Episode #137 // Der Fehler ist nicht der Fehler - Über Paradoxien und Organisationen

Entscheidungen ohne Sicherheit, Ziele mit Zielkonflikten, Fortschritt trotz Widerspruch: Wir nehmen dich mit in die echte Arbeitsrealität, in der Effizienz und Innovation einander brauchen und doch ständig reiben. Statt Paradoxien „wegzumoderieren“, zeigen wir, wie Organisationen aus Spannung Energie gewinnen – mit Systemtheorie als Navigationshilfe, klaren Beispielen aus der Praxis und einer Prise Humor gegen den Perfektionismus.

Wir starten mit einem Denk-Rätsel und landen bei der Kernidee: Systeme erzeugen Sinn durch Unterscheidungen, jede Entscheidung ist kontingent. Das klingt abstrakt, wird aber sehr handfest, sobald Flexibilität gegen Koordination steht, SAP-Rollouts lokale Optimierungen beißen oder Sales und Marketing unterschiedliche Erfolgscodes verfolgen. Wir unterscheiden sauber zwischen Paradoxien (unauflösbar) und Dilemmata (operativ lösbar) und zeigen, wie man bewusste Trade-offs trifft, ohne in Scheinlogiken wie 100% Alignment, Dauer-Agilität oder the one best way zu verfallen.

Dabei räumen wir mit drei verbreiteten Rezepten auf: reine Auslagerung von Innovation, Meta-Versöhnung via Purpose und das simple „Spannung aushalten“-Mantra. Stattdessen plädieren wir für minimale, klare Formalstruktur, explizite Entscheidungsprämissen, definierte Aushandlungsforen und den erwachsenen Umgang mit Nicht-Entscheidungen. Mikropolitik wird neu bewertet: nicht als Gift per se, sondern als notwendiges Schmiermittel, das dort Brücken schlägt, wo Formalität an Grenzen stößt. Und ja, wir entzaubern den „Extra Meile“-Mythos – Leistung braucht Differenz, nicht Gleichschaltung.

Wenn du echte Werkzeuge für Entscheidungen unter Unsicherheit suchst und bereit bist, Widerspruch als Arbeitsmaterial zu sehen, bist du hier richtig. Abonniere den Podcast, teile die Folge mit deinem Team und sag uns: Welches Spannungsfeld treibt dich gerade am meisten um? Deine Perspektive macht die nächste Folge besser.

Chapters

• 0:00 Rätsel Zum Paradoxon
• 2:29 Was Ist Eine Paradoxie
• 6:10 Systemtheorie Als Rahmen
• 12:45 Yin Yang, Hegel Und Differenz
• 18:20 Entscheidung, Kontingenz, Zweifel
• 25:05 Paradoxie Als Motor Der Entwicklung
• 31:40 Von Paradoxie Zu Dilemma Im Alltag
• 37:10 Effizienz Gegen Innovation Konkreter
• 43:40 Strategie Struktur Als Spannungsfeld
• 50:00 Alignment Mythen Und Mikropolitik
• 56:30 Sales Vs Marketing Als Dauerverhandlung
• 1:03:00 Warum Management Es Nicht Auflöst
• 1:09:00 Die Extra Meile Und Andere Trugschlüsse
• 1:17:00 Gelassenheit Im Widerspruch: Schluss

Transcript

Mary-Jane: 0:00

I kind of obviously have this yin and yang symbol that is not the upgrencing in the middle, but it's the best punch. In the man quasi, the one beinhaltet the other year out. And this is what you said hast. Collective beinhaltet the individuum and grenads, but gleichzeitig davon up. And this individual beinhaltet the collective, also it's the notwendig for this. This is not collectively, but it grents sich davon up.

-: 0:32

I don't even know why. Why? Why? Why?

Human: 0:48

Geschwindigkeit hören, wie der ein oder andere das gerne mag, sondern vielleicht auf die 0,5 stellen. Denn es wird heute nicht nur für uns verwirrend, sondern insbesondere für euch. Denn heute geht es um Paradoxien und Unternehmen und was das mit Unternehmen zu tun hat, warum das ein Problem ist oder vielleicht auch nicht und wo dieser Diskurs gerade steht bei dem Thema Paradoxien. Natürlich wäre es ja paradox, wenn ich diesen Podcast alleine machen würde. Deswegen freue ich mich, dass heute meine Kollegin Mary Jane Bolton wieder dabei ist. Guten Tag, Mary.

Mary-Jane: 1:22

Hi, Ho Mann.

Human: 1:24

Und natürlich der, ich weiß nicht, der Godfather der Paradoxien, ein Mensch, der mehrere Menschen in seiner Brust hat, Patriitenbach. Guten Tag, Patrick. Wer bin ich? Und wenn ja, wie viele? Oh, hallo, ihr beiden. So, liebe Kolleginnen, lasst uns doch das Ganze, den heutigen Podcast, damit anfragen, dass ich euch einen Rätsel stelle. Okay, seid ihr bereit? Schrift und Papier raus, es geht los. Eine Person lügt viel. Er ist so wirklich so ein krasser Lügner. Und er wird dafür verhaftet, dass er so viel lügt. Er wird ins Gefängnis gebracht, vor Gericht gebracht, and dann wird er zum Tode verurteilt. When you morgen from a hanker one sagst, die der Wahrheit entspricht, dann wird deine Todesstrafe umgewandelt in eine lebenslängliche Haftstrafe. Next, the type geht zum Henker, gibt dem Richter einen Zettel, der Richter macht den Zettel auf, liest ihn sich durch, denkt nach, zerknüllt ihn, schmeißt ihn weg und sagt, alles klar, du bist frei. Was stand auf dem Zettel?

Mary-Jane: 2:43

Ich kenne das. Aber ich muss nochmal kurz die andere Sache, also damit allen das klar ist, entweder sagt eine wahre Sache und dann bekommt er einfach nur lebenslang. Oder es ist halt eine Lüge und dann wird er gehängt oder getötet.

Patrick: 2:56

Hingerichtet.

Mary-Jane: 2:57

Hingerichtet ist das Wort. Okay.

Patrick: 3:00

Herr Breitbach, weiß ich nicht. Ich bin Schrödingers Lügner.

Human: 3:05

Was soll es sein?

Patrick: 3:06

Mal lüge ich mal nicht.

Human: 3:08

Aber ist er ja nicht. Vielleicht auch nicht. Er gehört keiner Schrödungs.

Mary-Jane: 3:12

Nee, Entschuldigung, Entschuldigung. Die Pointe fehlte noch jemand. Also, ne? Wenn er eine wahre Sache sagt, dann bekommt er nur lebenslang. Wenn er lügt, bekommt er den Tod. Er flüstert diesem Typ was zu und der Typ sagt daraufhin, sie sind frei. Was hat er ihm gesagt?

Human: 3:32

Du bist wunderschön. Aber es kann entweder wahr oder nicht wahr sein. Die Wahrheit liegt im Auge des Betrachters.

Mary-Jane: 3:38

Naja, aber wahr würde ja bedeuten lebenslang und Lüge würde bedeuten Tod. Aber er wird freigelassen.

Human: 3:44

So, die schlauen Anelczyk unter uns würde jetzt die Frage stellen: Was müsste man sagen, dass eine dritte Kategorie sich öffnet, die es vorher nicht gab? Da würde jetzt Zizek sagen, I want the third pill. Mary weiss die Antwort natürlich.

Mary-Jane: 4:00

Löse es uns auf.

Human: 4:01

Nein, Mary, komm, du kennst die Antwort, also haus raus.

Mary-Jane: 4:03

Okay. Er sagt, ich werde heute hingerichtet.

Human: 4:09

Wenn er umgebracht wird, hat er die Wahrheit gesagt, also dürfen sie ihn nicht umbringen. Wenn er nicht umgebracht wird, hat er gelogen, also hätten sie ihn umbringen müssen. Ein sogenannter unendlicher Regress. Man bezeichnet sowas auch als Zwickmühle. Und ich würde wahrscheinlich sagen, das ist ein umgangssprachliches Paradoxon. Es ist auf jeden Fall ein philosophisches Paradoxon. So, damit sozusagen der entspannte Einstieg in das Thema Paradoxon. Ich glaube, damit haben wir genug Definitionsarbeit geleistet, um jetzt inhaltlich zu fahren, denn nein, das stimmt natürlich nicht. Ich glaube, das ist eines dieser großen Themen, wo wir vielleicht ein bisschen Begriffsverortung machen müssen. Und ich will direkt hier die Fronten klar machen. Wir sollten das Systemtheoretisch machen. Insbesondere vor dem Hintergrund, weil wir über Organisationen reden und wir uns ja in diesem Podcast in mehreren hundert Episoden schon mehrfach gesagt haben, dass die Organisationssoziologie uns ein Vokabular gibt, um diese Phänomene, die in der Organisation stattfinden, deutlich präziser beschreibbar zu machen. Deswegen orientieren wir uns mal an den alten Lumern.

Mary-Jane: 5:12

Deswegen sei uns auch verziehen, wenn wir grammatikalisch wahrscheinlich heute all over the place sein werden. Wir haben nämlich versucht, rauszufinden, was jetzt eigentlich richtig ist. Es ist Paradox, ist es Paradoxon? Ist es Paradoxe oder Paradoxin?

Human: 5:24

Wir hatten, wir wissen es eigentlich.

Mary-Jane: 5:26

Gerade ehemals so gesagt, Paradoxon.

Human: 5:28

Ja, aber es ist richtig, also natürlich.

Mary-Jane: 5:30

Also richtig wäre Paradox.

Human: 5:31

Ja, genau. Also jeder Mensch macht mal Fehler. Richtigerweise ist es Paradox und Paradoxin. Und Paradoxon ist auch richtig für Einzel.

Mary-Jane: 5:40

Und gibt es auch die Paradoxie?

Human: 5:42

Also, Mathematik.

Mary-Jane: 5:44

Deswegen meine ich präzise, aber ihr werdet uns trotzdem verstehen.

Human: 5:47

Ja, man kann es auch als Adverb benutzen, was auch immer ein Adverb ist, das wissen dann die schlauen Leute unter uns. Okay, wo fangen wir an? Soll ich was raushauen? Wollen wir was Entspanntes nehmen? Was ist der Plan, Leute? Komm, ich mach extra heute so eine richtig verwirrende Paradoxepisode. Deswegen macht auch der, der die schlechte Moderation drauf hat, heute mal die Moderation.

Mary-Jane: 6:06

Ich würde mal aus dem Philosophischen kommen, dann kannst du ja vielleicht dazu sagen, ist das systemtheoretisch ähnlich oder nicht ähnlich? Dann schieß mal los. Das Beispiel, das du gerade gemacht hast, mit dem unendlichen Regress. Also, was ich im Kopf habe zu Paradox, ist, es ist eine in sich geschlossene Aussage, die aber in sich widersprüchlich ist. Also sie ist, ne, ich habe schon wieder direkt das Lügenbeispiel im Kopf, aber Pinocchio sagt, ich lüge gerade. Was macht seine Nase, weiß ich nicht. Wenn er lügen würde, würde sie wachsen, aber dann würde er nicht lügen, deswegen so. Aber das ist das gleiche Beispiel, das du eigentlich gerade schon gebracht hast. Aber das löst sich nicht auf. Es ist einfach, es geht nicht. Es ist in sich widersprüchlich. Also wenn es wahr wäre, wäre es nicht wahr. Das ist ein Paradox in meinem Kopf.

Human: 6:52

Patrick, was ist denn bei dir so der das, was du immer für dich als unter Paradoxparadoxin, Paradixon abgespeichert hast?

Patrick: 7:00

Naja, das sind schon in Richtung Widersprüchen, die sozusagen existent sind, also nicht jemandem widersprechen, sondern zwei Dinge, die sich scheinbar nicht miteinander vertragen. So zwei Pole, wenn man so will, ein Stück weit bildet. Und die sind ja zumindest in Unternehmen und Organisationen zahlreich zu beobachten und immer wieder festzustellen und dass man sich immer wieder gleichzeitig aber überraschend wundert, dass das gar nicht so bewusst ist, zumindest in meiner Beobachtung, sondern man hat so immer das Gefühl, ja, das geht doch alles irgendwie. Also beispielsweise sowas, der Klassiker wäre ja Flexibilität und Stabilität zum Beispiel. Also das eine zu sagen, okay, wir brauchen ja stabile Prozesse im Unternehmen, damit das alles funktioniert, dass das System sozusagen stabil bleibt. Und auf der anderen Seite will man halt anpassungsfähig, agil sein. Also man will das genau das Gegenteil, das Aufbrechen, die Stabilität. Und damit gerät man halt in eine Situation, die paradox ist, wirkt, wie auch immer. Und oft hat man eben das Gefühl, dass man irgendwie so, ja, beides will. Die Frage ist, ob beides möglich ist oder ob es sich halt letztlich irgendwo beißt.

