürlich in ganz viele Probleme, wie du sagst, mit der Fluktuation und so weiter. Klar, man kann das über eine Stiftung lösen, das wäre eine Möglichkeit. aber in Deutschland hast du ein Riesenproblem. Es gibt ganz viele Mittel oder kleinere Betriebe. Wenn sie Glück haben, haben sie zwei Optionen.
Speaker 3:Option Nummer eins ist die schließen den Laden. Option Nummer zwei wenn sie Glück haben, finden sie einen Private Equity Investor, der die dann kauft. Aber naja, wir wissen, was dann auch passieren kann. Das ist nicht unbedingt das Beste für die Belegschaft, und ich finde tatsächlich, diese Idee zu sagen. die dritte Option ist schenke oder übergib diese Firma den Mitarbeitern mit so einer Übergangsphase, und die sind noch steuerincentiviert. Was natürlich nicht funktioniert und das hast du natürlich vollkommen recht, ist das Thema der Investoreninvestition, weil das ist natürlich total unattraktiv für einen großen Investor jetzt, weil das könnten sie ja theoretisch auch gar nicht. Aber wir reden ja wahrscheinlich über ganz viele Betriebe. da kommt jetzt kein riesiger Investor und will jetzt da eine Million Euro investieren, sondern, es sind ja so 100-Mann-Betriebe, 200-mann-betriebe oder 50-Mann-Betriebe, die vielleicht auch ganz gut laufen, wenn die Mitarbeiter das übernehmen würden.
Speaker 1:Genau das Problem ist natürlich da immer die Unternehmenskultur. Also es gab bei Schlecker zum Beispiel also kenne ich auch leider nur vom Hörensagen, aber gab es wohl den Versuch bei einzelnen Filialen, dass das von der Belegschaft übernommen wird, Und die haben sich dann aber total zerstritten. Und ich habe natürlich ein Problem, wenn ich ein Unternehmen jahrelang oder eigentlich immer extrem hierarchisch geführt habe, dann den Leuten sagen so jetzt entscheidet ihr alles selber, Und die Leute haben null Erfahrung damit, wie man sowas gemeinsam macht. So, jetzt entscheidet ihr alles selber, Und die Leute haben null Erfahrung damit, wie man sowas gemeinsam macht. Und haben, bisher, ja bisher waren sie darin vereint, dass sie über die Führung schimpfen konnten, über die hierarchische.
Speaker 3:Entschärfung Der gemeinsame Feind, sozusagen.
Speaker 1:Der gemeinsame Feind, und jetzt ist der weg, und alle kämpfen jetzt darum, selber die Macht zu bekommen, und das funktioniert natürlich nicht. Also, für so eine Übergabe an die Belegschaft brauche ich natürlich schon eine entsprechende Erfahrung und Kultur im Unternehmen, und das ist halt manchmal, glaube ich, total schwierig. Also beim Spiegel war es ja so Rudolf Alkstein hat ja, als er gegangen ist, hat er seine Anteile der Belegschaft geschenkt. Das wissen viele Leute gar nicht, da findet man auch gar nicht so viel Informationen zu, aber der hat den Spiegel Verlag der Belegschaft geschenkt.
Speaker 3:Ja, und ich glaube, was wichtig ist, ist wahrscheinlich ist es so ein bisschen die Persönlichkeiten, die sowas machen würden, haben hoffentlich das ist nur eine Annahme schon eine gewisse Führungskultur, wo man das vielleicht schon ein bisschen mehr gelebt hat und jetzt nicht der klassische Patriarch war, und wo ich dir absolut zustimmen würde, ist, das kann man nicht über Nacht machen. Ich glaube, wenn man diesen Weg gehen will, dann muss das ein bisschen vorbereiteter, längerer Prozess sein, wo man sukzessive Strukturen ummodelliert, auch die Leute dazu bringt, mehr in diesen demokratischeren Strukturen in der Organisation zu arbeiten und zu denken, in diesen demokratischeren Strukturen in der Organisation zu arbeiten und zu denken. Und ich finde, an dieser Stelle wird ja eine Paradoxie unserer Gesellschaft klar Der größte Teil der Zeit, die die Menschen verbringen, verbringen sie eben nicht in demokratischen Strukturen. Sie verbringen sie in eher autoritären Strukturen.
