Corporate Therapy
Noch ein Business Podcast! Juhu! Wer braucht denn sowas?
Corporate Therapy ist ein kritischer Management Podcast – und der Name ist Programm: Wir legen darin „die Corporate” und gelegentlich auch uns selbst auf die sprichwörtliche Couch. Gemeinsam versuchen wir, Probleme und Phänomene rund um Arbeit und Organisation besser zu verstehen und vielleicht ab und an auch eine Lösungsstrategie zu entwickeln – jedoch ohne Garantie auf Genesung!
Wir sind Human Nagafi, Mary-Jane Bolten und Patrick Breitenbach.
Neben den Beiträgen unserer großartigen Gäste aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft freuen wir uns auch sehr über Fragen, Kritik und Anregungen von euch. Dazu könnt ihr uns entweder per Mail oder LinkedIn schreiben oder euch direkt zu einem unserer Live-Podcasts einschalten und mitdiskutieren. Viel Spaß und gute Erholung.
Corporate Therapy
Episode #134 // Die Kunst der Partizipation: Wie Diskursräume Organisationsveränderungen ermöglichen // mit Jens Kapitzky
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Wie schaffen wir es, dass kluge Ideen in Organisationen Raum bekommen und Veränderungen nachhaltig wirken? Die Antwort liegt nicht in perfekten Konzepten oder charismatischen Führungspersönlichkeiten, sondern in der Kunst der Partizipation – einem handwerklichen Können, das oft missverstanden wird.
In dieser Folge tauchen wir mit Jens Kapitzky, Geschäftsführer bei Metaplan, in die Feinheiten partizipativer Prozesse ein. Ein Schlüssel liegt darin, die richtigen Perspektiven einzubeziehen, bevor Entscheidungen fallen. Doch Partizipation bedeutet nicht, dass alle über alles abstimmen. Es geht vielmehr darum, Diskursräume zu schaffen, in denen unterschiedliche Sichtweisen produktiv miteinander ringen können.
Wir enthüllen die "Detektivarbeit" hinter erfolgreicher Partizipation – vom Aufspüren verborgener Stimmen in der Organisation bis zur Gestaltung von Diskursen, die mehr sind als bloße Moderation. Dabei nehmen wir auch unbequeme Wahrheiten in den Blick: Warum "Scheinpartizipation" gefährlicher ist als keine Beteiligung, weshalb Mikropolitik kein Feind sondern Realität ist, und warum vollständige Transparenz manchmal kontraproduktiv sein kann.
Entdecke, warum das Ziel partizipativer Prozesse nicht Konsens, sondern gemeinsames Handeln ist, und wie du die richtige Frage findest, um die wirklich relevanten Diskurse zu führen. Diese Episode liefert wertvolle Einsichten für alle, die Veränderungsprozesse gestalten und dabei auf die kollektive Intelligenz ihrer Organisation setzen wollen.
dass das erstens viel größere chancen generiert dafür, dass kluge ideen auch raum kriegen, die es in der organisation offengestanden immer gibt. zu den dingen, die die leute angehen, haben die meinung die frage ist nicht, ob die welche entwickeln, die frage ist, ob man sie abfragt, ob man sie einbringt in den prozess. und das andere ist eben wie, wie setze ich das so auf, dass über diese Dinge miteinander gerungen werden kann, und zwar so gerungen werden kann, dass die Perspektiven Raum kriegen?
Speaker 2:Hallo und herzlich willkommen. Zurück zur Corporate Therapy. Wir sind ein kritischer Management Podcast. Ich bin Mary Jane, und mein Co-Host heute ist mein geschätzter, kluger Kollege und Freund Human. Hallo, human, wie geht's dir?
Speaker 3:Guten Tag. Ich hätte gehofft, du würdest sagen kritischer Kollege, Dann würde es ja besser passen. zu dem Podcast.
Speaker 2:Kritischer Kollege ist auch immer richtig. Du hast vorher schon gesagt, du hast schon eine Liste mit kritischen Anmerkungen. Also ich bin sehr gespannt, was heute passiert. Wir nehmen aktuell an einem Freitagnachmittag auf und stecken in den letzten Zügen von der Workshop-Vorbereitung. Also Human und ich, wir haben am Montag einen großen Workshop, und da werden wir mit einer Gruppe aus einem Unternehmen über ein neues Operating Model sprechen, und das bedeutet für uns, dass wir einerseits Fragen klären, aber andererseits auch Dinge vorstellen, die vielleicht auch außerhalb der Gruppe erarbeitet wurden, und diese Gruppe kam aber immer wieder zusammen, um diesen Prozess auch zu begleiten. Und so passiert das natürlich öfter, natürlich öfter. Wir sind im Rahmen das hat man vielleicht aus dem Titel auch schon sich erschlossen im Rahmen der Partizipation, und als Berater BeraterInnen kommen wir in der Regel dann dazu, wenn irgendein Unternehmen oder irgendeine Organisation Veränderungsbedarf hat, also ganz grob als Überkategorie.
Speaker 2:Und Veränderungsprojekte gehen laut vielen verschiedenen Studien mehr schief als nicht schief. Konkret hat eine BCG-Studie nach CEO-Selbsteinschätzung berichtet, dass 50 beziehungsweise bei komplexeren Veränderungsprojekten, wie zum Beispiel IT-Systemaustausche oder Restrukturierung, eher 75 Prozent schief gehen beziehungsweise ihren angestrebten Nutzen nicht erreichen. Und das scheitert aber natürlich nicht nur an Willen oder Wissen oder Konzept, sondern eben häufig auch an der Legitimation oder eben an der Partizipation. Und da das natürlich ein Kernthema unserer Arbeit ist, dachten wir, das lohnt sich, dazu eine Folge zu machen, und dazu haben wir uns heute einen erfahrenen und kundigen Gast eingeladen. Herzlich willkommen, jens Kapitzki.
Speaker 2:Ja, hallo, vielen Dank für die Einladung. Wir freuen uns sehr, dass du da bist, jens. Wir haben uns kürzlich zum ersten Mal live getroffen, und wie bei vielen unserer Gästen fand ich das irgendwie überraschend, dass wir uns nicht schon länger in echt kennen, denn wir kennen uns eigentlich schon eine ganze Weile digital. Du kommst eigentlich aus der Verlagswelt, bist Buchhändler und Buchdrucker gelernt, kommunikationswissenschaftler studiert, hast lange im Verlag und Bildungswesen gearbeitet und bist heute Geschäftsführer bei Metaplan und Leiter der Akademie bei Metaplan, wo wir im Frühsommer auch zu Gast waren, um über das neue Buch von Judith Muster und Stefan Kühl, führungmanagern, zu sprechen.
Speaker 2:An dieser Stelle kurzer Verweis an den Podcast mit Judith zum Thema Führung. Den werden wir natürlich verlinken. Und wir saßen dann da bei euch an diesem wunderschönen Quickborner Campus weiß gar nicht, ist das nennt man das Campus, ja, campus, gebäude mit Garten und saßen in einer großen Gruppe, wie wir jetzt natürlich auch am Montag wieder eine große Gruppe hatten, und haben über diese Inhalte diskutiert. Und dann musste ich daran denken wie häufig das ja vorkommt dass wir in der Situation auch sind so wie ihr ja auch wo man irgendwie versucht, leute zusammenzubringen, um irgendwie Entscheidungen zu treffen. Aber vielleicht möchte man auch eigentlich lieber Entscheidungen schon mal weitergeben, die schon getroffen wurden. Dann gibt es aber trotzdem immer noch Diskussionsanteile, dann gibt es Entscheidungsanteile, dann gibt es manchmal einfach nur Verarbeitungsanteile. Und viele kennen ja die Metaplan-Methode. Metaplan ist sehr bekannt quasi dafür, dass sie da so methodisch arbeitet, und als wir dann da zusammen saßen, dachten wir, das wäre doch ein gutes Match, dass wir mit dir darüber sprechen.
Speaker 1:Und vielleicht kannst du uns erstmal so ein bisschen aus deiner Vita erzählen, was dich dazu bewegt hat, zum Metaplan zu gehen, und was da so passiert, eigentlich. Also, ich mag ja immer diese Vorstellung, weil dann denke ich immer so, das ist ja ein interessantes Leben. Wer hat das eigentlich gehabt? Weil es ist ja doch schon eine ganze Menge passiert in dem ersten Teil, der ganz viel mit Büchern zu tun hat Drucken, verkaufen, machen, herausgeben, Betreuen Und das alles ist jetzt noch nicht der direkte Link zum Metaplan.
Speaker 1:Aber ich finde, das Thema, das wir uns ausgesucht haben, das passt ziemlich gut, weil wir werden halt, wenn wir über Partizipation sprechen, werden wir halt, solange ich jedenfalls frei antworten darf ziemlich viel über Fragen sprechen. Und ich habe halt in meiner Rolle noch als Verlagsmitarbeiter, als Bereichsleiter vor inzwischen 17 Jahren eine Ausbildung bei Metaplan angefangen. Ich habe damals als Teilnehmer das Professional-Programm mitgemacht, das ich heute als Akademieleiter verantworte, lustigerweise zwei der fünf Module zusammen mit Judith Muster Das hat mir irgendwann sehr gerührt vor einem Titelposter standen, auf dem dann gemeinsam für Metaplan Judith Muster, jens Kapitski stand. Das fanden wir beide ziemlich cool. Aber das hat dann halt noch ein ganz paar Jahre gedauert bis dahin, weil ich habe die Ausbildung gemacht und war wirklich fasziniert von der Arbeitsweise und der Denkweise der Metaplaner Und bin dann aber noch ein ganz paar Jahre im Verlag geblieben, weil ich als Manager offensichtlich nach dieser Ausbildung ein paar Dinge besser gemacht habe als vorher, ein paar Dinge klarer gemacht habe als vorher Nach Rückmeldung von Mitarbeitenden auch offensichtlich ganz gut partizipativ geführt habe, also denen Raum gegeben habe, die beteiligt habe.
Speaker 1:Und das hat dann dazu geführt, dass ich erst noch Verlagsgeschäftsführer war für ein paar Jahre in Wien, und als ich dann endgültig genug hatte vom eigentlich mehr Konzern als Verlagswesen, waren die Metaplaner dann so nett und haben mir angeboten wenn du willst, kannst du auch zu uns wechseln. Und so bin ich dann sozusagen vom Manager, der Metaplanerisch denkt, so ein Metaplaner geworden. Und das bin ich jetzt fast zehn Jahre, und das kommt mir irgendwie seltsam vor, dass zehn Jahre so kurz sein können. Aber ich hatte nie das Gefühl, falsch zu sein.
Speaker 3:Darf ich mal direkt die brennende Frage für mich stellen, und zwar hast du ein Systemtheorie-Background, oder hast du dich dann da versucht, mit dir da anzudocken, anschlussfähigkeit zu finden?
Speaker 1:Da muss man vielleicht zwei Dinge zu sagen. Ich habe Kommunikationswissenschaft studiert, in Essen damals, und das war insofern ein großartiges Studium, weil das ja eine ganz junge Wissenschaft ist, die nicht wie die Philosophie oder zum Teil auch die Soziologie, die es immerhin so 150, vielleicht auch 200 Jahre gibt, auf eine eigene Tradition zurückgucken kann. Und was dann die Kommunikationswissenschaft macht, ist die sagen, wir haben eine eigene Fragestellung, wir wollen verstehen, was eigentlich passiert, wenn Menschen miteinander kommunizieren und einander verstehen oder wenigstens ganz fest daran glauben, dass sie sich verstanden haben. Und wenn du keine eigene Tradition als Fach hast, dann musst du ja die Inhalte der anderen Fächer, die über diese Themen schon mal nachgedacht haben, für dich erschließen unter dieser spezifischen Fragestellung. Und das haben wir halt mit soziologischen Texten genauso gemacht, wie wir es gemacht haben mit Texten aus der Philosophie, aus der Psychologie und so weiter.