Human: 8:24

Ja, also ich glaube, die Systemtheorie-Definition kommt schon dem sehr nahe dran, was du gesagt hast, Patrick. Und ist vielleicht, ich glaube, das, was du hattest, Mary, mit diesem Pinocchio-Lügen-Ding, das ist vielleicht auf einer höheren Abstraktion. Und ich will schon mal einen Disclaimer hier einschieben. Für die ganzen Luman-Ultras, von denen ich gehört habe, dass sie diesen Podcast hören. Wir werden heute nicht so krass detailliert einsteigen mit Umwelt, Außenwelt, beobachten, Re-Entry, bla bla bla, was bei Paradoxien existiert, sondern wir machen eine Ebene einfacher. Und ich werfe mal eine Sache in den Raum. Ich glaube, das macht es vielleicht nochmal deutlich, dass man das auch in unterschiedlichen Dimensionen, also jetzt nicht nur auf Organisationen, sondern auch auf andere Bereiche eigentlich transferieren kann. Aber im Grunde können wir sagen: eine Paradoxie beschreibt in der Systemtheorie einen dauerhaften strukturellen Zustand, in dem sich zwei gegensätzliche sich widersprechende Bedingungen gleichzeitig gültig und notwendig sind. Und das ist der wichtige Teil. Also, wir haben Bedingungen, die schließen sich aus, sind aber beide notwendig und müssen beide gültig sein. Und das ist natürlich das, was du gerade gesagt hast, Patrick, mit so etwas wie Effizienz und Innovation. Beide müssen gleichzeitig gültig sein, damit eine Organisation funktionieren kann. Wir können es aber auch vielleicht mal ein bisschen einfacher machen und jetzt nicht direkt auf das Thema Organisation gehen, sondern wir können es auch in die Ebene höher nehmen. Ist natürlich das Thema Kollektiv und Individuum. Das Individuum braucht das Kollektiv, um Individuum zu sein. Aber das Kollektiv braucht sozusagen das Individuum, um ich kriege mein Beispiel nicht zu Ende zu sein.

Mary-Jane: 10:05

Ohne Kollektiv gibt es auch kein Individuum einfach, ne? Aber die Abgrenzung ist das, was es zum Individuum macht.

Human: 10:11

Genau, ich habe mir das extra vorher aufgeschrieben mit diesem Beispiel, mit dem Kollektiv und mit dem Individuum. Ja, oder hier, genau, noch ein Klassiker.

Mary-Jane: 10:18

Die Definition geht durch die Abgrenzung, aber sie brauchen sich, weil sonst können sie ja nicht abgrenzen.

Human: 10:23

Ja, genau. Tradition und Innovation wäre so ein Ding. Freiheit und Sicherheit oder Selbstazeptanz und Selbstoptimierung. Offenheit ehrlich sein oder schon fürsirklich sein. Nähe und Distanz, ich glaube, das sind so auf anderen Dimensionen, wo man sagt, ja, man braucht ja beides. Es ist komisch, nur eines dieser Dimensionen zu bespielen. Ja, ich finde das. Und ich meine, sorry, sorry. Und man sollte, man, es ist ja oft nicht nur eine Entscheidung für das eine, sondern aus der Situation entspringt die Verhandlung dessen.

Patrick: 11:01

Ich will jetzt nicht zu sehr abbiegen, aber ich finde es interessant, dass ich glaube, das auch eher ein Thema in westlich geprägten Wissenschaftskulturkreisen ist, die ja so dieses Entweder-Oder in den Vordergrund stellt. Wenn man sich, glaube ich, eher asiatische Philosophien anguckt, mir fällt sofort Ying und Yang ein. Als das Symbol für Paradoxie oder scheinbaren Widerspruch, was aber in Summe ein Ganzes ergibt. Und die Denkweise ist dort, so habe ich zwar irgendwo gehört, eine etwas andere, wie sozusagen bei uns, wo wir sagen, Schwarz oder Weiß ist es hier quasi Schwarz und Weiß. Das ist natürlich auch nochmal interessant, die Art unseres Denkens, woher die kommt. Aber ich will nicht mehr so gut. Patrick, ich will es nur mal bemerken haben.

Human: 11:54

Ich will auf dem Feld bleiben, ganz kurz, weil ich stimme dir zu, aber das stimmt nicht ganz. Denn unsere kontinentaleuropäische Philosophie aller Hegel würde ja genau das beschreiben. Also, wenn wir auch in poststrukturalistischen Theorien gehen, auch Luhmann könnte man so in diesen. Ich will jetzt nicht zu weit gehen, sonst kriege ich noch Ärger mit Lumanianern. Ist ja, dass das, was wir sind, entsteht ja in der Differenz. Und genau bei Hegel ist es ja genauso, ne? Also in der Negation, innerhalb dieser Dichotomie entsteht ja das, was wir als Realität sehen. Ich glaube, wenn man böse ist, und ich will nicht böse gegenüber den analytischen Philosophen sein, ist dieses sehr links-rechts-Schwarz-Weiß-Denken, kommt natürlich aus einer sehr analytisch geprägten Disziplin, die versucht sozusagen ganz scharfe Linie zu ziehen. Aber die Wahrheit ist ja eigentlich, wir erkennen uns ja selbst in unserem Gegenteil.

Patrick: 12:54

Hey, Patrick hier. Patrick Breitenbach von 1789 Consulting. Sorry, dass ich diesen Podcast hier unterbreche, aber ich wollte nur sagen: wenn du diesen Podcast wirklich, wirklich liebst, dann wirst du ganz sicher auf Spotify oder Apple Podcast eine 5-Sterne-Bewertung hinterlassen und das Ganze noch mit einem positiven Kommentar garnieren. Und wenn du dich dafür interessierst, was wir als Unternehmensberatung so machen, dann schau doch mal auf unserer Website vorbei: www.89-consulting.de oder sprech uns direkt bei LinkedIn an. Wir freuen uns und jetzt geht's weiter mit den Erkenntnissen. Viel Spaß!

Mary-Jane: 13:34

Ich frag mich gerade, ob nicht vielleicht dieses Yin- und Yang-Symbol eigentlich das perfekte Symbol dafür ist, weil es gibt klar einmal so das Ganze und dann diese Abgrenzung in der Mitte, aber es gibt ja auch die beiden Punkte, indem man quasi sagt, das eine beinhaltet das andere ja auch. Und das ist ja, was du gerade auch gesagt hast. Das Kollektiv beinhaltet das Individuum und grenzt sich aber gleichzeitig davon ab. Und das Individuum beinhaltet das Kollektiv, also es gibt die Notwendigkeit für das, das gibt es nur wegen Kollektiv, aber es grenzt sich davon ab. Quasi dieses Wechselspiel. Und wenn man gerade die Beispiele, die du gerade genannt hast, Human, ich musste direkt denken an die Psychologie, weil man würde ja denken, wenn jemand voll auf dem einen sitzt, dann ist es krankhaft. Also, wenn du nur Selbstoptimierung machst und gar keine Akzeptanz da reinkriegst, dann ist es krankhaft. Wenn du aber nur selbstgewahrst und gar keine Selbstoptimierung, dann bleibst du einfach stehen, also dann bleibst du ja infantil. Also das heißt, da gibt es keine Entwicklung. Und also im Menschen ist das ja auch alles abgebildet, also im gesunden Menschen, da passiert das ja auch alles die ganze Zeit.

Patrick: 14:39

Und weil Homan schon Hegel erwähnt hat, also wenn man jetzt so die einfachste Metapher, die mir Human, glaube ich, gestern erst wieder zugeworfen hat, nämlich das Pendel sich anguckt, was ja immer dialektisch in die eine oder andere Richtung schwingt. Selbst dann, wenn man da drauf schaut und darüber spricht, gibt es ja zwei Modi, die sich anzugucken. Nämlich das eine ist, das Pendel ist entweder hier oder da. Aber selten wird sozusagen aufs Ganze geguckt. Und sozusagen, es wird immer, also in diesen dualen Denken, wird immer die eine Seite sozusagen ausgeblendet, sobald ich die andere Seite im Fokus habe. Und die Überwendung dessen wäre sozusagen immer die Gesamtheit zu sehen. Also nicht nur den Pendelschlag, sondern das Pendel selbst. Und das Begreifen, dass es eben auch in die eine oder andere Richtung geht. Wahrscheinlich ist Hegel dann tatsächlich einer der wenigen Denker in der westlichen Hemisphäre, die das verstanden haben, aber ihr werdet mir ja recht geben, oft ist ja Dualität hier Alltag. So ein bisschen. Also man sieht das sozusagen immer nur schwarz oder weiß.

Human: 15:47

Ich würde sagen, wahrscheinlich eine dominante Perspektive, mindestens auch in der Unternehmenswelt, ist dieses Null oder Eins, die digitale Perspektive auf die Welt. Aber wenn wir schon hier sophisticated Hegel interpretieren, Hegel würde ja sagen, es ist nicht das Sein und das Nichts, sondern es ist ja das Wer. Also anders formuliert, es ist nicht nur das Ganze, es ist die Bewegung. Das ist sozusagen das, was relevant ist. Aber jetzt sind wir schon super high-level philosophische geworden. Ich möchte nochmal zwei Schritte zurück, um auch einmal nochmal den Lumanianern-Ultras zu grüßen und nochmal zwei eure beiden Beispiele synthetisieren. Also dieses mit dem Yingon-Yang und was du hattest, Mary, mit dem Individuum und das Kollektiv. Ich finde, es wird nochmal, wir können sozusagen diese theoretische Systemtheorie-Definition, die ja im Grunde sagt, also eine Paradoxie ist das, also sozusagen ist die Notwendigkeit sich ausschließenden Bedingungen. Man braucht beide, sie schließen sich aber gegenseitig aus. Und in der Systemtheorie ist es ja sozusagen der Fall in dem Moment, wo ich versuche, also innerhalb meiner Systemumweltdifferenz auszutreten und eine Organisation versucht zu verstehen, wo verläuft denn hier gerade meine Grenze? Also wo ist sozusagen, wo bin ich nicht nur Unternehmen, sondern Umwelt, aber nicht nur, also wo ist diese Grenze? Und das ist der Moment, wo sozusagen man anfängt, diese Paradoxie wahrzunehmen zwischen Organisation und der Umwelt. Und das ist ja genauso, wie wenn ich mich frage, wo bin ich ich und wo bin ich kollektiv? Also wo verläuft diese Grenze? Es ist ja unmöglich für mich, diese Grenze zu ermitteln. Klar, also wir machen das, wir versuchen das vielleicht zu tun. Ich sehe einen Bericht über die Gesellschaft und dann versuche ich zu gucken, mit dem, was mir dort erzählt wird, versuche ich dann reinzugehen, wo bin ich denn in dieser Gesellschaft? Das nennt sich das Re-Entry, ne? Also ich nehme die Beobachtungspunkte der Außenwelt und versuche damit zurückzugehen in mir selber, zwischendes System, und versuche mich da drin im Grunde mit diesen Schablonen zu verorten, was unmöglich ist, weil natürlich ich auf meiner eigenen blinden Flecke immer noch habe, auch wenn ich die ein Re-Entry mache.

Mary-Jane: 17:50

Also, wenn man allgemein nach drüber eine Aussage treffen möchte, dann unmöglich, ne? Wie du gerade sagst. Also alles. Alles, nichts, egal, überall. Man kann, ich glaube, den Versuch nur wagen, ganz punktuell. Also jetzt gerade trete ich auf in meiner Rolle als Podcast-Sprecherin. So. Und hier bin ich Teil dieses Kollektivs-Podcasts und meine Grenze ist quasi meine Gedanken, die ich formuliere. Okay, da bin ich individual. So, aber das kann ich ja nur jetzt gerade machen. Im nächsten Moment ist das vielleicht schon wieder eine andere Verortung.

Human: 18:26

Ja, aber ich würde sogar so weit gehen, dass es im Grunde ein produktives Scheitern ist. Also es ist unmöglich, es zu tun. Der versucht, ist zumindest ja Bewegung. Also ich will ja damit was machen und indem ich das tue, aber eigentlich dabei scheitere, geht es im Grunde, geht es ja weiter.

