Episode #006 // Covids Metamorphosen // mit Axel Apfelbacher

In Episode 6 werden wir zu Spekulationen: Alle Welt spricht nur noch von Corona - machen wir's halt auch! Mit hochgeschätzter Unterstützung von Axel Apfelbacher fragen wir uns: Welche Entwicklungen der "Corporate Welt" werden durch die Krise und ihre Abhilfen angestoßen? Mit dabei: wilde Hypothesen zu Kontrolle, Information und Visibilität!

Die Folge in einem Satz: Axel glaubt Gossiping gehört zu sehr zum Menschsein dazu, als dass es durch virtuelles Arbeiten abnehmen würde, Mary-Jane sieht eine Chance für mehr Gender Equality und Human erinnert daran, dass trotz aller Hypothesen nur in der Retrospektive bewertet werden kann.

Transcript

SPEAKER_02 0:17

Hallo, hallo und willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Und heute mit einer ganz besonderen Episode. Denn eigentlich, die ursprüngliche Idee unseres Podcasts war es ja, dass wir immer zeitlose Themen behandeln, die in den Annalen der Geschichte immer wieder abgerufen werden. Und ich sag mal, besondere Zeiten erfordern besondere Maßnahmen. Und heute haben wir uns mal entschieden, mal eine kleine Abkehr von dieser langjährigen Tradition zu machen und mal so ein bisschen über aktuelle Geschehen zu reden, die aber eigentlich auch vielleicht ewige Relevanz haben. Und das machen wir heute nicht alleine, sondern wir haben einen spannenden Gast bei uns. Und zwar den Kollegen Axel Apfelbacher, den ich vor Jahren, vor einigen Jahren kennengelernt habe, als er mir gegenüber saß an einem Tisch, wo er in beratender Funktion unterwegs war. Ja, Axel, ich weiß gar nicht, was ich über dich erzählen kann. Vielleicht erzählst du drei Wörter über dich.

SPEAKER_03 1:19

Das mache ich, vielleicht werden es auch drei Sätze. Ich bin aktuell Chefstratege und Finanzchef eines börsengelisteten Fintechs namens Neo Finance Group AG und kümmere mich um die längerfristigen Themen und die Entwicklung unserer diversen Firmen im Firmenverbund. Kommentiere gerne sehr breite Themen auf den verschiedenen sozialen oder asozialen Netzwerken und freue mich insofern, dass wir auch dieses aktuelle Thema und die möglicherweise langfristigen Folgen, die das alles haben kann, hier in dem Podcast thematisieren können.

SPEAKER_02 1:56

Genau, und mit dabei darf natürlich nicht fehlen die einzigartige Mary. Guten Tag, Mary.

SPEAKER_01 2:03

Guten Tag.

SPEAKER_02 2:04

Lustigerweise haben wir ja den Podcast schon vor längerer Zeit geplant gehabt und da ursprünglich war ja das ursprüngliche Thema Corporate Warfare. Aus meiner langjährigen Erfahrung mit Herrn Apfelbacher, weil sich er hat da gewisse Erfahrungen und Berichte. Aber wir haben uns gesagt, wir parken mal das Thema, das wird immer noch drankommen, auch in dieser Konstellation der heute. Aber jetzt nehmen wir uns mal die aktuelle Situation vor. So, und jetzt ploppe ich mal das für die Leute, die sich das in den zehn Jahren anhören werden, was meinen wir die ganze Zeit mit aktueller Situation? Wir stecken gerade in so einem Ding, das nennt man Coronavirus. Oder wie ich auch mal gehört habe, SARS-Kauf 2. Und diese Situation führt gerade dazu, dass, wie hast du es vorhin beschrieben, Axel? Wir haben ein krasses Ereignis. Ich kriege den Wort laut nicht mehr hin, als du es anfangs beschrieben hast. Es ist so eine Art soziales Experiment schon fast.