Speaker 1:Und was da in meinem Studium jedenfalls dann auch Interessen geleitet, eine ziemliche Rolle gespielt hat, war schon Luhmann Weniger, die Organisationssoziologie, weniger noch die Gesellschaftstheorie von ihm, sondern der Kommunikationsbegriff, die Art, wie Luhmann Kommunikation versteht, wie er sie theoretisch begreift. Insofern habe ich im Studium schon was davon gelesen. Aber wenn du natürlich, wie das bei uns dann schon mitunter so ist ständig von wirklich ausgebildeten, guten und sehr guten und klugen Soziologen umgeben bist, dann fühlst du dich zwischendurch schon belobigt, wenn du halt aber auch mitreden darfst und sie dir irgendwie abnehmen. Du hast es dann auch gelesen, und so. Aber insofern ich bin kein in der Wolle gefärbter Soziologe, sondern ein, wenn du so willst, faszinierter Amateursoziologe. Ist faszinierter Amateursoziologe.
Speaker 3:Also man kommt sozusagen beim Metaplan auch durch, wenn man nicht unbedingt Luhmann Sachregister zitieren kann, und welchen Fußzeile er was eigentlich wie gemeint hatte.
Speaker 1:Das ist, glaube ich, der andere Punkt, den man unbedingt machen muss, weil das halte ich für ein manchmal erfreuliches, aber in Summe doch großes Missverständnis. Wenn man schaut, wie unsere Selbstbeschreibung ist, dann sagen wir, dass wir uns auf Organisationswissenschaften gründen, und zweifellos spielt die Systemtheorie von Luhmann dabei eine wesentliche Rolle. Aber das ist eben genau nicht die ganze Geschichte. Ganz vieles von dem, was wir machen, kommt aus anderen Quellen, war schon erfunden bevor Luhmann. Das eine ganze Reihe von Leuten, die überhaupt nicht lumansch geprägt sind, sondern die mit anderen Theorien umgehen.
Speaker 1:Und da kommt dann eben, glaube ich, auch ein zentrales Moment zum Tragen, dass wir mit jemandem wie Judith oder Stefan Kühl, der halt ganz häufig bei uns zu Gast ist und ja gleichzeitig auch als Metaplaner arbeitet, die bringen die eine Perspektive mit, und wenn sie wissenschaftlich arbeiten, dann tun sie das nach wissenschaftlichen Maßstäben. Aber wenn wir beraten, versuchen wir zu beraten. Da versuchen wir, kunden zu helfen und keinen Wissenschaftsdiskurs zu führen, weshalb wir in Beratungszusammenhängen ganz beherzt Theorie-Versatzstücke aus ganz unterschiedlichen Richtungen miteinander kombinieren. Und da hat es keinen Wert für uns zu sagen, oh, guck mal, das haben wir jetzt aber ganz sauber systemtheoretisch beschrieben, sondern ich finde, da muss der Anspruch sein nutze das, was dir hilft, am schnellsten mit dem Kunden über seine Themen ins Gespräch zu kommen.
Speaker 3:Ja, absolut. Ich glaube, spannend ist natürlich ich habe tatsächlich auch mit Metaplanern gesprochen, die nicht Lumanianer sind Wenn, glaube ich, dieser Moment kommt, wo man die Diskussion führt was ist das, was man in einer Organisation verändern kann? Also gibt es die transformative Möglichkeit oder die andere. Ich glaube, das ist doch fast schon der Brückenschlag zu dem Thema der Partizipation, weil wahrscheinlich wäre ja genau hier die Frage was kann man denn überhaupt in Organisationen tun, um Veränderungen zu erzeugen, oder Das müsste ja. Dann wird es ja anders formuliert. Ist das nicht die ein Teil der Metaplan-Methodik? es wird so anders formuliert. Ist es nicht die ein Teil der Metaplan Methodik, diese Frage des was oder auch wie Veränderung funktioniert sie in dieser Partizipation zu sehen?
Speaker 1:Also die einfache Antwort wäre ja.
Speaker 3:Wahrscheinlich.
Speaker 1:Irgendwie schon, und man könnte auch sagen, ja, irgendwie kommt es darauf an, und das können wir ja einmal sagen, und dann für alles weitere irgendwie immer mitdenken. Bis jeder, der auf die allgemein gestellte Frage was kann ich in Organisationen tun? versucht, eine präzise Antwort zu geben, der hat ja entweder seine Materie nicht verstanden oder ist ein Scharlatan, vielleicht beides Oder beides, aber damit wird es ja noch nicht besser. Das Problem ist ja immer, wenn du anfängst, schon in Lösungen zu denken und zu sprechen, bevor du die hinreichend vielen Fragen gestellt hast, die du stellen musst, um zu verstehen, was eigentlich das Problem ist.
Speaker 1:Und die Frage, was kann ich verändern und wie kann ich es verändern, wird ja im Wesentlichen davon gesteuert, dass du überhaupt erstmal sauber deine Fragestellung klarkriegst. Und wenn es eine Erfahrung gibt, die man immer wieder machen kann, dann doch auch die, wie schwer es mitunter fällt, eine wirklich gut bearbeitbare und gleichzeitig präzise auf die Organisation passende Frage zu formulieren. Und von der aus, finde ich, lässt sich dann ziemlich gut weiterarbeiten und steuern. Und das heißt eben auch, von dort aus zum Beispiel der Frage nachgehen wen muss ich denn eigentlich in den Diskurs einbeziehen, um damit gut voranzukommen? Wen brauche ich denn überhaupt, um diese Gestaltung? wenn wir mal davon ausgehen, es ist ein Gestaltungsanliegen gut vordenken und auf gute Ideen kommen zu können.
Speaker 3:Ja, ich meine, da machst du ja in meinem Kopf direkt eine Ebene auf, Und zwar ist ja das wenn wir jetzt Partizipation sehr groß bezeichnen und dann das, was du gesagt hast, mit dem das Problem zu formulieren, könnte man ja auch so weit gehen und die Frage stellen braucht es nicht jemand, der sozusagen nicht täglich in dieser Organisation ist, um überhaupt zu einer Problembeschreibung zu kommen? Und wenn wir das als Partizipation beschreiten, um zur Problembeschreibung zu kommen, bedingt es schon irgendwie eine Form von Partizipation außerhalb der Organisation, oder Weil ich versuche, jetzt den Berater reinzubringen- Ich wollte gerade sagen, drehst du jetzt den Partizipationsbegriff um.
Speaker 2:Also quasi müssen andere Leute partizipieren lassen an unserem Veränderungsprozess als Organisation, damit die überhaupt ermöglicht wird.
Speaker 3:Da fängt ja Partizipation an, also ich als Organisation, also ich als Human. Also die eine Organisation sagt Veränderung, aber das, was doch Jens gerade gesagt hat, die Möglichkeit, überhaupt das Problem zu formulieren. Man hat ja immer damit blinde Flecken. Also, wenn man sich bewusst ist, dass man blinde Flecken hat, ist ja gut, jemanden partizipieren zu lassen, der einem hilft, diese blinden Flecken vielleicht zu identifizieren.
Speaker 1:Ich finde das jetzt gefährlich, weil wenn ich diesen Punkt nachgebe, dann arbeite ich ja mit an so einer Überhöhung des Beraters, diesen Nimbus, der kommt von außen, ist eh irgendwie ein Checker und wahnsinnig klug, und dann kann er dir schon sagen, wo der Schmerz sitzt und was du tun musst. Das ist überhaupt nicht mein Bild von Beratung Und wo ich sozusagen einen gut metaplanerischen Blitz setzen würde. Also sagen wir mal, das kaufe ich nicht. Das ist ja diese Formulierung die Organisation spricht. Die Organisation spricht eben nicht für sich, sondern die hat immer Sprecherinnen und Sprecher.
Speaker 1:Und da kommt man, glaube ich, auf etwas, was diese Grundverfasstheit von Organisationen angeht, weil je nachdem, wer spricht, sehen die ein anderes Problem und kommen die auf andere Ideen, wie man das Problem bearbeiten müsste. Und diese begrenzte Perspektive, die geprägt ist davon wofür bin ich in der Organisation eigentlich da, wofür bin ich zuständig? Die Arbeit wird geteilt, das macht Organisationen leistungsfähig. Aber man zahlt einen Preis, und der besteht darin, dass diejenigen, die bestimmte Ziele verfolgen, auch anfangen, das für vernünftig zu halten, was ihnen hilft, dieses Ziel anzupeilen und nicht das Ziel der anderen, die andere Aufgaben haben. Und das führt dazu, dass sie bestimmte Dinge ganz genau sehen und ganz genau abwägen können, aber dabei jeweils zu anderen Entscheidungen kommen als die anderen.
Speaker 1:Und deswegen glaube ich, ist Partizipation, wenn man das beraterisch begreifen will, eben ein Prozess, den man aufsetzt, um möglichst viele dieser Perspektiven sinnvoll in einen Diskurs miteinander zu bringen. Diese Perspektiven sinnvoll in einen Diskurs miteinander zu bringen, und da würde ich sagen, die Leistung, die wir als Beraterin erbringen, ist nicht, die bessere Perspektive zu haben. Wir haben auch nur eine begrenzte. Sondern, was wir leisten können, ist, der Organisation, die Diskursräume bauen, zu helfen, indem sie diese unterschiedlichen Perspektiven miteinander verhandeln können.
Speaker 4:Hey Patrick, hier Patrick Breitenbach von 1789 Consulting. Sorry, dass ich diesen Podcast hier unterbreche, aber ich wollte nur sagen, wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine Fünf-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei, www.1789consultingde, oder spreche uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns, und jetzt geht es weiter mit den Erkenntnissen. Viel Spaß.
Speaker 2:Ich würde dazu auch ergänzen also mir gefällt das gut. Also ich glaube, wenn wir über Partizipation sprechen ich weiß nicht, ob ihr die gleiche Abgrenzung habt- aber würde für mich bedeuten also, ein Berater partizipiert nicht sozusagen, sondern ein Berater ist nicht selbst Adressat der Veränderung.
Speaker 2:Also die Partizipation bedeutet, dass Leute, die betroffen sind von der Veränderung, dass die teilhaben an der Entstehung der Veränderung. Also das wäre mein Verständnis von Partizipation. Man kann natürlich partizipieren lassen, bedeutet ja einfach mitmachen, sozusagen, also teilhaben. Aber für mich hat das gerade direkt so ein Störgefühl ausgelöst, als du gesagt hast, wo man den Berater partizipieren lassen, sondern der wird ja beauftragt. Also das ist ja, die haben ja da eine konkrete Rolle.
Speaker 3:Beauftragung ist ein technokratischer Begriff für eine Form von Partizipation.
Speaker 2:Beauftragung ist ein technokratischer Begriff für eine Form von Partizipation, Genau. Aber deswegen glaube ich, müssen wir diese Abgrenzung machen, Quasi, was meinen wir mit Partizipation? Weil sonst theoretisch könnte ja Partizipation alles sein, wo jemand halt mitmacht. Aber ich glaube, die Frage, die wir uns da stellen, ist auch wer muss mitmachen und wie muss mitgemacht werden, damit am Ende Qualität rauskommt Oder eine gangbare Lösung, irgendwas anschlussfähig ist no-transcript.
Speaker 3:Oder beschreiben Menschen in Organisationen Probleme, und ich glaube, und dann kommt ja sozusagen das wurde ja schon hingeleitet als Jens ist es überhaupt die Möglichkeiten, wahrscheinlich dieser Argumente in Bewegung zu bringen. Das ist ja das, was wahrscheinlich wir hier unter Partizipation am Ende verstehen. Ich habe so ein bisschen gehyjagt, damit ich was anderes sagen kann.
Speaker 1:Was ich ja erstmal festhalten will, ist, dass wir drei gerade etwas tun, was regelmäßig unter den Tisch fällt. Wir versuchen, an den Anfang unseres Gesprächs zu setzen was wollen wir jetzt eigentlich unter Partizipation verstehen? Und damit werden wir genauer, als das häufig passiert, weil regelmäßig ist ja Partizipation einer von diesen flottierenden Signifikanten, klingt irgendwie gut, fühlt sich irgendwie gut an, alle können irgendwie nicken, sind wir irgendwie dafür, aber keiner weiß genau, was ist mein. Und das hat an manchen Stellen das Vorteil, weil dann kannst du darunter alles Mögliche versammeln. Aber wenn man versucht, sich möglichst genau zu verstehen, wird einem das irgendwann zum Problem, wenn man halt viel später im Diskurs erst merkt oh warte mal, die haben eigentlich ganz eine andere Vorstellung davon, was das jetzt genau heißen soll.