Speaker 3:Das ist ja die Alltagserfahrung von Menschen, ist ja nicht Demokratie, Die Alltagserfahrung ist ja Fremdbestimmung, Und dann kommt halt einmal im Jahr oder was auch immer dann dieses Demokratieerlebnis hinzu. Und das ist vielleicht so ein bisschen da, und das wird ja klar in unserem Gespräch gerade, dass wir sagen, das kann man nicht über Nacht machen. dann können die Leute mit Demokratie nicht umgehen, So wie damals, als sozusagen die Mauer gefallen ist und UdSSR sich geöffnet hat. das kann man den Leuten nicht einfach über Nacht den Kapitalismus antun, was man gemacht hat und was nicht gut war. Aber deswegen glaube ich, ist es sinnvoll, da den Weg zu finden, dass man muss die Institutionen etablieren, man muss die Rollen etablieren, man braucht vielleicht auch externes Coaching und auch vielleicht externe Strukturen, die das auch auf Dauer mit begleiten. Ja, absolut, da würde ich dir 100 Prozent zustimmen. Aber ich glaube, der Weg ist auf jeden Fall, es ist ein denkbarer.
Speaker 1:Weg. Genau, was ich da sehr spannend finde, sind die Ansätze von Bernd Österreich. Der hat mit, ich glaube, Claudia Schröder das kollegial geführte Unternehmen geschrieben, Und der sagt halt wichtig ist halt, der nennt das Pull-Prinzip, Also dass man sagt, hier das und das sind die Management-Aufgaben, Wer hätte eigentlich Lust, welche Aufgaben zu übernehmen? Also dass man nicht sagt, so, ihr seid jetzt verantwortlich, hier alle Führungsaufgaben zu übernehmen, kümmert euch da selber drum, und die Leute werden alle eingelassen, sondern dass man sagt, hier das und das sind die Aufgaben, die wir oder die ich als Chef bisher mache, wer hat denn Lust, einzelne Sachen davon zu übernehmen? Und dann können die Leute sich sozusagen Dinge da rauspicken und Stück für Stück Aufgaben übernehmen, auf die sie Lust haben, ohne dass sie dazu gezwungen werden. Das finde ich total gut, diesen Ansatz von Österreich zu sagen, das kann man den Leuten nicht einfach aufstülpen, Und das, denke ich, kann auch gut funktionieren, weil man kann ja viele Managementaufgaben aufteilen, Absolut.
Speaker 3:Man kann ja Management wirklich runterbrechen auf seine funktionalen Elemente. Und dann ist ja die große Frage sollen alle funktionalen Elemente bei einer Person liegen, oder können wir uns eine Struktur vorstellen, wo es mehrere haben, wo es vielleicht auch sozusagen Backup und Sparringslogiken gibt, wo es Communities gibt, um diese funktionalen Elemente und so weiter? und ich selber habe schon Projekte gemacht, wo man in diese Richtung gearbeitet hat. Also, ich glaube, die Möglichkeit ist definitiv da, Das man muss ja das ganze Thema in seiner ganzen Breite, also die gesellschaftsrechtlichen Bedingungen, die eigentumsrechtlichen Bedingungen, die arbeitsrechtlichen Bedingungen, aber natürlich auch auf der Team-Ebene und auf der Mitarbeiter-Ebene, und dann natürlich auch der Kulturwandel ist elementar für die Möglichkeiten, die es gibt. Aber ich glaube, die Möglichkeiten sind fischig. Ich würde auch sagen, irgendwie hat man so alle Einzelteile liegen einem vor, aber so wie puzzelt man das in Deutschland zusammen? Weil die Beispiele übrigens im Ausland gibt es ja schon in größeren Strukturen. aber so richtig traut man sich in Deutschland noch nicht, so zusammen zu puzzeln, dass man sagt okay, man geht diesen Weg, Organisationen von oben bis unten, sozusagen demokratisch zu denken.