SPEAKER_03 2:59

Genau, genau, exakt das. Es ist ein globales soziales Experiment im Umgang mit einer Krise des Gesundheitssystems, forciert durch so ein Aufkommen eines Virus. Genau.

SPEAKER_02 3:13

Und das Ding hat aber wiederum Implikationen auf noch ganz andere Systeme. Also Unternehmen müssen anders funktionieren. Irgendwie muss jetzt auch Politik oder Gesellschaft oder Staat muss irgendwie anders funktionieren. Lustigerweise würde ich sagen, ganz viele Logiken, die wir vielleicht vor zwei Monaten als gegebene Logik angenommen haben, fangen an, so ein bisschen zu wackeln. Oder auch Wahrheiten, die wir uns vielleicht in den Firmen immer sagen, das ist immer, das ist so, müssen wir jetzt neu denken. Und ich glaube, das war ja sozusagen der Aufschlag, als du den du auch gemacht hast, sagen, lass uns doch mal so ein bisschen über die aktuellen Ereignisse reden. Leg ich da richtig?

SPEAKER_03 3:49

Ja, aus meiner Perspektive liegst du mit der Beschreibung richtig. Ob tatsächlich in den Firmen neu gedacht worden wäre, wenn der Druck nicht so immens gewesen wäre, das wage ich noch zu bezweifeln. Aber faktisch haben wir eine Situation, in der ein System, nämlich das Politische, massiv den Takt vorgibt und Regeln definiert, die wir tatsächlich vor zwei Monaten für mehr oder weniger undenkbar gehalten haben und der gesamte Rest der Gesellschaft sich in irgendeiner Weise in dieses Regelwerk jetzt einfinden muss. Und dazu gehören Firmen, die die lange gehegte Tradition der Arbeitsorganisationen aus dem 18. und 19. Jahrhundert, die man immer für heilig gehalten hat, innerhalb von Tagen aufgeben mussten und auf mehr oder weniger komplett digitale Kommunikationswege und Remote Work umstellen mussten. Das finde ich faszinierend, weil sowohl du als auch ich haben uns schon länger darüber in der Vergangenheit amüsiert, wie stark doch das Behaarungsvermögen ist der herrschenden Arbeitsorganisation und wie unsinnig eigentlich das Beharren auf dieser starren Arbeitsorganisation ist. Und haben immer wieder als Retort bekommen, dass es unmöglich wäre, die Organisationen anders aufzustellen und dass das viel zu gefährlich wäre für den Weiterbestand und für die Kommunikationswege und so weiter. Und jetzt waren faktisch alle Firmen mehr oder weniger weltweit gezwungen, dieses Operating Model innerhalb von Tagen umzusetzen. Das funktioniert mal besser, mal schlechter, aber in dem Rahmen, in dem man das erwarten kann, funktioniert das für die meisten Organisationen, die das tun können, sehr gut. Natürlich funktioniert das nur in den Jobs, die so eine Art von Arbeitsorganisation überhaupt zulassen. Wenn ich ein physisches Werkstück produzieren muss, dann wird das mit Remote Work auch in den nächsten zehn Jahren nicht funktionieren. Insofern, wir reden dann natürlich sehr exklusiv über die Dienstleistungsbranche und die Bürojobs, die jetzt alle in Homeoffice abgewandert sind und nicht mehr in den Büro sitzen.

SPEAKER_01 5:44

Über die sogenannten Laptop-Menschen.

SPEAKER_03 5:47

Die Laptop-Menschen, oh, den Begriff kannte ich noch nicht.

SPEAKER_02 5:50

Friedhof Bergmann nennt uns alle Laptop-Menschen.