Mary-Jane: 18:41

Ja, quasi um den Brückenschlag zu dem zu machen, was Patrick gerade gesagt hat, aber so ist ja ganz oft, dass man so sagt, so oder so. Ich glaube, auch das hängt damit zusammen mit der Temporalität. Also wann genau versuchst du gerade eine Aussage zu machen? Und ich finde, das Beste, also ein gutes Beispiel dafür ist, was mit Agilität passiert. Also, Leute sagen, wir müssen mehr agil sein. Wir sind nicht agil quasi. Und theoretisch brauchst du ja Flexibilität und Stabilität. Und Agilität ist jetzt der, ich sag mal, der Flexibilitätsmotor, ja, also das Stand-in-Wort dafür. Das sagen sie dann, wenn sie sich gerade selber in Abgrenzung dazu fühlen, aber dann zu sagen, wir brauchen Agilität, natürlich wird dann automatisch der Ruf nach, wir brauchen mehr Struktur oder Führung oder Stabilität sehr groß, weil natürlich brauchst du beides. Und quasi in dieser Verhandlung wird dann auch immer sehr schnell punktuell temporär, jetzt gerade sichtbar, dann fühlt man das einfach mehr, dass dieses beides am Werk ist.

Patrick: 19:42

Ich habe eine Frage an die Lumaniana hier.

Human: 19:47

Es gibt keinen, es gibt nur einen Humaniana.

Patrick: 19:49

Humaniana hier und Mariana. Wenn man ja davon spricht in der Systemtheorie, dass Unternehmen ja sozusagen auch ein Konstrukt voller Entscheidungen sind. Ist das nicht dann gleichzeitig so die Aussage, ich entscheide mich für entweder oder? Und das bedeutet, ohne dieses duale Denken würde es auch gar keine Organisation geben, weil es keine Entscheidung mehr geben würde.

Human: 20:17

Ja, also, Alter, das ist so eine gute Frage. Da geht man ja hier durch die Decke. Da schlägt einem das Herz ja höher. Also, du hast natürlich mit dem, was du gesagt hast, den Kern getroffen von der Systemtheorie. Und lass mich da, ich zitere schon. Lass mich mal ein Schlüssel.

Mary-Jane: 20:40

Ganz ruhig.

Human: 20:41

Ja, weil ich glaube, Menschen und Organisationen und weiter reden über Paradoxien, aber sie verstehen nicht, wie wichtig oder wie zentral Paradoxien sind. Und ich will das mal ein bisschen theoretisch machen und ich versuche mal am Ende mal so eine Form von Praxisübergang zu bekommen. Aber guck mal, für Luhmann oder in der Luhmannischen Systemtheorie ist es so, jedes System operiert in Differenzen. Also es ist nicht so etwas wie, hier ist eine Identität, sondern nein, Identität entsteht über, dass ich nicht das bin, also bin ich sozusagen das andere. Und das ist super wichtig. Die Paradoxie ist daher nicht eine Ausnahmeform, sondern es ist die Ursprungsbedingung jeglicher Sinnproduktion im System. Also wir ohne Paradoxie keine Systeme. Ein System kann nur Sinn erzeugen, indem es einen Unterschied setzt, aber diese Unterscheidung, das ist jetzt der wichtige Teil, ist natürlich vollkommen kontingent. Das heißt, sie könnte auch anders sein. Und jetzt kommt der wichtige Teil, und jedes System weiß das. Und diese Einsicht, dass die eigene Grundlage kontingent ist, ist das, was auch Luhmann als sogenannte Paradoxie-Erfahrung beschreibt. Und jetzt versuche ich mal ein Beispiel zu machen, das ist so angehaucht von Praxis oder so von Greifbarkeit. Also du hast gerade richtigerweise gesagt, eine Organisation trifft eine Entscheidung. Organisationen operieren ja sozusagen auf dem Modus von, man kommuniziert eine Entscheidung, weiß aber zugleich, dass jede Entscheidung kontingent ist und auch anders möglich wäre. Und das ist eine doppelte Einsicht. Wir müssen entscheiden, obwohl jede Entscheidung beliebig ist, ist die Grundform jeglicher organisationalen Paradoxie. Man muss irgendwas entscheiden, aber diese Entscheidung hätte auch einfach anders sein können. Und aus dieser Grundlogik entsteht alles, was wir Organisationen nennen. Deswegen brauchen wir formale Strukturen, deswegen brauchen wir Rollen, Verantwortlichkeiten und dieses ganze Spiel, weil diese Entscheidungen kontingent sind und basiert auf einer Paradoxie getroffen werden müssen. Sie können aber auch nicht anders sein. Das ist die einzige Form, dass Dinge existieren können. Bei Luma geht es ja sogar weiter, nicht nur Organisationen. Auch wir Menschen. Das psychische System ist genauso konstituiert. Auch bei Lacan, aber egal, darüber reden wir ein anderes Mal.

Patrick: 23:04

Und die Auswirkungen der Entscheidung kann ich ja immer nur im Nachhinein, also Retro, bewerten. Aber selbst dann kann ich aber nicht die Ableitung machen, dass in einer anderen Situation wieder die gleiche oder eine andere Entscheidung zu einem besseren Ergebnis führen wird.

Mary-Jane: 23:19

Ja, das Lustige ist aber ja, das wissen wir nicht. Und deswegen quasi, sobald du eine Entscheidung getroffen hast, und es gab ja ganz viele andere Möglichkeiten, wie Human gerade gesagt hat, das Kontingent. Also das ist nicht klar, sonst müssten wir ja gar nicht entscheiden. Also wenn es eh klar ist, dann ist das ja keine Entscheidung. Und das heißt, auch das ist ja ein bisschen paradox, wir müssen nur entscheiden, was eigentlich prinzipiell nicht entscheidbar ist, weil es gibt viele Optionen, die hätten alle die Entscheidung sein können. Und jetzt müssen wir das rechtfertigen, dass wir uns so entschieden haben. Aber das bedeutet auch, dass im Moment der Entscheidung für A, die Optionen B und C und D werden jetzt umgewandelt in Zweifel. Und ich liebe das. Das ist so cool. Wenn man das einmal, also Zweifel gibt es die ganze Zeit, ne? Aber wenn ich, ich habe ganz viele Optionen und jetzt entscheide ich mich für eins, die Konsequenz daraus, die erste Konsequenz, ist, dass alle anderen Optionen, dass ich daran, dass ich denke, oh, vielleicht hätten es die sein sollen. Und dann hast du ja wieder diesen Mangel, weil natürlich die hätten es sein können.

Human: 24:18

Ja, also super. Guck mal, Patrick, zu dem, was du gerade gesagt hast, dieses mit dem Retrospektiv, wie richtigerweise Mary gesagt hat, das funktioniert ja nicht. Denn um das wirklich zu wissen, also um wirklich sozusagen Sicherheit zu haben, müsste ich ja eine Parallelwelt bauen und dann ein AB-Testing machen, wo ich sozusagen eine andere Entscheidung getroffen hatte. Und da ja auch diese Entscheidungen wiederum mannigfaltig sein können, haben wir ein Multidimension-, also klar, vielleicht gibt es ja diese Multivelt-Theorie und deswegen wunderbar unendlich viele Weltnamen. Aber in Theorie könnte man sagen, es gibt das noch besser, es gibt ja diese Multivelt-Theorie, die wurde besagt, jede Entscheidung, die ich anders hätte treffen können, erzeugt eigentlich eine neue Dimension, wo ich das dann anders gemacht hätte. Da könnte man AB testen.

Mary-Jane: 25:03

Leider ist das bisher nicht möglich.

Human: 25:05

Leider ist es nur in Marvel möglich und nicht bei uns. Das bedeutet, ich werde niemals Sicherheit haben. Das heißt, nicht nur, dass diese Entscheidung kontingent ist, die Sicherheit darüber, ob sie richtig oder falsch war, ist am Ende auch einfach nur ein Begründungsnarrativ, das ich mir rückwirkend sage, wie toll ich war. Aber hundertprozentig werden wir es nie wissen, ist unmöglich. Und dann nochmal in die Richtung, was Mary gesagt hat, und das ist jetzt auch wieder Systemtheorie Luman Basic: was passiert im Akt der Kommunikation? Es ist nicht nur das, was wir kommunizieren, das, was wir nicht kommunizieren, kommunizieren wir immer mit. Weil die Frage ist ja immer, wenn ich das kommuniziere und die andere, ne, der, der, der, der Ego auf der anderen Seite, fragt sich ja natürlich, ja, aber das hätte er ja auch alles kommunizieren können. Warum hat er das nur kommuniziert? Das heißt, wir kommunizieren unsere Nicht-Entscheidungen auch immer mit. Und das macht das so tricky. Nicht nur, dass ich mich für eine Sache entscheide, das, wofür ich mich nicht entschieden habe, wird auch mit kommuniziert. Und wie richtigerweise Mary sagt, das ist dann im Grunde sozusagen der Quell, daraus schöpft man dann sozusagen die Zweifel und die Argumente, warum diese Führungskraft das so gemacht hat, dass man dann sagt, ja, das hätte man ja auch alles anders machen können und blablabla. Also das kannst du nie abräumen, argumentativ. Es ist in der Welt.

Patrick: 26:21

Aber jetzt kommt dann die Master-Bonus-Frage: gibt es dann so etwas überhaupt wie dumme Entscheidungen?

-: 26:30

Warum nicht?

Patrick: 26:31

In dieser Logik würde ja bedeuten, alle Entscheidungen sind, hätte er so oder so und man weiß es nicht.

Mary-Jane: 26:37

Also ich glaube.

Human: 26:38

Was würde Heinz von Förster sagen? Weiß ich nicht, er ist schon tot.

Mary-Jane: 26:45

Also ich würde sagen, die Bewertungslogik ist dann natürlich die relevante, weil man kann nicht sagen, war das die beste Entscheidung? Aber man kann sagen, ist die Welt am Ende bei bestimmten Kriterien gelandet, ja oder nein? Also, wenn wir jetzt sagen, ich möchte überholen und ich fahre schneller, dann ist das wahrscheinlich besser, als wenn ich irgendwie rechts in den Graben fahre, so um dieses Ziel zu erreichen. Also von den Zielperspektive aus gemessen kann man das, glaube ich, schon bewerten.

Human: 27:12

Ich würde es vielleicht in eine andere Richtung gehen, Mary, und ich würde sagen, die Bewertungsdimension liegt beim Beobachter. Das heißt, es gibt keine sozusagen generelle Position, die sagt, das war dumm oder nicht dumm. Das heißt, die Kategorien von dumm liegt bei der Person, die das, was sie entscheiden wollte, für, also das, was sie als Problem beispielsweise gesehen hat, als Problem formuliert hat, das andere wollte und würde ja darauf aufbauen, sagen, gut oder schlecht. Das bedeutet, das hängt ja auch an, wer formuliert das Problem und wer nimmt es im Grunde dann auch ab. Also ich glaube, das kann man nicht aus einer generellen Position beurteilen. Also vielleicht nochmal, ich habe in irgendeiner Episode gemacht, haben Organisationen grundlegende Probleme. Ich würde sagen, nee. Es gibt Menschen in Organisationen, die beobachten und formulieren Probleme. Das heißt auch, nicht eine Organisation hat ein Problem, sondern Menschen in Organisationen beobachten und beschreiben Probleme. Ist das jetzt generell ein Problem, was sie da beschreiben? Vielleicht für die.

Mary-Jane: 28:16

Und ich glaube, aber das ist ein wichtiger Punkt, weil sonst würde ja keine Entscheidung getroffen werden, auch, ne? Also wenn ich nicht aus einer Entscheider-Perspektive, Entscheider-Innen-Perspektive, also jetzt nicht im Sinne von formale Rolle, sondern quasi ich formuliere hier ein Problem und einen Möglichkeitsraum und mache XY. Ich entscheide mich ja für Sachen. Und das ist ja begründet, warum ich mich für Sachen entscheide. Also, keine Ahnung, du für dich begründet. Vielleicht ein Zufallsding, wenn ich es dann kann. Aber genau, ich führe für mich Begründungen, warum ich diese Sache mache.

Human: 28:50

Ja, und ich glaube, das ist immer wichtig. Nicht nur du für dich, sondern du im Sinne von Anschlusskommunikation. Also wir reden ja über Systeme, die ja über Kommunikation sich reproduzieren. Wenn ich sozusagen für mich eine Entscheidung getroffen habe, aber es findet keine Anschlusskommunikation darauf statt, funktioniert es ja nicht. Also heißt es ja, auf das, was ich gemacht habe, wird wiederum Kommunikation stattfinden, in der Organisation gegebenenfalls Entscheidung. Eine Organisation muss ja permanent die Kommunikation von Entscheidungen als Motor kontinuierlich fortsetzen, sonst funktioniert sie nicht oder sie findet nicht statt.