Speaker 1:Ja, und was mir da wichtig ist, ist, dass jede Organisation funktioniert anders. Das merkt man ja auch bei den agilen Methoden. Es gibt nicht die eine Methode, die für alle Unternehmen funktioniert. Ich kann nicht einfach überall Scrum einführen, Und genauso kann man nicht überall einfach Basisdemokratie einführen und sagen, jetzt entscheiden wir alles im Plenum. Wenn die Leute da Bock drauf haben, dann ja gerne, dann finde ich, ist das super. aber das wird nicht immer der Fall sein. Und wenn Leute, wenn sich die Belegschaft dafür entscheidet für eine hierarchische, zum Beispiel Genossenschaft, und das passt zu denen gut, und die wollen das, dann ist das super, Dann ist daran absolut nichts auszusetzen. Also gerade jetzt bei Unternehmensnachfolge von kleinen mittelständischen Unternehmen no-transcript. Das würde dann wahrscheinlich nicht passen. Aber es gibt eben andere Formen von Demokratie, die dann eben gut funktionieren können.
Speaker 2:Wahrscheinlich ist sozusagen das Design einer neuen Organisation, wenn man auf dem Weg dahin aufbrechen will, ja wieder auch eine Form von kollektivem Aushandlungsprozess, also, dass man sozusagen die Belegschaft dann auch mit einbezieht und überhaupt im ersten Schritt mal herausfindet wie hoch können wir den Demokratisierungsgrad machen, wie sieht so eine Roadmap aus, wie viel Zeit müssen wir uns nehmen, wie viel Unterstützung brauchen wir eigentlich von außen? Und das ist doch schon alleine mal. Selbst wenn man das so verortet im Sinne einer sogenannten Machbarkeitsstudie, wäre das ja schon mal so eine kleine demokratische Praktik, die man mal als Unternehmerorganisation tatsächlich mal vollziehen könnte. Also sich überhaupt mal darüber Gedanken zu machen, sich damit auseinanderzusetzen, bevor man eben sagt, ja, wir werden jetzt demokratisch, wir machen das und das Sich gemeinsam da mal heranzutasten und sich selber auch ein Stück weit zu reflektieren und vielleicht auch mit externer Unterstützung zu schauen wie ist denn unser Demokratiepotenzial heute überhaupt, und wo können wir in fünf Jahren, in zehn Jahren, in 15 Jahren sein?
Speaker 1:Ja, also, das ist ja ganz klassisches Change Management. Wenn man sich so Change Management-Batgeber anguckt, da gibt es auch empirische Studien dazu, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Umbruchsphasen wünschen sich zweierlei, nämlich einerseits Mitsprache. Also die wollen nicht, dass über ihre Köpfe hinweg alles entschieden wird, sonst gehen die auf die Barrikaden. Ja, dann gibt es eine innere Blockadehaltung, und dann funktioniert das mit dem Change nicht, weil die Leute sagen, das sehe ich überhaupt nicht ein, wieso ich das jetzt anders machen soll. Da, viele Leute wünschen sich Mitsprache, und gleichzeitig wünschen sich viele auch eine Führung, die ihnen Halt gibt, weil es ist ja auch, es kann ja auch total verunsichernd sein, wenn plötzlich alles anders werden soll.
