Episode 126 // Von Denkwerkzeugen, Methode Moden und Innovationen // mit Backo Schönfeld

In dieser Episode tauchen wir tief in das Thema Denkwerkzeuge und Methoden ein und differenzieren zwischen Idee und echter Wertschöpfung. Wir sprechen über die Herausforderungen traditioneller Methoden wie Scrum und die Rolle von Talenten und Feedback-Kultur in der Innovationsarbeit. 

• Diskussion über die Unterschiede zwischen Ideen und Innovation 
• Der Einfluss von Denkwerkzeugen auf den kreativen Prozess 
• Herausforderungen der Scrum-Implementierung in unterschiedlichen Kontexten 
• Die Bedeutung von Talenten und Teamdynamik für Innovation 
• Fehler und Scheitern als Teil des Innovationsprozesses 

Chapters

• 0:00 Einführung in das Thema Innovation
• 4:30 Unterschiede zwischen Ideen und Innovation
• 8:15 Denkwerkzeuge und deren Einfluss auf die Praxis
• 15:00 Herausforderungen bei der Anwendung von Scrum
• 22:45 Kreativität fördern in Organisationen
• 28:30 Der Einfluss von Talenten auf Innovation
• 35:00 Fehlermonitore: Scheitern als Teil des Prozesses
• 40:15 Feedback
• 46:00 Fazit und Ausblick

Transcript

Speaker 1: 0:01

Boah, das war ein Ritt. Wir hätten wahrscheinlich noch eine Stunde dranlegen können, so wie wir über die Themen galoppiert sind.

Speaker 2: 0:10

Ich habe früher in der Agentur gearbeitet, und da haben wir auch sowas wie Walt Disney Methode und den ganzen Kram, der dann Ideen erzeugt, und natürlich sind da mal Ideen rausgekommen und mal nicht. Aber ich glaube, das lag eher an den Leuten als an der Methode, was du ja daran siehst, dass eben nicht immer Ideen rauskommen, an der Methode, was du ja daran siehst, dass eben nicht immer Ideen rauskommen. Und dann ist ja auch noch der Unterschied zwischen Ideen und Innovation. Da gibt es ja nicht die eine Definition. Aber aus meiner Sicht ist eine Innovation auch etwas, was dann hinterher in einem Wirtschaftsunternehmen, mit dem man dann Geld verdient, Und aus einer Idee wird nicht sofort eine Innovation Money, money. I want more money, i don't even know why.

Speaker 1: 0:48

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Es ist schon eine sehr lange Zeit gefühlt her, dass ich eine Intro gemacht habe. Deswegen werden wahrscheinlich die Fans des Corporate Therapies sich wieder erfreuen, dass ich mich irgendwie meinen Weg durch eine Intro verstolpere. Aber natürlich kein Stolpern ohne den guten Kollegen Herrn Breitenbach. Guten Tag, patrick, servus, grüezi und hallo.

Speaker 1: 1:13

Grüezi hört man auch selten So. wir haben vor kurzem schon eine Folge veröffentlicht. Da ging es um Frameworks, auch Theorien und Methoden und Modelle, was sehr spannend war. Und ich glaube, wir bewegen uns gerade auch an einem Punkt, wo es wieder mal spannend ist, die Perspektive aus Menschen in Organisationen in beratenden Positionen zu holen, und daher kann man das fast schon wie so eine kleine Reihe sehen, denn wir haben heute wieder jemanden dabei, diesmal eine Person, die stärker auch in der Organisationspraxis sich bewegt, und zwar den Bako Schönfeld. Guten Tag Bako. Hi, guten Tag Bako. wir kennen uns über LinkedIn. ich wollte Twitter sagen oh Gott, nein, wir kennen uns über LinkedIn. dort haben wir uns schon ein paar Mal ausgeschlossen, schon von längerem Mal auch telefoniert, und du arbeitest ja in einer Organisation.

Speaker 1: 1:59

du bist agiler, Coach, organisationsberater, scrum Master bei ZipGate. Das machst du schon eine lange. Du bist nebenbei auch sozusagen dort, wo es die Möglichkeit gibt, auch beratend unterwegs in diesem Kontext. Ich habe auch gehört, du machst regenerative Geschäftsmodelle mit Verleih von Weihnachtsbäumen, die du auch wieder einpflanzt, und so weiter. Und es waren nicht viele, aber die wenigen Gespräche, die wir hatten, fand ich auch immer sehr intensiv und sehr spannend.

Speaker 1: 2:21

intensiv und sehr spannend, weil du da hast einen sehr scharfen Blick, sowohl auf der einen Seite, glaube ich, hast du ein großes Interesse, diese Wechselwirkung zwischen hey, hier ist eine Theorie, hier ist ein Modell, hier ist ein Denkwerkzeug, hier ist eine Methode, wie hilft sie uns? und so weiter. Also erst mal eine Auseinandersetzung mit dem Fach an sich und mit den Themen an sich. Aber gleichzeitig bist du ja auch ich nehme mal an, das werden wir hoffentlich gleich mehr von erfahren, bist du ja auch gezwungen, diese Dinge in ihrer Realität zu betrachten, dort, wo sie funktionieren, dort, wo sie nicht funktionieren, dort, wo man sagt naja, da waren wir vielleicht zu dogmatisch oder dort waren wir vielleicht nicht dogmatisch genug. Und direkt der Einstieg würde mich interessieren wie ist denn da dein Blick als jemand, der im Alltag damit zu tun hat? Wie prägen dich diese Methoden, werkzeuge, dein Alltag in der Organisation?

Speaker 2: 3:08

Also, ich würde sagen, dass ich also das, was ich tue, geschieht jetzt seit ein paar Jahren zumindest immer vor dem Hintergrund von diesen Denkwerkzeugen, und ich finde das spannend. Also Denkwerkzeuge, also es sagt ja schon der Name, die regen ja zum Denken an. Ich glaube, der englische Begriff dafür ist sowas wie Sense-Making-Framework. Ich finde, der passt sogar noch ein bisschen besser. Sowas wie Kenefin oder so wird, glaube ich, als Sense-Making-Framework bezeichnet. Das finde ich einen ganz guten Begriff. Methoden ist ja sowas wie konserviertes Wissen, also damit kannst du Probleme lösen, die schon mal jemand gelöst hat. Und dann gibt es ja noch Moden, und das ist ja vor allem dafür da, um irgendwie gut auszusehen und bei der Piro Group anzukommen, und das muss ja auch nicht verkehrt sein. Also, ich will das gar nicht so negativ sehen. Das hat ja auch irgendwie einen Wert, nur für meine Arbeit halt nicht so richtig, also für eine.

Speaker 2: 3:50

Ausentwicklung zum Beispiel von Unternehmen kann das ja total hilfreich sein. Aber diese Denkwerkzeuge ich würde mal sagen, also ich nutze vor allem die von Gerhard W die Systemtheorie von Luhmann stärker auf Unternehmen weiterentwickelt. Wir haben darüber gesprochen. Luhmann habe ich ein paar Seiten gelesen, dann bin ich da irgendwie ausgestiegen. Und Patrick, euren Podcast habe ich damals gehört, den Soziopods. Soweit ist mein Wissen, was die wirkliche Systemtheorie angeht. Aber mir hat das die letzten Jahre richtig krass geholfen, probleme erstmal zu erkennen, die ich vorher gar nicht gesehen habe. Mein kennen, die ich vorher gar nicht gesehen habe. Das ist mein Denkhintergrund bei meiner täglichen Arbeit.

Speaker 1: 4:26

Wollen wir vielleicht du hast schon damit angefangen, ich finde es ganz gut mal so eine Art Begriffsverortung machen, weil das hatten wir auch in dem Podcast mit dem Frameworks. Was ist diese Differenz zwischen einem Denkwerkzeug, eine Form von Sensemaking Methode als konserviertes Wissen? da könnte man noch über Tools, werkzeuge und so weiter reden und Modelle und Theorien. Aber lass mich mal einmal, so wie ich das verstanden habe, wie du ein Denkwerk sagst, in Abgrenzung jetzt mal zu. ich sag mal Framework oder einer Methode. Wie ich das verstehe, ist eine Methode oder ein Framework in deiner Definition dementsprechend etwas, was sozusagen bestimmte Rangehensweise an eine Problemstellung mitbringt, die basiert auf Erfahrung, auf bewährte Vorgehensweise zu einem Framework, wohingegen, so wie ich das verstehe, wie du es beschreibst, ist ein Denkwerkzeug mehr sowas wie so ein mentales Modell, wie ich im Grunde nicht auf spezifische Problemstellungen, sondern Organisation überhaupt beschreibbar und anwendbar für mich mache. Hast du das so richtig verstanden und geht das in die richtige?

Speaker 2: 5:37

Richtung. Die kurze Antwort wäre ja, würde ich auch so sehen. Diese Denkwerkzeuge funktionieren ja immer so vor dem Hintergrund von so einem dialektischen Denken, also immer in so Unterscheidungen, und die Wahrheit liegt natürlich immer irgendwo dazwischen. Aber man muss das ja erstmal unterscheiden können, um überhaupt dann die Realität damit zu beschreiben. Also, framework habe ich für mich noch gar nicht so richtig definiert. Ich glaube, die sind wahrscheinlich auch sehr unterschiedlich. Also sowas wie Scrum ist ja auch ein Framework, und ich glaube, das Problem bei Scrum ist zum Beispiel, dass viele Unternehmen das als Methode verstanden haben, und sowohl bei einem Denkwerkzeug als auch bei einer Methode, wenn du das Problem vorher nicht scharf gestellt hast, hilft dir beides nicht. Also, das heißt viele Unternehmen, habe ich das Gefühl, und dann bist du meiner Meinung nach bei einer Mode, dass die zum Beispiel Scrum eingeführt haben, ohne vorher klar zu haben, welches Problem löse ich denn damit? Und dann kommst du da mit meiner Meinung nach nicht weit. Und man sieht ja jetzt so in den letzten Monaten, seit ihr irgendwie auch kriselt in der Wirtschaft, dass zumindest in meinem Empfinden, dass alles wieder so ein bisschen zurückgeschraubt wird, was so agile Methoden und Scrum und so. Also man merkt das so ein bisschen am Markt für Agile Coaches, dass es auf jeden Fall zurückgeht. Also man merkt das so ein bisschen am Markt für Agile Coaches, dass es auf jeden Fall zurückgeht. Und ich glaube, der Grund ist, dass das eher so als Mode genutzt wurde oder auch so als wie soll ich sagen, in Ermangelung eines besseren Wortes Spielplatz für Mitarbeitende, dass man so sagt ja, dann lassen wir die mal Scrum machen.

Speaker 2: 6:58

Und jetzt, wo es ein bisschen kriselt, sagt man ja, gut, das nehmen wir denen jetzt aber wieder weg. Das mit der Mitarbeiterbeteiligung, das war ja Quatsch. Also, man hat das gar nicht so als wirkliches Tool, um Probleme zu lösen, genutzt, sondern ja, gut, irgendein Problem löst du damit schon. Unzufriedenheit bei Mitarbeitern, zum Beispiel bei Mitarbeiterinnen, aber das wäre für mich so. Die Abgrenzung Außer der Mode, beide Sachen funktionieren nicht ohne ein klares Problem, und zwar eins, was irgendwie was mit dem Markt zu tun hat, und das ist, glaube ich, häufig eher das Problem, als die falsche Methode gewählt zu haben, da ich ja bei dem letzten Framework-Podcast nicht dabei war und ihn auch noch nicht hören konnte.

Speaker 1: 7:30

Ihr beide nicht. Ich bin der Einzige. Ich hoffe, ich erinnere mich noch richtig dran.

Speaker 3: 7:32

Deswegen bin ich jetzt so aus dem Bauch heraus, weil wir haben ja gerade so ein bisschen gehadert mit der Definition von Framework in der Einordnung mit Methoden. Für mich ist ein Framework sozusagen gibt ja schon die wörtliche Übersetzung her ein Rahmen, den ich schaffe, Und innerhalb dieses Rahmens habe ich unterschiedliche Methoden, die dann dramaturgisch vielleicht aufeinander abgestimmt sind, Und ich habe sozusagen eine höhere Komplexitätsebene, wie wenn ich einzelne Methoden habe. Also, man könnte vielleicht sagen, Scrum ist ein Framework, was aber aus verschiedenen einzelnen methodischen Aspekten ja auch besteht. Also, wenn man Methode auch sieht wie eine Art von Übung, wie ein Ereignis, was man sozusagen dann macht, würde sozusagen Scrum bestehen aus einem Ereignis wie Retrospektive am Ende oder hier wie nennt man das den Fachbegriff, wo man den Speicher füllt, gemeinsam. Du musst mir mal helfen als Scrum-Trainer.

Speaker 2: 8:30

So ein Backlog. Meinst du Backlog-Erstellung?

Speaker 3: 8:32

und dann also das wäre sozusagen eine Methode Backlog-Erstellung oder Retrospektive, und das Framework ist sozusagen das darauf abgestimmte, die Dramaturgie, der Betriebsablauf, der auch chronologisch ja immer wirkt, der am Ende ja auch ein größeres Ding letztlich abbildet. So würde ich es jetzt irgendwie mal beschreiben. Also so stelle ich mir ein Framework vor Ja.

Speaker 2: 8:57

Also ja, und da könnte man ja schon darüber diskutieren, ob eine Retrospektive zum Beispiel eine Methode ist. Weil für mich ist eine Methode und mir fällt leider jetzt kein richtig geiles Beispiel ein etwas, wo ich was Bestimmtes erreichen will, und ich weiß, ich brauche nur diese vier Schritte machen mit dieser Methode, mit diesem Hilfsmittel des konservierten Wissens, und erreiche auf jeden Fall das gewünschte Outcome. Das ist ja bei einer Retro schon auch nicht so, aber gewünschte Outcome. Das ist ja bei einer Retro schon auch nicht so, aber ist es?

Speaker 1: 9:26

wirklich nicht so. Ich würde zur Seite gehen. Die Frage ist halt was ist das gewünschte Outcome? Weil ich wäre wahrscheinlich nicht so konventionell getrieben bei der Methode, weil also ich glaube, ich folge Patricks Definition. Ich glaube, wir hatten in dem Podcast eine ähnliche Definition, die im Grunde das Framework als ein Rahmenwerk spannt, das sich bezieht auf ein spezifisches Problem, das aber nicht eine Handlungsanweisung vorgibt, wie Dinge bearbeitet werden sollen. Das wäre dann auf der Methodenebene. Die Methodenebene gibt sozusagen die Handlungsanweisung oder Handlungsempfehlung, wie bestimmte Dinge gemacht werden sollen. Ich hätte die Methode immer als prozessorientiert und nicht ergebnisorientiert betrachtet. Das heißt, es ist ein bestimmtes Vorgehensmodell, was aber nicht bedeutet, deswegen würde die Retro in dieser Definition mit reinpassen. Das Ergebnis der Retro ist natürlich offen. Was da am Ende die Leute formulieren, wäre offen. Das Vorgehensmodell ist sozusagen ähnlich strukturiert, und die Retro wäre jetzt eine Methode. Aber man könnte ja mehrere Dinge sich da anschauen, die sozusagen einer bestimmten Methode entsprechen.