Speaker 1:Deswegen glaube ich, es ist ganz häufig ein schon mal sehr, sehr guter Anfang, mal zu sagen okay, wovon reden wir eigentlich, wenn wir davon sprechen, und da bin ich ganz bei Mary Jane zu sagen, ja, partizipation ist erst mal Beteiligung, heißt, eröffnet Räume, mit eigenen Perspektiven vorzukommen. Und vermutlich ist es ganz klug, dann noch mal darauf zu schauen welche Begrenzung hat das auch wieder, weil, was einem regelmäßig begegnet, mitunter manchmal als Traum, wenn man so darüber spricht, wie wäre sozusagen die wirklich schöne, gelingende, vollständige Partizipation? no-transcript, weil ich glaube, partizipation ist zunächst einmal wenn wir mal bei Organisationen bleiben ja eine Möglichkeit, schon beim Entwickeln von Plänen und Vorstellungen davon, wie die Veränderung aussehen soll, die zu beteiligen, die später diese Veränderung auch tragen und umsetzen sollen. Und das kommt mir immer wieder einerseits wie ein eigentlich total einfacher und logischer Gedanke vor, von dem man aber immer wieder zur Kenntnis nehmen muss, wie wenig verbreitet der mitunter ist, weil man so häufig findet, dass die Leute erst zu einem Zeitpunkt beteiligt werden, wo man so denkt na gut, aber was sollen sie denn jetzt genau gestalten?
Speaker 1:Und wie bitte kann man sich gleichzeitig erst überlegen, den Plan schon mal fertig zu machen, um dann gleichzeitig darüber zu klagen, dass die Leute nicht so einverstanden sind? Dann würde ich sagen lass sie partizipieren. Darüber zu klagen, dass die Leute nicht so einverstanden sind, dann würde ich sagen dann lass sie partizipieren.
Speaker 2:Also, ich finde, du hast jetzt hier also zwei Dinge stellen sich als Herausforderungen jetzt für mich quasi im Prozess, den wir, glaube ich, immer wieder begegnen in unseren Projekten und ich kann mir vorstellen, euch geht es vielleicht ähnlich Ist einmal ja diese Definitionsfrage, weil ich glaube, der Begriff Beteiligung, das ist ja so ein bisschen der rote Faden des Podcasts. Wir nehmen irgendein Wort, der Inhalte haben, aber eigentlich gibt es hier keine Entscheidung, entscheidungsspielraum, also weder über was ist das Problem, noch über was ist die Lösung oder was ist der Prozess, zur Lösung zu kommen. Also, da sind die Entscheidungen bereits gefallen, und es geht dann eher darum, ja, worum eigentlich? Also könnte dann auch wiederum sein, das zu vermitteln, aber häufig, würde ich sagen, ist das auch ein Wunsch nach. Ich will, dass die Leute es danach einfach akzeptieren.
Speaker 3:Positiv, könnte man das ja als eine sokratische Methode verstehen.
Speaker 2:Genau. Also, das ist ja dann je nachdem, welches didaktische Konzept dann genutzt wird. So könnte man das ja dann machen. Das ist ja dann je nachdem, welches didaktische Konzept dann genutzt wird. So könnte man das ja dann machen. Aber der Wunsch, der dann in einem Veränderungsprozess, wenn die Entscheidung bereits getroffen ist, ja da ist, ist, dass die Leute es akzeptieren und umsetzen, Also dass man da eine Verbindlichkeit aufbaut, eigentlich durch Konsens, dass alle finden ja, tschakka, das ist das cool. Oder eben das, was du jetzt beschrieben hast, Jens, zu sagen, die Leute sind in der Entscheidungsfindung beteiligt.
Speaker 2:Das heißt also quasi, ihre Perspektiven gehen damit rein. Und auch dann ist natürlich die Frage des Formats. Also ist es dann Mehrheitsentscheid, oder ist es eigentlich was anderes, wo wir sagen, wir kommen zu einer guten Lösung gemeinsam. Wie formulieren wir das? Und ich finde, da schwingt aber direkt auch schon mal mit, und du hattest es auch angesprochen die zweite Frage welche Rolle nehmen wir dabei ein? Also, und wir ist jetzt quasi. Also ist es aus dem Perspektiv, also ist reine Moderation möglich, Ist Moderation mit Experteninput möglich? Also, können wir teilhaben an dem Prozess? Dann teilhaben im Sinne, wie du das gesagt hast, dass wir auch Inputs da vielleicht mit reinbringen? Genau, was ist die Rolle von jemand anderem?
Speaker 3:ihr mir sagen, ob das vielleicht später diskutiert werden könnte oder nicht? Bei Partizipation wenn wir noch so ein bisschen auf dieser technischen Ebene bleiben wollen bedeutet ja, jemand entscheidet, dass etwas partizipativ wird, Weil die Partizipation also ich hätte technisch jetzt argumentiert Partizipation zieht ja eine Grenzsetzung zwischen Personen, die normalerweise exkludiert sind, dass sie jetzt inkludiert werden sollen, Und ich glaube, das ist, normalerweise sind sie exkludiert. Aber dann gibt es diese Entscheidung, dass Partizipation stattfinden darf, Und ich hätte gesagt, das kommt sogar noch rein technisch vor dem, was du gesagt hast, Mary, Und das spielt alleine schon selbst eine große Rolle. Ich frage mich, ob ich mit dieser Frage das ganze Thema jetzt sprenge.
Speaker 2:Nein, ich finde es super, Wir sollten sie auch voranstellen. Weil, also ja, weil, wenn es selbstverständlich wäre, dass alle Leute dabei sind, dann würde sich die Frage nicht stellen, oder niemand würde sagen wir machen das partizipativ.
Speaker 3:Ja, also, die Partizipation macht ja eigentlich deutlich, dass es ges anderes das entscheiden dürfte. Es gibt klare Linien der Exklusion, und Partizipation soll ja diese Linien leicht aufweichen, für eine bestimmte Zeit.
Speaker 1:Ich glaube, das ist schon ein zentraler Punkt, den ihr da aufmacht, und ich frage mich gerade, ob ich da eigentlich so drauf gucke wie ihr oder doch ein bisschen anders. Sehr gut, weil ich glaube, dass man auf jeden Fall das Verhältnis zwischen Partizipation oder partizipativen Prozessen und Entscheidung sauber angucken muss. Ich glaube, dass das eine aber im anderen nicht aufgeht. Also, man kann partizipative Prozesse aufsetzen und enormen Nutzen daraus ziehen, ohne die Entscheidung über eine bestimmte Frage in diesen partizipativen Prozess verlagern zu müssen. Es sollen in Organisationen ruhig die Entscheidung treffen, die sie auch verantworten müssen und die auch dafür bezahlt werden, dass sie die Entscheidung treffen. Aber sie treffen möglicherweise deutlich bessere Entscheidungen, wenn sie das tun auf dem Fuß und auf den Ergebnissen von Prozessen, die partizipativ angelegt sind und damit zwangsläufig reicher sind an Perspektiven, reicher an Ideen, reicher an Anregungen und Möglichkeiten, was man tun und was man lassen kann.
Speaker 1:Und ich glaube nicht, dass Partizipation erst dann vorliegt, wenn man sagt, diejenigen, die ich beteilige, werden dann in irgendeinem Verfahren, also qua Wahl oder Konsens oder Mehrheit, die Entscheidung treffen. Ich kann in einer Organisation, die ob es jetzt einem gefällt oder nicht also im Grenzfall mindestens Reste von Hierarchie hat, komme ich ja nicht raus daraus, dass es Leute gibt, die für bestimmte Entscheidungen mehr Verantwortung tragen als andere, und die müssen sich da gar nicht rausziehen wollen oder müssen. Und trotzdem macht es einen Unterschied, ob die glauben, in ihrer Weisheit ganz alleine auf die beste Lösung zu kommen, oder ob sich daran andere beteiligen, im Wissen und der Überzeugung, dass das erstens viel größere Chancen generiert dafür, dass kluge Ideen auch Raum kriegen, die es in der Organisation offengestanden immer gibt, offengestanden immer gibt. Den Dingen, die die Leute angehen, haben die Meinung. Die Frage ist nicht, ob die welche entwickeln, die Frage ist, ob man sie abfragt, ob man sie einbringt in den Prozess.
Speaker 1:Und das andere ist eben wie setze ich das so auf, dass über diese Dinge miteinander gerungen werden kann, und zwar so gerungen werden kann, dass die Perspektiven Raum kriegen, ein gut Stück unabhängig von der Frage, über wie viele rhetorische Grundkenntnisse ich verfüge und wie gut ich das zu vertreten weiß Da kommen wir irgendwann vielleicht aufs Methodische. Nochmal anfängt mit diesen Prozessen zu arbeiten, klar, dass es, wenn dieser Prozess ein diskursiv geführter Prozess ist, dann irgendwann Entscheidungen anstehen. Das wird mitunter dann von außen diktiert, weil jetzt müssen wir handeln, jetzt muss irgendwas passieren, und dann ist jede Entscheidung ein Diskursabbruch. Und trotzdem bleibt der Diskurs in der Welt, und die Leute erinnern sich, dass diese Dinge mal da waren, dass die schon mal gesagt worden sind, und die haben eine gewisse auch eine Orientierungskraft.
Speaker 3:Ja, ich würde da absolut mitgehen, dass die Entscheidung kein notwendiger Bestandteil in einer Partizipation sein muss, und was du gerade gesagt hast, nochmal deutlich unterstreichen, dass die Form oder die Entscheidung zu einer Partizipation als du das durchgegangen bist, ist mir so ein Beispiel mal durch den Kopf gekommen, schon eine Weile her. Da hatte mal eine Führungskraft überlegt so ja, ein paar Sachen laufen nicht gut, ja, wir machen jetzt mal eine Umfrage unter den Mitarbeitern, die sollen mal dann auch mal sozusagen Questionnaire, bla bla bla, sachen sagen, alles, was sie stört. Und die Frage, die man dann gestellt hat, war aber was machen wir denn damit? Und dann wurde es gemacht, die Sachen lagen vor, und man war so oh scheiße, das ignorieren wir jetzt einfach. Aber es ist halt raus. Also, die Leute haben es kommuniziert, es ist rausgekommen. Man hat auch erwartet, dass ein Ergebnis weitergegeben wird. Also, was haben denn die Leute gesagt? wird Also, was haben denn die Leute gesagt? Ich glaube, das wäre ja genau so ein Fall von die Information ist plötzlich draußen. Aber der Diskursraum wird vielleicht nicht so gut durchdacht in dieser Situation.
Speaker 1:Ich finde, das ist eine sehr zuverlässige Methode, akteure in Organisationen nachhaltig zu frustrieren, partizipative Prozesse anzukündigen, diskurse anzukündigen, sie dann einzuladen, doch mal zu sagen, wo man hingucken soll, und dann nichts zu tun. Also, es mag an bestimmten Stellen für einen Moment die Ankündigung von Aktivitäten, die Aktivität ersetzen können, aber das ist kein langfristig tragfähiges Konzept. Deswegen glaube ich schon, man ist gut beraten, das so weit vorzudenken, dass, wenn man den ersten Schritt tut, man schon eine Idee vom zweiten und dritten hat. Das, finde ich, kann man erwarten, das kann man von Manager und Managerin erwarten, und wenn man Berater fragt, erst recht So. Das ist Handwerk, und ich finde, partizipation und Diskurse sind auch eine Handwerksfrage. Da kann man nicht reinstolpern, da reicht auch guter Wille nicht, sondern da muss man schon so eine Idee davon haben.