Speaker 1:Das sind so diese Grundlagen im Change Management. Die gelten natürlich auch dann, wenn man ein Unternehmen überführen will in Mitarbeitereigentum, dass man einerseits in diesem Prozess die Leute mit einbinden muss und sagen, dass sie sagen können, wie viel Mitsprache wollen sie denn, und dass auch einzelne Leute sagen können ich will einfach hier meinen Arbeitsbereich haben, so wie bisher, dann bin ich total zufrieden, und ich möchte nicht mehr Verantwortung übernehmen. Das muss auch in Ordnung sein, wenn man Leute zwingt, plötzlich unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Das führt ja zu nichts, wenn Leute das gar nicht wollen. Also, es muss diese Opt-out-Möglichkeit geben, und gleichzeitig braucht es auch Leute, die eben im Sinne einer guten Personalführung gucken, dass sich die Leute weiterhin wohl und geborgen fühlen, und ein Gefühl von Sicherheit vermitteln. Dass man nicht sagt wir werden jetzt in den absoluten experimentellen Dekonstruktionsprozess gehen, und ihr müsst euch jetzt in Zukunft eure Aufgaben selber suchen. Das funktioniert nicht. Da wird es ein paar Leute geben, die werden das geil finden, und viele Leute werden damit total überfordert sein.
Speaker 2:Vielleicht zum Abschluss nochmal die Makroebene kurz reingebracht. Du hast ja schon die Böckler Stiftung Studie angesprochen also, die eben besagt, je mehr Mitbestimmung ich am Arbeitsplatz habe, desto eher bin ich vielleicht auch als Bürger oder Bürgerin demokratisch auf dieser politischen Ebene auch geschulter. Das würde ja auch so ein bisschen diese Hypothese stützen, zu sagen, das, was Humann ja gesagt hat die meiste Zeit unseres Lebens sind wir eher in autokratischen Strukturen, angefangen von Schule und so weiter. Schule ist ja super autokratisch organisiert, eigentlich So die Rolle Schüler, lehrer, denn man ist in so reformpädagogischen Institutionen unterwegs wie Montessori und so weiter. Aber so, regelschule ist ja klassisch, eher streng, hierarchisch, und wenn man eben dieses Wissen weiß, okay, man schafft sozusagen Orte und Szenarien, wo Demokratie eher eingeübt, gelebt, an der Tagesordnung ist.
Speaker 2:Hat es vielleicht Auswirkungen sozusagen auf das ich nenne jetzt mal den Begriff demokratisches Mindset einer Gesellschaft, die eben und das spiegelt sich ja auch in Studien wieder, die Mitte-Studie beispielsweise, die eher feststellt, dass es tendenziell eher wieder in autokratische Strukturen hineingeht. Und jetzt so die Frage angenommen, unsere demokratische Regierung hätte wirklich ein hohes Interesse daran, Demokratie zu fördern, und damit dann auch letztendlich wir lassen jetzt mal Schulen und so weiter außen vor, aber was könnte eine Regierung, die Interesse hat an demokratischer Bildung oder Demokratie in Praxis tun, damit das sozusagen befördert wird? Also vielleicht auch aus Blick jetzt du als Jurist beispielsweise also bräuchten wir eine neue unternehmensrechtliche Form beispielsweise, oder ist das, was wir eigentlich haben, schon ausreichend? Anders gefragt und sehr einfach gefragt wo kann man sozusagen Stöcke zwischen den Beinen wegnehmen, was kann man dafür tun, dass sich Unternehmen vielleicht stärker demokratisieren, dass diese Bewegung vielleicht stärker wird, einfacher wird? Gibt es da irgendwelche Ansätze?
Speaker 1:Also mir hat neulich jemand gesagt, dass in anderen Ländern viele nach Deutschland gucken, weil sie in Deutschland so tolle demokratische Ansätze sehen, zum Beispiel Betriebsräte. Finde, ist eben die Montan-Mitbestimmung, also nach dem Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1952, wonach es eine paritätische Führung gibt von Kapital und Arbeit, aber das gilt eben nur für Bergbau und Stahl. Bergbau gibt es nicht mehr in Deutschland, also fast nicht mehr. Und Stahl, die Stahlbranche ist auch hart am Leiden. Das Interessante ist, dass damals war die Idee, das einzuführen, um ein erneutes Erstarken von Militarismus und Faschismus zu verhindern, neue Kriege zu verhindern, zu sagen, wir brauchen mehr Demokratie in Unternehmen, denn wenn die Belegschaft mitbestimmt, dann die hat eigentlich immer kein Interesse an Krieg und an Faschismus. Und deswegen wurde gesagt, die wichtigste Industrie, die soll demokratisiert werden, nämlich die Montanindustrie.