Patrick: 29:24

Aber bedeutet das nicht letztendlich. Also, erstmal zum Thema Entscheidung. Entscheidung nicht treffen ist doch auch schon wieder eine Entscheidung. Korrekt. Also kann man überhaupt kein. Also man kann nicht, nicht entscheiden.

Human: 29:35

Genau wie man nicht kommunizieren kann.

Patrick: 29:37

Dann bedeutet aber, es findet immer Anschlusskommunikation statt. Weil man ja nicht, nicht kommunizieren kann.

Human: 29:45

Oder ist der Anschluss an der Stelle das prägende Wort? Die Frage, eine Frage, die man sich stellt, ist sowas wie: Wann ist eine Organisation tot? So gibt es sozusagen diesen Todmodus. Ich würde sagen, bei Organisation kann man das Wahrscheinlich beschreiben, also es ist jetzt nicht aus dem Lehrbuch oder ich versuche mir das jetzt gerade herzuleiten. Aber was erzeugt den Organisationen, also was sind die sozusagen die Bedingungen von Organisationen, Mitgliedschaft, Hierarchie und so weiter, und diese Konstrukte führen ja oder diese Elemente führen ja dazu, dass Menschen kommen und dann ihre Arbeit nachgehen und so weiter. Aber eine Organisation ist ja in dem Moment sozusagen tot, wenn zum Beispiel es nicht mehr genug liquide Mittel hat, um Menschen für ihre Mitgliedschaft zu bezahlen, damit sie in diese Organisation kommen, Arbeit vollbringen, die Entscheidung bedingt und darauf Entscheidungen und so weiter funktionieren. Das bedeutet. Sag das mal den Leuten im Shutdown. Wo? Im Shutdown, ja, wir sind nicht tot. Das ist ja nicht alles. Noch lebt es. Also traumst du Anschuss. Da findet immer noch Anschlusskommunikation statt. Aber wirklich der Moment, wo so klang, es gibt keine Arbeitnehmerverträge mehr, es gibt keine Organe der Organisation mehr im Sinne von Geschäftsführung, Vorstände und so weiter, dann findet in dieser Organisation keine Kommunikation, äh, Überentscheidung statt. Und dann ist es einfach vorbei. Also dann existiert ja sozusagen diese Organisation in der Form nicht. Wie das jetzt, also wie gesagt, das ist für mich jetzt wahrscheinlich so eine vulgärheuristische Herleitung. Also, ja, prinzipiell kann eine Organisation das natürlich haben. Was? Das, was du gefragt hast, und ich habe die Frage aber vergessen. Nicht-Entscheidungen oder was? Ja, also die Nicht-Entscheidung von Kommunikation. Ja, in dem Moment, wo man sagt.

Patrick: 31:24

Beziehungsweise es gibt ja keine Nicht-Entscheidung. Darauf wollte ich ja eigentlich hinein.

Human: 31:27

Genau, es gibt keine Nicht-Entscheidung, aber es kann passieren in einer Organisation, dass niemand mehr da ist, den nicht eine Entscheidung kommunizieren kann. Weil das ist ja in der Organisation auf jeden Fall möglich, wenn ich keine Organisationsmitglieder zum Beispiel habe.

Mary-Jane: 31:41

Zurückkommend auf den Teil des prinzipiell nicht Entscheidbaren, weil beide Bedingungen beide notwendig sind und sich gegenseitig ausschließen. Das sind ja immer Dinge, die wir. Also in dem Bereich können wir nicht Höhe oder Hot, ne? Sondern jede Entscheidung schwingt immer mit, dass das eigentlich andere auch richtig und wichtig gewesen wäre und man sich aber gerade jetzt dagegen entschieden hat. So, ist erstmal doof und wir verstehen, dass daraus jetzt Zweifel entstehen und dass man je nach Perspektive vielleicht auch sagt, oh, das andere wäre gerade wichtiger gewesen. Also je nachdem, wo man gerade das Pendel beobachtet sozusagen. Und ich gehe jetzt nochmal so in diese Agilität-stransformationsgeschichte. Ich glaube, ähnliche Projekte haben alle irgendwie schon mal so grob durchgemacht. Jetzt könnte man ja sagen, das ist aber blöd. Ist das blöd? Ist das nicht scheiße, dass wir nicht sagen können, den Weg gehen wir jetzt? Also das Gleiche mit einer Strategie. Also wir gehen jetzt diesen Weg und ich meine, jede Unternehmensstrategie wird sich diese Fragen stellen über quasi zum Beispiel Effizienz und Innovation. Auch beides davon ist notwendig, wir kriegen es nicht aufgelöst. Aber jetzt machen wir eine Strategie und die geht jetzt mal per se in eine Richtung mehr. Und andere Leute zweifeln das jetzt aber an. Das ist doch nervig.

Human: 32:57

Ja, ich glaube, es ist wichtig, die unterschiedlichen dimensionalen Ebenen zu sehen und sagen, welche Dimension wollen wir denn gerade lösen? Ich glaube, also wir diskutieren ja gerade darüber, dass wir sagen, Paradoxien sind und sie müssen sein. Genauso wie ich Teil eines Kollektivs bin, aber auch ein Individuum bin. Und es wäre verrückt, das irgendwie aufzulösen, sind diese, ich sag mal, Dichotomien, innerhalb dieser paradoxen Dichotomien, einfach eine notwendige Bedingung, dass Organisationen existieren. Sie sind ja noch viel wichtiger. Es ist nicht nur so ein notwendiges Übel, nein, es ist der Motor, dass Organisationen überhaupt sich bewegen. Sonst wäre es Stillstand.

Mary-Jane: 33:40

Das musst du jetzt nochmal genauer erklären, weil ich würde behaupten, dass viele Leute sehr genervt sind davon, dass man im Projekt nicht vorankommt, weil alle die ganze Zeit anzweifeln, ob das überhaupt notwendig ist, jetzt XY zu machen. Und das ist ja eine logische Konsequenz daraus, quasi. Also das ist doch im Alltag, würde ich sagen, erstmal störend. Aber du sagst, jetzt ist der Motor. Warum?

Human: 34:02

Ja, weil es gibt keine vollständige Lösung. Ich versuche das mal im ersten Schritt noch einfach zu erklären. Und vielleicht kommen wir später dazu, dass wir nochmal tiefer da einsteigen können. Es ist, dahin geht der Motor und für den jetzigen Schritt akzeptieren wir mal, es gibt für nichts eine vollständige Lösung. Das bedeutet Weiterentwicklung. Das bedeutet immer, dass man sich mit diesen Dichotomien auseinandersetzt. Versteht, dass das, was ich gerade sozusagen diese Denkrichtung, nennen wir mal mehr Effizienz, einfach irgendwann sein Limit erreicht und wir nicht mit mehr Effizienz schaffen können, die Firma weiter voranzubringen. Und dann ist es schon so, dass man im Grunde, um weiterzugehen, also die produktive Weiterentwicklung, ist ja dann, in meinem Kopf ist es so, ich drehe mich dann um von der Dichotomie und blicke in die andere Richtung und sehe sozusagen das Lösungspotenzial, was kann mir jetzt die Innovation geben. Und ich habe, das muss man verstehen. Es gibt nicht sozusagen, man wird Innovation nicht vollständig lösen. Man wird Effizienz nicht vollständig lösen. Sondern genau diese produktive Auseinandersetzung mit diesen beiden Dichotomien führt dazu, dass wir als Organisation, wie als Menschen, was auch immer, uns immer ein Stück weiterentwickeln, aber keins davon wird vollständig das Problem lösen. Deswegen ist es ein produktiver Motor. Das heißt, dadurch, dass ich nie vollständig effizient oder nie vollständig innovativ sein werde, heißt es, wir haben einen kontinuierlichen Aushandlungsprozess. Da könnte man nochmal tiefer einsteigen, aber ich belasse es mal dabei. Und die Frage ist überhaupt, also ist Paradoxie wirklich ein Problem? Oder, vielleicht ist es auch das Umgangssprachliche, meinen die Leute eher, dass man das, was man in der Systemtheorie oder in anderen Disziplinen mehr als sowas wie Dilemma bezeichnen würde. Bei einem Dilemma bewegen wir uns jetzt nicht mehr auf dieser global-galaktischen Ebene, sondern bewegen wir uns plötzlich auf so einer sehr deutlich operativen Ebene. Dilemmata entspringen oft aus diesen Paradoxien. Die sind im Grunde sozusagen die operative Ableitung, könnte man wohl gerne vereinfacht mal so hinstellen lassen. Aber die sind dann wiederum schon lösbar und das sind ja die Dinge, worum man sich dann eher aufregt in einem Projekt. Aber vielleicht, bevor wir weiter rennen, ich habe mir mal versucht, so eine Liste erstellen zu lassen von mal so ganz vereinfacht auf der Organisationsebene, was meinen wir denn für Dichotomien, wenn wir über organisationale Dichotomie.

Patrick: 36:24

Bevor wir das tun, noch ein Gedanke zur Innovation und Effizienz. Um das nochmal klarzumachen, das eine bedingt ja jeweils immer das andere. Also ich brauche Innovation, um effizient zu sein. Also quasi neue Dinge, damit die Effizienz angetrieben wird. Und umgekehrt brauche ich ja, damit eine Innovation erfolgreich ist, die Stabilität der Effizienz. Also es bringt mir gar nichts, eine tolle Erfindung zu haben, die kein Mensch bezahlen kann.

Human: 36:47

Genau, also ich brauche, also ich würde es noch radikaler formulieren. Ohne das Geld, was ich aus der Effizienz kriege, hätte ich ja kein Geld, um innovativ zu sein. Richtig. Und über das Geld, was ich irgendwann mal über Innovationen in der Zukunft bekomme, ist ja nichts mehr da, was sich effizienter gestalten kann. So, die beiden schließen sich aus, aber brauchen sich gegenseitig. Ich will mal nochmal, aber wir kommen gleich dazu, warum das vielleicht doch ein Problem ist, aber dazu würde ich mal gleich kommen. Also wie gesagt, ich habe mal versucht, mal, es gibt de facto, man kann wahrscheinlich unendlich viele Dichotomien aufnehmen, aber ich habe mal versucht, so ein bisschen die, wie soll ich sagen, so diese gängigen vielleicht, so die man so ad hoc oft im Kopf hast. Das wäre jetzt sowas wie Exploration und Exploitation. Exploration und Exploitation. Stabilität und Wandel, kurzfristige Optimierung und langfristige Lebensfähigkeit. Mission, also Zweck oder Profit oder der Markt. Oder sowas wie Zentralisierung oder Dezentralisierung, Standardisierung versus Flexibilität oder oder ja, ja, Flexibilität. Regel versus Ausnahme, Kontrolle versus Vertrauen, Individuum versus Kollektiv, das hatten wir schon. Jetzt komme ich Neo und Distanz, Kooperation und Wettbewerb, Abgrenzung, Öffnung, lokal oder global. All diese Dinge sind eigentlich keine Entweder-oder-Verhandlungen, sie sind einfach. Die Herausforderung kommt dann natürlich auf dieser eher operativen Ebene, wenn es dann wirklich so in die konkreten Situationen. Da formt sich dann sozusagen diese Paradoxien-Ebenen aus. Ich weiß nicht, wollt ihr mal was reinwerfen?

Mary-Jane: 38:19

Ja, ich glaube, ein wichtiger Punkt dabei ist, dass wenn ich jetzt vor einer Aufgabe stehe, muss ich ja ein konkretes Problem oft lösen. Und diese konkreten Probleme, die haben schon irgendwie wieder Ausprägungen und die haben bestimmte Ressourcen, die man einsetzen kann oder nicht einsetzen kann. Und ich glaube, da schlägt sich das dann häufig eben wieder als entweder-oder, weil man jetzt sagt, hier habe ich gerade, keine Ahnung, 100 Euro und mehr kann ich nicht einsetzen. Das heißt, ich kann nicht sowohl auf die Stabilität setzen als auch auf die Innovation. Ja, das geht halt nicht. Ich meine, die schließen sich auch gegenseitig aus, haben wir auch schon. Und dann passiert ja so eine Zerfaselung, also ein bisschen. Also ich sage, okay, jetzt mache ich erstmal ein Innovationsprogramm, ja. Und dann, wenn das irgendwann die ganze Zeit niemand mehr weiß, wie funktionieren die Prozesse oder sonst irgendwas, weiß ich nicht, dann sagen wir, nee, also jetzt müssen wir erstmal runterfahren, wir müssen alles strukturieren und danach müssen wir nur noch Effizienz machen, ja, weil wir haben jetzt die ganze Zeit Geld ausgegeben, bla bla. Also eine Ableitung ist zum Beispiel, dass man das so temporär hintereinander stellt und dann versucht, damit auszugleichen.