Speaker 2: 10:30

Ja, auf jeden Fall. Ich finde, die Retro ist ein gutes Beispiel in dem Sinne, dass, wenn du die Retro quasi by the book machst, hast du fünf Schritte, also wie die aufgebaut ist. Ich mache die schon seit Jahren nicht mehr so Also diese fünf Schritte, und ich glaube, was häufig fehlt, ist, dass eine Retro oder eine andere Methode, die dann eigentlich keine Methode ist, wenn du nicht talentierte Leute hast, die die zum Beispiel moderieren, hast du das nicht wie bei einer Methode. Also, für mich ist eine Methode, was das kannst du und, wie gesagt, ist nicht super trendscharf, aber kannst du theoretisch jeder Person, die, wie gesagt, es ist nicht super trendscharf, aber kannst du theoretisch jeder Person, die das, was die Methode vorgibt, ausführen kann, geben, und es kommt dasselbe Ergebnis raus.

Speaker 2: 11:10

Das muss man ja nicht so interpretieren und auch nicht so definieren.

Speaker 1: 11:13

Ich finde, das ist eine sehr scharfe Interpretation, weil ich natürlich ich bin, da glaube ich auch einfach, wie mein Denkmodell strukturiert ist sehe ich die prozentuale Beschreibung einer Methode als eine Leitlinie der Feststellung von Abweichung. Also anders formuliert ich habe noch nie ein Retro gemacht, und jetzt kriege ich deine fünf Schritte, und ich mache sie, und es läuft nicht gut oder es fühlt sich komisch an. Nicht jeder ist zufrieden. Ein paar Sachen waren gut, aber dadurch, dass ich mich ja an den fünf Schritten gehalten habe oder vielleicht auch nicht an einigen Stellen, kann ich dabei überhaupt auf den Punkt kommen, zu einer Meisterschaft, wie du sie vielleicht hast, der ja verstanden hat, auch intuitiv die Leitlinie. Aber erst durch die Abweichung der Leitlinie bin ich überhaupt fähig, meisterschaft zu entwickeln und mich daran weiterzuentwickeln. Deswegen wäre ich wahrscheinlich nicht in so einer sozusagen. Das Scheitern der Methode ist der Pfad zur Exzellenz, könnte man im Grunde ja formulieren.

Speaker 2: 12:02

Ja deswegen tue ich mich auch so schwer, weil das ist ja jetzt schon fast eine wissenschaftliche Diskussion, die mir aber in der Praxis dann meistens gar nicht so hilft. Und ich mache das an Stellen auch mal, Und ich habe aber in meiner Praxis gemerkt, dass das zum Beispiel in Zusammenarbeit mit Teams oder so gar nicht so viel hilft. Da kann man sich ja kleine Bubbles für bauen, wo man sowas diskutieren kann, und da habe ich dann irgendwie auch Kollegen, mit denen ich das diskutieren kann. Aber viel interessanter ist ja zu gucken, bei einer Retro zum Beispiel, was ist denn überhaupt ein gewünschtes Ergebnis, und wer bestimmt denn, was das bestimmte Ergebnis ist? Weil häufig hast du in Retros oder in, sagen wir mal, meetings mit Teams ja gar nicht, dass hinterher Leute rausgehen und sagen boah, geiles Meeting.

Speaker 2: 12:45

Sondern, mein Job ist ja häufig, und das macht es manchmal auch ein bisschen frustrierend, dass ich Leuten auf den Sack gehe, also weil ich glaube, dass was in der Organisation oder dass man was in der Zusammenarbeit verändern müsste. also ich glaube, wenn man eine Methode ganz, ganz streng so definieren würde wie ich, dann deswegen ist es mir so schwer gefallen überhaupt, dass mir eine eingefallen ist. ne, das wäre sowas wie egal, wem du das gibst, der oder die macht das einfach, und am Ende kommt das und das raus. Ich war letztens vielleicht kann ich das als Beispiel mal nehmen meine Eltern bauen gerade ihr Haus um, und im Moment wird da vor allem abgerissen. also jetzt wird auch langsam wieder aufgebaut. aber da haben wir den Estrich aus dem Haus rausgestemmt, so. und man würde jetzt denken naja, das ist ja easy, das machst du ja quasi mit Wissen, und das ist ja nur kompliziert, das ist auf jeden Fall nicht komplex. Das stimmt aber nicht, sondern, es gibt komplizierte Anteile, wie zum Beispiel wie schmeiße ich die Hildi an. Aber diese Teile, wenn du das stemmst, die brechen ja nicht immer gleich. Und deswegen finde ich diese Denkwerkzeuge so hilfreich, weil die zwei Enden der Wahrheit quasi aufmachen, und dann kann man gucken okay, was passiert denn innerhalb zwischen diesen zwei Extremen? irgendwie.

Speaker 2: 13:50

Und deswegen ist das mit der Methode, glaube ich. ich habe letztens darüber nachgedacht, ob ich, wenn man überlegt, zwischen komplizierten und komplexen Problemen mir ist kein Problem eingefallen, was wirklich nur kompliziert ist, was gar keine komplexe Anteile hat. Und ich glaube, da geht es bei meiner Arbeit darum, eben zu gucken, wo stehe ich denn gerade, welche Anteile hat denn hier was, und was nutze ich denn jetzt dafür? Und ich bin auf jeden Fall mit den Denkwerkzeugen viel weiter gekommen als zum Beispiel mit so einer Retro-Methode im Sinne von ich mache diese fünf Schritte, und dann ist hinterher alles klar, und es kann natürlich sein, dass das eine schöne Retro war, und alle sagen oh, das war aber schön strukturiert und so. Ich habe aber trotzdem das Gefühl, es hat nichts gebracht. Und dann ist da die Frage wer definiert denn, was da gut dran ist? Und ja, ich hoffe, das macht Sinn, was ich hier erzähle.

Speaker 3: 14:33

Ja, auf jeden Fall, aber das bedeutet ja letztendlich also mein Methodenbegriff war tatsächlich ein bisschen weiter gefasst no-transcript. Da spaltet sich dann wahrscheinlich das, was du meinst. Also bis dahin ist es ja so eher Denkwerkzeug Und Methode wird es ja. Dann für dich in dem Moment, wo ich eben so ein Schema F habe, wo ich letztendlich auch einfach mit Chachapiti das machen könnte, der mit mir einmal so ein Ding macht, mit Chet Chibiti das machen könnte, der mit mir einmal so ein Ding macht, weil Chet Chibiti ist keine lebende Entität, die ich spüren, die nochmal eine andere Dynamik in den Raum bringt wie ein Moderator, und das ist für dich sozusagen dann die Trennlinie, also dieses maschinell-schematische, und es kommt immer das Gleiche raus, und da würde ich fast sagen, da gibt es aus meiner Sicht zumindest in sozialen Interaktionen wahrscheinlich so gut wie gar keinen Anlass, wo das der Fall ist?

Speaker 2: 15:47

Ja, aber manchmal wirkt es in diesen agilen Diskussionen so, als wenn das so wäre. Also gerade bei sowas wie Retrospektiven Zum Beispiel, was du gesagt hast, in der reinen Betrachtung würde man wahrscheinlich sagen, man darf aus einer Retro nicht rausgeben ohne irgendwelche Action-Items, also ohne irgendwas. Ein Experiment, was ich ausprobieren möchte, und du kannst natürlich als Scrum Master, agile Coach, was auch immer, wer auch immer das moderiert, sagen hier geht keiner raus, bevor wir nicht irgendwas bestimmt haben. Aber es bringt halt überhaupt nichts, weil, wenn du halt irgendwas hinterher aufgeschrieben hast, was Leute nur aufschreiben, weil ich in meiner Position dann so eine gewisse Macht habe, der sie dann folgen, weil Scrummers hat gesagt, wir müssen was aufschreiben, schreibt man irgendeinen Scheiß auf.

Speaker 2: 16:26

Keiner hält sich dran, und deswegen hatte ich eher so die Idee naja, ich will halt dafür sorgen, dass Leute Erkenntnisse haben bezüglich der Zusammenarbeit und dann auch gucken, was passiert denn damit. Und manchmal macht Sinn, was aufzuschreiben, manchmal nicht, und ich würde mal behaupten, der Scrum so by the book macht, wie das dann irgendwie in diesem Heftchen da irgendwie steht. Und man muss ja auf der anderen Seite auch sagen, dass Scrum mittlerweile einfach ein krasses Geschäftsmodell ist. Also, die verdienen sich einfach dumm und dusselig mit Workshops und Schulungen, und dann ist es natürlich auch sagen die ja, auch, man muss sich genau daran halten, wo ich sage ja weiß ich nicht, vielleicht als Einstieg, vielleicht braucht man aber Scrum gar nicht, wenn man andere Sachen verstanden hat.

Speaker 3: 17:07

Hey Patrick, hier Patrick Breitenbach von 1789 Consulting. Sorry, dass ich diesen Podcast hier unterbreche, aber ich wollte nur sagen, wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine Fünf-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei, www.1789consultingde. Oder spreche uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns, und jetzt geht es weiter mit den Erkenntnissen.

Speaker 1: 17:44

Viel Spaß, genau, also so geht's mir ja immer bei so Design-Thinking-Sachen, darf ich ganz kurz, weil ich das die ganze Zeit im Kopf hatte, zwei ganz kurze Anmerkungen, und dann legst du los. Weil ich dachte mir bei Patrick im Kopf weil Patrick ja sehr stark aus diesem Innovationskontext kommt, und da gibt es ja ganz viele Methoden wäre es ja komisch zu sagen, diese Methoden versprechen Innovation, Sondern sie versprechen ja schon. Also, sie versprechen zumindest, dass ein strukturierter Prozess vor einem liegt, der den teilnehmenden Personen eine Form von gemeinsames Verständnis und Sprache gibt, aber da super viel undefinierter kontingenter Raum ist. Und daher kommt auch so ein bisschen Patricks Blick, weil er natürlich sagt keine Methode verspricht mir Innovation. Vielleicht Genau, sorry, Aber Patrick, du bist dran.

Speaker 2: 18:31

Ich glaube ganz kurz. ich glaube sie tut es, aber sie liefert es nicht. Ich kann es auch nicht liefern, vielleicht aber auch nicht.

Speaker 3: 18:37

Also beides Ja ja klar.

Speaker 3: 18:56

Logisch. Genau Also das, worauf ich hinaus wollte, dieser Vergleich also, weil du ja gesagt hast, Scrum und so weiter, die dann das Buch und genau methodisch eben sagen, wie du vorgehen sollst. Und das hat mich schon immer irre gemacht, weil das eigentlich so ein komplexer, wichtiger Vorgang ist, der so viel Zwischenimprovisation benötigt, weil sozusagen das Kernziel ist es ja tatsächlich jetzt nicht, Innovation zu erzeugen. Das ist sozusagen die Fantasie, die man hat. Aber man möchte ja so einen Flow reinbringen und dem Zufall quasi so auf die Sprünge helfen, Ob er dann am Ende kommt oder nicht, das wird man halt sehen.

Speaker 3: 19:36

Und da brauche ich eine gewisse Form von Strukturen, an der ich mich orientiere. Und da würde ich sagen, bei Design Thinking ist es so ganz klar diese Phasen, die man so grob im Auge haben sollte erstmal sich damit beschäftigen, sich auseinandersetzen, das Problem verstehen, tiefer eintauchen, so viel wie möglich aufsaugen, dann wieder strukturieren, also diesen Double Diamond, also aufmachen, zumachen, aufmachen, zumachen. Das ist für mich so die orientierende Grundstruktur. Aber wie ich dann das mache, das würde ich immer abhängig machen von was ist überhaupt die Aufgabenstellung, was für Leute kommen da zusammen, wie viele Leute und so weiter, Und ich würde mir gleichzeitig noch vorbehalten, als Moderator während des Prozesses selbst an dem Ding zu schrauben, Wenn ich dann feststelle, ich habe mir eigentlich diese Methode überlegt, aber es macht jetzt gar keinen Sinn, Wir müssen jetzt erst was anderes machen.

Speaker 3: 20:38

Und so kann ich mir vorstellen und da kannst du ja so ein bisschen von deinen Erfahrungen auch nochmal erzählen so, und da fängt es ja bei Scrum meistens an, dass man versucht, in anderen Kontexten, die nicht so Softwareentwicklung sind, das dann anzuwenden, und dann merkt man plötzlich, das funktioniert ja gar nicht, Oder wie blickst du da quasi so drauf?

Speaker 1: 21:01

Ja, du hast jetzt so viele Sachen gesagt, die bei mir was ausgelöst haben. Du hast so mit Scheiße gelabert.

Speaker 2: 21:04

Ja, dass ich versuchen muss, das ein bisschen zu sortieren. Ich glaube, was du beschreibst, ist das, was ich als Talent beschreiben würde. Also, wenn du einfach nur irgendwelche random Hoshis in den Raum setzt und mit denen Design Thinking by the book machst, wird wahrscheinlich nichts bei rauskommen. Wenn das nicht Talente für Innovationen sind, sage ich mal, und Talent im Sinne von. Ich gehe davon aus, dass jeder Mensch unendlich viele Talente hat, und man erkennt viele Talente erst, wenn man mal ein Problem hat, wozu das Talent irgendwie passt. Also manche wird man wahrscheinlich sein Leben dann gar nicht erkennen. Deswegen geht es nicht darum. Es gibt Leute, die sind Talente, so wie das ja manchmal in so Talentförderungsprogrammen in Organisationen wirkt, als wenn es fünf Leute gibt, die haben Talent alle nicht. Das glaube ich, eher nicht, und deswegen lebt es genau davon. Und Scrum in meinem Kopf, so wie ich das verstanden habe, haben sich ja da eine Handvoll wahrscheinlich talentierter Entwickler mal zusammengesetzt und haben versucht zu beschreiben, wie sie arbeiten. Was aus der Gleichung rausgenommen wurde, ist talentiert und Rahmenbedingungen gleichzeitig auch, weil ich glaube, wo Scrum halt ganz häufig scheitert, ist eine Umgebung, wo das, was du für Scrum eigentlich brauchst, also eine. Ich finde den Begriff Fehlerkultur total beschissen, aber ich komme gleich dazu, was ich damit meine Also, wenn du, scrum lebt ja davon, dass du in kleinen Zyklen Sachen ausprobierst, und das halte ich für total sinnvoll, und ich glaube aber, dass das eine Arbeitsweise ist, die Leute, die nah am Markt in der dynamischen Umgebung arbeiten, sowieso machen.

Speaker 2: 22:31

Man kann das Scrum nennen, und das haben die, glaube ich, gemacht. Sie haben gesagt, so arbeiten wir, und so kommen wir quasi voran. Wenn du aber eine Umgebung hast, weil dann werden Leute nicht mehr experimentieren, sondern werden sie irgendwas tun, was zu der Kultur in einem Unternehmen gearbeitet, und da haben wir auch sowas wie Walt Disney Methode und den ganzen Kram, der dann Ideen erzeugt, und natürlich sind da mal Ideen rausgekommen und mal nicht. Aber ich glaube, das lag eher an den Leuten als an der Methode, was du ja daran siehst, dass eben nicht immer Ideen rauskommen. Und dann ist ja auch noch der Unterschied zwischen Ideen. Da gibt es ja nicht die eine Definition. Aber aus meiner Sicht ist eine Innovation auch etwas, was dann hinterher in einem Wirtschaftsunternehmen, mit dem man dann Geld verdient Und das muss nicht unbedingt aus einer Idee wird, nicht sofort eine Innovation mal dieses Agile Manifesto nehme ich mal an, wolltest du darauf hinweisen geschrieben haben.