Speaker 1:Was brauche ich dafür? Und weil du vorhin Mary Jane gefragt hast, was ist es dann? Ist das reine Moderation? Dann würde ich sagen, das reicht mir nicht, auch wenn ganz häufig die ein oder andere Anfrage glaubt, man brauche eigentlich nur Moderation und der Rest ergebe sich entweder von selbst, oder das wissen wir eigentlich alles schon. Wir als Metaplaner würden immer sagen, wir können mehr, und wir sind dann besonders wirksam, wenn man uns auch mehr machen lässt als nur das Gespräch, die Aussprache in eine sinnvolle Abfolge zu bringen. Das ist schon manchmal anstrengend genug. Wenn die Leute erst mal anfangen, relevante Dinge zu verhandeln, geht es schon rund. Aber das Interessante, finde ich, ist, dass ja partizipative Prozesse, diskurse, die man führt, geführt werden mit mehreren, meist in Workshop-Situationen oder vergleichbaren Formaten. Aber das Interessante ist, dass diese Art von Gesprächen als eine Vorbedingung Einzelgespräche hat, vorgespräche, in denen es gelingt, die einzelnen Perspektiven mehr oder weniger in Reihenkultur jedenfalls präziser, genauer zu verstehen und zu erheben. Dann ist es unser Job, daraus wiederum Inputs zu formen, die man in solche Workshop-Situationen mitbringt, um ihnen dabei zu helfen, über die richtigen Dinge miteinander zu streiten.
Speaker 3:Ja, das ist super wichtig. Das muss sich auch vom Heian lernen, wie Metaplan das macht. Es ist ja nicht so, dass man irgendwie in den Workshop-Raum kommt und es fängt einfach so an, sondern da steckt ja super viel Arbeit davor, ganz viele Gespräche, ganz viel ist schon vorstrukturiert, hypothesen haben stattgefunden. also das ist ja sozusagen tatsächlich ja keine reine Moderation, sondern es ist ja schon auch eine gewisse Form von Diskursstrukturierung, diskursanalyse, und ich glaube, auch die Settings sind super spannend. Einzelgespräche sind wiederum anders als Gruppengespräche. Ich hatte auch mal mitbekommen, dass man auch mal in Einzelgespräche fragt, da kommt irgendeine kleine brauchbare Illegalität hoch, und dann sagt man, ob es okay ist, das auch in einem Setup mal als Aussage zu verwenden, um zu schauen, wie andere darauf reagieren. Und das ist ja schon eigentlich eine Verkettung von viel Kommunikation, die dann vielleicht in einem Workshop dann so zusammenkommt.
Speaker 1:Das ist ja auch nur zu verständlich. Also, man muss schon ziemlich organisationsblind sein, um einzelnen Übel nehmen zu wollen. Dass sie als Erste in einer Workshop-Situation, gefragt danach, wie sie Dinge tun, anfangen sollen, zu erzählen, wo sie überall wie stark von den Vorgaben, regeln und Vorschriften abweichen, das ist völlig nachvollziehbar. Wie soll ich schon arbeiten, wie es vorgeschrieben ist? Das ist doch klar. Kennt doch die Prozesse, das weiß doch jeder. Das ganze Lesen alles gut. Aber wenn du im Einzelnen dir von jemandem erklären lässt, sag doch mal genau, wie du das machst, ist das eine völlig andere Situation.
Speaker 1:Unter anderem auch deshalb, weil du dann, wenn du wirklich den Detail nicht ausweichen willst, aber nicht nach den Regeln haben willst was fast nie einer tut, weil die Regeln nie gut genug dafür sind, um sich daran auszurichten im Alltag, oder zu vielfältig ist, dass man auch wüsste, was man tun soll. Wenn du dann trotzdem was erzählen willst, was irgendwie den Regeln entspricht, musst du dir was ausdenken. Das ist höllisch schwer, wir sind alle keine gelernten Geschichtenerzähler. Und dann erzählen die Leute, was sie konkret tun, und dabei lernst du vor allem, dass man das zwar Regelabweichung nennen kann oder brauchbar illegal, wie Luhmann das tut, aber de facto erzählen sie dir doch, weshalb sie es tun und auch tun müssen, um gute Arbeit zu machen. Die wollen einfach nur ihren guten Job machen.
Speaker 1:Und das zu verstehen, um es dann zu nehmen und in eine Runde zu fragen, wo man das neben Perspektiven anderer stellen kann, und auch dafür zu sorgen, weil man die guten Gründe nachvollziehen kann, sie gegen die guten Gründe der anderen zu halten, dann, glaube ich, leistet man mehr, als nur für eine ordentliche Rednerinnenabfolge zu sorgen, weil man eben auch mitbringt, worum gerungen werden kann, immer vor dem Hintergrund dessen, was man selbst verstanden hat.
Speaker 1:Da kann man sich täuschen, aber es ist doch immer mehr als die eine Perspektive des einzelnen Akteurs, und ich glaube, dass das schon eine eigene Leistung ist.
Speaker 1:Wobei, wenn ich darf, habe ich noch einen Punkt, der mir, glaube ich, in dem Zusammenhang total wichtig ist, nämlich, dass diese Vorgespräche ja auch Teil einer Suche sind. Die am Anfang eines solchen Prozesses stehen regelmäßig, denen muss ich eigentlich wirklich am Diskurs beteiligen, und es ist selten so, dass Auftraggeberinnen oder Auftraggeber ganz am Anfang, wenn sie dir sagen, mit wem du sprechen sollst, schon all die nennen, von denen du am Ende die wesentlichen Informationen bekommst, schon all die nennen, von denen du am Ende die wesentlichen Informationen bekommst. Deswegen ist eine der Zauberfragen, wenn man so will, immer die Frage mit wem müssten wir deiner oder ihrer Meinung nach noch sprechen, um das Thema noch besser zu verstehen? Und dann kommen ganz häufig Hinweise auf Leute, die hat vorher kaum jemand auf dem Zettel, aber die können wahnsinnig interessante und wichtige Dinge zu diesen Themen beitragen Und die überhaupt erst mal aus dem Halbdunkel der Organisation zu heben, ins Licht zu stellen und deren Perspektive einzubeziehen. Das ist so eine Detektivarbeit, die vorher gemacht wird und gemacht werden muss, sonst gehen wir wesentliche Perspektiven verloren.
Speaker 3:Ich hatte vor kurzem mit dem Kollegen Breitenbach wir sind ja gerade auf ein gemeinsames Projekt und dann kam er letztens aus einer Raucherpause hoch und meinte so in der Rauchheilke. da habe ich mal mit den beiden gesprochen. ich glaube, wir haben da noch ein anderes Thema, das ist der Klassiker. Da hat man bei einer Zigarette plötzlich zueinander gefunden und konnte dann im Grunde auf ein ganz anderes Level ein Gespräch führen. Aber jetzt, was mich interessieren würde, ist du redest ja über Organisation, du benutzt ja Begrifflichkeiten, wie miteinander ringen, in den Diskurs gehen. Das ist ja nicht nur, abfolge, meinungen oder so Zitate irgendwie zu zeigen, sondern es geht ja, dinge in Bewegung zu bringen und so weiter.
Speaker 3:Das ist ja ein Blick auf eine Organisation, die vielleicht in meiner begrenzten Perspektive mit Unternehmen, die ich in Kontakt komme, jetzt nicht unbedingt die klassische Begrifflichkeit ist, wie zum Beispiel Führungskräfte oder Manager oder Geschäftsführer über ihre Organisation verstehen. Gleichzeitig ist es ja für dein oder eure Arbeit ja essentiell, dass dieses Verständnis da ist, dass die Kraft der Organisation und vielleicht auch das Problem, was eine Geschäftsführung formuliert, sich vielleicht ganz stark reformuliert in dem Moment, wenn man in diese Interaktion geht. Wie sehr ist denn oder wie ist deine Erfahrung an dieser Schnittstelle? Oft sind es ja auch die Auftraggeber und die Auftraggeberinnen. Ich frage mich, wie viel Überzeugungsarbeit muss denn überhaupt stattfinden?
Speaker 1:Das ist eine Frage, die wird gerade in den Seminaren, die wir machen, ganz häufig gestellt. Aber was tust du, wenn dein Auftraggeber schon in Lösungen denkt und eigentlich schon fertig ist? du sollst es nur noch umsetzen.
Speaker 3:Würde ich sagen, das ist der falsche Berater.
Speaker 1:Naja, das ist das eine. Was ich nur ehrlich gesagt wirklich haschend nach Wind finde, ist, eine Diskussion mit einem potenziellen Auftraggeber darüber zu führen, was denn nun der Auftrag genau werden soll, weil das hat auch was wirklich Vermessenes. Der kann ja verpeilt sein, aber der hat trotzdem ja eine Organisationskenntnis, die ich in aller Regel nicht habe, und wer bin ich die mal? das erste ist zu sagen, du hast keine Ahnung, aber ich kann dir kurz erklären, was dein Problem ist. Das mögen wir alle nicht, und zwar zu Recht.
Speaker 1:Aber als Berater würde ich immer sagen, das Entscheidende für uns ist, anfangen zu können mit einem Diskurs, anfangen zu können, damit, dass wir mit anderen Leuten in der Organisation also nur ihm als Auftraggeber Gespräche führen können, dass wir deren Perspektive kennenlernen können. Wenn wir das dürfen, gelingt es uns in ganz vielen Fällen will nicht sagen, in allen, aber in allermeisten aus diesen Gesprächen relevante Einsichten zu generieren, die dann auch schwerer zurückzuweisen sind als das altkluge Gerede des Beraters, weil es aus seiner Organisation kommt, weil die Organisation selbst in verdichteten Perspektiven, die wir dann anbieten können, andere Fragestellungen zur Verfügung stellt, und daran gehen die allerwenigsten Auftraggeber dann vollständig blind und dumm vorbei. Dann würden sie nämlich gar keinen Prozess erst aufsetzen wollen, und insofern glaube ich, das ist einer meiner Lieblingssprüche von Charles Sanders Peirce. Der sagt immer der Anfang ist ein Prozess des Beginnens, und da ist irgendwie schon was dran, so diffus das irgendwie auch klingt.
Speaker 1:Aber anfangen können ist das Entscheidende. Nicht die Bedeutung des fünften Schrittes vorher geklärt zu haben, sondern die anderen vier davor zu machen und machen zu können. Und das glaube ich ist, wenn man das schafft, dann hat man relativ gute Chancen. Wenn man da nicht hinkommt, dann sind wir tatsächlich wirkungslos und nicht gut. Das ist einfach so.
Speaker 2:Ich glaube, man selber geht ja auch mit ich meine bestenfalls halt einer auf Mustern basierenden Hypothese in solche Projekte rein. Also wie du sagst, es ist ja auch anmaßend zu sagen, es ist schon alles klar. Und dann gefällt mir das, dass du sagst, das ist das Handwerk, eigentlich auch der Partizipationsprozess. das ist das Handwerk, dass man mit Leuten spricht, weil man muss ja sein eigenes Argument schärfen oder belegen. Du brauchst ja die Kremissen für dein Argument, und das kannst du ja nicht aus den Fingern sagen, vielleicht kann man noch eine Schleife machen zu diesem Handwerksaspekt?
Speaker 1:Während wir hier so reden, habe ich mich zwischendurch gefragt okay, das machen wir jetzt schon ein paar Jahre, ich mache das jetzt schon ein paar Jahre, warum macht das eigentlich immer noch so einen Spaß?
Speaker 2:Nur.
Speaker 3:Gott weiß.
Speaker 1:Und ich glaube, das hat viel damit zu tun, dass, wenn man diese Diskurse, von denen wir sagen, diesen Ausdruck von Partizipation so aufsetzt, wie wir das machen, dann wird einem nicht langweilig, weil man halt auch nach vielen Jahren immer noch total überraschende Antworten kriegt.
Speaker 2:Also, so ähnlich sich viele Organisationen auf so einem Meta-Level sind, so unterschiedlich sind die ja in ihrer Kernigkeit, quasi in ihren Ausprägungen. Und diese Phasen, wo man die Organisationen so kennenlernt und dann so merkt ach witzig, das ist so wie so eine Entdeckungsreise in ein neues Land. Also klar, es gibt irgendwie Erde und Wasser und Luft und so, aber das ist ja trotzdem anders zu treten.
Speaker 1:Ganz genau Das geht mir ganz genauso. Das, finde ich, ist ein total wichtiger Aspekt. Und gleichzeitig muss man nicht so tun, als ob man nicht nach ein paar Jahren in die Gefahr gerät, mit seinen Hypothesen früher einzusetzen, schneller schon zu glauben, ich habe hier was verstanden, und dagegen konsequent anzukämpfen und sich dafür zu interessieren, was die Leute wirklich zu sagen haben, und denen zuzuhören, statt was in sie reinzufragen, weil man eh schon glaubt, klar zu haben, wie es ist, das finde ich die Herausforderung. Aber wenn man der nachkommt, dann wird es einfach immer aufs Neue total spannend.