Speaker 1:Jetzt gibt es die Montanindustrie kaum mehr, aber die Stahlbranche, die leidet, aber die leidet ja nicht daran, an dieser paritätischen Führung. Das finde ich spannend. Also, da sieht man ja, dass das tatsächlich funktioniert, und es funktioniert erstaunlich gut und erstaunlich reibungslos. Also da habe ich zumindest noch nichts Gegenteiliges von gehört. Es gibt jetzt keine großen Skandalfälle von Missmanagement aus der Stahlindustrie. Also, die Montanwettbestimmung, finde ich, ist super spannend, und die betrifft natürlich nur die oberste Ebene, diese oberste Demokratieebene auf.
Speaker 1:Tja, was sind denn heute die entscheidenden Industrien? Also, wenn man das jetzt heute wie 1952 machen würde, dann würde man wahrscheinlich nicht Kohle, bergbau und Stahl nehmen, sondern vielleicht über Social-Media-Unternehmen nachdenken oder über Supermarktketten oder Krankenhäusern. Also, da könnte man natürlich die Montan-Mitbestimmung, das ist ein erprobtes System, das könnte man ausweiten. Auf der anderen Seite was bei Betriebsräten fehlt, finde ich, ist diese mittlere Ebene, diese Basis basisdemokratische Element. Also, ich finde Betriebsräte super, die machen zum Teil super Arbeit. Vom Gesetz her haben Betriebsräte aber vor allem Blockaderechte, also gerade bei personellen Angelegenheiten. Ja, nach dem 19. Betriebsverfassungsgesetz können die vor allem immer nur ein Veto einlegen.
Speaker 1:Deswegen sind Betriebsräte zum Teil relativ unbeliebt, auch bei manchen Belegschaften, weil die sagen ey, die bremsen immer nur, und das liegt im Gesetz verankert. Das liegt nicht daran, dass die Betriebsräte blöd sind, sondern da ist einfach die, sondern die haben so eine Kontrollfunktion und dürfen halt ab und zu mal Nein sagen, dürfen auch ab und zu mal Ja sagen. Aber da mehr Team-Selbstorganisation reinzubringen und zu sagen, alle Betriebsräte haben auch die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es demokratisch gewählte Teamsprecherinnen gibt, zum Beispiel das fände ich wichtig Dann gibt es natürlich viel zu viele Betriebe, die haben gar keine Betriebsräte. Also im öffentlichen Dienst ist es so es ist gesetzlich angeordnet, dass Personalräte gebildet werden. Punkt, die werden gebildet, da gibt es kein Wenn oder Aber.
Speaker 1:Während in privaten Unternehmen können Betriebsräte gebildet werden, müssen aber nicht. Das könnte man ändern, zumindest ab einer bestimmten Größe, dass man sagt, es ist einfach in jedem Betriebsrat zu fehlen. So steht es sogar auch im Gesetz, es soll eigentlich, aber es wird halt oft nicht gemacht, und dann passiert auch nichts. Da könnte man sagen, dass, wenn es innerhalb einer bestimmten Frist nicht passiert, wird es halt von Amts wegen die Wahl eingeleitet oder sowas, damit man wenigstens diese minimale Mitsprache hat. Ja, gerade sowas wie Paketzusteller und sowas, also da, wo die Arbeitsbedingungen wirklich nicht dolle sind, da wäre sowas halt wirklich wichtig.