Speaker 1: 23:46

In Episode keine Ahnung. Lange her hat mir hier Dave Thomas, das war einer der Mitunterzeichner dieses Agile Manifestos die Episode heißt Is Agile Dead Klarer.

Speaker 3: 23:53

Hinweis aus dem Maschinenraum. Es handelt sich um Episode 43.

Speaker 1: 23:59

Der tatsächlich dann geschrieben hat naja, aus diesem Agile Manifesto, wo ein paar Leute sich was runtergeschrieben haben, ist ein ich glaube, er nannte es Agile Industrial Complex entstanden. Er hat lustig spannenderweise auf YouTube so einen Vortrag, wo er sagt naja, guck mal, das sind die Prinzipien, die wir erstellt haben. Und dann zeigt er das Scaled Agile Framework und sagt so, und das ist daraus geworden Ein ganz lustiges Ding.

Speaker 2: 24:19

Das muss man ja aber auch anerkennen, dass das ja auch eine Innovation ist, weil du hast ein Framework gebaut, der ich weiß nicht wie viele Millionen, die mittlerweile mit dem Ding verdienen, mittlerweile ja sogar zwei Leute, weil die eine haben quasi Agile Org gemacht und die andere.

Speaker 1: 24:33

Er hat auch von den beiden Gruppen gesprochen. Genau, also, das ist doch super.

Speaker 2: 24:37

Also so kann man da ja auch drauf gucken und kann sagen ja, innovation im Sinne von Geschäftsmodell hat geklappt. Ob das jetzt ein Framework ist, der Firmen weiterhilft, sich gut zu entwickeln, oder selber Innovation hervorzubringen, je nachdem, würde ich sagen.

Speaker 3: 24:50

Ist ja bei den meisten Produkten so, wo? dann fragt man sich, welchen nutzen sie am?

Speaker 1: 24:53

Ende wirklich Klar. Ich nehme mal folgende Position jetzt ein, und zwar diejenige, die jetzt den Satz formuliert hat, dass ich glaube, das war gut, dass sie das gemacht hat. Also ich glaube, es hat ja viele Organisationen und viele Unternehmen schon mit einer gewissen Denkform irritiert und hat an vielen Stellen zu gut oder schlechten Veränderungen geführt. Wahrscheinlich diejenige, die sagt, das Problem ist das Verständnis von etwas richtig oder falsch zu tun, sondern dass es nur so funktioniert, indem wir eigentlich das Gefühl haben, dass das, was uns, da es leider auch noch alles Arbeit, also nicht alles ist so schön wie in den Filmen. Und ich glaube, es gibt gar keinen anderen Weg als diese Form von Fortschritt im Kontext von Organisation.

Speaker 2: 25:52

Ja, und ich würde also, mir fallen da so zwei Sachen ein. Das eine ist, dass ich glaube, ein ehemaliger Kollege von mir, der hat das immer beschrieben, dass Scrum dir viel von dieser Denkarbeit abnimmt. Er hat es nicht genau so gesagt, aber dass, wenn du Scrum quasi machst, dann machst du viele Sachen schon richtig, also in kurzen Zyklen Sachen dann auch zu testen etc und so, und ich glaube, das stimmt ein Stück weit auch. Ich glaube aber, dass man Scrum nicht braucht, wenn man gute Denkwerkzeuge hat, weil sonst fängst du quasi mit Scrum an, also mit einem doch sehr, sehr starren Prozess. Da steht ja drin, wie viele Stunden man was machen soll, mehr oder weniger, Und wie oft man Retro macht und so, und wenn du das mit Denkwerkzeugen arbeitest, kommst du viel schneller an was, was zu deiner Organisation viel besser passt.

Speaker 2: 26:41

Und und das ist so meine wichtigste Erkenntnis so der letzten Jahre, dass alle Organisationen also ich spreche dann immer von Wirtschaftsorganisationen, mit dem anderen Kram kenne ich mich nicht so aus. Also ich habe da auch Bock, drüber nachzudenken, aber da habe ich, glaube ich, weniger Ahnung von. Am Ende geht es bei einer Wirtschaftsorganisation darum, mehr Geld zu verdienen, als man ausgibt, und zwar in einer konkurrenzfähigen Höhe, die man natürlich jetzt nicht objektiv bestimmen kann, aber dass du auch noch investieren kannst, etc.

Speaker 1: 27:03

Aber da würde doch jetzt Herr Wohland widersprechen und sagen naja, jeder Organisation geht es, im Wettbewerb zu bleiben. Ist das nicht dasselbe? Nicht unbedingt. Also, es gibt ja viele Unternehmen, die geben mehr Geld aus als sie einnehmen bestimmte Phasen um im Wettbewerb zu bleiben. Und Unternehmen sind auch nicht kundenorientiert, würde ja Wohland sagen. Sie sind wettbewerbsorientiert.

Speaker 2: 27:25

Ja voll. Nur langfristig musst du mehr Geld verdienen als du ausgibst.

Speaker 2: 27:29

Sonst bist du platt als Firma. Und jetzt würde ich behaupten, dass die Firmen, die quasi das schaffen, also am Markt zu bleiben, also wettbewerbsfähig zu bleiben, die haben ja schon eine dynamikrobuste Struktur, eine agile Struktur. Und jetzt ist ja und ich weiß nicht, wie ihr da in euren Beratungschef rangeht, aber ich gucke halt jetzt häufiger hin was sind eigentlich die Strukturen, die das überhaupt ermöglichen? Und die gibt es zum Beispiel auch in Konzernen. Da hast du dann häufig so Höchstleistungsinseln, die, wenn sie erwischt werden, richtig einen auf den Deckel kriegen. Also ich habe ja in der konzernigen Struktur gearbeitet, und da wurde halt ganz viel an den offiziellen Regeln und was es da so gibt und Abteilungsgrenzen vorbeigearbeitet, um überhaupt agil bleiben zu können. Und deswegen ist halt dieses wir machen jetzt Scrum, weil wir sind nicht agil. Ich glaube, dass die Aussage nicht stimmt Und klar, je nachdem, was man als AG bezeichnet. aber im Sinne von wettbewerbsfähig gibt es genug Unternehmen, die schaffen das ja ohne Scrum.

Speaker 1: 28:28

Also, ich glaube, ich würde das wahrscheinlich breiter aufziehen. Das Buch by the way, worüber wir die ganze Zeit sprechen, von Wohland heißt Denkwerkzeuge für Höchstleister oder Ja genau Denkwerkzeuge der Höchstleister oder für Höchstleister.

Speaker 1: 28:48

Und es ist im Grunde ich würde es mal nennen als eine Form von Management-Kybernetik, die systemorientiert sich Organisationen anschaut und diesen Blick hat auf eine gewisse Form von simpleren Systemen und komplexeren Systemen, einfachen und komplexen Systemen, und versucht abzuleiten, was das bedeutet, wenn man Dinge tut, versucht abzuleiten, was das bedeutet, wenn man Dinge tut. Und ich meine, wenn ich jetzt auf die Organisationssoziologie gucke, würde man das wahrscheinlich in der Organisationssoziologie dahingehend nennen, dass man sagt und ich glaube, hier ist das Spannende für mich eigentlich ist ich glaube nicht, dass es in Organisationen diese Trennung gibt, sondern die Beschreibungsformen, die derzeit die Dominante sind, sind zweckrationale Optimierungsfantasien. Das ist die dominierende Form der Organisationsbeschreibung und Organisationsberatung, und daraus resultieren immer zweckrationale Fantasiemodelle. Also Stefan Kühl hat für mich diesen Begriff sehr stark geprägt.

Speaker 1: 29:43

Man könnte sagen, die systemtheoretische Organisationssoziologie arbeitet sich im Wesentlichen genau an dieses zweckrationale Fantasie Paradigma ab, sozusagen, dass man alles optimieren kann. Also, was ich eigentlich sagen will, ist wir gucken auf die Organisation, und wir können die Organisation ja nur zweckrational beschreibbar machen, und man muss ehrlich gesagt sagen, beschreibbar machen, und man muss ehrlich gesagt sagen, es gibt auch gar keine Möglichkeit. Also, wir können Dinge nicht irrational beschreiben, wir können sie nur rational beschreiben, weil sonst könnte ich ja gar nicht mit anderen Menschen in Kommunikation treten und in einen Austausch mit denen kommen und zu sagen, was ist gut und was ist schlecht. Eine Lösung dementsprechend kann ja auch immer nur eine zweckrationale Idee sein. Ich kann ja keine nicht zweckrationale.

Speaker 2: 30:21

Idee formulieren?

Speaker 1: 30:22

ja, keine nicht zweckrationale Idee formulieren, ja, klar. Jetzt kommt aber der besondere Teil, und da bin ich auch bei dir, und zwar ist der Teil, welche Bedeutung zweckrationale Ideen für die Praxis haben, nummer eins sie haben eine Bedeutung dahingehend, weil sie ja das dominierende Beschreibungsparadigma sind, aber sie scheitern alle. Und jetzt ist die Frage was machen wir mit dem Scheitern? was machen wir mit dem Scheitern? Und jetzt, zumindest in den Projekten, wo wir drinstecken, versuchen wir, diesen Widerspruch zwischen Realität und die Idee produktiv zu machen. Und da glaube ich zum Beispiel, dass so Ideen wie das Scrum ja genau versucht, an einigen Stellen das gut hinzubekommen.

Speaker 1: 31:01

Nehmen wir mal zum Beispiel Retros, und da bin ich voll bei dir. Ich habe noch nicht gesagt, wo ich voll bei dir bin, aber es gibtensweise das, was ich gerade beschrieben habe, wo Modell und Realität im Widerspruch und voneinander brechen, dahingehend produktiv zu machen, zu sagen, wir brauchen Retrospektiven, denn das bedeutet, systemisch mache ich dort eine Rückkopplungsschleife und kann das, was das Modell nicht hinkriegt, zweckrational, optimiert, planbar zu machen. Müssen wir dort irgendwie produktiv machen. Absolut, das versucht es, das zu tun.

Speaker 1: 31:39

Aber ich glaube, was man erlebt, ist, dass das Halten von Personen am Prozess vergisst, was die Idee war, und damit im Grunde und das ist leider, dann kommen die ganzen Management-Prozesse hinzu führt es dazu, dass dann aber Leute schauen ey, habe ich meine Scrum-Dinger gut gemacht, habe ich mein bla, bla, bla, weil ich will ja auch noch, dass die Leute mich positiv bewerten, und ich will meine, hier die Agenda, ballere ich durch und fertig und dann aus die Maus, und dann ist Wochenende, und da kommt sozusagen die Idee was ist Scrum Und die Methode, wie machen wir Scrum? in einem krassen Widerspruch zueinander, was wieder unproduktiv und am Ende wie alle anderen Organisationsmodelle wie bisher, im Grunde wieder, wie sie halt laufen.

Speaker 2: 32:30

Ja ich glaube, warum Scrum so anschlussfähig in den Organisationen ist, ist, glaube ich, das, was du, wenn ich dich richtig verstanden habe, beschrieben hast, dass es nah genug an dieser Denke ist, dass eine Organisation ein Gestaltungsgegenstand ist und kein Beobachtungsgegenstand. Und da muss man ja auch unterscheiden zwischen. Es gibt ja Bereiche, wo wir vorhandenes Wissen nutzen, um bestimmte Probleme zu lösen. Da macht es ja zum Beispiel total Sinn, dass jemand sagt, du machst das bitte genauso. Und wenn man das gut macht, ich glaube, das ist das, was ich so grundsätzlich beschreiben will, dass diese Arbeit in der Organisation, die ich mache, wie krasses Gewurschtel aussieht, weil das eben nicht so klar ist, wie es zum Beispiel Scrum vorgibt, aber auch nicht so klar ist, wie teilweise diese eher theoretische Betrachtung, weil ich das Gefühl habe, die in Teilen jetzt auch zu so einer Methode Mode verkommen, noch in einer kleinen Bubble Also ich sage mal systemtheoretisch als Basis, da irgendwie so drauf guckt, so was zum Beispiel wie naja, du musst nur an Stellen die Macht formalisieren, und dann läuft es.

Speaker 2: 33:31

Also das ist jetzt sehr platt gesagt, aber das ist halt nicht die Wahrheit in einer Organisation. Aber ich glaube das, was du sagst, mit dem ich glaube, du musst ja was finden, was die Denke, die viele Leute haben und nachvollziehbar auch haben. Ich muss doch hier nur was verändern. Und dann weiß ich doch, dann passiert irgendwie das. Das macht Scrum ja gut. Also das mit zum Beispiel guck mal die das, was du Patrick beschrieben hast, dann sagen, an der Stelle ändere ich das mal ab, um das von mir Gewünschte zu erreichen, dann wird das einfach nicht funktionieren. Und das ist, glaube ich, das, wo man dann auch gucken muss. Also was mache ich denn da jetzt? Und wenn das natürlich anschlussfähig erstmal ist oder weiß ich nicht, design Thinking, design-thinking, wo alle sagen ach cool, das kenne ich so ein bisschen, das ist sehr strukturiert, und dann hast du ein Talent, was da drin sitzt und das dann so steuert, dass dann hinterher was rauskommt, was dann sinnvoll ist, alles cool.

Speaker 1: 34:30

Es definiert die gemeinsame Sprache innerhalb einer Organisation. Es organisiert im Grunde die arbeitsteilige Struktur. Man könnte sagen, ich bin jetzt kein Feind einer klassischen hierarchischen Organisation, dass eine klassische hierarchische Organisation das einfacher macht Mit seinen Vor und Nachteilen und so weiter Können wir so stehen lassen.

Speaker 1: 34:50

Und der Weg von Scrum ist ja zu sagen, hier haben wir ein anderes Beschreibungsframework, Ein anderes Scrum ist ja zu sagen, hier haben wir ein anderes Beschreibungs Framework, ein anderes Scrum als Framework, und jetzt können wir Arbeitsteilung neu strukturieren. Und ich glaube, mit diesem Blick drauf ist das schon für mich etwas, was über die Talent natürlich hinausgehen muss, weil Arbeitsteilung bedeutet ja Gemeinschaft, und es bringt nichts, dass einige wenige das machen können. Es muss ja ein Kollektiv geben, das damit arbeiten kann. Ansonsten und ich glaube, das ist vielleicht dort, was wir in vielen Organisationen erleben fallen wir zurück, dass das, was wir Sczen, Scrum als Methode und eigentlich müssen wir Scrum, lass uns irgendeinen anderen Begriff nehmen aber wir müssen es ja als strukturelle Bedingung verstehen, weil ich glaube, an vielen anderen Stellen spielt das nicht vernünftig mit rein. Also sagen wir zum Beispiel Mitarbeiter-Performance-Bewertung, Vergütung, Karrieremodelle, disziplinarische Führungskraft und so weiter und so weiter Wer entscheidet, in welchem Team ich bin? Also Mitarbeiterallokation und so weiter.