Patrick: 39:24

Also beim Thema, also nur eine Beobachtung aus meinem langen, langen, langen Leben in Organisationen. Die wird immer länger. Was sich immer wieder feststellt bei Innovationen, ist es tatsächlich sehr oft gewesen, dieser harte Kampf entweder oder. Also auch immer diesen Drang, das muss man irgendwie abspalten von der Organisation, am besten irgendwie komplett auslagern und so weiter. Und wenn man dann solche Innovationsprozesse sich irgendwie über Stichwort Modewörter wie Design Thinking und so weiter überlegt hat, hat man dann immer vergessen, das andere mitzudenken. Und deswegen ist es gescheitert. Deswegen sind diese Innovationsvorhaben gescheitert, weil man nicht im Kopf hatte, wir müssen dann auch in die Logik von Effizienz kommen.

Mary-Jane: 40:12

Ja, aber seid ihr überrascht? Also, weil ich glaube, also nehmen wir mal das Innovationsthema, ja, gerade so etwas wie, wir müssen das ausgliedern und extern machen. Das ist ja der Versuch zu sagen, das eine muss jetzt mal nicht stabil sein und das andere macht weiter die Stabilität, aber gleichzeitig speist ja die Stabilität des einen die Möglichkeit, dass das andere überhaupt mal crazy gehen kann. Und auch, dass es nur kurzweilig ist, sondern danach irgendwie wieder verortet werden muss. Also, ich sag nur, es überrascht mich nicht, weil es ist halt eine. Ich glaube, du kannst es auch nicht perfekt auflösen.

Human: 40:47

Was ist denn das, was dich nicht überrascht?

Mary-Jane: 40:50

Dass man zum Beispiel sagt, wir gliedern es aus. Also wir sagen, das Innovationsteam wird jetzt rausgenommen, ja, und wir machen eine, keine Ahnung, Intrapreneurship-Ding oder wir oder so Skunkworks oder sowas machen. Oder ein Innovationscenter oder sowas. Wir setzen das raus. Und das ist natürlich, also ich verstehe deine Kritik, Patrick, dass du sagst, ja, aber wo ist denn dann die Anschlussfähigkeit? Aber ich verstehe auch den Versuch, das zu trennen. Also auch in dem Wissen, es ist nicht, also es wird nicht perfekt sein, also es wird dadurch nicht gelöst. Aber es ist, ich verstehe trotzdem den Impuls, das zu machen.

Human: 41:25

Ja, weiß ich nicht. Also ich muss sagen, ich bin da, also die Frage ist, hätte das sonst eine Organisation nicht gemacht? Also kann dieser Widerspruch dich nur auf dieser Ausgründungsebene ausspielen? Oder aus dieser, wir müssen die Leute rausziehen. Ich glaube, was wir da beschreiben, das ist eine Mode. Das ist eine Modeentscheidung, was im Grunde eine Phase ist, also diese Phase, es gibt diese Phase, wo wir sagen, nee, Innovation komplett intern. Also da sind wir auf einer ganz anderen Dimension von der Mode. Sowas wie KVP-Prozesse, Lernen, bla bla bla.

Mary-Jane: 41:55

Also meine Sage war nicht, dass es dadurch gelöst ist, sondern dass es halt ein Versuch ist, das zu lösen und dass man sich dann modisch orientiert, verstehe ich auch.

Human: 42:02

Ja, aber ich wäre halt eher bei der Dimension, es findet ja eh statt und das andere ist halt Mode. Es ist halt einfach das, was man gerade anzieht oder nicht. Das wäre für mich so die Perspektive. Und dann kann man noch die bösere Frage stellen, wie viel das Theater, ne?

Mary-Jane: 42:18

Das habe ich jetzt nicht verstanden, mit das findet ja eh statt.

Human: 42:20

Ja, also das muss ja stattfinden. Also in jeder Organisation findet das immer statt. Was? Diese Aushandlung der Dichotomie. Wie sie stattfindet, ob man jetzt gerade, wie gesagt, auf einer Modewelle reitet, die Design Thinking heißt, oder keine Ahnung, Leute machen Kram und das funktioniert gut und keiner redet drüber. Who knows, ne? Oder eine ganz dritte Viversion, von der wir noch nicht reden. Aber das findet ja statt, das meine ich damit.

Mary-Jane: 42:47

Ja, also das findet statt, beziehungsweise wenn es nicht stattfindet, dann gibt es halt die Organisation nicht mehr. Das heißt, bei denen, die es noch gibt, bei denen findet das irgendwie statt. Und das ist ja, also es kann ja auch sein, dass es so stattfindet, wie Patrick das gerade geschrieben hat. Also dass sie es ausgründen und dass da tatsächlich dann auch was stattfindet und dass dann durch die Reibung des Wiedereingliederns, dass dann da auch was entsteht. Also ich würde jetzt nicht sagen, das kann nie funktionieren. Aber es ist nicht quasi, es muss funktionieren, weil wir es rausgemacht haben. Aber ich verstehe den Impuls, weil man ja abhandelt, quasi, wie könnten wir das hinkriegen?

Human: 43:20

Ich würde dieses Thema vielleicht gleich nochmal detaillierter aufmachen. Aber man kann schon sagen, dass es eine Phase gab, wo man gesagt hat, Innovation funktioniert nur durch Ausgründung.

Mary-Jane: 43:27

Ja, okay.

Human: 43:28

Und das ist sozusagen dieses Modeding. Oder Innovation muss immer nur kundenzentriert sein. Und das stimmt ja nicht. Auch Kundenzentrierung und Nichtkunstzentrierung bewegen sich ja irgendwie auf der Dichtotomie. Aber ich will nochmal kurz einen Schritt zurück machen, weil wir sind jetzt bei einem Thema, was wir gleich nochmal tiefer einstellen können. Und nochmal kurz zurück zu diesem Dilemma-Ebene. Und ich habe mal ein Beispiel aus einem Projekt, wo in einer Situation, wo Patrick und ich vor kurzem erst drin waren, in einem Workshop, wo sozusagen diese Paradox-Ebene, die ja unüberwindbar ist, sich in einem Projekt natürlich ausgeprägt hat, also sozusagen oder hat sich sozusagen ausdifferenziert. Und das ist, glaube ich, und an der Stelle kann man vielleicht ganz gut anfangen, darüber zu nachdenken, wann kann es doch zum Problem werden. Und zwar ist es so, dass wir gerade für eine Organisation ein Operating Modell gemeinsam gestalten. Und dann haben wir im Grunde Rollen, Formalstruktur, Rollen, Feindwortlichkeiten und so weiter. Und dann sagt irgendwann ein Mitarbeiter: eine Sache, die wir uns überlegt haben, ja, das nimmt uns ja die Flexibilität weg. Da geht es darum, im Grunde, kann man Aufgaben einfach sheren mit anderen? Oder, das ist sozusagen, was unsere Position war, eine Aufgabe, habe ich immer erstmal eine Verantwortung und die bleibt bei mir. Ich kann nicht einfach eine Aufgabe nehmen und sie dann einfach irgendjemand anders geben, sondern die Verantwortung soll bei einer Person bleiben. Für das Individuum ist natürlich Flexibilität verloren gegangen. Man kann sogar argumentieren, für die Organisation geht Effizienz verloren, weil so kann man ja schneller einfach mal untereinander rausklüngeln und hin und her schieben. Aber was die Organisation dadurch gewinnen wollte, war mehr Ownership und einen besseren Blick auf die Verantwortungskette. So dass wir sozusagen auch rückblickend mal gucken können und nicht, dass 100 Leute die Hand drin hatten, sondern man weiß am Ende, wem der Brei gehört oder wer an dem Brei gearbeitet hat. Und ich habe, hier haben wir sozusagen aus einem Paradox abgeleitet in dem Dilemma, wo wir eine Trade-Off-Entscheidung haben zwischen Flexibilität slash Effizienz und Koordination slash Kontrolle. Wobei ich würde es doch nicht mal Kontrolle nennen, sondern es ist sozusagen Koordinierbarkeit und Nachvollziehbarkeit. Und wir haben uns natürlich für eine Seite entschieden, weil wir gesagt haben, ey, wir wissen, dass wir wissen, dass andere existiert, aber jetzt gerade braucht die Organisation das, weil sie das für sich als Problem formuliert. Gleichzeitig, weil wir ja gute Berater sind, ist es natürlich bewusst, dass wir jetzt nicht komplett in die eine Richtung gehen und sagen, jetzt nur noch das, sondern wir wissen jetzt, das ist sozusagen das hegelianische, fortschrittliche, zu sagen, das, was gut funktioniert hat, und dort, wo wir das Problem sehen, das nehmen wir jetzt und versuchen etwas zu formulieren, was ein Schritt weiter ist. Sozusagen damit weiterarbeiten kann. Und nicht nur sozusagen sagt, nee, das war alles schlecht, sondern wie können wir im Grunde damit weitergehen. Weil wir müssen bei Organisationen, das dürfen wir nie vergessen. Also jeder Mensch, der sich in Organisationen mit Veränderungen beschäftigt, muss immer eine Sache auf dem Schirm haben. Das, was wir verändern, war ja mal eine Lösung. Diese Organisation, die wir gerade beraten, hat diese Flexibilität für sich irgendwann mal als, ey, das ist die Lösung für ein Problem. Und jetzt ist aber diese Lösung für uns heute zu einem Problem geworden. Das bedeutet aber natürlich, unsere Lösung wird auch irgendwann zu einem Problem. Die Frage ist nur, ist dieses Problem so groß genug und bla bla bla, dass man daran arbeiten möchte. Und ich habe hier bewegen uns sozusagen auf eine Dimension, wo Paradox sich ausprägt in einem Dilemma und wir eine Entscheidung treffen müssen. Das, wie ich das gerade beschrieben habe, ist erstmal unproblematisch. Und jetzt gehe ich mal den Schritt, wo ich sagen würde, jetzt wird es problematisch. Wenn ich jetzt in einem Projekt wäre, wo mein Kunde sagen würde, ja, wir brauchen aber beides. Wir brauchen die Effizienz und wir müssen diese Koordination im Blick haben. Wo du dann sagst, schwierig. Oder andere Berater sagen, oh, ich habe hier das Modell, das kann beides. Und ich habe hier es problematisch, weil man denkt, dass man die Paradoxie überwinden kann. Anstatt mit der Paradoxie zu verhandeln, innerhalb dieser Paradoxie eine Verhandlung zu führen, denkt man, man kann sie auflösen. Und die Auflösung der Paradoxie. Zu denken, dass man das kann. Hier ist die Hand, das ist aus meiner Sicht die zentrale Herausforderung der Organisation.

Patrick: 47:37

Und das Zweite, was ich nochmal unterstreichen würde, ist ja der jeweilige Zeit- und Kontextfaktor. Also wie du gerade gesagt hast. Früher war das so, jetzt hat sich irgendwas verändert und damit hat sich auch der Kontext verändert. Und jetzt muss ich sozusagen darauf eine Anpassung vornehmen im Sinne von, okay, wenn ich merke, da will ich nicht mehr hin, muss ich sozusagen gegensteuern.

Human: 48:02

Die Prinzipien, ne?

Patrick: 48:03

Und das bedeutet, alles ist permanent in Bewegung, und zwar immer zwischen diesen Polen, dieser Paradoxien. Und es ist immer entscheidend, aber in welchem Kontext ich mir das jetzt gerade angucke und was gerade notwendig wäre, um in die eine oder andere Richtung zu gehen.

Mary-Jane: 48:23

Obwohl das auch suggeriert, dass es für den bestimmten Zeitpunkt eine bessere oder eine perfekte Lösung gibt, glaube ich. Dass man sagt, jetzt ist das richtig.

Human: 48:34

Effekt ist ein bisschen. Genau, also es ist eher quasi. Es ist gangbar für die Leute, die ein Problem formulieren.

Mary-Jane: 48:41

Genau, also dann die Gesetz.