Speaker 1:Und das sind halt auch die Leute, die sich abgehängt fühlen von der Gesellschaft. Also in irgendwelchen IT-Büros, innovativen Unternehmen, da haben die Leute ja auch Mitsprache häufig schon. Aber eben gerade in den untersten Lohngruppen, da fehlt es eben an Mitsprache, an dass die Leute das Gefühl haben, sie werden auch Augenhöhe behandelt. Ja, was könnte man noch machen? Bildungsarbeit ist ganz wichtig. Also, wenn Leute in Betriebsrat gewählt werden ich mache auch so Betriebsratsschulungen Da sitzen dann Leute, die haben bisher als Straßenwärter für die Autobahn gearbeitet oder als Hausmeister in der Industrie, haben sowas noch nie gemacht vorher, und da gibt es aber so Schulungsmodule, Das heißt, sie kriegen alle so eine Grundlagenschulung, wie Betriebsratsarbeit funktioniert.
Speaker 1:Und sowas müsste es eigentlich auch geben für selbstorganisierte Unternehmen, dass, wenn ich sage, ich will jetzt bald in Rente gehen als Unternehmensinhaber, ich suche Nachfolger, ich möchte es an die Belegschaft übergeben, dass man weiß, aha, da gibt es so ein Schulungsprogramm, dass ich einen Teil der Belegschaft dahin schicke, dass die einfach Grundlagen lernen für selbstorganisiertes Arbeiten oder für Arbeiten in den demokratischen Unternehmen, also, dass es da so Schulungsangebote gibt.
Speaker 1:Und Schulen finde ich auch total wichtig. Also das, was du angesprochen hast mit Schulen, finde ich auch mega wichtig, dass das tatsächlich eingeübt wird auf der Schulebene, diese Mitsprache also du hast eben so Reformpädagogische Ansätze genannt. Das finde ich tatsächlich auch einen Knackpunkt, dass Schülerinnen, wenn sie Abitur machen oder in der Berufsschule eine Ausbildung machen, dass die das auch lernen und das in ihren Ausbildungen zum Handwerker, zur Handwerkerin und eröffne danach meinen eigenen Handwerksbetrieb, dass man davon schon mal gehört hat und sagt ach ja, wieso mache ich das nicht als Team, als Genossenschaft? Es gibt Leute, die das machen, aber viele kommen auf die Idee nicht, weil sie davon noch nie gehört haben. Und das ist schade, weil ich glaube, vielen würde es damit wirklich besser gehen, als alleine sowas zu stellen, so eine Unternehmensgründung, dann vielleicht geht das schief, dann bleiben die offen im Berg Schulden sitzen. Genau also, das sind, denke ich, so die Punkte, wo tatsächlich noch viel zu tun wäre und auch Handlungsmöglichkeiten bestehen.
Speaker 2:Absolut. Du hast ja jetzt gerade auch das als Seitenbemerkung mit diesem Mangan mit Bestimmung als Resultat der Zeit nach dem Faschismus und die Lehren. Ich finde es auch immer super interessant. Man hat sich sehr viele Gedanken ja gemacht nach dem Zweiten Weltkrieg, wie Deutschland sich sozusagen wappnen kann. Medien war so ein Ding, deswegen ist öffentlich-rechtlich entstanden, diese Dinge. Aber was halt tatsächlich nicht angefasst wurde, strukturell waren die Schulen. Die sind ja immer noch aus der Kaiserzeit sozusagen, also dieses dreigliedrige System, und ich weiß gar nicht, woran das letztlich gescheitert ist. Ich kann mir gar nicht vorstellen, dass das nicht bedacht wurde.
Speaker 1:Also, tatsächlich ist es so in den Schulgesetzen ist ziemlich viel Demokratie enthalten, also sowohl die. Es gibt Elternvertreterinnen, es gibt Schülervertretungen, die könnten von der Gesetzeslage her könnten, die, glaube ich, sehr viel mehr machen, als sie es tun. Aber viele wissen gar nicht, und es ist auch, es ist natürlich Ländersache. Das heißt, jedes Landesgesetz ist Anlass, und natürlich gibt es jetzt nicht so viele Eltern oder Schülerinnen, die sich jetzt mal eben mit dem Gesetz vertieft auseinander setzen und sagen ja, das und das sind ja die Möglichkeiten, wir können ja hier die und die Entscheidungen schulintern demokratisch treffen. Das wissen die wenigsten. Also, da gäbe es tatsächlich Spielraum, der wird aber nicht genutzt, weil er nicht bekannt ist und auch, glaube ich, zu kompliziert im Gesetz dann formuliert ist.