Speaker 1: 36:01

Finanzierungs und Budgetierungsprozesse, Also all diese Dinger, die ja im Grunde die Organisation eigentlich ausmachen, führen ja dazu, dass das Erlebnis der Organisation eine Dissonanz darstellt zu dem, was vielleicht sogar ein Scrum sogar, wenn ich sogar dran glaube, also sozusagen sage ey, das ist doch das, aber ich erlebe diese Dissonanz auf einer Strukturebene, und dann landen wir wahrscheinlich dabei, dass die Leute sagen boah, das ist doch eh alles Bullshit. Am Ende machen wir hier eh alles irgendwie früher. Nur, jetzt heißt das Meeting keine Ahnung, Stand-up, und dann mache ich halt Dienst nach Vorschrift. Und ich glaube, das ist zumindest, wie ich gefühlt die Organisation betrachten würde.

Speaker 3: 36:35

Also letztendlich man könnte ja auch formulieren Scrum bändigt ein Stück weit oder suggeriert, komplexität zu reduzieren, und zwar auf zwei Ebenen. Die erste Ebene ist sozusagen nämlich Scrum ist ja geboren worden aus so einer Produktentwicklungsidee von komplexen Produkten, also komplexen Softwareprodukten, die man sonst immer wasserfallartig von A bis Z geplant hat. Und dann hat man halt festgestellt okay, da treten Dinge auf, die man gar nicht planen kann, und deswegen ist sozusagen dieses iterative Randtasten und Ausprobieren ein Bestandteil. Das heißt Reduktion von Komplexität oder Bändigung, weil man kann sie nicht reduzieren, aber man kann sie irgendwie einordnen. Und der zweite Aspekt, der dann aber vielleicht auch nochmal viel mehr zum Scheitern verurteilt, ist das, was ja Roman gesagt hat, nämlich die Reduktion der Komplexität in der Zusammenarbeit, das ja nochmal eine ganz andere Ebene ist.

Speaker 3: 37:29

Also, ich habe eine Komplexität im Produkt und wie ein komplexes Produkt entsteht, und dann wiederum, wie ich gemeinsam agiere Und das ist ja mehr als Produktentwicklung in der Organisation. Und vielleicht sind da auch dann die Reibungspunkte an der Stelle, dass man eigentlich eine Methode oder ein Vorgehen hat, um Softwareprodukte zu entwickeln, und wenn man dann die Strukturen, die drumherum sind in der Organisation, die ja noch mit dazugehören Marketing, pipapo, sämtliche Unterstützungsprozesse etc Und wenn man das dann nicht irgendwie orchestriert oder zusammenbringt, dass es dann natürlich zum Scheitern letztendlich verurteilt ist, weil es sich dann entsprechend reibt. Aber kann man das im Grunde genommen formulieren, dass die Attraktivität daraus besteht, dass es Dinge scheinbar zumindest vereinfacht im Herangehen scheinbar zumindest vereinfacht im Herangehen.

Speaker 2: 38:14

Ja, und ich glaube, das ist der Vorteil und der Nachteil, also, weil ich glaube, dadurch führst du etwas ein, was erstmal anschlussfähig ist, aber das hat ja wirklich witzige Effekte. Also ich weiß nicht, wie tief wir im Scrum Business sind, aber da gibt es ja auch das Schätzen von Storys. Also du hast quasi eine Aufgabe, und dann schätzt du, je nachdem, wo du arbeitest, komplexität oder Aufwand, und dann hast du ja, ist das die Fibonacci-Reihe? Ich glaube, ja, eine Person sagt, ich schätze eine Eins, und die andere Person sagt, ich schätze eine Dreizehn, und dann sagen die ja, okay, dann nehmen wir eine Acht. Aber das ist nicht die Idee des Schätzens. Die Idee ist zu sagen wie kann das sein, dass du das mit einer 13 bewertest und ich mit einer 1.

Speaker 2: 39:07

Also, entweder du mit der 1 hast so krasses Wissen, weil du es in deinem vorherigen Job schon 15 Mal gemacht hast, und wir haben hier ein nur kompliziertes Thema, was ich einfach noch nicht kenne Oder du hast was nicht auf dem Schirm, weil da sind Abhängigkeiten und blablabla. Das kann halt zu wirklich so einem Kindergarten mutieren, wo dann gar nicht mehr gecheckt wird, warum man bestimmte Sachen macht, sondern man checkt quasi Boxen und sagt ah, guck mal hier wir haben übrigens geschätzt, und wir haben eine Retro gemacht, und das ist die Gefahr von Scrum aus meiner Sicht. Aber guck mal, das ist ein super spannendes Beispiel.

Speaker 1: 39:25

Ich meine die Frage, warum, in dieser spezifischen Situation ist das passiert? das ist doch die spannende Frage.

Speaker 2: 39:31

Ja klar, also, es könnte ja alles sein.

Speaker 1: 39:33

von Leute sind konfliktscheu, deswegen gehen sie mit der Acht. bevor da noch irgendjemand was diskutieren will Oder haben sie das nicht verstanden muss man sie trainieren, so da merkt man sozusagen die Idee ist nicht da brauchen einen Agile-Coach, der ihnen mal erklärt ey Leute, stopp. wir müssen uns das einordnen. Sind die Leute zu sehr mit ihren Jedenfalls Jobs beschäftigt, wo sie sagen boah, alter, ich habe so viel zu tun, und jetzt soll ich noch hier so einen Scheiß schätzen? Gib ihm, und lass mal weitermachen.

Speaker 2: 39:57

Die Idee ist ja gar nicht so dumm, oder?

Speaker 1: 39:59

Die Idee ist doch eigentlich schlau zu sagen lass uns das mal schätzen, und dann lass uns doch mal die Abweichung diskutieren.

Speaker 2: 40:04

Ja, aber das ist mein Job, zu gucken, warum passiert das. Und deswegen kannst du natürlich Scrum Und sagen okay, warum passieren dann bestimmte Dinge? Und ich glaube, früher habe ich das noch häufiger gedacht Ja, sind halt alles Idioten.

Speaker 1: 40:16

Als Schule. Das denke ich jeden Tag über alles.

Speaker 2: 40:18

Aber es ist halt selten die Lösung.

Speaker 1: 40:20

was man schon daran merkt, dass es an 14 Stellen ähnlich auftritt, ist das nicht geil, weil eigentlich hast du mir gerade die Lösung auf einer meiner großen Fragen gegeben, und zwar ist Scrum ein Framework, damit Menschen, die Ahnung haben, und Agile Coaches oder so weiter sowas sind.

Speaker 1: 40:38

also, die haben das Denkwerkzeug, sozusagen, die müssen nicht Prozesse befolgen, aber sie brauchen im Grunde einen Rahmen, damit die anderen zumindest in gewisse Rahmen sich bewegen, und man dann immer wieder erklären muss stopp hier lang. Also so ein bisschen wie keine Ahnung, wie ein Arzt oder wie auch immer, wo wir im Grunde alle so eine gewisse Ahnung von dem Rahmen, oder wie ein Anwalt oder so vielleicht noch besser, ein Anwalt, jeder hat Ahnung von dem Rahmen. aber irgendwann brauchen wir doch schon so einen Juristen und sagen, naja, du hast schon das Ding richtig gelesen, aber schau mal, hier, da gibt es noch dieses Ding, und dahinter kommt noch da und da gibt es noch diese Entscheidung dazu. und dann kommt man so vorwärts Logik, und ich würde sagen, du könntest ja nicht arbeiten in deiner Rolle, wenn dieses Framework nicht existieren würde, woran die Leute die ganze Zeit scheitern, und es muss ja auch unzureichend sein, damit du überhaupt arbeiten kannst.

Speaker 3: 41:24

letztlich Also, weil, wenn es nämlich nach deiner Definition eine Methode wäre, wärst du ja überflüssig.

Speaker 1: 41:31

Ja klar. Deswegen ist es auf jeden Fall mehr als eine.

Speaker 2: 41:34

Methode, was nicht heißt, dass nicht auch viele Leute überflüssige Jobs in Unternehmen machen. Also, ich könnte trotzdem da arbeiten. Aber der Kollege, den ich vorher schon mal zitiert habe, philipp schönen Gruß der hat, glaube ich, auch immer sowas gesagt wie Scrum löst keine Probleme, sondern es zeigt sie, und das stimmt natürlich ein Stück weit. Die Frage ist braucht man dafür Scrum, oder braucht man dafür talentierte Leute, die das auch ohne Scrum können? Und das ist jetzt ja. Also da werden wir jetzt nicht eine Lösung für finden, was richtig und falsch ist.

Speaker 2: 42:01

Vielleicht vielleicht, und ich glaube, was halt, weil, was du sagst, zu gucken, warum einigen die sich dann einfach auf eine Acht? Und ich würde mal behaupten, in so Unternehmen wie unserem, was so Startup-mäßig groß geworden ist also ist das jetzt schon auch ein bisschen her, so Anfang der 2000er da treffen sich dann irgendwie eine Gruppe von Kumpels und machen Unternehmen auf, und da ist man dann irgendwie auch befreundet. Auch wenn die Firma noch groß wird, hat das einen hohen Wert, dass man sich auch gut versteht, wie wenn wir uns gut verstehen, machen wir einen guten Job, was keine kausale Verbindung ist. Das geht auch anders, und dann tut man sich extrem schwer damit, vielleicht auch, dass da so Kritik mitschwingt. Wir haben da im Vorgespräch auch drüber gequatscht, vielleicht kommen wir da gleich nochmal dran vorbei.

Speaker 2: 42:45

Leistung bewerten in einem Unternehmen, weil wir drehen sie uns jetzt sehr, sehr krass um Scrum, und wir machen in den Teams, in denen ich arbeite, machen wir keinen Scrum mehr Also nur noch so eine sehr, sehr entfernt angelegte Sache, was, glaube ich, mittlerweile zu so einem Strukturelement geworden ist, dass wir ins Sprints zum Beispiel arbeiten. Aber wir schaffen auch ganz oft die Sprints nicht, und dann gucken wir okay, woran lag es denn irgendwie? Und deswegen ist, glaube ich, genau das mit ja klar, da kochen Sachen hoch, und man sieht ah, okay, das ist irgendwie ein bisschen das Thema, und dann muss man sich darum kümmern. Und da hat natürlich Scrum keine Lösung für Also, wenn jetzt zum Beispiel das Schätzen nicht klappt, wieder die Frage ist, was heißt nicht klappen? aber dann gibt es ja nicht im Scrum-Buch, sonst wäre es ja wahrscheinlich irgendwie 80.000 Seiten dick und nicht 16 oder was auch immer das ist.

Speaker 2: 43:26

Und wie gesagt deswegen ich will gar nicht ja, doch ein bisschen schon über Scrum haten, aber ich glaube nur im Sinne von es ist eben keine Methode, die alles regelt, sondern wenn da nicht talentierte Leute sitzen, die das begleiten und bestimmte Rahmenbedingungen gibt, dann funktioniert es. Und dann ist die Frage braucht man es wirklich, wenn man diese talentierten Leute hat? Und wie gesagt, vielleicht hat es den Wert gehabt, dass auch Unternehmer gesagt haben hört sich gut an. Und da ist vielleicht auch wieder der Wert der Mode, dass das quasi eine Mode geworden ist, dass Leute gesagt haben, ey, wir führen das bei uns jetzt auch mal ein, und es dann trotzdem irgendeinen Sinn gestiftet hat. Das kann ja schon durchaus sein. Deswegen will ich nur so ein bisschen drüber haten.

Speaker 1: 44:04

Ich weiß gar nicht, ob der Hate wirklich so groß sein müsste. Vielleicht zu der kritikfreien. Wohlfühloase Klingt wie Arbeiten bei uns, falls jemand sich bewerben will.

Speaker 3: 44:16

Ich wollte nur diesen Witz loswerden.

Speaker 1: 44:19

Ich wusste gar nicht, was das Nächste sagen sollte. Das war schon der Witz.

Speaker 3: 44:23

Deswegen dachte ich, das wäre jetzt eine gute Gelegenheit.

Speaker 1: 44:25

Jetzt musst du mich retten.

Speaker 3: 44:27

Talent hätte ich gerne. Da wäre ich gerne nochmal drauf.

Speaker 1: 44:31

Da zuckst du auch jedes Mal.

Speaker 3: 44:37

Da zuckst du auch jedes Mal. ne, Da zucke ich so ein bisschen, weil das suggeriert ja, dass es irgendwas Objektives gibt, genau darüber entscheiden kann, was talentiert ist und was nicht ist. Und ich bin tatsächlich da ein bisschen gebrannt, was diese Begrifflichkeit angeht, weil ich schon der Auffassung bin, dass Menschen gewisse Talente haben, die sie vielleicht selber noch gar nicht entdeckt haben, und dass sie das andere vielleicht auch nicht unbedingt in der Lage sind. Aber ich weiß auch gar nicht, ob du das in diese Richtung so stark denkst. Und ich glaube, Talent alleine und dann sind wir ja wieder bei so Frameworks und Strukturen, Methodiken, das möchte ja irgendwie orchestriert sein. Also sprich A, ich glaube nicht, dass es talentfreie Menschen gibt, und schon gar nicht so im kreativen Bereich. Ich glaube, da liegt sehr viel verschüttet, so dass viele sozusagen auch vergessen haben, dass sie da eigentlich ein Talent haben. Also, ich glaube, Menschen sind per se kreativ begabte Wesen. Man kann es etwas rauskitzeln. Deswegen würde mich da nochmal interessieren was ist so dein Blick auf Talent und diese Sachen?

Speaker 1: 45:36

Und Roman ist ganz nervös und möchte auch was sagen Ich würde gerne mal ein, weil du ja tatsächlich sogar in eine ähnliche Talentdefinition gehst, und ich würde mal vielleicht ein parallele Talentdefinition in den Raum stellen, und dann können wir vielleicht überlegen oder daran abarbeiten. Ich würde sagen, talent in der Form, wie manche Menschen verstehen, damit ist man geboren, und es ist so Gott gegeben oder so ist ein Konzept, was nicht existiert. Sondern Talent ist im Grunde Stunden, die ich mit einer Sache verbracht habe und darin über Zeit eine gewisse Meisterschaft erlangt habe. Das bedeutet, jeder kann gut werden in irgendetwas Bestimmtes, wenn eine gewisse Motivation und eine gewisse Zeit investiert wurde, und deswegen kann man das vielleicht an einigen Stellen relativ und das ist für mich viel einfacher dann auch mit Menschen in der Organisation zu arbeiten. Das ist ja relativ leicht nachvollziehbar, dass Leute nicht immer die Organisation verstehen, weil sie fast gar nicht sich mit dem Thema der Organisation beschäftigen.

Speaker 1: 46:33

Ich auf der anderen Seite oder wir ja die ganze Zeit über Organisationen nachdenken, und über jeden Fizzlekram und jede Kleinigkeit analysieren und bewerten wir, und deswegen fällt es uns vielleicht ja auch leichter, sowas zu bewerten und damit auch umzugehen. Ich habe ja auch mal woanders gearbeitet, in der Wirtschaftsprüfung. Da habe ich vielleicht andere Dinge. Diese Talente, also diese Fähigkeiten habe ich wahrscheinlich heute wieder alles verlernt. Aber dort habe ich ich freue mich manchmal nicht mein Blick auf Organisation war ja niemals so, und ich glaube, da würde ich diese Differenz ziehen und einfach auch verstehen wer investiert wie viel Zeit in was, und was bedeutet diese Zeit, die man sozusagen die Chance hatte, sich darin zu entwickeln?