Human: 48:44

Wir als Organisationsberater, also als gute Organisationsberater, gehen nicht hin und sagen, das ist die bessere Organisation. Das müsstet ja nicht sein. Es gibt natürlich Beratungen, die gehen da raus und sagen, wenn ihr in Agile Organisation Spotify. Und dann fängt an, die Organisation zu sagen, wir sind ja nicht Spotify. Jetzt sind wir wieder in der Identitätsstiftung durch Abgrenzung. Oder wir sind nicht Spotify-Modell. Und dann haben wir sozusagen diese Lücke. Und diese Lücke wird jetzt mit Buzzwords, mit Erwartungen, mit warum machen wir das nicht und so weiter, alles Mögliche gefüllt.

Mary-Jane: 49:13

Genau, ich wollte nur nochmal quasi den Rückschlag machen, zu was vorher gesagt wurde. Also die Perspektive ist natürlich, also die Perspektive der Problemformulierung ist wichtig. Also man kann quasi aus einer bestimmten Perspektive ein bestimmtes Problem vielleicht lösen, aber wir können nicht überwinden, auch nicht jetzt gerade überwinden, dass es das Paradox eben trotzdem gibt. Und dann wollte ich noch einen zweiten Punkt reinbringen, oder ein, ich weiß ja gar nicht, wie viele Punkte wir gemacht haben bisher, einen weiteren Punkt reinbringen. Und das ist Informalität. Und wie viel Informalität auffängt. Weil natürlich die Frage ist, also wir können es nicht perfekt organisieren, ja. Also mit organisieren kann ich jetzt formal organisieren, Formalstruktur machen.

Human: 49:54

Zum Glück können wir das nicht.

Mary-Jane: 49:57

Es ist nicht möglich, ne? Ja. Ja, Punkt. Das heißt aber ja trotzdem, dass es eine bestimmte Formalstruktur gibt. Also so, und diese is aber nicht perfekt. Und das heißt, wir müssen die Informalität ist eine Notwendigkeit, um quasi trotzdem in diesem Spannungsfeld umgehen zu können. Und manchmal ist es ja auch ganz hilfreich, manchmal ist es sogar ins Design mit reingebaut, dass es nicht geregelt ist. Aber oft ist es ja auch so, dass die Informalität sich über die Formalstruktur hinwegsetzt, weil sie quasi zu sehr versucht, eine Entscheidung zu treffen, die nicht entscheidbar ist.

Human: 50:36

Ich will jetzt mal ein bisschen frech sein und sagen: warum reden wir heutzutage oder ist oft in Organisationen Paradoxien oder wie auch immer negativ konnotiert. Und da muss man leider.

Mary-Jane: 50:53

Ich muss mal das heutzutage rausnehmen. Ich weiß nicht, ob das ein heutzutage Problem ist.

Human: 50:57

Keine Ahnung. Auf jeden Fall, die Herausforderung ist, da gibt es so eine Disziplin, die das so getan hat. Also wir reden ja gerade sehr viel über diese systemtheoretische Perspektive. Und das Schöne an der systemtheoretischen Perspektive ist, die ist ja erstmal normativ frei. Sie ist deskriptiv, sie kann Dinge einordnen, sie kann verstehen, sie sagt nicht gut oder schlecht, sie sagt einfach, ja, so ist das. Dass du Sauerstoff einatmest und atmosfindest, ist halt so. Sei froh. Oder nicht. Wen interessiert's? Ich glaube, wenn wir uns anschauen, so wie wir ja gerade Paradoxie den Begriff verwenden, wird sie zum Beispiel nicht in Teilen der BWL-Literatur verwenden. Es gibt auch sozusagen Paradoxie-Theorien in der BWL. Ich habe mir mal ein paar rausgesucht. Bekannte Autoren sind Cameron Quinn oder Paul on Van der Ven oder Smith Lewis und so weiter. Und die besetzen sozusagen das Feld des Paradoxiemanagements. Also das Management, also die haben auch erkannt, dass es sozusagen so gewisse Dimensionen gibt. Die sind halt schwierig und so weiter. Aber für die ist das managbar. Und hier kommen wir tatsächlich zu dem, was auch Patrick, du vorhin gesagt hattest, mit diesen Modebegriffen. Man hat im Grunde jetzt angefangen, ja, so Modemethoden, nenne ich sie mal, zu definieren, womit man das jetzt gemanagt bekommt, dieses Thema Paradoxie. Ich habe, also man kann sie subsumieren unter im Kern drei Ansätze, indem sie operieren. Also, was sie halt im Kern versuchen, ist es so, Paradoxien zu domestizieren. Sie in eine Managementpraktik zu übersetzen und das tun sie im Kern mit drei Strategien. Die erste Strategie, und das hat im Grunde Patrick ja schon gerade genannt, ist die Differenzierungsstrategie. Die Pole werden räumlich, zeitlich, organisatorisch getrennt. Exploration findet in FE statt, Exploitation ist das Kerngeschäft. Oder jeder von uns, der in den letzten Jahren sich irgendwie mit Thema Universation beschäftigt hat, kennt Clayton Christensen, der sagt: Ey, da musst du deinen eigenen Disruptor packen, den packst du außerhalb der Organisation und dann disruptet er dich, bla bla bla und so weiter. Da sind im Grunde Management-Methoden, die sagen, ey, Innovation, Exploitation und Exploration kriegen wir hin. Managbar. Und dann gibt es gerade sozusagen die neueste Modeerscheinung, die die Lösung gefunden hat, wie man diese eigentlich unüberwindbare Paradoxie überwinden kann. Es gibt auch die andere Richtung, nicht die Differenzierungsstrategie, sondern die Integrationsstrategie. Und das ist oft dieses, das kennen wir wahrscheinlich auch alle, dieses, man sucht im Grunde auf einer höheren Ebene verbindende Prinzipien. Das ist sowas wie, es gibt Shared Purpose, es geht um bedexterous leadership. Also im Grunde wird das Paradox managbar gemacht, lösbar gemacht, indem man sie in so Metakategorien synthetisiert. Weil auf der Ebene lassen sich plötzlich die Paradoxien doch lösbar machen. Aber die Herausforderung ist natürlich, das findet ja alles dann doch auf dieser Dilemma-Ebene doch ja immer noch statt. Und das Dritte, und man könnte argumentieren, das Böseste von den dreien, ist im Grunde, man akzeptiert, dass sie unüberwindbar sind, aber das Mindset der Leute, die kriegen das schon hin. Also anders formuliert, Führungskräfte sollen Spannung aushalten, die sollen es embracen. Und im Grunde ist dort, dass sie Paradoxien werden, psychologisch internalisiert. Das Problem hat nicht mehr die Organisation, sondern die Mitarbeiter. Und das ist die BWL.

Patrick: 54:22

Ich würde tatsächlich mal versuchen, eine These zu überprüfen, um mich zu sagen, ich glaube, es muss eine Form von Management in Paradoxien geben. Aber die Illusion daran ist, zu glauben, dass das Management könnte diese Paradoxien vollständig auflösen. Was ich also sagen will, also Management, wenn ich sozusagen betrachte als eine Form, auch unter anderem, wenn wir jetzt wieder einen Kern von Organisationen gehen, Entscheidungen zu treffen oder zu generieren lassen, ist das ja notwendig zur Existenz. Und Paradoxien sind da. Und ich glaube, das Problem ist aber nicht der Versuch, damit umzugehen, also es zu managen, sondern der Glaube, dass sich über Management das vollständig in Wohlgefallen auflösen könnte und für immer und ewig.

Human: 55:14

Schau mal, das ist eine super Perspektive. Vielleicht werden wir jetzt über Semantik diskutieren, weil ich glaube, ich würde den Begriff managen nicht verwenden, weil sie unmanagbar sind. Aber ich glaube, am Ende bist du bei mir, weil es ist eine Semantikdiskussion wahrscheinlich. Weil ich glaube schon, man muss was damit machen. Also man sagt nicht einfach, ja, ist halt so und dann guten Abend und gute Nacht. Ich glaube, wenn ich eine Senior-Führungskraft bin, die Governance-Verantwortung und so weiter hat, ist das Erste, womit ich mich auseinandersetzen würde, wäre ja, was ist dieses Ding, was ich hier gerade verantworte? Wir haben hier eine Organisation, komplex, paradoxin, bla bla bla. Das ist so, wie als fahre ich ein Auto oder fahre ich ein Flugzeug. Wäre schon ganz gut, wenn ich den verstehe, so, okay, die Flügel machen das und ich kann nicht den Wind überwinden, auch wenn ich es gerne tun würde oder whatever. Also, ich glaube, das ist die erste Ebene, die man verstehen muss. Wie funktioniert das Ding, was ich hier gerade, 10.000, 100.000 Menschen da drunter liegen? Weil ich glaube, das ist der Teil, wo man verstehen kann, was kann man überwenden und was ist relevant für Gestaltung. Also was kann ich, wo kann ich zum Beispiel anfangen mit Gestaltung Dinge, ne, du wirst jetzt sagen, Managen, ich würde sagen, jetzt andere Begriffe nutzen. Und zwar, ich bringe mal, eins der Beispiele, die wir, also wir insbesondere regelmäßig in unserer Arbeit haben, ich nenne es das Strategiestrukturlücke. Also man formuliert eine Strategie und dann ist immer die Idee, die Strategie ist immer vorne und die Struktur ist immer, die hinterherhängt. Structure for lows, Strategy. Oder die andere Situation wäre, es gibt auch dieses Strategy for low structure, was schon vielleicht ein bisschen näher an der Realität ist. Aber natürlich sind beide Dimensionen richtig. Eine Strategie kann Zukunftsbilder erzeugen, was dann sich übersetzen lässt in Struktur, Ideen und so weiter. Aber die Struktur selbst ist ja die Vorbedingung, dass überhaupt eine Strategie, wie auch immer, ausgeartet, formuliert werden kann. Sie bedingen sich gegenseitig. Eine Strategie hat auch nur einen Vorstellungsraum, was in ihrer Vorstellung strukturell abbildbar ist. Und wenn die Struktur drei Schritte weiter ist, weil man auf einer informellen Ebene Sachen schon ganz cool ausgeklingelt hat und die Leute in der Strategie haben sich das noch nie gesehen, können sich das gar nicht vorstellen, könnte die Struktur ja im Grunde der Strategie was vorgeben und so weiter. Also, was ich damit sagen will, beides ist richtig. Aber auch hier ist ja wirklich der absolute Klassiker Structure for Strategy. Und das ist zum Beispiel, wo ich sagen würde, komplett falsch. Wir machen die Strategie und die Struktur liegt hinterher. Nee, manchmal liegt die Struktur weiter, manchmal ist die Strategie weiter und so weiter. Warum rede ich so viel an der Stelle? Ist, glaube ich, dass wir verstehen, wir reden nicht über Problem identifizieren, quote und quote managen fertig, sondern wir müssen verstehen, wo sind diese Linie blurry? Wo verschwimmt sie? Wo können wir nicht die saubere Linie ziehen? Wo können wir nicht sozusagen KPI-mäßig das managen, sondern wo reden wir über Verhandlungsräume? Wo sozusagen Dinge reingehen und ich als Organisation akzeptiere, es gibt nicht die richtige Entscheidung, sondern idealerweise habe ich einen Kontext, böses Wort, was ich jetzt anführe, eine Kultur, die bereit ist, auch genau diesen Aushandlungsprozess zwischen diesen beiden Polen zu führen und nicht, dass eine idealerweise noch dominant ist. Ich will ein Beispiel bringen und dann glaube ich das sozusagen das klassische Beispiel und dann werfe ich das mal zu euch rüber. Ist der Klassiker Sales versus Marketing. Ich hab, wenn man als Senior-Führungskraft den Anspruch hat, dass alles in der Organisation aligned ist, weil ich eine coole Vision und eine coole Strategie und dann ist es nur noch ein Problem, es ist ein Alignment-Problem, dann habe ich schon verloren. Dann habe ich nicht verstanden, wie die Organisation funktioniert. Das ist eben kein Alignment-Problem. Es ist ein Verhandlungsprozess. Ich kann nicht super viel Energie reinstecken und dafür sorgen, dass Marketing und Sales die perfekt idealen, 100% alleinenden Zieldimensionen haben. Sie werden unterschiedliche Zieldimensionen haben. Und das ist auch vollkommen okay. Weil es gibt nicht nur null oder eins. Es gibt auch Dinge, die Marketing tut, die vielleicht für Sales sagen, ey, ich würde lieber, dass du die Ressourcen da reinsteckst und Marketing sagt so, nee, das ist auch eine coole Sache oder wie auch immer. Also wir werden immer unterschiedliche Zieldimensionen haben. Da sind Aushandlungsdimensionen. Der Versuch, alles hundertprozentig zu erleihen, ist eigentlich zum Scheitern verurteilt. Und man könnte sagen, führt an vielen Stellen auch einfach zu Frust.