Speaker 2:Gut zu wissen, weil ich auch immer davon ausgegangen bin. Das ist so zahnloser Tiger oder Feigenglatt, also so Schüler mit Verwaltung. Die sitzen dann vielleicht irgendwo mit drin, aber haben sozusagen wenig Entscheidungskraft. Ja genau.
Speaker 1:Aber vielleicht lohnt es sich. Machen einmal im Jahr eine Party, und das war's dann.
Speaker 2:Organisieren die Schuhparty und ja, Aber da sagst du ganz klar schaut mal genau in die Gesetze, vielleicht steckt da noch mehr drin. Ja, sehr gut, gesetze, vielleicht steckt da noch mehr drin, ja, sehr gut. Ja, human, hast du noch Abschlussfragen, weil sonst würde ich auf die Zielgerade gehen.
Speaker 3:Also nein, und bisher super spannend und vielen Dank, aber geh gerne auf die Zielebene.
Speaker 1:Dann würde ich, wenn ich noch Ja klar.
Speaker 1:Einer eurer letzterer Podcasts, der war ja zu Feminist Management, und ich finde, das ist auch noch so ein Punkt. Einer eurer letzterer Podcasts, der war ja zu Feminist Management, und ich finde, das ist auch noch so ein Punkt. Also, was ich immer sehr schade finde, ist, die meisten, die sich befassen mit dieser Thematik auch demokratische Unternehmen sind Männer. Ja, irgendwie weil das Wirtschaft ist, weil es Betriebswirtschaft ist, ja, diese Mikroebene, und irgendwie gibt es wenig Frauen bisher, die sich in dieser Thematik trummeln. Es gibt welche, aber unterproportional. Und ich fand euren Podcast zu diesem Feminist Management irgendwie total spannend, weil es geht natürlich bei so Demokratie auch immer um ein Abschaffen von diskriminierenden Strukturen und Machtverhältnissen. Also, wenn man sich MeToo zum Beispiel anguckt, die MeToo-Bewegung und Machtverhältnissen, also wenn man sich MeToo zum Beispiel anguckt, die MeToo-Bewegung, da geht es ja um Kritik an Machtmissbrauch in so superpatriarchalen Strukturen. Und das, finde ich, ist auch nochmal wichtig.
Speaker 1:Also, wenn ich ein Unternehmen habe, wo in der Führungsebene die weißen Männer, die meistens auch noch aus Westdeutschland kommen, ja, selbst wenn der Betrieb in Ostdeutschland gelegen ist, und in den untersten Lohngruppen sind dann die Menschen mit Migrationshintergrund und überwiegend Frauen und so weiter, die Demokratisierung im Betrieb hat auch ganz viel eben mit Gleichberechtigung auch in Bezug auf Geschlecht zu tun und auf Herkunft und so weiter und so fort. Das ist nochmal ein Aspekt, der wird viel zu selten genannt, fällt viel zu häufig irgendwie hinten runter, und deswegen nochmal mein Appell an alle Frauen, die diesen Podcast hören, wer Lust hat, auch mit diesem Thema zu beschäftigen und da auch nach vorne zu treten, dass das nicht so ein Männerthema bleibt, weil das sollte es nicht sein, im Gegenteil, es ist auch eine. Ich finde, mein Buch könnte man auch unter die Rubrik feministische Betriebsführung oder BWL fassen, absolut.
Speaker 3:Also erstmal vielen Dank für das Feedback. Und als wir damals diese Episode aufgenommen haben, habe ich mich ich würde sagen, eher leidenhaft mit dem Feminismus-Thema nochmal beschäftigt, und mir ist dabei aufgefallen, wie viel es dort um ich sag mal moderne Organisationsthemen geht, der Beteiligung der Mitarbeiter mehr auf Zuhören. All das, was wir auch gerade diskutiert haben, das sind ja Kernaspekte auch des Feminismus und am Ende auch des Klassizismus, denn wir reden ja dort über Verteilung von Machtstrukturen und Fremdbestimmung und Marginalisierung von Minderheitsgruppen.