Speaker 2: 47:06

Also für mich ist das, was du beschreibst, Kompetenz als Einheit der Unterscheidung von Wissen und Können. Also ich habe Basketball gespielt früher und ich glaube, egal wie viel ich trainiert hätte, ich wäre wahrscheinlich kein Michael Jordan geworden.

Speaker 1: 47:21

Ja, aber ich glaube, Menschen, die super viel trainieren, wären auch kein Michael Jordan. Also Michael Jordan, ich glaube, man muss immer so ein bisschen die Ränder betrachten.

Speaker 2: 47:30

Aber ich glaube, es ist halt. Es gibt Sachen, da kannst du stundenlang investieren und wirst am Ende wahrscheinlich ein ziemlich guter Experte in dem, was du da tust. Und ich glaube, es gibt wenig, wo man ausschließlich können oder ausschließlich Wissen für braucht. Also Musik ist ja auch so ein ganz gutes Beispiel. Du kannst natürlich, wenn du acht Stunden am Tag Gitarre spielst, kannst du ein ziemlich guter Gitarrist werden. Das heißt aber nicht, dass du irgendwas erzeugst. Da bin ich wieder bei der Kreativität, die sich dann zum Beispiel andere Leute anhören wollen. Für mich ist Talent etwas, wo man Gefühle, also im Sinne von Ideen erzeugt, die ein Problem lösen, Was auch immer das ist.

Speaker 2: 48:07

Also hat man Talent für zum Beispiel Organisationsbeobachtung, no-transcript, genaue Definition in einem wissenschaftlichen Sinne zu kommen und jetzt rauszufinden, was genau ist die richtige Definition für Talent, sondern hilft mir das bei meiner Arbeit Und bei den Denkwerkzeugen.

Speaker 2: 48:45

Zum Beispiel habe ich gemerkt, ich habe das Gefühl, ich kann jetzt Probleme lösen, die ich dann versucht habe, auch so Leute zu wie soll ich sagen denen auch diese Denkweise versuchen zu erklären, und dann auch tatsächlich auch da manchmal ein bisschen fast schon übergriffig wurde, was überhaupt nicht geholfen hat. Also genau in solche Diskussionen in einer Organisation, weil hier macht das ja Spaß, und wir haben, glaube ich, einen ähnlichen Denkhintergrund, aber in so einer Organisation ist das eher störend, das eher selber für den Denkhintergrund zu nutzen und nicht so für die Diskussion, und dann eher zu gucken, wo kann ich das denn anwenden, wobei hilft mir das denn? Und wenn mir diese Unterscheidung zwischen Wissen und Können und Talent und Experte irgendwie hilft, um irgendwas besser zu machen in der Organisation, dann reicht mir das. Und was nicht heißt, dass mir die Diskussionen nicht trotzdem Spaß machen. Aber so in meinem alltäglichen Tun ist das viel, viel weniger geworden als am Anfang.

Speaker 3: 49:36

Ich würde eure beiden Positionen gerne nochmal verschmelzen, indem ich sage, ein Begriff, der noch ein bisschen fehlt, ist die Begabung. Das ist ja sozusagen dieses Grundsätzliche. und Talent, dieses Erworbene, also dieses Erworbene spielt eine Rolle, und es gibt schon sozusagen wie so eine Art grundsätzliche Voraussetzung, die ich vielleicht gar nicht mit so viel Übung und so weiter kompensieren kann.

Speaker 1: 50:02

Ja, wir sprechen am Ende ja über zwei Kategorien. Wir reden über biologische Eigenschaften und wir reden über sozusagen Sozialisation, korrekt, und beides bewegt sich auf einem Spektrum, und es ist nur die Frage, wie viel und das ist in einer spezifischen Situation in einer Argumentation können wir uns rückbegreifen im Sinne von biologischer Argumentation, und wie viel würden wir immer rückbegreifen auf sozialisierte Argumentation. Ich glaube, im Organisationskontext lohnt sich ja immer der Rückgriff auf die Sozialisation, und dahingehend ich auch immer die Kontexte nachzuvollziehen, dass, wenn man Leute in einer gewissen Situation hat, dass der sozialisierte Kontext super relevant ist. Ich würde sagen, in unserer heutigen Welt ist auch Ideologie ein riesiger Treiber, warum gewisse Denklogiken zugänglicher für Menschen sind als andere.

Speaker 3: 50:55

Und das, was mir hier noch super wichtig ist, was mir so ein bisschen Irritation verschafft, ist ja immer so diese individuelle Sichtweise, weil ich glaube, gerade die Kombination aus Talenten oder Nicht-Talenten Also bringt etwas empor, was der Einzelne nicht kann. Also ich würde sogar behaupten, jemand, der kreativ ist und ein Pendant hat, jemand, der scheinbar nicht kreativ ist oder eher nörgelig oder Kritik sucht, dass erst in dieser Kombination heraus vielleicht etwas Neues entstehen kann, wie wenn der Ein einzelne Kreative vor sich hin arbeitet. Das heißt, ich würde auch immer wieder den Blick darauf werfen wie ist das dazwischen, also zwischen Menschen und ihren Beziehungen und Interaktionen? weil das wäre mir dann zu wenig zu sagen, ich brauche nur ein, zwei Talente, und die machen das dann irgendwie, sondern es ist ja das dazwischen, was entscheidend ist und was auch gar nicht kontrollierbar ist. In dem Sinne Ja, ja, ja.

Speaker 3: 51:56

Deswegen würde ich auch nie sagen, ein Innovationsprozess, da sollen nur Innovationsexperten aktiv sein. Das fände ich fatal an der Stelle, weil dann vergibt man sich sehr viele Chancen. Die entstehen auch aus so irritierenden Sachen. Also, ich habe auch mal so Dinge moderiert, wo wirklich so Querulanten drin waren. Das hatte aber den Effekt A muss man das natürlich entsprechend moderieren. Aber am Ende wurden sie selber dann A zu Fürsprechern, und sie haben auch nochmal was mit dieser Gruppe gemacht. Es gilt, damit sozusagen das einzuhegen oder wie auch immer man das bezeichnet, Genau.

Speaker 2: 52:32

Mir geht es gar nicht so sehr um die Definition, sondern wie nutze ich das für meine Arbeit? In dem Falle, was du jetzt gerade beschrieben hast, könntest du ja theoretisch das, was du gerade gesagt hast, aufschreiben. Du könntest sagen übrigens, in dem Innovationsprozess, da nimmst du drei, die sich schon bewiesen haben als innovative Leute, dann nimmst du noch zwei Nörgler dazu und einen, der eigentlich nie was sagt. Und jetzt ist es erfolgreich, genau, und dann wird es erfolgreich.

Speaker 2: 52:56

Aber das stimmt nicht, sondern du bist das der talentierte Teil, der sagt ey, ich probiere, Und ich habe vielleicht auch erstmal eine Idee, die vielleicht auch gar nicht funktioniert, Vielleicht fängt es nicht daraus. Die drei Nörgler waren tatsächlich nur Nörgler, hat nicht geholfen, Und das ist ja auch super schwer zu messen, sondern das muss man. Also. Ich sage immer, wenn Leute um Rat gefragt werden bei einem Problem, was ich habe, dann ist da aus meiner Sicht immer auch ein.

Speaker 2: 53:29

Stück weit Talent drin, weil sonst kann ich einfach Chat-GPT fragen, Also, wenn ich keine Ahnung, ich musste jetzt. jetzt oute ich mich als wirklich Tech-Nix mit Tech am Hut, obwohl ich in so einer Firma arbeite.

Speaker 1: 53:36

Ich wollte ein.

Speaker 2: 53:36

VPN einrichten für meine bald anstehende Reise, damit ich da schön Trash-TV auch aus Thailand gucken kann. Und da habe ich einfach dann ChatGPT gefragt oder habe es gegoogelt, und trotzdem habe ich dann nochmal bei mir in der Firma gefragt, weil das dann doch nicht eins zu eins das beschrieben hat. Dann bin ich an eine Stelle gekommen, wo ich gesagt habe scheiße, da beschreibt das das nicht so, dass es dann sofort funktioniert. Und dann bin ich quasi auf Leute zurückgegriffen. Ich glaube, es ist immer so eine Mischung aus.

Speaker 2: 54:14

Es gibt, glaube ich, so wenig Fragestellungen, weil Chat-GPT ist, sondern ist nur ein mächtiges Ding für quasi irgendwo schon mal entstandenes Wissen mit einer sehr guten Oberfläche, wo ich das schon entstandene Wissen abfragen kann. Du hast ja was relativ Einfaches gemacht, du hast drei andere Leute dazugenommen, aber du musst ja erst mal diese Idee haben für ein bestimmtes Problem, zum Beispiel in einem Unternehmen, die keine Innovation hervorbringt. Dann zu sagen, ich glaube, ich probiere das mal und nehme da mal drei Nörgler mit rein, und das, was hinterher rauskommt, sieht aus wie eine Methode. Ich nehme drei Nörgler mit rein, aber vorher muss es die Idee, die zu dem Problem passt, geben. Und so denke ich darüber nach, aber wie gesagt, eher im Sinne von wie hilft mir das bei meiner Arbeit, und nicht ist das richtig oder falsch, ich glaube, bei dem Chat-GPT-Beispiel.

Speaker 1: 55:04

Ich kann dir versprechen ich habe Chat-GPT schon einen Punkt gebracht dass er Texte und Konzepte generiert hat, die es so in der Form nicht auf der Welt gibt, aber aus Bausteinen, die es gibt. Ja, aber alles ist ja aus Bausteinen, die es gibt. Also wir remixen ja oft Dinge. Worauf ich hinaus will, ist das andere Bei Chat-Tipps muss man natürlich eine Variable mitbedenken, und das ist der, der dir die Fragen stellt, weil das ist ja der Differenzierungsfaktor. Da musste schon jemand also es war ein sehr spezifisches Themenkonstrukt An den Punkt kommst du ja nur, wenn du eine gewisse Expertise in diesem Themenkonstrukt hast. Alleine wird er niemals an den Punkt kommen, aber es ist natürlich möglich. Ich glaube, hier erleben wir natürlich dieses Verwischen.

Speaker 1: 55:50

Also, es gibt an der Stelle nicht die einfache Logik, und ich hatte diese Frage mit dem Talent dahingehend gestellt oder fokussiert, weil ich denke mir, ich kann das, was du mit den Denkwerkzeugen und deiner Beziehung zu den Methoden sagst, voll gut nachvollziehen. Ich glaube, ich selber habe eine ähnliche Reise hinter mich gebracht. Aber ich würde auch sagen, dass Konzepte wie Agile Design Thinking und so weiter, die waren ja für mich im Grunde ein so Stolperstein in einer Welt der Denkwerkzeuge, und ich würde sogar sagen, bei mir ist es ja auch noch die ganzen Theorien und Modelle, die unglaublich produktiv sind, denn um fähig zu sein, mit so einem Konzept wie Worlands Denkwerkzeugen zu arbeiten, musst du ja schon ganz viel erlebt verstanden haben, warum sie nicht funktionieren. Also ja schon ganz viel erlebt verstanden haben, warum sie nicht funktionieren. Also Vorland bei mir war es ja auch damals Peter Kruse oder so die haben ja funktioniert, weil sie mir gezeigt haben, warum gewisse Sachen scheiße gelaufen sind und warum gewisse Sachen, die man intuitiv gemacht hat, aber sind gut gelaufen.

Speaker 1: 56:52

Oh, jetzt kann ich es beschreibbar machen. Aber warum? ich denke, warum ich da auf diesen Talentding rumspringe, ist ich glaube, das ist der Sprung. Also fähig zu sein, das anzuwenden, ist eine Form von Meisterschaft erlangen, was natürlich nicht vielen Menschen möglich ist, aber auch vielleicht gar nicht, sich so mit diesem Problem oder auch gar nicht deren Aufgabe war, sich damit auseinanderzusetzen. Deswegen weißt du, dass wir die Firma gegründet haben. Vor sieben, acht Jahren war ich wahrscheinlich auch sehr stark auf diesem Pfad unterwegs, wie du geschrieben hast, wie du es auch früher warst. Dieses ich muss den Leuten das erklären, die müssen die Logik verstehen, die sie die Methodik mal anfangen anzuwenden. Dann ist es ja der Schritt in Richtung, reinzugehen und überhaupt sich auf diese Denklogiken einzulassen. Ich glaube, die Kombination daraus. Ihnen auch nochmal immer wieder deutlich zu machen, was ist das Unterliegende, warum das relevant ist, wäre für mich auch nochmal ein wichtiger Baustein.

Speaker 2: 57:51

Ja, und da bin ich mir mittlerweile nicht mehr so sicher, und ich glaube, es kommt ein bisschen auf die Ebene an, also, weil ihr sprecht ja wahrscheinlich in eurer Beratung vor allem mit weiß ich nicht Geschäftsführern, leuten, die eine gewisse Macht haben, auch größere Dinge zu verändern, und ich spreche ja mit auf allen Ebenen irgendwie ne, aber vor allem natürlich irgendwie mit Teams oder TeammitgliederInnen, und was ich glaube, ist du hilfst Leuten, probleme zu lösen, und denen ist erstmal Wumpe, wie du das machst.

Speaker 2: 58:19

Und natürlich muss man sich in so einer Position auch ein bisschen ein Vertrauen erarbeiten. Ich merke das immer wieder, wenn ich mal in einem anderen Team bin Ich war jetzt lange, ich würde es eher Abteilung nennen aber wenn ich woanders unterwegs bin, dann muss ich wieder ganz anders kommunizieren, weil bestimmte Sachen, die ich in einem anderen Team schon sagen kann, weil die wissen, wie ich das meine, wirkt in einem anderen total provokant. Und ich glaube, das ist dann so, wo man sich dann so durchnavigieren muss mit diesem Denken, da muss man gucken, wo passt denn was, und das kann dir halt. Da gibt's keine Blaupause vor, wie du das machst, im Sinne von oh, im neuen Team musst du das so und so machen. Da muss man sich dann irgendwie so reinfühlen.

Speaker 2: 58:57

Und ich habe so in den letzten Jahren gemerkt, dass es an vielen Stellen nicht so sinnvoll ist, quasi diese Theorie oder diese Denkwerkzeuge so stark mitzuliefern. Und man merkt, glaube ich auch, wo das irgendwie auch vielleicht mehr andockt, wo man sagt, vielleicht habe ich da auch einen Sparringspartner, mit dem das irgendwie dann Sinn macht. Aber das andere war sehr anstrengend und hat tatsächlich auch zu Konflikten geführt, also gerade in der Anfangsphase, wo man noch keinen Plan hatte, aber schön überall klug geschissen hat. Das kam nachvollziehbar, finde ich auch kacke, irgendwie Und da so ein bisschen anschlussfähiger immer zu sein, und das ist ja auch sehr kontextabhängig, was das heißt.

Speaker 1: 59:30

Ich würde sogar so weit gehen und sagen, diese Phase, wo man geklugscheißert hat, war ja auch eine Phase des eigenen Lernens. Ein mittelschlauer Mensch vielleicht hat mal gesagt wenn du es schaffst, jemand anderen das richtig gut zu erklären, dann hast du es erst begriffen. Und so würde ich auch meine Entwicklung in dem Kontext betrachten. Deswegen glaube ich, ist das ja sozusagen der Stolperstein. Der Stolperstein ist irgendwie vielleicht ist das ein Prozess im Kontext von Agil. Man findet es voll toll, dann fragt man sich so warum funktioniert es nicht? Dann sind erst mal die anderen dumm, dann findet man es scheiße, und dann merkt man so ist eigentlich gar nicht so dumm, aber die Realität und so, und dann müssen wir irgendwie schauen, und dann passt man sich das vielleicht auch so ein bisschen an, dass man so da reinrutscht.