Patrick: 59:48

Aber wichtig ist natürlich der Umkehrschluss, zu sagen, gar nicht allein zu wollen, ist auch ein Problem.

Human: 59:53

Ne, weil es findet sich dann sozusagen ein informelles Erleichtern. Also es gibt ja immer informelle Hierarchien am Ende. Es gibt die dominierende Sache. Sichtweise, es gibt den lauteren und dann ist es ein Kampf.

Mary-Jane: 1:00:04

Ich frage mich halt, ist das nicht das, was du gerade auch vorgelesen hattest, dass es eine Auslagerung auf die Individuen in der Organisation ist, das auszuhalten und eben auszutragen?

Human: 1:00:15

Ja, also wie meinst du das?

Mary-Jane: 1:00:18

Ja, du hattest doch gerade eben so verschiedene Strategien vorgetragen, quasi, was so Ansätze sind, damit umzugehen. Und einer davon war, dass das auf die Mitglieder der Organisation übertragen wird, quasi, und dass die das Paradox aushalten müssen. Und damit umgehen können müssen. Und das wäre für mich so ein Fall. Also, dass man quasi, dass die Organisation prinzipiell, also die Formalstruktur akzeptiert, dass hier verschiedene Interessen aufeinander stoßen können und die beide notwendig sind für die Organisation, aber sich vielleicht gegenseitig ausschließen. Und dann ist quasi die Methode, damit umzugehen, also nicht das aufzulösen, sondern die Methode, damit umzugehen, ist dass die Individuen das aushandeln, weil es ist ja dann nicht vorgegeben, quasi, wie das passieren soll. Das ist nicht, ja.

Human: 1:01:11

Also ich würde sagen, es ist nicht vorgegeben. Also ich glaube, wir müssen.

Mary-Jane: 1:01:14

Ja, es ist vorgegeben, wo es passiert quasi.

Human: 1:01:16

Also ich glaube, es ist, ich würde es auch nicht so trivial machen. Also nicht sowas wie, ihr geht in einem Raum, streitet euch und der, der ohne Blu, der sozusagen lebendig rauskommt, der hat recht.

Mary-Jane: 1:01:27

Okay, dann nochmal.

Human: 1:01:29

Nee, also es findet ja heute statt.

Mary-Jane: 1:01:31

Wenn ich sage, wenn ich, also ist ja so, also es muss ja stattfinden.

Human: 1:01:37

Es findet ja heute statt. Also ich versuche zu erleinen. Also mein Ziel ist hundertprozentiges Alignment. Funktioniert nicht. Am Ende wird es ja stattfinden.

Mary-Jane: 1:01:48

Dinge passieren trotzdem, ne?

Human: 1:01:49

Dinge passieren. Also ich werde noch konkreter. Weil das, was die meisten Menschen oft in Organisationen als mikropolitisches Verhalten bewerten, ist oft ein Mechanismus, um genau dieses Paradoxon oder das Problem, dieses Paradoxon lösbar zu machen. Weil die Organisation auf einer anderen Dimension sagt, ja, so ist es doch eigentlich, das wird aber auf der Ebene nicht lösbar, also muss es in einer anderen Ebene lösbar gemacht werden. Das heißt, es findet schon statt. Das heißt, es ist eben die Frage ist ja nur, verschließe ich mich als Führungskraft und sage, nö, nö, 100% Alignment ist möglich, oder akzeptiere ich, und das ist, glaube ich, wo mich Patrick gerade gebracht hat, auch Verhandlung und Alignment sind ja die Chotominen. Und irgendwo dazwischen ist das, was dazu führt, dass Leute am Ende eine Entscheidung treffen und es weitergeht.

Mary-Jane: 1:02:45

Ja.

Human: 1:02:46

Deswegen, klar, es braucht beides. Aber zu denken, ich kriege über die Zielmetriken Alignment hin, ist probieren.

Mary-Jane: 1:02:55

Mein Gedanke war jetzt gerade nochmal so, wenn es auch ausgehandelt wurde, dann ist man danach ja irgendwie auch allein, weil dann Dinge passieren, ne? Aber du meintest quasi, also dass man das, dass man es vorgeben kann und dann werden alle danach sich verhalten, das ist utopisch.

Human: 1:03:08

Also dieses klassische Structure for the Strategy ist ja die Logik, ich definiere top sozusagen die Vision, die Strategie. Und dann, um diese Strategie zu operationalisieren, definiere ich im Grunde eine Zielkaskadierung. Und diese Zielkaskadierung, das wäre sowas wie OKR, sind ja so eine Logik, die Ziele mappen dann aufeinander und wenn alle perfekt ihre Ziele aufeinander gemappt haben, sind wir alle perfekt allein und es geht vorwärts. Und was ich sagen will, nee, klar gibt es irgendwo, man versucht zusammenzukommen, aber am Ende ist das, sich vorzustellen, dass es perfekt möglich ist dumm. Also da gibt es Dummheit. Sondern zu akzeptieren, dass so eine Methode natürlich Probleme erzeugen wird. Diese Probleme werden aber dann natürlich auf einer anderen Dimension über mikropolitisches Verhalten gelöst. Was ich machen will, ist eher, ich will die Perspektive auf Organisation verändern. Klar müssen wir irgendwo Formallinien ziehen. Ja, klar müssen Formalstrukturen sind irgendwo null oder eins. Wir können nicht sozusagen halbe logische Ableitungen formulieren. Aber dann in der wiederum Ableitung mit Organisation gesund umzugehen und sagen, beispielsweise, ja, und es ist okay, dass es so ist. Zum Beispiel.

Mary-Jane: 1:04:16

Ja, ich sage jetzt das Wort natürlich, aber es ist natürlich nichts natürlich daran. Aber es gibt, also du hast jetzt zum Beispiel Sales und Marketing angeführt als Beispiel. Die Organisation bildet oder substrukturiert sich ja in verschiedenen Funktionen und Substrukturen. Und das ist natürlich auch irgendwie ein, also was sammelt sich quasi in Substruktur A und Substruktur B ist natürlich etwas, wo wir sagen, darum kümmern wir uns und um etwas anderes kümmern wir uns. Das heißt, es gibt ja auch jetzt einfach durch die Ausdifferenzierung in einer Organisation dieses Nicht-Alignment. Also das passiert ja auch automatisch. Durch den Versuch, das strukturierter zu kriegen, und dann sagt man, ihr kümmert euch darum, ihr kümmert euch darum, entsteht automatisch die Reibung auch zwischen den Organisationen. Also das heißt, der Versuch, das strukturierter hinzubekommen, bringt hervor, dass das nicht mehr strukturiert ablaufen kann. Aber es ist auch notwendig, ne? Also weil davor war es nicht strukturiert ablaufen und deswegen brauchte man die Struktur. Also auch überhaupt dieser ganze Prozess der Ausdifferenzierung einer Organisation beruht ja auf diesen Paradoxoler bringt das auch hervor. Ja. Und dann muss ausgehandelt werden oder verhandelt werden dazwischen, weil es gibt keine natürliche Ordnung, die dann besteht. Und der Versuch, eine Ordnung einzuführen, wie du gerade gesagt hast, ist zum Scheitern verurteilt, weil das ist, also das ist einfach nicht möglich, das perfekt.

Human: 1:05:47

Wir müssen aber verstehen, es gibt nicht die Organisation, sondern es gibt ganz viele Subsysteme. Jedes dieser Subsysteme hat eine operativ geschlossene Logik. Das bedeutet, jede dieser Subsysteme hat seine eigenen Codes, hat seine eigenen Erfolgskriterien, hat seine eigenen Zieldimensionen und am Ende will ja auch jedes der Subsysteme weiter existieren. Und auf der Ebene gibt es natürlich Zielkonflikte, wie zum Beispiel Sales gegenüber Marketing. Marketing will seine Daseinsberechtigung, weil die wollen mehr kommunizieren, länger am Leben bleiben. Und Sales hat wiederum sein eigenes Ding. Und auf der Ebene ist es einfach so. Das ist unauflösbar, unübergehbar.

Patrick: 1:06:24

In dieser Sorge gibt es natürlich eine Koppelung dazwischen, weil sowohl Sales wie Marketing haben sie ja hoffentlich ein aligntes, übergeordnetes Ziel. Das bedeutet nämlich Produkte verkaufen.

Human: 1:06:37

Ja, aber das ist kompliziert. Also dieser Satz allein kompliziert.

Patrick: 1:06:41

Was soll das wie, wo es dann sozusagen die Zielkonflikte gibt? Aber ein gewisses Alignment muss es ja sozusagen genauso geben.

Human: 1:06:49

Aber das ist aber auch nur in der Position. Genau, also auf der höchsten Abstraktion ist weiter existieren. Organisation existiert weiter.

Mary-Jane: 1:06:57

Und ich meine auch diese gemeinsame Zielsetzung von ja, wir wollen Produkte verkaufen, ist auch in der größten Abstraktion eine wahre Aussage. Aber wie sieht das konkret aus? Was bedeutet das? Was ist mein Beitrag dazu, genau dann?

Human: 1:07:11

Brauche ich mehr Mitarbeiter in der Kaltakquise? Sollte ich mehr Social Media-Kampagnen fahren und cooles Branding machen? Weil kontingent kann beides richtig sein. Und natürlich wird jedes dieser Subsysteme auf seine Fähigkeiten zurückgreifen, auf seine Art, wie erfolg definiert, auf seine Fahrtabhängigkeiten, wie er es studiert hat, was hier vorher gemacht wurde, und wird seine Form von richtig und falsch definieren. Und da finden natürlich diese Aussprache. Und das Ding ist, beide haben wahrscheinlich recht. Beides ist notwendig. Aber es gibt kein, ich rechne das jetzt mathematisch raus und es ist 0,75 das, was Marketing sagt, und 0,25 das, was Sales sagt, sondern das meine ich, das ist der Aushandlungsprozess. Und zu denken, das kann ich auflösen, das ist das Problem. Auf dem Sinne von, das ist richtig, das ist falsch.

Mary-Jane: 1:07:59

Und die natürliche Frage, oder die, oh Gott, dieses Wort natürlich, warum habe ich das halt so im Kopf? Die Frage, die sich als Anschlussfrage hier für mich stellt, ist, okay, müssen wir dann gar nicht versuchen, irgendwas zu organisieren. Und ich beantworte sie mir gleich selbst, weil nein, es gibt ja Probleme aus bestimmten Perspektiven. Das heißt, die Organisation löst ja gar nichts, sondern quasi bestimmte Teilbereiche lösen bestimmte Probleme für sich oder aus Interessen oder aus Perspektiven. Wir kommen zum Beispiel als Beratung ja auch rein und haben Auftraggeber. Also wir lösen ja nicht das Organisationsproblem, sondern wir lösen ein konkretes Problem, das in der Organisation aus einer bestimmten Perspektive beschrieben wird. So, und damit ist es ja dann nicht perfekt gelöst, aber zumindest geht etwas weiter, perspektivisch ist für bestimmte Bereiche ein Problem gelöst. Beispiel. Wir müssen, nicht wir, aber fiktive Organisation beschließt auf sehr hoher Ebene, so alle Bereiche führen jetzt SAP-Vorhane ein. So. Okay, das wird unser Ding und das löst ein sinnvolles Problem, das auf der Management-Ebene da ist, und zwar, dass die Daten konsolidiert in ein Reporting passieren können, dass die Steuerung angepasst werden kann, dass es eine Vereinheitlichung gibt und dass es irgendwie weniger stressig und so weiter und so fort. Alles klar, cool. Das kann aber ja trotzdem bedeuten, dass auf einer anderen Ebene dadurch total viele Probleme entstehen. Gegebenenfalls auch Effizienzverluste, schlechtere Datenlage und so weiter. Also, das ist alles möglich, aber deswegen würde ja trotzdem die andere Ebene sagen, naja, gut, nehmen wir halt in Kauf. Also so ist halt so. Und jetzt sind wir, also das ist jetzt nicht mehr ein Paradoxsystem, aber die Frage quasi, müssten wir es dann gar nicht, weil es gibt halt die Paradoxien, die nicht lösbar sind. Ja, aber wir haben trotzdem Probleme und an denen kann man trotzdem arbeiten.