Speaker 3:Also, ich habe dafür einen ganz natürlichen Mechanismus. Meine Therapeutin nennt das. Ich habe einen sehr starken Imposter-Syndrom. Deswegen denke ich meistens eh, ich liege falsch, wenn ich mit Leuten rede, und habe in der Regel immer Angst, und ich sollte ganz genau zuhören, damit ich bloß nicht in die falsche Richtung renne. Aber das ist ein anderes Thema, ein anderer Podcast. Ich hätte nämlich folgende Frage, weil was mir ja jetzt einleuchtet ist ja, wir haben diese Episode Partizipation genannt, und eigentlich müssen wir doch jetzt feststellen, dass ja Partizipation für die Form der Beratung, die ihr macht und vielleicht auch andere Beratungen gerne anbieten, ist ja die Grundvoraussetzung für Beratung Im Vergleich zu und ich glaube, hier kann man vielleicht eine kleine Dichotomie aufmachen, weil ich sag mal, der klassische betriebswirtschaftlich fokussierte Berater geht ja in der Regel mit so einem normativen Bild wie sollte die Organisation sein? Also das ist das Squatify-Modell oder die Agile, was auch immer, und so weiter. Und wenn man ganz böse ist und bei einigen diesen Beratern reinschaut, ist eigentlich die Interaktion mit der Organisation so mittelrelevant, sondern PowerPoint verkaufen, implementieren und das Klassische.
Speaker 3:Und am Ende muss also, wenn die Organisation nicht gut genug ist, das nicht hinkriegt, dann liegt es halt an der Organisation, nicht so sehr am Modell. Leute müssen sich halt mehr anstrengen. Aber genug Zynismus, aber die Grundvoraussetzung. Aber hier ist also, also, dort ist sozusagen Partizipation ein Übel, was gemacht werden muss, um in den Zielzustand zu kommen. Und so wie du ja redest und ich würde sagen, eine Perspektive, die wir ja teilen ist, um überhaupt beraten zu können, ist die Partizipation eine Voraussetzung. Das gesagt, was bedeutet das für die Organisation, wenn sie anfangen, oder Menschen in Organisationen, wenn sie anfangen, probleme zu formulieren? hat ein normatives so sollte es sein Aber sowas wie Metaplan und vielleicht auch hier und da. Wir gehen ja ran und sagen, keine Ahnung, was euer Problem ist, so erzählt uns davon.
Speaker 1:Also, das eine ist, dass man, glaube ich, erst einmal festhalten muss, was ich nicht kaufen würde Da versuche ich sozusagen, diesen Anflügen von Hochmut zu widerstehen ist zu sagen, ich brauche das alles, so wie wir arbeiten, um überhaupt beraten zu können. Dann würde ich das mal ganz faktisch sagen es ist ein Vielfaches von Menschen in Organisationen unterwegs und wird da als Berater eingeladen, beauftragt und bezahlt und arbeitet völlig anders. Die Anzahl von Leuten, die durch Organisationen laufen und dann Benchmarks entlang Beratung machen, die ist ja sozusagen nicht klein. Aber ja, du hast völlig recht, das ist nicht unser Ansatz So arbeiten wir nicht.
Speaker 3:Ja, ich hätte jetzt natürlich argumentiert über und es gibt ja keine gute Wirksamkeitsforschung in diesen Kontexten, aber wir lassen das Thema stehen und gehen lieber weiter.
Speaker 1:Naja, also, auch das, auch die Wirksamkeitsforschung. Ich versuche, immer wieder dabei zu bleiben, dass das, was wir tun, tun wir aus Überzeugung. Wir beraten, wie wir beraten, weil wir glauben, dass es so besser ist, uns geht es damit besser, wir sehen, dass es Leuten irgendwie hilft. Also warum soll ich was anderes machen? Aber ich will die Augen nicht davor verschließen, dass da draußen ganz viele Leute unterwegs sind, die mit Benchmarks gut zurechtkommen, und zwar auf allen Seiten. Und wenn alle zusammen die Beraterinnen und Berater, die Auftraggeber und die Organisation irgendwie zurechtkommt damit, dann ist da für uns zunächst mal nicht viel Platz Ansatz deshalb wirksamer ist, weil er halt schon am Anfang beim genauen Fassen der Fragestellung über das Entwickeln von Lösungsstrategien bis zur Umsetzung der dann gefundenen Strategien Leute einbindet, die am Ende, wenn es um die Umsetzung geht, für die Orientierung im alltäglichen Leben der Organisation an dem, was man da gefunden hat, eine Rolle spielen, und zwar die tragende Rolle haben Und die so ein Stück weit weniger zu hören, sondern ihnen die Aufgabe zu geben, jetzt nur noch zu überlegen, was heißt jetzt die Umsetzung der Benchmark für dich ganz konkret?
Speaker 1:Das kann man dann auch noch Partizipation nennen, weil sie immerhin gemeinsam darüber nachdenken dürfen, wie sie das in Detail umsetzen. Das ist immer noch mehr als nichts, aber ich würde sagen, es reicht im Zweifel nicht. Insofern glaube ich, rühr anzusetzen und es breiter anzulegen führt dazu, dass du bessere Entscheidungen treffen kannst, aber du brauchst Entscheiderinnen und Entscheider, die bereit sind, diesen Prozess mitzugehen.
Speaker 3:Ganz kleiner Remark zu dem, weil ich würde sagen, teilweise, wenn ich wahrscheinlich die Argumentation schärfe stimme ich dir an der Stelle zu, dass ich absolut glaube, dass Beraterinnen und Berater, die zum Beispiel, sagen wir mal, sehr stark framework-orientiert sagen, das ist das beste Modell, und das dann in eine Organisation, in eine Implementierung bringen, glaube ich natürlich, dass sie eine Form von Wirksamkeit bringen, weil natürlich eine Organisation mit diesen Modellen dann neu verhandeln muss. Also es gibt Dinge, die passieren, und dann wird das auch noch verpackt als etwas, was was gebracht hat oder nicht. Und natürlich dürfen wir nicht vergessen, auf der mikropolitischen Ebene, insbesondere auf der Führungsebene, hat das natürlich super viel Wirkung, wenn ein Plan da ist und Dinge reported werden und Zahlen an der richtigen Stelle in den richtigen Farben stattfinden. Deswegen würde ich sagen, absolut. Die Frage ist ja immer, worauf will man hin? Also, was ist die Aspiration, die eine Organisation wahrscheinlich anschrebt? Aber da will ich gar nicht so tief einsteigen, und ich sehe schon, mary holt aus.
Speaker 2:Ja, also, ich glaube, wir und ich denke, viele unserer HörerInnen stimmen ja überein quasi in dieser Notwendigkeit, dass es sinnvoll ist, frühzeitig diese verschiedenen Perspektiven einzuholen, zu verarbeiten, ins Ringen zu bringen, dass sie miteinander ringen können. Also, jede Organisation hat irgendwie seine eigene Vokabelliste, die da benutzt wird, und die eigenen Logiken. Du hast vorher schon gesagt, die können in den gleichen Prozessen zur gleichen Frage kommen, unterschiedliche Abteilungen oder andere unterschiedliche Gruppen zu unterschiedlichen Antworten. Jetzt geht es ja dann aber häufig darum, eben diese Sachen zu integrieren in irgendeiner Form. Also, es muss ja gar nicht heißen, dass es dann quasi wir machen A oder B oder wir machen einen Kompromiss, sondern es muss aber irgendwie ja so miteinander verhandelt, gesprochen oder, wie du sagst, gerungen werden.
Speaker 2:Das finde ich eigentlich ganz gut so, ein bisschen so Wrestling, aber ohne Punches, dass man damit dann arbeiten kann. Wrestling aber ohne Punches, dass man damit dann arbeiten kann. Das bedeutet aber ja schon auch, dass die Perspektiven der anderen jeweils zu so einem großen Grad verstanden werden, dass daraus dann weitergehend Argumente geformt werden können, also dass man sich dann entscheiden kann irgendwie für A oder B oder X oder Y, obwohl es ja unterschiedliche Logiken gibt und obwohl ja Sachen auch teilweise einfach widersprüchlich sind, und wir wissen das alle, also Organisationen könnte man ja auch einfach als Verarbeitung von Paradoxen bezeichnen. Also die sind halt einfach dazelgespräche sind schon durch, und jetzt kommen wir wirklich als Gruppe zusammen, und das muss man ja gar nicht jetzt unbedingt in einem Beratungsprojekt nur sehen, sondern in allen möglichen Situationen. Also ich erinnere mich an ja, okay, wieder ein Projekt von uns, aber die machen ja immer noch, wo 35 Geschäftsführer innen über strategische Sachen entscheiden müssen für die Gruppe. Also auch da jeder hat eine lokale Logik, die da funktioniert. Es gibt eine externe Sicht, eine interne Sicht, je nachdem um welches Problem es geht, was tun.
Speaker 1:Ich glaube, ein Aspekt, der finde ich, ganz wichtig ist, wenn man der Frage nachgeht wofür tut man das eigentlich? Wofür ist diese Partizipation da, wofür führe ich diese Diskurse? Es ist, sich möglichst klar zu machen, wirklich klar zu machen, dass das Ziel dieses Prozesses im gemeinsamen Handeln besteht, nicht im Konsens. Also, man kann am Ende eines solchen Prozesses weiter ganz unterschiedlicher Meinung sein. Man muss nicht dasselbe wollen, aber man muss es hinkriegen, gemeinsam handeln zu können. Und meine Erfahrung und Überzeugung ist, dass bestimmte Dinge deutlich leichter auszuhalten sind. auch wenn ich mich nicht vollständig mit meiner Meinung habe durchsetzen können in einem solchen Diskurs, wenn es gelungen ist, mir eine Chance zu geben, deutlicher und genauer zu verstehen, weshalb andere handeln, wie sie handeln, oder wollen, was sie wollen, glaube ich so bauen, dass diese unterschiedlichen Perspektiven da wirklich zu Wort kommen, dass man eine Chance hat, sich wechselseitig verständlich zu machen. Das heißt nicht, dass man sich einigen muss, aber man muss besser verstehen warum ist der andere, ist die andere anderer Meinung als ich? Es gibt ein, fällt mir gerade ein, es gibt einen kleinen Text in so einem Büchlein von Armin Nasehi. Da beschreibt er so eine ich glaube, eine Ethik-Arbeitsgruppe ist das in einem Krankenhaus, und beschreibt dann da sitzen dann der Krankenhauspfarrer, die Pflegeleiterin, der Chefarzt, der kaufmännische Direktor und so weiter um einen Tisch und versuchen herauszufinden, was tun wir jetzt Und so weiter um einen Tisch und versuchen herauszufinden, was tun wir jetzt. Und was ich interessant finde, ist die Perspektive, dass Nasehi sagt naja, aber jetzt fangen wir doch mal an, uns vorzustellen, was für ein Durcheinander es gibt, wenn der Krankenhauspfarrer wie der kaufmännische Leiter spricht, die Pflegeleiterin wie der Chefarzt und so weiter, also die sozusagen nicht mehr ihre Perspektive einbringen, sondern jeder irgendwie die Perspektive von anderen übernimmt, und am Ende kennt es überhaupt niemand mehr aus. Sondern, der Diskurs muss erstmal einer sein, glaube ich, bei dem die Chance besteht, dass man A zur Kenntnis nimmt. wir haben zu bestimmten zentralen Fragestellungen unterschiedliche Perspektiven im Raum. Darüber sind wir noch nicht einig. dann sollten wir darüber ringen, wie das gehen kann. Und das Zweite ist für diese unterschiedlichen Perspektiven lassen sich Gründe angeben, die sind nachvollziehbar, und dann hat man noch nicht zwingend eine Lösung, aber man ist weiter, weil man eine Sache von da ab nicht mehr gleichzeitig, finde ich, mit derselben Vehemenz, wie das mitunter vorher passiert, vortragen kann. Nämlich, das liegt nur daran, dass Roman oder Mary Jane oder Jens zu blöd sind zu verstehen, worum es geht, oder einfach naturgewachsene Querulanten sind. Sondern, wir sind in diesem Sinne ganz natürliche Akteure mit Interessen, aufgaben und daraus erwachsenen Perspektiven. Und dann wird irgendwie deutlicher, wenn wir dann die Rolle tauschenutlich genauso sehen. Wenn ich daran gemessen werde, wenn ich auf diesen Kooperationspartner angewiesen bin, würde ich auch Rücksicht auf den nehmen.