Speaker 2: 1:00:10

Ja total. Und ich meine, deswegen schwimme ich so ein bisschen, wenn wir so über Talent sprechen, im Sinne von was ist jetzt die richtige Definition, was ist die Abgrenzung zur Begabung und so, weil das, wie gesagt, ich finde das auch spannend, das zu diskutieren, aber das ist nicht, wie ich es quasi in der Arbeit nutze, absolut.

Speaker 1: 1:00:26

Wahrscheinlich ist das der Unterschied zwischen dir und mir oder uns in diesem Kontext, weil wir natürlich, wenn wir mit geschäftsführenden Personen reden, und es geht um Organisationsveränderung, ist das ja schon so eine Prämisse. Also klassischerweise, ich komme aus einer Organisation, die die Prämisse hatte wir stellen viele Leute an. Die Aufgabe von Führung, und Organisation ist es, die individuellen Talente zu identifizieren, diese aufzubauen und den Karriereleiter auf das Level zu bringen, wo sie dann nicht mehr Talent sind, weiter auf das Level zu bringen, wo sie dann nicht mehr Talent sind. Und das ist ja schon. Also ich würde sagen, ganz viele Organisationen, die Talent Development blablabla machen, haben das schon als die Idee, ihre High Potentials zu identifizieren.

Speaker 1: 1:01:04

Und ich glaube, da kommt vielleicht bei mir auch so dieser Reiz zu sagen naja, dass Menschen High Potentials sind oder nicht, hat viele Gründe, und das ist nicht inhärent so. Aber vielleicht noch ein Gedankengang, den ich habe, und das spielt jetzt wieder in dem, was du ja sagst Wir reden heutzutage in unseren Kontexten ja gar nicht mehr von agilen Frameworks oder so, sondern wie du in deiner Arbeit spezifizieren wir uns auf das Problem. Also, was ist das Problemellt ein Operating Model für eine Organisation erstellt, und dann guckt jemand drauf und so, das ist ja voll agil.

Speaker 2: 1:01:47

Ja, kann sein We don't know, wir benennen es gar nicht, und dann fällt jetzt vielleicht den einen oder anderen auf, dass da gewisse, weil sie da meistens relativ kleine Teams hast, da hast du ja so dieses Cross-Funktionale und so, und das hat viele Vorteile, weil man häufig auf dasselbe Problem noch guckt und auch noch weiß wer kann hier eigentlich was? Wen frage ich eigentlich bei was? Und wenn du dann als Organisation wächst das waren ja so die letzten Jahre meiner Arbeit was machst du denn dann damit? Da funktionieren auf einmal Sachen nicht mehr, und dann denken Leute immer noch, weil es dieselben Leute sind naja, der oder die weiß doch genau, was ich hier mache. Warum macht der denn jetzt das und das? Und dann muss man sagen ja, vielleicht ist das nicht mehr so, und dann ist man wieder bei der Arbeitsteilung.

Speaker 2: 1:02:25

Also Scrum verhindert ein Stück weit aus meiner Sicht, an diesen Schnittstellen, an der Leistungsbewertung, das quasi weiterzuentwickeln als Organisation, weil aus meiner Sicht das Allerschwierigste ist, je nach Organisation Leistung so zu bewerten, dass die bewertete Person da auch was mit anfangen kann, daraus was ziehen kann, und nicht Schiss bekommt, weil sie denkt scheiße, ich mache ja meinen Job nicht richtig, und das ist zum Beispiel was, wo ich gerade super intensiv dran arbeite, auch zu gucken, was passiert denn dann damit, weil ich glaube, dass das super, super wichtig ist, beziehungsweise auf der anderen Seite ein Raketenantrieb sein kann für eine Organisation, die das, ich sage nicht perfekt hinkriegt, aber erstmal nur besser hinkriegt als die Konkurrenz. Aber dieses Bewerten von Leistung gerade in Kontexten, wo es nicht messbar ist, weil wenn du quasi irgendwo arbeitest, wo du sagst, ich erwarte von dir, dass du zehn von diesen Teilen in einer Stunde machst, du hast aber nur neun gemacht, dann ist das relativ easy. Aber das andere ist deutlich schwerer, weil du musst ja selber dann was bewerten, wo die andere Person natürlich sagen kann ey sorry, sehe ich komplett anders.

Speaker 1: 1:03:34

Leistungserwertung ist, glaube ich, wirklich das absolut schwerste Thema. Ich glaube, aktuell die Bewegung auf Team-Ebene, das zu machen, weniger auf individueller Ebene sind, glaube ich, schon die spannenden Perspektiven. Und ich sage dir ganz ehrlich, wenn daran noch Vergütung und so weiter, also monetäre Bestand, dann ist es unglaublich schwierig. Also, wenn es um Geld geht in Organisationen weil viele Organisationen sagen, ja, Incentive und Motivierung, Geld. Ich glaube, meine Position bei diesem Geld-Incentive-System ist im Grunde es geht nicht um Motivation, es geht darum, zu zum Beispiel ein Gehaltsmodell.

Speaker 2: 1:04:05

Also bei uns gibt es keine individuellen Gehaltsgespräche, und das erzeugt natürlich je nach Größe auch Probleme, weil da fängt es ja schon an mit sowas wie gerechte Gehälter gibt es halt nicht objektiv. Und auch faire Gehälter gibt es nicht objektiv, sondern was ich als fair empfinde, kann jemand anders als unfair empfinden. Weil ich zum Beispiel, wenn ich ein super guter Verhandler wäre, dann würde ich ein Gehaltsmodell tendenziell für mich als ungerecht empfinden, weil ich wahrscheinlich in einem individuellen Gespräch viel mehr raushandeln würde. Für mich Jemand anders würde es anders sehen.

Speaker 1: 1:04:44

Deswegen würde ich als Organisationsgestalter immer empfehlen, zwei Prämissen zu ziehen, also ein Prinzip zu ziehen, zu sagen, mein Geld und Karrierem Modell muss so gestaltet sein, dass in der Breite die Demotivation optimal läuft. Es ist gar nicht als Motivationslogik zu denken, sondern als Demotivations. Es ist ein Demotivationsprozess, den wir optimieren müssen. Und die zweite Prämisse und das ist jetzt ein Verweis auf einen früheren Podcast mit Antoinette Weibel ist natürlich der Lohnabstand Die relevante Kategorie.

Speaker 2: 1:05:12

Alles andere ist fluff, zumindest Alles andere ist fluff, zumindest was sie sagt, naja, also ich finde es schon mal sinnvoll, dass man auf dem Schirm hat, dass Lohn auch nichts anderes ist als quasi ein Aufwand für etwas, was ich als Organisation am Markt einkaufe, no-transcript Person am Markt. Und dann ist man ja auch wieder bei, sagen wir mal, skills versus Talent, so ein bisschen, weil wenn ich jetzt quasi ein Gehalt bekomme, dann bekomme ich ja vor allem ein Gehalt als Backo und nicht als irgendein Scrum Master oder irgendein Agile Coach. aber es ist halt ein super, super komplexes Thema, und ich bin dann schon bei dir, dass das optimalerweise findet man irgendwas, was möglichst wenig Aufwand erzeugt, der dann am Ende nicht wertschöpfend ist, und das ist aber nicht. da gibt es ja nicht das eine Modell, was das tut, und auch eins, was sich wahrscheinlich je nach Größe und je nach, wie sich die Organisation verändert, immer wieder ändern wird. Und klar passt natürlich zu dem Leistungsbeurteilungsding.

Speaker 1: 1:06:18

Vielleicht bevor Patrick was schießt. Mein Gedankengang ist wahrscheinlich aktuell, weil ich das in einigen Kontexten erlebt habe ist, dass die meisten Motivationsmodelle für Gehalt und Bonus und so weiter so gestaltet sind, dass einige wenige sich freuen und ganz viele einfach demotiviert sind. Das ist irgendwie inhärent so bei vielen Organisationen.

Speaker 3: 1:06:37

Aber, patrick, Ja, also wenn ich mich auch nochmal richtig an den Podcast mit Antoinette Weibel erinnere, wo ich nicht dabei war da ging es ja auch darum zu sagen, was ist eigentlich Sinn und Zweck dieser Leistungsbewertung? Und da würde ich tatsächlich bin ich sehr auf Humans Seite zu sagen, hier mit motivierend zu kommen, ist super kritisch.

Speaker 2: 1:06:59

Aber sprichst du über Geld oder tatsächlich Festlich über Geld?

Speaker 3: 1:07:04

Also, geld muss sozusagen eine andere Rolle einnehmen als einen motivierenden, extrinsisch motivierenden Charakter, weil damit zerstörst du letztendlich auch langfristig intrinsische Motivationen. Und dann eher zu schauen okay, wofür brauche ich denn dann diese Leistungsbemessung? Also was ist der Zweck des Ganzen? Und das Einzige, was ich doch als sinnhaft bezeichnen würde aber da würde ich sagen, dazu brauche ich es eigentlich gar nicht ist, dass ich relativ frühzeitig aufdecke wo sind Probleme in der Organisation, wo stockt es, sodass die gesamte Wertschöpfung ins Stottern kommt oder schlecht ist und so weiter. Dann würde ich doch eher den Fokus draufsetzen. Ich glaube, wenn man so das Gefühl hat, kollege XY ist ein Problem oder könnte ein Problem sein, oder deren Leistung, dann fällt das einem so oder so auf, und dann wird das so oder so thematisiert. Deswegen wäre meine Empfehlung, eher Rahmen zu schaffen, um über sowas zu sprechen.

Speaker 3: 1:08:06

Also, um über die Negativ-Effekte zu kommen, und gar nicht anfangen mit diesem Leistungs Bemessungs-Ding, weil, wie gesagt, einzelleistungen finde ich grundsätzlich super kritisch, weil selbst das größte Genie das sehen wir ja bei diesem Elon Musk Kult Der ist kein Genie, eben, und er ist es, wenn man ihn als solchen also wenn man selbst die Kategorie macht, er ist ein Genie, weil er Milliardär ist, und der größte Milliardär und so weiter, dann muss man sich trotzdem die Frage stellen würde er das ganz alleine, sozusagen auf einem Planeten, wo sonst niemand ist, würde er es aus sein?

Speaker 3: 1:08:46

Was soll das sein?

Speaker 1: 1:08:49

Ich muss zu diesem Elon Musk Ding das Beispiel bringen, das beweist, dass dieser Typ das Gegenteil von einem Genie ist, und zwar für die Game-Auntons und Gamerinnen. Wissen wir, path of Exile ist vor kurzem erschienen, und Elon Musk hat eins der krassesten Accounts auf der Welt. Das hat sich herausgespielt beim Lifestyle. Der hat keine Ahnung von diesem Game. Also, es gibt wirklich, und anscheinend hat er Leute dafür bezahlt, die spielen für ihn, und dann, wenn er mal vor die Kamera geht, dann holt er so einen Merkzeug, der hat gar keine Ahnung. Und man muss doch sagen, das ist das Beispiel, wie er alles macht, seine Raketen, seine Autos, hat irgendwelche Leute geheiert, die machen das für ihn, und er labert Scheiße. Sorry, kurz, politischer Take.

Speaker 2: 1:09:29

Ja, ich drehe wieder einmal um 180.

Speaker 1: 1:09:32

Grad um.

Speaker 2: 1:09:32

Wir müssen auch mal wieder auf den Pfad kommen. Ich glaube, vielleicht macht es an der Stelle mal Sinn, so in meine tägliche Arbeit abzutauchen, weil das natürlich super, super spannend ist, und Parti das, was du gesagt hast, im Sinne von wenn jemand seine oder ihre Leistung nicht erbringt in einem Unternehmen, dann kommt das sowieso raus, ja, aber häufig extrem verspätet, je nachdem, wie das Unternehmen tickt. Also weil, wenn das Unternehmen tickt, wir sind hier alle Buddies und wir treten uns gegenseitig nicht auf den Schlips, weil das ist genau viel von der Arbeit, die ich tue, zu versuchen, was kann ich eigentlich tun, damit das früher passiert. Und dann bin ich auch total bei dir. Ich spreche eigentlich nicht über Leistung bemessen, sondern eher bewerten. Also es gibt natürlich messbare Teile. Also du kannst sagen, ihr als Team oder auch du als Person hast von den vier Stories, die wir bei dir gesehen haben, drei geschafft.

Speaker 2: 1:10:25

Das ist der messbare Teil. Der ist aus meiner Sicht bei den Jobs, die wir haben, an vielen Stellen unwichtiger. Was ich gerade versuche, ist zu gucken, wenn es tatsächlich um Einzelpersonen gibt, woran das häufig festgemacht wird, da bringt eine Person die Leistung nicht, zu gucken, was liegt wirklich bei der Person und was liegt an der Umgebung, an den Rahmenbedingungen. Und ich würde mal sagen, und die Zahl ist. Natürlich ziehe ich mir jetzt irgendwie aus dem Hintern 95% ist Rahmen, 5% ist Person. Ich mache das nur, um den Unterschied klar zu machen. Ich will mich nicht an den Zahn festmachen, dass man mal gucken muss.

Speaker 2: 1:11:00

Warum ist das erstens überhaupt möglich in einem Unternehmen, dass Leute über Monate, über Jahre vielleicht nicht die Leistung erbringen, die andere Leute erwarten? Und da geht es ganz viel darum, dass es in, glaube ich, so modernen Kulturen sage ich jetzt mal viel schwerer ist, weil du auch häufig nicht diese klare Formalstruktur hast, zu sagen ey, ich habe eine Erwartung an dich, und du erfüllst sie gerade nicht. Und das geht wirklich teilweise über eine lange Zeit, und ich kann ja vielleicht sagen, weil ich habe gerade Feedback bekommen. Also wir haben eigentlich so einen Prozess, dass man alle halbe Jahr so ein bisschen formaleres Feedback bekommt, und wir haben da jetzt mal ein paar Sachen ausprobieren, was ich jetzt ausprobierte, um auch nur klar zu machen, wie hoch der Aufwand ist, um da was einigermaßen nützliches aus meiner Sicht rauszubekommen. Ich habe quasi eine Handvoll Leute für dieses Experiment bestimmt und haben gesagt könnt ihr mir Feedback geben?

Speaker 2: 1:11:44

Die haben moderiert von Kolleginnen von mir Einzelgespräche geführt, wo sie mal so geguckt haben, was habe ich eigentlich an Feedback? Dann gab es mehrere Gespr, mehrere Gespräche, wo sie sich quasi kalibriert haben, zu gucken. Sehe nur ich das so? seht ihr das auch so? Diese Gespräche wurden aufgenommen. Ich habe die Videos bekommen, konnte mir die alle angucken, weiß ich nicht.

Speaker 2: 1:12:02

Vier Stunden Video. Und dann gab es ein Gespräch mit mir, wo mir das nochmal übergeben wurde. Der Übergebenteil war dann gar nicht mehr so wichtig, weil ich konnte dann ganz konkrete Fragen stellen. Und wozu das aus meiner Sicht geführt hat, ist, dass ich erstmal relativ relaxed in das Gespräch gegangen bin, und nicht, weil es vor allem positiv war, was es war, aber auch, weil ich vorher wusste, welche Kritik kommt, und mir schon überlegen konnte okay, was mache ich denn damit?