Human: 1:09:48

Ja, also das ist so lustig, ne? Auch diese Frage, gar nicht mehr organisieren oder alles organisieren, sind wir wieder in dieser, in dieser, das ist gar keine Frage. Also Organisationen brauchen Strukturen. Dieses so zu viel oder zu wenig ist schon, also sozusagen die optimale Administrationslevel oder so zu haben, zu sagen, nee, auch das ist ja am Ende ein Aushandlungsprozess, wo eine Organisation heute steht, was ihre Narrative, was ihre Vergangenheit, was die Probleme, die sie heute beobachten, und so weiter. Also, da steckt ja so viel drin. Und ich glaube, wie Patrick das schon zu Beginn gesagt hat, und wir selber ja auch selber die ganze Zeit in dieser Falle tappen, zu sagen, ja gar kein Alignment mehr oder gar kein Organisation mehr. Wir müssen, und das ist halt, glaube ich, der relevante Teil, zu verstehen, dass wir Organisationen nicht in absolute Kategorien denken dürfen, sondern in einem kontinuierlichen Aushandlungsprozess zwischen Strategie und Struktur, zwischen Effizienz und Innovation, zwischen Individuum und Kollektiv. Das ist im Grunde, das ist so. Und ich glaube, das Wichtige ist, auch noch als Führungskraft zu verstehen, wenn mir jetzt jemand ein Problem formuliert, was bedeutet das? Wenn ich dieses Problem lösen würde, welche Lösungsprobleme holen wir uns damit wieder rein? Also zum Beispiel dieses Beispiel, was ich vorhin gebracht hatte, mit diesem Effizienz oder Koordination. Wenn die Führungskraft sagt, ja, okay, dann lassen wir das doch mal. Dass wir sagen, okay, aber du weißt was, also es ist klar, was das bedeutet. Also, das kostet uns natürlich dann auf der anderen Seite das, was wir damit ausschließen. Beides kriegen wir nicht an Bord. Und ich glaube, das ist da, wo ich mich freuen würde. Ich glaube, man ist auch einfach ein bisschen gelassener mit der Organisation, wenn man einfach akzeptiert, das könnte halt anders auch schlechter sein oder besser sein oder beides gleichzeitig sein. Sondern einfach Organisationen auch irgendwie zu nehmen, wie sie sind, und das ist die Pointe, die leider ein bisschen untergeht. Mikropolitik ist der Modus, das aufzulösen. Ich will aber hier nochmal eine signifikante Unterscheidung machen. Mikropolitik gibt es in zwei Dimensionen. Es gibt dieses toxische, böswillige Leute ärgernd wollen, weil die einem mal irgendwann auf die Nerven gegangen sind, Mikropolitik, die einige Menschen kennen. Aber Mikropolitik hat auch auf der anderen Ebene ganz viele positive Effekte. Allianzen, die man sozusagen gemeinsam schafft, um mal was vorwärts zu bringen, weil einfach das Gremium und lieber einfach mal machen und dann das Gremium vor vollendete Tatsachen stellen, dass es geklappt hat. Also ich glaube, das muss man sich klar machen. Es gibt immer das Toxische in der Mikropolitik. Aber ganz oft ist Mikropolitik auch einfach, Leute kümmern sich darum, dass das, was unauflösbar ist auf eine Dimension, plötzlich doch lösbar wird.

Mary-Jane: 1:12:35

Naja, oder zumindest einem, also dass es da eine Entscheidung getroffen wird.

Human: 1:12:39

Ja, weil sie auch ganz andere Methodiken und Taktiken plötzlich finden können. Wir lösen das nicht, aber das Problem ist nicht gelöst, aber es geht weiter. Weil sie plötzlich ein ganz anderes Repertoire auf einer informellen Ebene haben, die die formelle Ebene gar nicht bieten kann.

Mary-Jane: 1:12:53

Human, das hat sich so nach Schlussplädoyer angehört und ich finde auch, also man kann da ruhig ein bisschen gelassen rangehen, ja, und sich das vor Augen führen. Ich würde aber gerne auch nochmal auf den ganz zu Anfang Ying und Yang-Aspekt nochmal drauf schauen, weil ich glaube, auch häufig einfach Aussagen getroffen werden, wo man sich etwas wünscht, was dadurch nicht mehr möglich ist. Also wenn das eintreffen würde, wäre es nicht mehr möglich. Und das sind so paradoxe Aussagen, da finde ich, müssen wir nochmal kurz drauf. Zum Beispiel, neulich auf LinkedIn gelesen, mal wieder das schöne Wort die extra Meile gehen. Und häufig haben wir ja auch irgendwie in Gesprächen oder ganz oft in so Podcasts und Management-Büchern, die dann so Performance-Kultur irgendwie anpreisen, wo quasi der Appell drin steckt, alle sollten doch die extra Meile gehen. Und wir müssen uns das jetzt aber überlegen, wenn jemand möchte, dass alle in der Organisation die extra Meile gehen, dann ist das keine extra Meile mehr. Die extra Meile besteht zum Beispiel nur, weil wir sagen, wo hört denn die Normalmeile auf? Also wie viele Meilen ist normal, dann erst können wir ja sehen, wo jemand die extra Meile geht.

Human: 1:14:06

Aber da darf ich dich direkt challenge, Mary, was ist denn die Normalmeile?

Mary-Jane: 1:14:10

Also, angenommen, es gibt eine imaginäre Linie Normalmeile, die natürlich nicht fix definiert ist. Aber wenn ich, das ist so wie dieses Zitat mit Porn: I know it when I see it. Ich kann es nicht definieren, but I know it when I see it. Ähnlich mit der extra Meile, wenn jemand krass irgendwie eine Leistung erbringt und dann sagt jemand, der ist so richtig die extra Meile gegangen, alles klar. Ich würde mir wünschen, alle würden die extra Meile gehen. Aber die extra Meile besteht ja nur in der Differenz dazu, dass alle anderen weniger tun, zum Beispiel. Das heißt, wenn alle die extra Meile gingen, gäbe es keine extra Meile mehr. Wir brauchen also eine Vorstellung von Normalmeile sozusagen, um eine extra Meile zu definieren. Und solche Sachen meine ich zum Beispiel. Also, wenn das die paradoxe Aussage, wenn alle die extra Meile gehen, gibt es keine extra Meile mehr. Du brauchst eine Organisation, die funktioniert. Oder wenn alle sagen, irgendwie, also so, so, warum können nicht alle so kreative, innovative Denker sein und so weiter. Ja, wenn alle kreative Innovative, würdest du es erstens nicht merken. Und zweitens, wäre damit ja die ganze Basis aufgehoben, aus der jemand Innovation schöpfen kann. Jemand kann nur die extra Meile gehen, weil es die Normalmeilen gibt. Weil jemand sagen kann, ich breche jetzt aus diesem System aus und ich mache es trotz der Regeln, so wie ich denke und dann wird es richtig geil. Solche Sachen. Das sind so Aussagen, die triggern mich immer so ein bisschen, weil ich denke so, das ist nicht möglich. Und das so wäre, das würdest du auch nicht erkennen dann als sowas.

Human: 1:15:36

Also bei der Extra Meile wäre ja wirklich das Ding: ist, wo setze ich sozusagen den Pfosten? Weil zum Beispiel, wenn man argumentieren würde, extra Meile ist alles das, was ich mehr mache als das, was in meinem Arbeitsvertrag steht, würde ich sagen, jeder Mitarbeiter geht jeden Tag extra Meile.

Mary-Jane: 1:15:53

Ja, ja, das auf jeden Fall. Aber quasi die extra Meile, als jemand hebt sich ab von den anderen.

Human: 1:16:00

Genau, da wäre das eine, der eine, der jeden Tag zwei Stunden länger bleibt als die anderen, ist eine extra Meile.

Mary-Jane: 1:16:06

Ja. Obwohl, da könnte man natürlich sagen, ich möchte, dass alle zwei Stunden länger arbeiten. Das ist natürlich möglich, aber trotzdem die extra Meile ist das auf die Idee nicht.

Human: 1:16:14

Naja, jetzt bist du in der Beratung, zwei Stunden extra Arbeit ist der Standard und der, der die ganze Nacht durcharbeitet, geht die extra Meile. Ja, ich bin voll bei dir. Also ich stimme dir ja zu. Im Grunde ist es ja nur so ein Ahnung, Horse-Race zum Dingsbums.

Mary-Jane: 1:16:29

Ja, ich glaube aber, mein Argument wird direkt kaputt, sobald du es quantifizierst. Weil wenn du sagst, Stunden, dann könnte ich natürlich sagen, alle arbeiten zwei Stunden länger, dann habe ich das. Aber ich glaube, die extra Meile ist ja sowas, was eben in der Schwebe ist und sich erst retroaktiv irgendwie kann man das wirklich bestimmen, das war die extra Meile.

Patrick: 1:16:46

Aber du wirst ja immer wieder neue Kategorien der Unterscheidung finden. Von daher ist auch dieses sowieso Erreichen und alles gleich, wird ja auch nicht funktionieren.

Mary-Jane: 1:16:56

Das meine ich, also das funktioniert nur in der Differenz. Das geht nicht ohne die Differenz. Deswegen kann nicht jeder das sein. Ja, deswegen ist die Aussage, wir brauchen das nicht machbar.

Patrick: 1:17:09

Ich dachte, jeder soll über den Bundesjugendspielen jetzt wieder eher einen Urkunden bekommen.

Human: 1:17:14

Ich dachte, das, keine Ahnung. Aber vielleicht nochmal einen Schritt in deine Richtung zu gehen. Ich glaube, dieses Thema Extra Meile ist etwas, das kann man nicht formulieren. Es ist etwas, manche machen, manche Leute haben Bock, manche nicht. Manche toxischen Organisationen wollen die Leute dazu zwingen. Hoffentlich gehen dann die Leute irgendwann sinnvoll dabei, so vor sie in den Burnout gehen. Und oft ist ja quote und quote Extra Meile, ey, wir hängen gerade in einem Thema, scheiße, lass mal schauen, dass wir es zusammen hinkriegen. Alles klar? Es ist eine Intersubjektivität, dass man seinen Kollegen nicht im Stich lassen will. Also es ist ja so viel mehr als, ja, ja, die jungen Leute, die haben keinen Bock mehr oder so. Ich glaube, das ist ja viel komplexer als.

Mary-Jane: 1:17:55

Oft ist halt die extra Meile das, was irgendwie als disruptiv angesehen wird. Aber wenn alle disruptiv wären, dann gäbe es nichts mehr, was disrupted werden kann. Also ich verstehe.

Human: 1:18:06

Absolut.

Mary-Jane: 1:18:08

Patrick, hast du auch noch ein Schlussplädoier?

Patrick: 1:18:11

Mein Schlussplädoyer ist sozusagen sich immer der Situation bewusst sein, sich bewusst machen, dass das alles nicht auflösbar ist, dass das eigentlich das Fruchtbare ist, warum wir jeden Tag eigentlich aufstehen. Genau, um solche Entscheidungen zu treffen, knifflige Art. Ja.

Human: 1:18:33

Ich muss sagen, Patrick, das, was du gerade gesagt hast, ist so wichtig, dass das, was die Organisation spannend macht, ist eigentlich das, worüber man die ganze Zeit kotzt. Die Kollegen haben es nicht verstanden, das Meeting war irgendwie komisch. Alter, ja, das ist die produktive Spannung, das ist doch, also weil das existiert, insbesondere die Menschen, die an Organisationen arbeiten, das ist, warum wir hier unseren Job haben. Das ist das, was wir doch gestalten können. Wenn das alles weg wäre, deswegen, ich finde das immer, weil wir so viele Organisationen erleben und ich immer so eine Organisation, ich merke die Leute kotzen, ich merke so, aber das ist doch das Geile. Also der Fehler ist das, was Gestaltung ermöglicht. Also das, was sie als Fehler beschreiben. Von daher würde ich sagen, geil. Der Fehler ist aber nicht, dass es nicht frei Fehler endlich ist. Ich würde vielleicht zum Schluss diese Metapher bringen. Das Problem ist nicht, dass wir sterben. Das Problem ist, dass es Menschen gibt, die denken, wir können den Tod überwinden. Und vielleicht noch ein Aufruf an Menschen, die soweit mitregant sind. Was mich wirklich interessieren würde, weil vielleicht so Feedback, E-Mail-Style oder what auch immer, LinkedIn is to this episode, die vielleicht verwirrend oder nicht, paradox oder klar, keiner weiß.