Speaker 1:na klar, das macht, glaube ich, die Voraussetzung dafür, dass man da nochmal entspannter als am Anfang eines solchen Prozesses raufgucken kann und sagen kann das ist immer noch schwierig, aber wir haben jetzt bessere Chancen dafür, miteinander weiter zu handeln. Aber wir haben jetzt bessere Chancen dafür, miteinander weiter zu handeln. Und das bedeutet nicht, dass ich danach die Perspektive des anderen einnehme, die Erwartung habe, der findet jetzt alles toll, was ich will. Das wäre seltsam. Aber wir haben für eine Zeit lang geklärtere Verhältnisse, auch im Übrigen über die Frage, wo ist die Belastungsgrenze für alle, also wo hat der andere auch überdeutlich markiert bis hierhin. aber dann kann ich wirklich nicht mehr mitmachen, und das ist eine Frage, die es am Ende solcher Prozesse regelmäßig sehr viel klarer beantwortet, sehr viel präziser abschätzbar als vorher. vorher ist das diffus, der ist irgendwie dagegen. jetzt weiß ich nicht, das wird wohl gehen. Das ist aber dann wirklich jenseits dessen, wofür er gerade stehen kann, und dafür hat er Gründe.
Speaker 2:Ich finde total wichtig, was du gerade zu Anfang gesagt hast, dieses Klären. Wofür sind wir gerade hier? Und dazu gehört für mich die Governance, die da außenrum kommt. Also, wie du ja meinst, es muss nicht heißen, partizipation, muss nicht heißen, dass wir jetzt hier drin entscheiden. Aber ich glaube, es muss schon ehrlich kommuniziert sein vorher, wo wird entschieden und wann wird entschieden. Ich sage mal so wir sind häufig in Situationen reingelaufen, wo dann an Stellen kommuniziert wurde, ihr könnt das dann alles entscheiden, und das stimmt aber ja nicht in den meisten Fällen, und das ist auch nicht sinnvoll in den meisten Fällen, dass alle alles entscheiden, und man kann ja ganz anders dann darin agieren. Quasi oder das, was du auch vorher meintest mit diesem, dass es dann natürlich Frust ist, garantiert. Aber im Prinzip sind doch diese Dinge, die wir versuchen, durch so Diskursformate herzustellen, eigentlich ein Verfahren zu schaffen, in dem nachher Legitimation für bestimmte Entscheidungen getroffen wird. Also weil du meintest ja auch vorher, wir müssen keinen Konsens finden, und wenn wir jetzt einmal kurz zu Luhmann spiegeln, dann sind ja quasi. Also Voraussetzungen für Verbindlichkeit sind drei verschiedene Sachen.
Speaker 2:Entweder ist es Konsens, wir denken eh alle, dass es das Richtige ist, dann werden wir danach auch entsprechend handeln. Zwang okay, ja, also eine Sanktion droht, dann mache ich das halt. Oder die Handlungsoption oder die Option wurde durch ein Verfahren legitimiert, und ich muss nicht inhaltlich übereinstimmen, nicht inhaltlich übereinstimmen, aber durch das Verfahren bin ich sozusagen so beruhigt, dass ich trotzdem damit weitermachen kann. Und in dem Verfahren, das finde ich auch so spannend. Also, was ist ein Verfahren? Ein Verfahren ist ja quasi ein regelbasierter Ablauf, in dem Leuten Rollen zugewiesen werden, und man hat dann ja auch irgendwie so einen Zwang, in dieser Rolle auch zu agieren, oder aber auch eine Erlaubnis, in dieser Rolle zu agieren. Und das ist, glaube ich, ja was.
Speaker 2:Was man in Partizipation herstellen muss, ist, dieses Verfahren aufzusetzen, einmal, dass es quasi Regeln gibt. Also, wie kommunizieren wir jetzt hier miteinander? Das habt ihr ja bei Metaplan extrem. Also du hast vorher schon einmal ganz kurz gesagt, wenn ich jetzt metaplankonform blitze. Also für alle, die das nicht kennen Blitzen ist quasi eine Methode, die ihr anwendet, wo, wenn Dinge vorgestellt werden, leute blitzen können, sodass man weiß oh, hier müssen wir nochmal drüber sprechen, da kommen wir später nochmal drauf zurück, und dann werden diese Blitze abgearbeitet.
Speaker 2:Also, ein Blitz bedeutet, das ist so wichtig, dass wir hier nochmal drüber sprechen, das ist eine Regel sozusagen. Oder auch, wie Dinge als Argumentstruktur vorgetragen werden, aber auch, wie sie im Diskurs dokumentiert werden. Auch das ist sehr stark regelbasiert, Wann wird gesprochen, wann wird nicht gesprochen. Alle diese Dinge geben mir ja einmal quasi mehr Constraints. Aber die Rolle, die ich habe in so einem Format, das kann jetzt Metaplanmethode sein oder andere Methoden, wo man dann ja auch also ich meine, es gibt ja Methoden, koffer voll mit Methoden, wo man dann sagt okay, und hier hast du jetzt aber auch die Möglichkeit und die Berechtigung, zu sprechen und eben deine Argumente so vorzutragen, dass andere sie auch hören sollen, müssen, zuhören müssen quasi, und über dieses Verfahren dann unabhängig vom Outcome trotzdem eine Legitimation zu schaffen, sodass danach Verbindlichkeit besteht, und dass wir sagen okay, ja, damit machen wir weiter.
Speaker 3:Und dann ist es ja dieses gemeinsames Handeln, nicht gewisse Verfahren gerade in parlamentarischen Prozessen anscheinend diese Legitimationshürde nicht übergehen könnten, sodass ja die Leute auf Prinzipien zurückgreifen mussten, um Entscheidungen durchlaufen zu lassen oder nicht.
Speaker 1:Ja, aber das ist, wenn du das sagst, finde ich, dann können wir im Moment darauf schauen, dass es Partizipation und partizipative Prozesse, auch die Anwendung von Methoden wie unserer, aber auch anderer in ganz unterschiedlichen Zusammenhängen gibt. Und ich finde, was nicht uninteressant ist, ist, in Organisationen, bei denen wir ja klassischerweise dann immer Unternehmen vor Augen haben oder eine Verwaltung oder so etwas, in mancherlei Hinsicht geradezu einfacher ist, partizipationen umzusetzen. Du kannst sozusagen qua Entscheidung der Hierarchie Räume dafür schaffen, du kannst die Dinge aufnehmen, du kannst auch Relevanz und Beschäftigung mit Themen durch solche Entscheidungen herbeiführen. Wenn man sich mal anguckt, dass bestimmte andere gesellschaftliche Phänomene ja geradezu nach Gesetzeswortlaut partizipativ zu begleiten sind, dann kommt man auf ganz andere Probleme die Bürgerbeteiligung herzustellen beim Bau von Trassen, beim Bau von Windrädern und dergleichen mehr. Da hat man zunächst einmal eine ganz andere Herausforderung, nämlich zu einem Zeitpunkt, zu dem man eigentlich die Beteiligung braucht, für diejenigen, die später davon betroffen sein werden, überhaupt ein Bewusstsein herzustellen, dass hier eine relevante Frage jetzt zu verhandeln ist, weil das Problem, das die haben, ist ja, dass permanent der Moment, in dem Akteure, betroffene, wenn du so willst wahrnehmen, dass da, was für sie Relevantes passiert, für den Gesamtprozess viel zu spät stattfindet.
Speaker 1:Zu dem Moment, zu dem es gesetzlich vorgeschrieben ist, bietet man die Möglichkeit zur Partizipation, und keiner geht hin. Dann sagt man Bürgerbeteiligung hat stattgefunden, der Bürger ist einverstanden, lässt den Prozess weiterlaufen, und dann wird der Bürger plötzlich wach und merkt, das habe ich überhaupt keinen Bock, diese Trasse in meinem Vorgarten, das kommt nicht in die Tüte. Und dann entstehen quasi spontan Phänomene, die dann nur noch halb oder viertelpartizipativ sind, jedenfalls ganz schwer zu beherrschen, weil sie zu einem Zeitpunkt kommen, wo sie eigentlich den Fortgang des Prozesses aufhalten und nicht grundieren. Und da finde ich, haben wir es in Organisationen in Teilen echt leichter. Wenn wir als Berater irgendwo hinkommen, ist die Frage ist das gerade relevant? schon mal entschieden, und im Zweifel werden die Leute zu den Workshops sozusagen abgeordnet, und da geht in der Regel auch keiner nicht hin, wenn der Chef sagt da ist Workshop, das machen wir bei Bürgerbeteiligungsverfahren.
Speaker 2:Ja, also ich glaube, das Ding, was natürlich in der Organisation immer so mitschwingt, auch wenn es natürlich nicht explizit gemacht wird, ist, wenn Konsens nicht hält, wenn Verfahren nicht funktioniert, zwang ist möglich, also Zwang ist insofern möglich, genau weil dann also.
Speaker 2:Letztinstanz Mitgliedschaft, oder kann ja auch was leichteres, softeres sein, wie Versetzung oder so. Also das ist ja schon Strafe genug oder überhaupt eine Rüge, eine öffentliche. also es gibt ja viele Sachen. Das ist natürlich im politischen Feld was ganz anderes, weil ich kann ja jetzt nicht den Leuten sagen Leute, das ist relevant für euch, ihr müsst jetzt da hingehen, Ich muss doch nirgends hingehen. Was willst du machen? Willst du mich des Landes verweisen?
Speaker 1:Aber das Mischen, das ist so. Das eine, Was mich im Zusammenhang mit Partizipationen total beeindruckt hat, war in meiner Zeit, als ich noch im Verlag war in Wien. Es gibt in Österreich Leute, die wirklich abgefahrene Spezialistinnen und Spezialisten für Beteiligungsverfahren im öffentlichen Raum sind. Die hatten Non-Conform heißen die Roland Gruber, Christoph Isop und andere, Und Non-Conform, da ist der Name schon Programm, Und die machen wirklich irre gute Beteiligungsprozesse finde ich. Und was ich aber im Gespräch mit denen wahnsinnig spannend fand, war bestimmte Dinge haben bei denen super gut funktioniert, weil die haben viel im ländlichen Raum gearbeitet, in kleineren Gemeinden. Da geht es noch relativ leicht, Aufmerksamkeit dafür zu erzeugen, dass hier irgendein Prozess stattfindet, den man sich vielleicht doch nicht entgehen lassen sollte.
Speaker 1:In einem katholisch geprägten Örtchen passiert am Wochenende irgendwie auf dem Weg zur Kirche oder am Marktplatz immer noch irgendwas. Und wenn du dort auffällig genug interessante, irritierende Dinge hinstellst und veranstaltest, dann bleiben doch Leute stehen und fragen, was das jetzt soll. Und in dem Moment, als die was ich ihnen von Herzen gegönnt habe an vielen Stellen erfolgreich gearbeitet hatten, wurden sie gefragt nach solchen Prozessen in größeren Städten und Gemeinden. Und dann stehen die plötzlich vor einem ganz anderen Dilemma. Wenn du dann in einer größeren Stadt mit sechsstelliger Einwohnerzahl einen Beteiligungsprozess machen sollst für die Umgestaltung des Bahnhofsviertels, dann find mal Akteure, die das gerade für relevant halten, was du da tust, Und das ist Vorfeld. Da fangen wir immer schon an an Stellen, wo wir sagen, wir müssen die Richtigen heraus suchen. Das stimmt auch, Aber manche haben es da viel schwerer als wir, wenn wir in Organisationen arbeiten.
Speaker 2:Ja, und da hilft natürlich auch Freiwilligkeit nicht viel, weil also, wenn ich durchs Bahnhofsviertel laufe, dann sind da gleichzeitig zwei Demos, ein Straßenfest, und ich habe die Airpods drin mit Noise Cancelling, damit mich bloß keiner anspricht, der mir irgendwas weiß nicht ein Abo anbringen will.