Speaker 2: 1:12:31

Weil ich glaube, jeder und jede ist in so einer Feedback-Situation schon ein Stück weit nervös, kriegt dann vielleicht nur die Hälfte mit, versteht Sachen nicht richtig, und dann gibt es meistens danach nichts. Was machen wir denn jetzt damit? steht Sachen nicht richtig, und dann gibt es meistens danach nichts. Was machen wir denn jetzt damit? Und das war natürlich ein extrem hoher Aufwand. Aber wenn man zum Beispiel für mich auch so ein bisschen so ein Modending über sowas wie psychologische Sicherheit spricht, was ja auch ein sehr individueller Begriff ist, das kann man ja nicht objektiv herstellen ist das für mich sowas wie ich weiß einigermaßen gut, wo ich im Unternehmen stehe.

Speaker 2: 1:12:52

Also denken Leute, dass ich hier einen Scheißjob mache. Und wenn sie das denken, was sollte ich besser machen? Und daran zu arbeiten? ich glaube, dass das einen richtigen Mehrwert hat, und das ist quasi sowas, was ich an täglicher Arbeit tue. Und dann genau. Natürlich landet man dann wieder bei dem wie messen wir eigentlich Leistungen? Aber dass ein Unternehmen funktioniert, ohne dass man die Leistung, die da ausgetauscht und dann am Ende ja erzeugt wird, die ja höher sein muss um die, die man eingekauft hat, damit man das überhaupt verkaufen kann, also sinnvoll verkaufen kann mit Gewinn, dass man das nicht macht, das funktioniert, glaube ich nicht, und der Aufwand ist halt groß. Aber da würde ich widersprechen.

Speaker 3: 1:13:25

Das passiert die ganze Zeit, aber halt nicht explizit.

Speaker 2: 1:13:29

Also die ganze Zeit wird ja beobachtet.

Speaker 3: 1:13:31

Wie ist unsere Performance, ohne dass ich dazu ein Scoring-Modell entwickle Zielvereinbarungsgespräche. Aber ich gebe dir vollkommen recht, es muss eine Form von Rahmen geschaffen werden, um über und sei es gute Leistung ich glaube, auch Wertschätzung ist super wichtig aber auch zu schauen, wo sind Probleme, konflikte, hürden, blockaden und so weiter. Was ich einfach nur sozusagen als Botschaft grundsätzlich mitbringen will, ist sozusagen, dass es eine reine individuelle Leistungsbewertung ist Superschwierig. Ich würde sogar sagen, die fünf Prozent, die du genannt hast, würde ich sogar sagen, auch die sind strukturell bedingt, Sei es zum Beispiel, ich habe zu Hause Probleme.

Speaker 1: 1:14:12

Oder ich habe grundsätzlich Dinge Ja, ja voll. Also ich bin da wahrscheinlich irgendwo woanders bei einigen dieser Dinge, weil ich würde sagen, wenn es zwischen einem mitarbeitenden Personen und einer Organisation in der Erwartung nicht funktioniert, dann funktioniert es halt nicht.

Speaker 2: 1:14:30

Also irgendwo, gibt es ja. Ja, klar, nur musst du dafür die Erwartung klar haben, und das ist häufig das Problem.

Speaker 1: 1:14:34

Ja, also deswegen da bin ich ja, eigentlich hast du es schon gesagt, und da bin ich bei dir, und ich würde sagen, diese gesamte New Work das ist wieder bei den Moden Bewegungen, die hier und da richtig oder falsch verstanden wurden hat dazu geführt, dass diese formale Ebene etwas Böses geworden ist und der Chef jetzt sein Kumpel ist und jeder vorsichtig mit dir kommunizieren muss. und dieses, das sind die Erwartungen an der Rolle. da schauen wir, was gut ist oder schlecht ist. Hier ist Kritik und Feedback.

Speaker 1: 1:15:02

das findet in der Form an vielen Stellen nicht statt, bis zu dem Punkt, dass Führungskräfte vielleicht sogar Sorge haben, feedback zu geben, weil dann passiert wieder irgendwas. Aber dann würde ich auch sagen, sollen die Führungskräfte oder die Vorgesetzten ihre Rolle ernster nehmen, weil dann ist es auch da. Aber ja, ich würde auch schon sagen, es ist eine Verweichung der Formalstruktur, die vielleicht auch für die Organisation einfach sinnvoll ist, weil wenn ich Dinge nicht formalisiere, dann machen die es hoffentlich. Man kann das auch anders noch betrachten, und das würde ich sagen, ist eine Herausforderung, und dann würde schon. aber an irgendeiner Stelle muss man ja auch Linien scharf zeichnen, denn eine Organisation ist am Ende auch eine Form der Mitgliedschaft.

Speaker 2: 1:15:42

Ja, ja, klar. Also ich bin dann so bei. Also zwei Sachen fand ich jetzt ganz interessant, was du gesagt hast, mit den, dann nehmen die Führungskräfte ihren Job nicht ernst, oder irgendwie sowas in die Richtung. Die haben auch eine Verantwortung.

Speaker 1: 1:15:53

Ja, ja voll Und nehmen sie die Verantwortung nicht ernst, genau.

Speaker 2: 1:15:55

Und jetzt müsste man gucken, da gucke ich auch wieder hin und sage warum passiert das denn? Und auch da könnte man wieder sagen keine Ahnung, nicht die richtige Person an der richtigen Stelle. Man könnte aber auch gucken, weil natürlich sind die ja auch Teil dieser oder haben diese Kultur als Kraftfeld. Das ist auch da vielleicht und je nachdem wie du, wenn du nicht so formal strukturiert bist, dass sie sagen naja, auch mir fällt es irgendwie schwer, da Feedback zu geben. Das muss nicht unbedingt immer in der Person liegen, und es ist, glaube ich, auch da eine Mischung aus. Was braucht eine Person da vielleicht auch an persönlicher Weiterentwicklung und so, um das quasi zu transportieren?

Speaker 2: 1:16:26

Und das Zweite, was du, glaube ich, gesagt hast, so wie ich es verstanden habe, mal klarer zu sagen ihr kriegt ja hier Geld für eine Leistung, und die Leistung, die wir erwarten, ist jetzt in dem Moment das muss ja nicht für immer und ewig sein gerade das und das. Und ich glaube, was dann? Patrick? ich glaube, das ging nicht richtig, was du gesagt hast, warum eigentlich? Also, ich habe früher in Organisationen gearbeitet, da gab es auch Zielvereinbarungen und so ey, da stand halt ein Bullshit in der Zielvereinbarung, die man dann erfüllen musste, wo man dachte wofür? Und wenn du quasi als Team sagst keine Ahnung, wir haben das Problem zu lösen, dass uns Kunden flöten gehen, und dann weiß ich nicht, ich als PO oder ich als Abteilungsleitung habe jetzt eine Idee, wie wir das lösen könnten, und das ist XY, das will ich jetzt ausprobieren.

Speaker 2: 1:17:10

Und daraus entsteht eine Erwartungshaltung an einzelne Leute in dem Team, und die auch klar zu formulieren und zu sagen ey, ich erwarte jetzt, dass du das und das in dem nächsten Monat machst, um was zu lernen. Ich glaube, häufig fehlt halt dieses warum mache ich das denn? Also, warum ist das denn sinnvoll für die Organisation? Aber das zu tun, das ist einfach super kleinteilige Arbeit. Das muss jemand begleiten, weil ich glaube, dieses mach das halt einfach mal. Und wir habenelbe auch gemerkt, dass wir Probleme hatten in dem Team, quasi, die denselben Job machen wie ich oder eher Community wahrscheinlich Das ist da teilweise auch nicht hingekriegt haben, feedback zum Beispiel gut zu geben, also weil dasselbe auf uns ja auch wirkt. Und dann hilft es häufig, wenn du eine Unterstützung hast, die dann zum Beispiel mal vielleicht einen Satz für dich formuliert, wie naja, im Einzelgespräch hast du eher das gesagt und meinst du nicht eher das und so, und am Ende ist das nützlich und fühlt sich aber am Anfang nicht geil an, also für keinen Beteiligten.

Speaker 1: 1:18:03

Ja und ich würde gerne auf das Nützliche aufspringen. Denn das, was ich gerade meinte, mit den Vorgesetzten, die es nicht gut machen und ich finde dieses nicht gut machen oder die ihre Verantwortung nicht sinnvoll wahrnehmen, für mich ist ja nicht die Frage, dass sie es tun müssen, sondern erst da wird dir die Abweichung wieder klar. Ich glaube, wir müssen zu einem Punkt kommen, organisationen als Mangelverwaltungssystem zu betrachten, ein System, was ständig, immer den Mangel sichtbar macht, wie dein Kollege das gesagt hat, mit Scrum. Eine Organisation als Ganzes ist das sichtbar macht, wie dein Kollege das gesagt hat, mit Scrum. Eine Organisation als Ganzes ist das. Es macht den Mangel und die Konflikte hoffentlich mehr, hoffentlich weniger sichtbar. Und an diesen Dingern können wir jetzt arbeiten.

Speaker 1: 1:18:46

So, jetzt aber die Rolle zur Seite und wieder die Kritik. Was wir eher erleben, ist, dass das jetzt kommen wir in die Modewelt, da will man lieber ein ganz anderes System haben. Also, anstatt zu sagen cool, das funktioniert nicht so, geil, okay, jetzt brauchen wir das System, das uns dieses Problem für immer löst, anstatt zu sagen nee, guck mal, dieses System ist inhärent des Modells. Wenn wir mehr agil sein wollen, bedingt es, dass wir auf eine andere Art und Weise mit Konflikt, mit Teammanagement, bla, bla, bla umgehen, und das ist aber inhärent. Das aufzulösen, würde das Modell kaputt machen, und ich glaube, diese Meta-Denkarbeit, was eigentlich auf einer geschäftsführenden Ebene passieren müsste, sich bewusst zu machen. Okay, wenn wir uns das Modell kaufen, kaufen wir uns, aber sozusagen haben wir immer diesen Trade-off, der findet nicht statt, und das ist für mich eines der größten Probleme.

Speaker 2: 1:19:37

Ja, und ich weiß nicht, ob das ein und als Ergänzung, weil ich glaube, es baut auf dem auf, was du sagst zu gucken die Strukturen, die da sind, die ja manchmal irgendwie wie Blödsinn aussehen, welchen Sinn haben die denn? Also, warum sind die denn entstanden? Und die haben ja häufig tatsächlich auch einen Ursprung in das war sinnvoll zu einer Zeit, um tatsächlich eine erfolgreiche Firma zu sein, und zu gucken, das zu behalten und das quasi zu entwickeln.

Speaker 2: 1:20:03

Deswegen würde ich, auch wenn ich sage, ich würde mich schon als Organisationsentwickler beschreiben, aber nicht im Sinne von, ich entwickle Organisationen, sondern ich helfe der Organisation dabei, sich zu entwickeln, also, weil das macht sie ja auch selber Aber zu gucken, wo kann man denn da unterstützen, quasi, dass das in eine Richtung geht, die dann irgendwie für eine Organisation erfolgreich ist, und das nicht immer wegzuschmeißen. Deswegen bin ich weil da sind wir noch gar nicht heute vorbeigekommen, deswegen will ich es einmal noch droppen Sowas wie das Spotify-Modell, da kriege ich richtig. Also da stellen sich mir die Nackenhaare. Natürlich arbeiten die also ich habe nicht bei Spotify gearbeitet, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass die nicht nach diesem Modell arbeiten, genauso wie es dann irgendwo steht. Aber es ist halt cool, und das ist auch dann anschlussfähig im Sinne von oh cool, wir machen jetzt mal einen fetten Change und machen dann ein Spotify-Modell, und dann läuft es.

Speaker 1: 1:20:46

Aber das funktioniert wahrscheinlich auch nicht Ganz kurz, ich habe den Artikel leider jetzt gerade nicht zur Hand, und ich werde ihn nicht in die Shownotes packen, aber es gibt einen Artikel von einem Spotify-Mitarbeiter, der sagt Spotify arbeitet nicht nach dem Spotify-Modell.

Speaker 2: 1:20:57

Ich glaube, es gibt auch ein YouTube-Video dazu, was ähnlich ist, Schon relativ alt, wo?

Speaker 1: 1:21:02

der das eigentlich beschreibt Und immer zwischen den Zeilen eigentlich sagt wir machen das gar nicht so Hier haben wir spezifisch einen Artikel, wo wirklich Spotify, das heißt irgendwie so etwas wie Spotify, does not work like the Spotify model.

Speaker 2: 1:21:13

Ja macht.

Speaker 1: 1:21:14

Sinn.

Speaker 3: 1:21:15

Ja, aber nichtsdestotrotz. man kann sich sozusagen dann darüber lustig machen, aber ich finde, dass es trotzdem aufgeschrieben ist, dass die Idee dazu manifestiert ist, die andere wiederum lesen, so wie wir, ist ja wiederum Inspiration für andere.

Speaker 3: 1:21:30

Total, Und das ist halt die wichtige Unterscheidung, eben nicht zu sagen, das ist jetzt alles böse und Quatsch, weil es sowieso nicht funktioniert, sondern da stecken, es macht quasi, sondern das ist ja schon ein Talent dazu gehört zu sagen Moment, wir könnten uns mal das Spotify-Modell angucken, weil wir haben das und das Problem als Organisation, und das könnte uns helfen.

Speaker 2: 1:22:05

Oder Scrum. Und aus meiner Sicht ist das so bei ZipGate passiert. Wir hatten damals ein, da schließt sich jetzt ein bisschen der Kreis zu Scrum auch Wir hatten damals ein richtig fettes Problem. Also, wenn wir so weitergearbeitet hätten, wären wir wahrscheinlich nicht mehr da als Firma. Und dann ist quasi jemand über den Scrum Guide gestolpert, der da ja zu der Zeit zumindest in Deutschland wirklich noch also 2010 war das, da war das ja wirklich noch relativ neu, frisch, genau und hat gesagt ey, das Ding löst doch genau unsere Probleme. Und das war aber dann halt schon eine Kopplung von einem Talent, was sagt ich sehe das Problem, und da sehe ich, was, das könnte uns helfen, das dann ausprobiert haben, und dann hat es erst mal das Problem auch gelöst.

Speaker 2: 1:22:42

Was du, glaube ich, gerade mal gesagt hast, hohmann, ist, da entstehen dann natürlich Folgeprobleme oder Probleme an anderen Stellen. Dann musst du dich da wieder darum kümmern, und das ist vielleicht das, was du mit Mangelverwaltung sagst wenn du ein Problem löst, entstehen da Folgeprobleme, und eine Organisation ist da quasi ein Körper dafür, immer wieder Probleme zu lösen, und ich glaube, das, was häufig Management sucht, ist das eine Change-Projekt, was jetzt endlich mal alles löst und man am Ende problemlos dasteht. Und ich glaube, wenn man diese Vorstellung hat, dann wird es, glaube ich, schon total schwierig.