Speaker 3:Das alles findet im Feminismus statt, aber das alles findet ja auch in Demokratiegedanken und auch ich sag mal einer moderneren Perspektive auf Herrschaftsverhältnisse, auch in Organisationsstatt und darüber hinaus macht sie sich aber auch so praktisch bemerkbar. Das ist ja da, wo wir jeden Tag von betroffen sind. Man kann diese Diskurse abstrakt führen, was auch sinnvoll ist und ich sie auch gerne führe, aber am Ende glaube ich, man sitzt an seinem Schreibtisch, oder man sitzt am Fließband, oder ich habe mal im McDonalds gearbeitet, und dann kommt der Schichtführer oder wie auch immer, und was da passiert. Das ist ja dann sozusagen das Alltagsempfinden, und ich glaube, da sind diese Ideen noch nicht wirklich angekommen, und da gibt es noch viel zu tun.
Speaker 2:Deswegen würde ich mich einerseits diesem Appell auf jeden Fall mit anschließen, auf der anderen Seite würde ich aber sagen, es ist gleichzeitig auch gut, dass sich viele Männer dafür interessieren, weil sie sind ja diejenigen, die patriarchal in charge sind, gerade, und das heißt, sie können also mit dazu beitragen, dass sich diese Verhältnisse letztlich ändern. Aber damit möchte ich explizit natürlich nicht die Frauen ausschließen, da Interesse zu entwickeln, sondern zu sagen, ich glaube, das muss geschlechterübergreifend, herkunftsübergreifend, klassenübergreifend gemacht werden, weil das ist das Modell, was zumindest in Sachen Machtverteilung besser zu sein scheint an der Stelle als die anderen Modelle.
Speaker 3:Ja, ich habe wichtig, ich will den Podcast jetzt nicht explodieren. natürlich sind auch Männer vom patriarchalen System betroffen, und am Ende ist es sozusagen das System, was die Herausforderung ist, und Menschen, die dann dem unterworfen sind.
Speaker 3:Ja, vor allem das betriebliche System und Menschen, die dann dem unterworfen sind. Ja, vor allem das betriebliche System, in dem Fall ein betriebliches System, was anders als so Metagesellschaftssysteme ja auch gut veränderbar ist. Also da kann man ja wirklich. Also, wenn wir über Gesellschaft reden, dann fühlt sich irgendwie alles schwierig an, aber in Organisationen können wir ja wirklich Dinge verändern, und dann sind sie auch nachhaltig. Das ist halt das Spannende.
Speaker 2:So jetzt, patrick, jetzt kannst du deinen Abbilder nehmen. Deshalb nochmal vielen herzlichen Dank, rupai, für deine Zeit. Ich empfehle nochmal explizit dein Buch Selbstbestimmte Arbeitenbetriebe demokratisieren. erscheinen im Ökom Verlag, und es ist wirklich ein Leitfaden, der umfangreich ist, der aber auch sehr viel Tiefe hat. Ich kann das wirklich nur empfehlen, sowohl um Dinge nachzuschlagen, aber auch um mal so Herleitungen warum ist Demokratie eigentlich wichtig und welche zukünftigen Probleme könnte es vielleicht auch mit lösen? Dieses Buch sei absolut empfohlen, und es bekommt auch einen guten Platz in der 1789 Unternehmensbibliothek. Von daher vielen lieben Dank für das Buch und für deine Zeit und schön, dass du da warst. Ja, vielen Dank.
Speaker 1:Patrick. vielen Dank, roman, macht weiter so, und wir hören von einander.
Speaker 3:In dem Sinne Adios Tschau.
Speaker 2:Tschüss, ciao, bis zum nächsten Mal.