Speaker 3:Im.
Speaker 2:Frankfurter Bahnhofsviertel wahrscheinlich noch ein bisschen mehr als nur ein Abo. Ich meine jetzt nicht, ich meinte so Greenpeace und Co, quasi, die dann so Spendenaufrufe machen. Es gibt natürlich auch schwierigere Abos im Bahnhofsviertel. Gibt es das im Abo? Das weiß ich nicht. Ich kenne die Geschäftsmodelle leider nicht. Das würde ich aber gerne mal untersuchen. Das fände ich lustig.
Speaker 1:Insofern glaube ich, man kann bei diesen Leuten eine Menge darüber lernen. Das fände ich lustig. Akteur in meinem Diskurs, und wer hat was dazu zu sagen? und habe ich eigentlich die erwischt, die das wirklich nachher angeht? Das ist in Organisationen relativ leicht zu sagen. Wenn du eine Strategie machst für einen Vertrieb, ist irgendwie klar, das wird die Vertriebler treffen. Wenn du die Produktionsstrategie änderst, wird es die Produktioner treffen, Immer auch andere, aber die auf jeden Fall. Aber das ist sozusagen eigentlich schon eine relativ sortierte Ausgangsbedingung, die du an anderen Stellen gar nicht hast.
Speaker 3:aber Partizipation heißt das dann auch Murray hatte ja erwähnt, ich habe diese kritische Liste, nennen wir sie mal. Und ich kann mir vorstellen, dass eine oder andere Person, die zuhört, sagt alles cool. Aber was ist denn bei diesem Sachverhalt, wo die Führungskraft sagt cool, ich will Partizipation, mach das mal. Und man macht, und macht es vernünftig. Aber dann kommt dieser Moment der Mikropolitik, Und torpediert oder nicht, ist die große Frage. Was ist das? Wie spielt denn Mikropolitik in solchen Verfahren plötzlich rein, Wenn zum Beispiel der Chef sagt darüber können wir doch gar nicht reden, Das sollten wir doch weglassen.
Speaker 1:Was auch immer, Da würde ich wieder die Formulierung blitzen. Und dann kommt die Mikropolitik.
Speaker 2:Die ist immer schon da.
Speaker 1:Mein Verständnis von Organisationen ist, die sind die ganze Zeit mikropolitisch geprägt. Mikropolitik heißt ja für uns Akteure haben Interessen und Meinungen, die von Interessen geprägt sind, perspektiven. Akteure haben Macht. Macht ist für uns nicht gut oder böse, macht ist einfach Macht hat, wer Probleme für andere lösen kann oder die Lösung verweigert. Und es gibt zwischen Akteuren Vertrauensverhältnisse, und es gibt die Notwendigkeit, immer wieder auch zu schauen und zu kontrollieren ist das Vertrauensverhältnis eigentlich eins, das ich zurecht sehe, oder nicht? Und das bringst du immer schon mit, das ist immer schon da. Und schon die Frage wie gehe ich vor, mit welcher Methode will ich arbeiten, welches Tool will ich benutzen, wen will ich holen? Das ist alles schon mikropolitisch geprägt, von den Interessen, die man hat, und es wäre doof, wenn das Akteure nicht machen.
Speaker 3:Du sagst, übersetzt für die Person, die sich das jetzt gerade anhört, würde es bedeuten, ja, es ist naiv zu denken, dass das nicht immer der Fall ist, und es muss doch immer auch Teil der Partizipation sein oder der Ansatz ist, dass das etwas ist, was relevant ist, ich denke, was ja spannend ist. Ich würde mal sagen, mindestens als Berater stößt man ja manchmal an einen Punkt, wo man etwas anspricht, was die Organisation vielleicht schon weiß, aber man darf es noch nicht laut sagen. Ich glaube, das ist ja so ein bisschen der Moment, wo der Berater, der wahrscheinliche Berater sagt ah, da ist Mikropolitik, vielleicht der noch nicht versierte Berater. Aber ich glaube, hier muss man. Also wäre jetzt meine Frage an dich Ist das so ein Moment von Fingerspitzengefühl, was man so ein bisschen austariert? Welche zwei Schritte kann man noch gehen, dass die Organisation diese Botschaft mittragen kann oder was auch immer? Oder wie verhält sich dann sozusagen die moderative Beratung an der Stelle, wenn man an diesen Punkt stößt und man merkt oh, das ist vielleicht ein Thema, wie auch immer man das dann verarbeiten muss.
Speaker 1:Sorry, diesen Satz noch, weil dann ist ja der beratende Moderator oder moderierende Berater, ist ja dann doch schon ein bisschen auch Gestalter, wenn ihr darüber nachdenkt, was damit passiert. Oder Wenn ich hinten anfange, würde ich sagen, diskurs oder Prozessgestalter. In dem Sinne sind wir schon. Ich glaube, dass Fingerspitzengefühl, weil das die Vokabel ist, die du verwendest, richtet jetzt selten Schaden an. Ich finde es hilfreich.
Speaker 2:Lieber haben als nicht.
Speaker 1:Ich finde, es hilfreich, wenn man Fingerspitzengefühl hat.
Speaker 3:Ich würde das Luhmann nennen, frage ich mich dann.
Speaker 1:Ja, das würde man ihn gerne fragen. Aber ich glaube, ein Fingerspitzengefühl hilft total, sich klarzumachen. Es hat niemand versagt. Es ist nichts Schlimmes passiert, wenn man auf Mikropolitik in Organisationen trifft. Man kann die Augen versuchen, zuzumachen und sie zu ignorieren, aber man kriegt sie nicht weg. Und das ist nicht schlimm. Denn aus meiner Sicht ist auch das Ziel von Partizipation und von Diskurs ja nicht, dass man endlich mal Harmonie herstellt, dass man verhindert, dass man hier irgendwelche Widersprüche zur Kenntnis nimmt, sondern dass man zivilisierter als sonst an diesen Unterschieden und Konflikten entlang miteinander streitet. Organisationen sind keine besonders friedlichen Veranstaltungen. Das können sie gar nicht sein. Das ist auch überhaupt nicht schlimm. Aber es wäre gut, man macht sich das klar, weil man dann aufhören kann, darunter zu leiden, dass jetzt jemand kommt, der immer noch nicht meiner Meinung ist. Verfliegste Axt.
Speaker 3:Absolut zu leiden, dass jetzt jemand kommt, der immer noch nicht meiner Meinung ist, verfliegste Axt Absolut. Der wichtige Punkt ist ja, ich hatte vor kurzem eine Situation, da ging es darum, etwas partizipativ zu gestalten, und auf der Auftraggeberseite hatte dann die Hoffnung, dass wir damit die Mikropolitik schwächen, weil wir ja Transparenz schaffen. Und Transparenz ist ja sozusagen die andere Seite der Mikropolitik. Und genau dieses klar machen mit das ist nicht dafür da, das ist nicht sozusagen Medizin gegen die Mikropolitik, sondern Mikropolitik ist ein Teil von ganz vielen, was ja in Organisationen passiert. Und ich glaube, das ist oft in Organisationen so ein bisschen die Hoffnung, dass sozusagen die Hinterzimmergespräche weniger werden, wenn wir einen partizipativen Prozess haben. Da kommen ja Transparenz, erkenntnisse raus, und dann müssen die ja mitmachen und so weiter. Und ich glaube, hier kann vielleicht ein bisschen ja nur mangelndes Verständnis vielleicht hängen.
Speaker 1:Was das Schöne an Organisationen und vor allem an den Akteuren in den Organisationen ja ist die sind doch alle zu lebensklug und zu clever, als dass irgendwelche Banausen ob das jetzt Berater sind oder Managerin oder wer auch immer, die einfach so über den Löffel balbieren könnten, dass sie sich einen Prozess ausdenken. Dann spielen wir ein bisschen Diskurs, und eigentlich kommt im Diskurs am Ende genau das raus, was man sich vorher schon ausgedacht hatte. Das merken die Leute, und ich glaube, das sollte man auch lassen. Diskurs spielen, partizipation spielen produziert außer Frust wenig. Also Partizipation ausrufen und sagen, jetzt überlegen wir uns mal was und so, und am Ende kommt das raus, was man vorher schon wusste, weil man auch gar nichts anderes hören wollte.
Speaker 1:Wofür tut man das? Das ist Verschwendung von Energie, ressource und Lebenszeit, das braucht kein Mensch. Also insofern, dann finde ich den Rücken gerade machen, entscheiden und sagen, so ist es jetzt. Und wenn du die Leute erst mal lange reden lässt, um dann einfach zu entscheiden, und dabei überhaupt kein Bezug erkennbar ist zu dem, was du besprochen hast, dann ist die einzige Frage, die man sich stellt ja, was sollte das denn jetzt?
Speaker 3:Aber darauf hätte ich eine Antwort, Und die wäre Verantwortung abgeben. Weil wenn die Gruppe etwas entscheidet, was ich eigentlich will, ich aber nicht die Verantwortung dafür tragen will, sondern sagen, ja, es hat ja die Gruppe entschieden, dann ist es ja wohl eine Verantwortungsdiffusion.
Speaker 1:Ja, aber versuchst du jetzt gerade zu sagen, dass das irgendwie in ein positiv besetztes Bild?
Speaker 3:irgendwie des Geschehens passt. Also ich würde sagen, eine Führungsperson, die das aktiv als Managementstrategie sieht, kann prinzipiell dazu führen, dass ihre Organisation mit dieser Person irgendwann gewisse Herausforderungen, vielleicht Probleme formulieren wird.
Speaker 1:Ja, das Problem kann ich auch kaum sehen. Ja, Kurzfristige.
Speaker 3:Strategien wären das wahrscheinlich dann eher. Aber ich glaube, das ist halt Frust, und Zynismus ist, glaube ich, ja was bei sowas ja ganz schnell passiert.
Speaker 2:Und ich glaube, deswegen ist das Thema ja auch so mit Frust oder mit Zynismus als Buzzword quasi behaftet auch ein bisschen, dass man irgendwie also das ist ja dieses auch die Leute abholen und so weiter. Also alle diese Sachen beteiligen Partizipation, ja, wenn man das nutzt, also als ergebnisoffen, also ergebnisoffen da reingeht quasi und nutzt als Verbesserung des eigenen Denkwegs auch Und das annimmt, dann cool. Sobald das aber eben vorgehalten wird, ist es natürlich eine Farce, ein Theater.
Speaker 1:Also, was ich nochmal interessant finde ich finde, die Schleife kann man vielleicht noch machen. Ich glaube, es gibt auch eine gar nicht so selten vorkommende Art von Partizipation und partizipativen Prozessen, die nicht so wahnsinnig ergebnisoffen sind. Also ich finde, wenn du in einer größeren Unternehmung arbeitest und die Gesamtstrategie neu beschlossen wird, dann kannst du ja nicht in Diskurse zur Umsetzung dieser Strategie gehen und alles offenstellen. Die Strategie ist beschlossen, aber wenn sie alle orientieren soll, ist sie hinreichend allgemein formuliert, weil sie unmöglich für die einzelnen Bereiche und die einzelnen Akteure sagen kann, was Sache ist. partizipativ sein, wenn man einen Diskurs darüber führt, die Umsetzung dieser Strategie, was heißt das konkret für uns? Und das, finde ich, ist eine Herausforderung, der man sich stellen muss, am Anfang solcher Prozesse präzise anzugeben, was ist hier eigentlich besprechbar, was ist gestaltbar und was ist gesetzt. Und damit kommen die Leute total klar. aber das, was mich hilft, in einen gut geführten Diskurs zu kommen, wenn unklar ist, worüber eigentlich der Diskurs geführt werden kann und worüber auch nicht, Ich hatte ja gerade so ein bisschen scherzhaft gesagt, mit sozusagen Verantwortungsdiffusion.