Speaker 3: 1:23:09

Deswegen würde ich sogar sagen es ist eine gute Nachricht, dass jemand geschrieben hat wir arbeiten nicht nach dem Spotify-Modell, weil offenbar sind Dinge passiert, die dazu führen, dass dieses Modell nicht mehr Anwendung finden kann. Nicht in der Reihenfolge zumindest Genau, wenn wir in dieser Logik, deiner Logik auch dieser kontinuierlichen Entwicklung denken, dann darf es am Ende nie so sein, dass irgendwann mal ein verfasstes Modell auf ewig funktioniert. Das kann nicht sein.

Speaker 2: 1:23:37

Außer drumherum wird sich nichts verändern.

Speaker 3: 1:23:39

Das kann nicht sein, dann bedeutet das, wir sind wahrscheinlich alle tot, dann ist alles erstarrt. Und deswegen ist das für mich jetzt auch nochmal so. Die Erkenntnis und das ist auch, was, was ich häufig auch Organisationen immer wieder auch mit empfehlen würde eine Instanz innerhalb der Organisation zu haben, die genau diesen Blick drauf wirft, so ähnlich wie du, also, die sozusagen kontinuierlich darauf achtet, was muss sich verändern, was hat sich sonst verändert, worauf wir reagieren müssen, und so weiter. Das, was letztendlich dann immer Berater tun, wenn es vielleicht auch ein Stück weit zu spät ist, aber das vielleicht auch innerhalb der Organisation zu verankern, das ist, glaube ich, recht hilfreich. Und mit dieser Erkenntnis eben zu sagen es hört nicht auf.

Speaker 2: 1:24:22

Ja, voll, und das nicht nur, als sonst ist es immer Krisenmanagement, was ja auch mal sinnvoll sein kann, aber eher quasi früher die Probleme zu lösen, und so eine, dass es auf allen Ebenen so ein bisschen stattfindet. Ja, ja Ich will.

Speaker 1: 1:24:33

So zum Ende noch. Vielleicht triggert mich so ein paar philosophische Gedanken. Es gibt ja Menschen, die besetzen den Begriff der Utopie als was Positives, Und eigentlich ist die Utopie was Negatives. Ich glaube, Utopie bedeutet ungefähr sowas wie das ist der Orten Widerspruch. Haben wir überhaupt Antriebskraft? Das bedeutet, man könnte sogar so weit gehen und sagen, eine Utopie ist im Grunde der Tod. Das ist der Ort, wo das Mensch gar keine Berechtigung mehr, in diesem Ort zu sein. Und auf eine gewisse Art und Weise wollen uns ja diese Modelle und so weiter Utopien, versprechen sie uns, Und eigentlich müsste man sagen, das zu wollen, ist schon eigentlich problematisch. Aber im Sinne und das hast du ja gerade an deinem Beispiel, wie ihr angefangen habt mit Scrum, ist es ja so eine Art ich nenne es mal, das ist so spekulativer Idealismus. Also man hat eine Idee und durch den Rückblick sozusagen das Spekulative da drin.

Speaker 1: 1:25:34

das Spekulation wäre ja sowas, wie ich schaue in den Spiegel und wirf den Blick zurück auf die Idee Idealismus, den ich habe, und erst daran erkenne ich das Wahre. Also das Wahre ist das, was im Rückblick gescheitert ist, und das Scheitern selbst ist aber der Widerspruch, der mir den nächsten Schritt gehen lassen hat. Also im Grunde als ihr 2010 diesen Schritt gegangen seid, habt ihr die Idee gehabt, und im Rückblick sind Dinge gescheitert. Aber das Scheitern jetzt ist die produktive Kraft für die nächste Weiterentwicklung. Das Scheitern ist ohne Konstitutiv das Weitergehen. Ich habe ja wichtig für Menschen wie dich und auch für uns ist ja dort an der Stelle, nicht in den Zynismus zu verfallen, sondern das immer wieder als eine positive Kraft nach vorne zu betrachten, an dem stehen, was sinnvoll ist die habe ich nicht gelesen.

Speaker 2: 1:26:32

Deswegen habe ich den Flusenfilter nie gereinigt, und jetzt ist irgendwas kaputt, keine Ahnung. Also das ist das, was man vermeiden sollte, Also weil das hätte man. Also es lässt sich wahrscheinlich hundertprozentig vermeiden, aber das ist ja das, was irgendwie nicht so gut ist Und Irrtümer im Sinne von. Ich hatte eine Idee von der Welt, also keine Ahnung. Ich habe die Idee, dass Weihnachtsbäume, verm, mieten funktionieren könnte, dass es da einen Markt für gibt, so, und dann mache ich das, und dann merke ich ah, gibt's doch nicht. Ich mache das übrigens schon lange nicht mehr. Das ist jetzt keine.

Speaker 1: 1:26:59

Werbung für mein Business.

Speaker 2: 1:27:01

Ich wollte sagen, es ist keine Werbung für mein Business, was es noch gibt. Aber das ist ja so. Wenn man so ein Unternehmen gründet, dann irrt man sich ja ganz häufig. Und wenn man aber sagt ja, und natürlich ist das auch mal frustrierend, aber ich glaube das, was du sagst, wenn man sich nicht mehr irren würde, ich glaube, man würde vor Langeweile sterben, also du hast ja nichts, also kein Problem mehr lösen zu müssen, ich glaube, das funktioniert einfach nicht.

Speaker 3: 1:27:26

Ganz kurz einhaken auf den Utopiebegriff. In seiner Wortbedeutung bedeutet es ja der unmögliche Ort, also etwas, was gar nicht erreichbar ist deutet es ja, der unmögliche Ort, also etwas, was gar nicht erreichbar ist. Der gute Ort wäre dann Utopie, und Dystopie ist halt der üble Ort, und ich würde sagen, das Geheimnis dahinter ist, den besseren Ort zu schaffen.

Speaker 3: 1:27:44

Mehr üblen Ort wagen würde ich sagen Oder so Das ist ja der Track, auf dem wir gerade sind Aber um sozusagen so ein bisschen utopische, also im klassischen Sinne, also ich würde das sozusagen nicht verteufeln, sozusagen dieses Bestreben nach etwas Besserem im Kontrast zu dem was sozusagen dysfunktional, ist aber etwas, was gut und wichtig ist und schützend ist.

Speaker 1: 1:28:10

Jetzt kommt halt meine Herausforderung und das hast du auch schon gerade gesagt, marco ist, dass ich glaube, eine gewisse Verständnis, dass das auch schon gerade gesagt war, ist, dass ich glaube eine gewisse Verständnis, dass das in Organisationen normal ist.

Speaker 1: 1:28:23

Das ist so, wenn ich mich darüber ärgere, dass ein Prozess nicht funktioniert oder das Meeting schwierig war oder dieses eine Ding nicht gut gelaufen ist, ist es so, als würde ich mich übers Atmen beschweren. Das ist Teil davon, Oder keine Ahnung. ein Beispiel, das mir gerade nicht anfällt, eigentlich so ist. und dann in diesem Beispiel würde es Sinn machen. Aber egal, Aber das ist normal. Wenn sie nicht so wären, wäre das komisch.

Speaker 2: 1:28:49

Und das wollen wir nicht. Aber vielleicht noch eine Ergänzung dazu, weil sehe ich total genauso und das war auch Teil meines Feedbacks, was ich jetzt bekommen habe, dass ich, glaube ich, häufig das überstrapaziere.

Speaker 2: 1:29:01

Im Sinne von Leute gehört dazu, auf die Fresse gefallen aufstehen weitermachen und dass das natürlich trotzdem und da ist man wieder bei dem auch wenn man jetzt dem Gedanken folgt oder der Theorie folgt, dass eine Organisation nicht aus Menschen besteht man arbeitet ja mit Menschen dass eine Organisation nicht aus Menschen besteht, man arbeitet ja mit Menschen. Also Organisation ist ohne Menschen auch nicht möglich, aber es ist ja trotzdem nicht möglich, ohne Menschen zu kommunizieren, und dass du dann auch checkst, das ist halt super frustrierend Und das natürlich auch ein Teil des Jobs ist, das anzuerkennen und Leute vielleicht auch dann dabei zu begleiten, im Sinne von, dass das nur weil man weiß, dass das irgendwie sogar sinnvoll ist, wenn man im Sinne von, dass das, nur weil man weiß, dass das irgendwie sogar sinnvoll ist, wenn man scheitert, dass das natürlich auch emotionale Nebenwirkungen hat, die dann auch wahrscheinlich jemand begleiten muss. Man könnte natürlich sagen, ist nicht unser Problem, muss man halt zu Hause bei der Partnerin oder bei Freunden oder was rummeckern. Aber ich glaube, dass das auch ein Erfolgsfaktor für Unternehmen sein könnte, dass das jemand gut begleitet.

Speaker 1: 1:29:54

Absolut Faktor für Unternehmen sein könnte, dass das jemand gut begleitet. Ich glaube, das ist essentiell, Und bevor die soziologisch systemtheoretisch bewanderten Personen hier Herzinfarkte bekommen es besteht tatsächlich Kommunikation. Ich glaube, der Teil, der wichtig ist, ist, man muss den Kommunikationsbegriff tiefer legen, und dann würde man genau da landen, wo du bist, weil Kommunikation ist für die Menschen super frustrierend. Weil Kommunikation ist für die Menschen super frustrierend, weil im Grunde diese Dissonanz gibt zwischen jemand sendet, jemand empfängt und so weiter. Und dann landen wir dort bei dem, wo du auch gelandet bist.

Speaker 1: 1:30:28

Ich glaube, jemanden, der hilft, in Organisationen diese Dinge einortbar zu machen, veränderungen, wo die Regelkommunikation sich verändert, unklarheiten kommen, begriffe vielleicht gar nicht besetzt sind, diese Form der Einordnung, klarheitsschaffung und Zielrichtung geben oder Sachen in eine Aushandlung zu bringen, sowas von essentiell, das darf man nicht unterschätzen. Und vielleicht die letzten Gedanken, bevor wir jetzt auf die absoluten Zielgeräte wahrscheinlich kommen, ist, weil ich gerade gesagt habe, das ist eine vollkommen normale Organisation, bla, bla, bla. Ich glaube, man sollte diese Prozesse immer auch betrachten unter eigentlich ist es normal, aber und jetzt kommt das aber. Also die Frage ist ist eine Veränderung ein Progress oder ist es eine Regression? Bewegen wir uns nach vorne mit einer Veränderung Oder ist das so ein Zurückfallen in alte Muster? Und ich würde schon sagen, bei einer Regression ist es sinnvoll zu sagen wait a minute, wir haben das doch gelernt, dass das eigentlich besser geht. Also ich erlebe das ganz oft in der Organisation. Man testet was aus, und dann ist so das Ergebnis hat nicht funktioniert. Ja, alles scheiße weg damit. Aber wir haben doch eigentlich voll viel dabei gelernt Agil wäre so ein Ding.

Speaker 1: 1:31:34

Ich kann Organisationen sagen oder hier SAP, das ist ja letztes Jahr kündigt, dieses Ding funktioniert nicht. Zurück zur klassischen Hierarchie und sagen naja, mag sein, dass gewisse Dinge nicht funktioniert haben, aber lass uns doch so schauen, was können wir denn davon mitnehmen? Was ist Progression?

Speaker 2: 1:31:46

Und das ist, glaube ich, diese Dialektik, zwei Sachen, mit dem die Frage ist was ist die Referenz? Also woran mache ich fest, ob etwas gut oder schlecht ist In einer Firma, ist natürlich das Letzte. Wir verdienen damit Geld, und da gibt es natürlich 80.000 Zwischenschritte. Und dass man dann was wegschmeißt, anstatt zu gucken ja, das gesamte Ding hat nicht funktioniert. Aber was können wir denn ausprobieren, um wirklich was zu lernen? Sonst hast du ja nur gelernt, dass in Gänze ich sage jetzt mal irgendeine Marketingmaßnahme oder so in Gänze hat nicht funktioniert. Aber woran hat es denn gelegen, und da quasi auszuprobieren? Und das Zweite mit der Kommunikation das ist das, was mir so krass meinen Alltag erleichtert, ist, dieses Verständnis zu haben, mit dem eine Organisation besteht aus Kommunikation, und dass das immer frustrierend ist, weil sonst häufig sowas ist wie ja, der hat mich nur nicht richtig verstanden. Und dann zu checken ja, das wird immer so sein, sonst wird ja Kommunikation tot sein.

Speaker 1: 1:32:43

Genau wie die Organisation.

Speaker 2: 1:32:44

Genau, es gäbe keinen Grund mehr zu kommunizieren, korrekt. Und du merkst ja auch, was in einem Team funktioniert hat. wenn du dann auf einmal Schnittstellenarbeit machst, ist dieselbe Sprache funktioniert da nicht mehr. Und das aber nicht, als ja, ihr seid doof oder ihr seid doof, sondern zu sagen okay, krass, dann müssen wir da was muss ich was Neues finden. Und das hat mir total geholfen, um eben nicht immer auf dieses warum machen die denn das? Ich habe doch das und das gesagt Und dann wieder zu gucken, ja, okay, woran lag es denn? Und das also, mir hat das viel Frustration auf jeden Fall genommen, patrick. noch ein paar letzte heiße Worte.

Speaker 3: 1:33:15

Nee, ich hätte jetzt quasi nur noch mal darauf hingewiesen so dieses, das ist in allen Organisationen so, ja, aber man darf dann sozusagen nicht wieder reinkippen in diesen, dann ist es egal, dann akzeptieren wir, dass das so ist, sondern dass es immer einen Anlass gibt, darüber nachzudenken, ob man daran etwas verbessern kann, was wiederum zu Folgeproblemen führt. Wir müssen ja Geld verdienen, genau das sowieso. Aber auch nicht sozusagen in diese Versuchung zu geraten. Naja, das ist in allen Organisationen, es ist egal, wir leben jetzt damit Absolut.

Speaker 1: 1:33:45

Ich würde nur sagen, ich glaube, mein Punkt, um es Ihnen nochmal zu schärfen, ist immer bezogen also, was ist das, woran man sich ärgern kann? Man sollte sich nicht über Organisationen brauchen Meetings ärgern, sondern spezifische Kohärenzthematiken. Aber wir wollen jetzt nicht nochmal tiefer einsteigen, weil, lieber Marco, ich merke, mit dir ist das hier wie mit dem Breitenbach manchmal auch ein wilder Ritt mit sehr viel heißlaufender Dynamik. Es macht großen Spaß. Ich bin leider nicht Mary und kann jetzt eine perfekte Rückwiederholung machen, über was wir alles gesprochen haben. Es waren auf jeden Fall super heiße Themen, und es hat mir persönlich großen Spaß gemacht, auch mal mit jemandem, der die Finger sozusagen ich will nicht sagen im Dreck, sondern in dem Tollend, was da ist draußen und was Organisationen ausmacht, hier zu diskutieren. Vielen Dank für deine Zeit. Es hat mir großen Vergnügen gemacht, und hoffentlich kriegen wir dich nochmal begeistert mit uns mal wieder in die Ehren und Wirren von der Organisation einzusteigen.

Speaker 2: 1:34:40

Sehr gerne, ja, hat Bock gemacht. Ich wollte gerade sagen, müssen wir halt nochmal eine Folge machen?

Speaker 1: 1:34:43

Unbedingt unbedingt.

Speaker 3: 1:34:44

Ist da was übrig geblieben? Ich schließe mich 100% human an und hat mir großes Vergnügen bereitet.

Speaker 1: 1:34:49

Vielen Dank Also in dem Sinne no-transcript.