Speaker 3:Aber was ich auch schon erlebt habe, sind Situationen, wo Mitarbeitende sich auch irgendwann mal fragen warum werden wir überhaupt in eine Partizipation mit einbezogen? Das ist ja eigentlich die Verantwortung, da müsste doch die Entscheidung getroffen werden und da ja auch Partizipation, aber auch im Sinne von aber das ist doch eigentlich seine Aufgabe oder deren Aufgabe Hier. Warum wird die Aufgabe an uns delegiert? Und ich glaube, hier mag sein, das ist so ein bisschen postmoderne Führung gewesen der letzten zehn Jahre, die so ein bisschen hochgekommen ist, irgendwie alles partizipativ sein musste, weil ich glaube, da kann man auch schon so eine Form von Verantwortungsdiffusion sehen. Also irgendwo muss ja die Führungskraft sagen, also irgendwo muss ja eine Führungskraft, ein Vorgesetzter seine Verantwortung ja auch wahrnehmen und nicht immer die oder nur zu versuchen zu delegieren.
Speaker 1:Ja, das glaube ich aber ganz sicher auch. Also deswegen vorhin schon dieser Punkt die Entscheidung, sondern ruhig von denen getroffen werden, die dafür auch sozusagen ausdifferenz, denen getroffen werden, die dafür auch sozusagen ausdifferenzierte Stellen besetzen, die dafür bezahlt werden, und die sollten das nicht an andere delegieren. Aber an anderen Stellen ist es eben so, dass man, glaube ich, enorm davon profitieren kann, und zwar sowohl als Führungskraft als auch als Mitarbeitender, wenn eine Führungskraft vor der Entscheidung die unterschiedbeitender, wenn eine Führungskraft vor der Entscheidung die unterschiedlichen Perspektiven und Lösungsoptionen, auf die sie selbst nicht kommt, einholt Und die kann man dann auch ablehnen Dann wird man im Idealfall wahrscheinlich ein paar Begründungen angeben. Ich glaube, die Leute haben auch ein feines Gespür dafür, dass sie kein Anrecht haben als Mitarbeitende für sozusagen auch gestimmte Entscheidungen, aber sie haben mindestens gefühlt, häufig sozusagen mindestens ein Anrecht, auch eine Erklärung an eine Entscheidung. Warum ist die so? Aber damit kommen sie zurecht, glaube ich, in den meisten Fällen.
Speaker 3:Ich glaube, das ist auch etwas, was man wahrscheinlich unterschätzt. Und das wollte ich an euch fragen Seht ihr das dann auch als Partizipation? Weil es gibt ja auch sowas wie Projekte, wo eine Reorganisation stattfindet, und man kennt oft so einen Modus von Close Job Man wartet, man hat sozusagen diese Meilensteine, und dann werden alle in so großen Townhalls eingeladen, wo sich ja alle nur überfahren fühlen. Und ich habe das auch mal anders erlebt, wo, und ich habe das auch mal anders erlebt, wo das früh kommuniziert wurde, auch wenn ich jetzt keine große Möglichkeit habe, einfluss zu nehmen. Aber der Weg ist so durchdacht, dass man zumindest nicht komplett Kontrollverlust hat, sondern versteht.
Speaker 1:Also, da wird es dann irgendwann ein Stück weit zum einen auch so ein Semantikproblem. Da würde ich sagen, das hängt dann immer auch ein bisschen davon ab. Hilft es sozusagen der Sache, es so zu nennen, oder hilft es der Sache eher, diesen Terminus an der Stelle konsequent zu vermeiden? Ich finde interessant in dem Zusammenhang, den du beschreibst, dass da eins dieser wirklich gravierenden Dilemmata aufscheint, die man in Veränderungsprozessen in Organisationen immer hat. Es gibt diese Forderung nach Transparenz, die völlig abgesunken ist auf die Ebene eines nicht hinterfragbaren Wertes.
Speaker 1:Transparenz ist gut Punkt, und das ist überhaupt nicht dadurch in Frage zu stellen, dass, wenn man genau hinguckt, man wahnsinnig schnell auf ganz viele Fälle kommt, in denen Transparenz überhaupt nicht hilfreich wäre. Wenn du transparent machst, was es alles an Optionen gibt, wenn du immer schon transparent machst, über welche Teilschließungen, verlegungen, sonst irgendwas du nachdenkst, du kannst darüber nicht mehr nachdenken. Da kommst du nur weiter, wenn du halt einen Diskurs führst in einem begrenzten Feld mit begrenzt vielen Akteuren und das nicht sofort über alle in der Organisation hin verbreitest, und das ist wahnsinnig schwer auszuhalten auf allen Seiten, weil das ist ja alles intransparent. Aber ich kenne kein einziges geglücktes Change-Projekt, in dem immer alles für alle, zu jeder Zeit transparent war.
Speaker 2:Ja, also ich fand das wahnsinnig eingängig. Roman hat das irgendwann mal quasi aufgemacht und meinte, das Gegenteil von Transparenz ist Vertrauen. Und damit wird Transparenz auf einmal zu gar nicht so einem positiven Begriff, wie man eigentlich immer die Konnotation damit hat. weil natürlich, ich brauche Transparenz nur, wenn ich entweder also entweder das ist so Datentransparenz, und ich brauche die selber, um eine Entscheidung zu treffen, okay, alles klar. Aber so vollständige Transparenz ist ja eigentlich eher ein Kontrollinstrument, um zu sagen nee, nee, aber ich gucke jetzt mal hier und vielleicht doch nicht, und dann ist das das Gegenteil von klar.
Speaker 3:Das hat man in einem kleinen Unternehmen mit ein paar hundert Leuten, wo jede Abteilung plötzlich alles transparent machen sollte, und jeder hat das sozusagen verlangt von dem anderen, und dann in einem Führungsworkshop haben wir genau diese Frage gestellt. Aber dann, das ist das eine, oder ihr vertraut an anderen Stellen den Kollegen und schaut auf gemeinsame Ergebnisse, ziele, und auf der Ebene könnt ihr ja diskussieren, nicht auf alle Daten. Aber ich glaube, da würde man das Transparenzthema zumindest ein bisschen diskutierbar machen.
Speaker 1:Aber ich finde, wo du das ja auch immer hast, ist, wenn du also jede größere Veränderung in Organisationen kommt ja in Projektform auf die Organisation zu. Man setzt ein Change-Projekt auf und macht all das, was zu Projekten gehört, am Anfang, am Ende ein erklärtes Ziel und so weiter. Und jedes Change-Projekt soll der reinen Lehre nach dann auch von guter Change-Kommunikation begleitet sein, und es ist wirklich enorm lehrreich, sich dann die Auseinandersetzung zwischen den Change-Kommunikationsexpertinnen und denjenigen, die das Projekt voranbringen sollen, im Detail anzusehen. Das sind in Teilen nicht gut auflösbare Spannungsverhältnisse, müssen, finde ich, auf so etwas wie Transparenz bestehen. Wie sollen sie sonst kommunizieren? Wenn sie jede Woche alles wieder vom Tisch ziehen und von vorne anfangen müssen, können sie ihre Arbeit nicht machen. Aber Leute, die das Projekt vorantreiben, das, gerade weil es ein Veränderungsprojekt ist, an ganz vielen Stellen mit noch unklaren, ungeklärten Fragen zu tun hat, verbauen sich Gestaltungsspielräume, wenn sie den Stand von heute immer schon weitergeben, und man kann sich dann nicht auf eine Seite schlagen. Man kann nicht sagen, transparenz ist von übel, sollten wir vermeiden. Wir sagen zum Schluss was ist?
Speaker 3:Das ist überhaupt nicht die Position, aber das Gegenteil ist auch bloß falsch, und hier kann man wieder den Begriff nutzen, den du ja vorhin verwendet hast Organisation ist hier auf einer Projektebene sind halt ein Ring miteinander, was ja was Produktives sein kann. Das ist ja sozusagen nichts Negatives, dass es der Fall ist, sondern dann ist ja auch wieder die Frage wie ist wahrscheinlich wieder dieses Ringen, ist es sehr antagonistisch, oder kann man diese Spannung auch mal sagen okay, es existiert halt auch diese Spannung, und das Reden muss stattfinden, ja, und dann wird halt gerungen, aber es wird ja eh gerungen, unabhängig davon.
Speaker 2:Ja, und was ist so die notwendige Information, die bereitgestellt werden muss, damit, wenn jemand auch merkt, da passt was nicht, das auch rückmelden kann. Also so eine grobe Prozesstransparenz ist ja vielleicht gar nicht so schlecht, dass man weiß, ach so, da sollte ich keinen Urlaub nehmen, weil da kommt dann mal irgendwann mal. Okay. Also aber dieses Mittelmaß zu finden, ist natürlich wahnsinnig schwierig.
Speaker 3:Es ist wahrscheinlich kein absolutes Mittelmaß. Es ist wahrscheinlich immer ein wöchentliches oder tägliches Austarieren, was gerade Leute auf dem Flurfunk wieder rumgekommen ist und wo das Projekt irgendwas wieder falsch kommuniziert hat, und es hat drei Runden gering, weil eine PowerPoint irgendwo hingeschickt wurde, und Leute wissen nicht, was meinen die eigentlich damit. Das ist ja wahrscheinlich dann echte Change-Kommunikation.
Speaker 2:Ja sehr lustig. Also, wir sind jetzt so ein bisschen am Schluss bei der Kommunikation quasi aus dem Projekt raus gelandet, aber eingestiegen sind wir eigentlich mit dem, ich würde mal sagen, mit dem Partizipationsverständnis. Von da kommt Information rein ins Projekt, Ob das dann quasi auf einer Entscheidungsbasis ist oder in einer Informationsbasis, als Handwerk quasi das zu nutzen. Aber ja, das ist jetzt also genau sind die relevanten Stimmen, Perspektiven so gehört und verarbeitet, dass am Ende da qualitativ was Gutes bei rauskommt, das dann auch anschlussfähig ist und womit das dann weitergeht? Das ist, glaube ich, so die Frage, um die wir uns heute gedreht haben, mit der wir gerungen haben. Kann man mit einer Frage ringen? Kann man nur mit anderen Argumenten ringen?
Speaker 1:Mit vielleicht nicht, aber offengestanden die häufig dann am faszinierendsten laufenden Projekte. In denen wird am Anfang wahnsinnig lange um die Frage gerungen, und ich finde das enorm produktiv, obwohl wir sozusagen ja alle in Zeiten leben, in denen es ständig weitergehen muss. Wir müssen jetzt mal vorankommen, wir müssen handeln, es muss alles aktiv werden. Aber einen Prozess so aufzusetzen, dass man sich die Zeit nimmt, die es braucht und das ist regelmäßig mehr, als man am Anfang dafür meint zur Verfügung stellen zu müssen, um die richtige Frage miteinander zu finden, eine Frage zu haben, wenn man dann die Arbeit versammeln kann, sagen kann ja, das versuchen wir wirklich zu lösen. Wie sorgen wir dafür, dass? Wie machen wir möglich, dass? Wie machen wir möglich, dass? Wenn die Frage eine ist, zu der alle sagen, ja, darum geht's, dann hast du einen zentralen Knoten in all diesem Gestaltungsfeld von Organisationen, von Miteinander, von Akteuren durchschlagen. Und das klingt wenig, weil die Frage am Anfang steht. Aber wenn das nicht sitzt, dann brauchst du wahnsinnig viel Glück, dass du danach auch die richtigen Dinge bearbeitest, und die Kernkenntnis für mich heute war auch, als wir angefangen haben.
Speaker 3:also als Mary erzählt hat, wir reden über Partizipation, dachte ich mir, so bin ich eigentlich der Falsche für das Thema. Je weniger ich mit Menschen zu tun habe, desto glücklicher bin ich nicht. Jedoch haben wir im Prozess für mich das so weit austariert, dass ja im Grunde ich jetzt auch anerkenne, dass ja Partizipation die Grundvoraussetzung zumindest für unsere Form der Beratung ist, weil diese ganzen Gespräche mit den Leuten das ist ja sozusagen die Grundlage jeglicher Ausgangsfragestellung, wie du sie richtig gesagt hast, und alle Ableitungen darauf und wie wir da denken und die Organisation zusammenbringen und wie da nicht. Von daher habe ich auf jeden Fall viel zu danken heute.
Speaker 2:Vielen, vielen lieben Dank, dass du da warst, hat großen Spaß gemacht.
Speaker 1:Ja, das mit dem Spaß kann ich nur zurückgeben. Und wie ich gesagt habe, vielen Dank für eure Fragen. Da fällt mir dann endlich auch mal was ein.
Speaker 3:Sehr gut, alles klar dann vielen Dank und adios und tschüss, bis zum nächsten Mal.