SPEAKER_01 5:53

Also ich fand das auch total spannend, wie unterschiedlich aber auch das funktioniert. Also ich habe schon mitgekriegt von Bekannten, die bisher keinen eigenen Laptop hatten und wo Homeoffice bisher komplett undenkbar war, das stand so noch nicht mal zur Debatte, die das jetzt alle zum allerersten Mal machen müssen, hin zu Firmen wie jetzt auch wir zum Beispiel, wo das einfach gang und gäbe ist. Also arbeite da, wo es für dich am besten funktioniert und deswegen das eigentlich auch schon oft verprobt wurde, dass Leute eben nicht im Büro zusammensitzen. Bis hin zu Sachen wie zahlen wir Boni aus oder zahlen wir Boni nicht aus. Also das sind richtig eine riesige Bandbreite von Dingen, die passiert und eine riesige Bandbreite von wie mit diesen Dingen umgegangen wird.

SPEAKER_03 6:40

Absolut. Und zeigt natürlich, dass diejenigen, die in den letzten, sagen wir mal, 10, 15 Jahren, wo es technisch schon möglich war, so eine, so eine Homeoffice-Kultur einzuziehen, die das nicht gemacht haben, die laufen natürlich jetzt in die Falle, dass sie das alles neu lernen müssen. Andere Firmen, dazu gehört glücklicherweise auch unsere eigene hier, haben mindestens 10 Jahre Erfahrung damit, wie das funktioniert und die Kommunikationswege sind insofern jetzt nicht disruptiert, weil Menschen nicht mehr in der Kaffeeküche nebeneinander stehen und sich unterhalten oder im Büro sitzen und sich unterhalten, sondern elektronische Kanäle dafür verwenden. Insofern diejenigen, die damit zumindest schon experimentiert haben, kommen natürlich besser mit diesen Anpassungsbewegungen zurecht, als diejenigen, die in dem klassischen Arbeitsorganisationsmodell verharrten und jetzt gezwungen sind, irgendetwas Neues zu erfinden. Teilweise sind die Infrastrukturen gar nicht dafür vorbereitet, dass ganz viele Menschen gleichzeitig dann auf die IT-Infrastruktur zugreifen. Möglicherweise haben tatsächlich viele auch gar nicht die technische Infrastruktur zu Hause, um das entsprechend dann supporten zu können. Also das ist für die Organisationen, die das bislang komplett abgelehnt haben, ist das eine massive Herausforderung. Und da werden wir sicherlich auch noch erleben, dass da Firmen in Schwierigkeiten geraten, weil das nicht trainiertes Verhalten ist.

SPEAKER_02 7:59

Ja. Das ist super spannend, denn das kann man sich jetzt auf so vielen Ebenen anschauen. Denn zum einen könntest du sagen, zum Beispiel, wir haben ja gesagt, es gibt Menschen, die müssen was Physisches herstellen oder so weiter, ne? Und das wird für vieles auch weiter so stimmen. Aber auch das ganze Thema der Automatisierung der Produktion. Würde man sagen, Unternehmen automatisieren ja auch die Produktion immer mehr und de facto könnten die ja eigentlich weiterproduzieren und das könnte man von Fernsteuern, sag ich mal so, einfach dahingestellt. Ich könnte mir gut vorstellen, dass nach dieser Situation, nach dieser Krise, um jetzt auch krisenfester zu sein in der Produktion, und einige Unternehmen sich ja überlegen, wie können wir denn unsere Produktion noch mehr automatisieren? Also nicht nur teilautomatisieren, sondern überlegen, okay, wie kriegen wir komplette Automatisierung durchgezogen, wo man im Grunde ja dann nur noch kontrollieren, also kontrollieren muss und so weiter. Es könnte ja auch eine Ableitung draus sein, zu sagen, okay, wenn sowas jetzt öfter passieren könnte, beziehungsweise wo wir merken, dass auch solche Steuerungsmechanismen noch jetzt nicht alle hier stehen müssen, könnte ja auch eine Ableitung für Unternehmen sein.

SPEAKER_03 9:04

Es ist eine spannende Frage, inwieweit diese Krise zu einer nachhaltigen Änderung sowohl des Verhaltens der Menschen als auch der Organisationsprinzipien führen wird. Meine Vermutung ist, der Mensch ist ja sehr darauf bedacht, einmal etablierte Wege immer wieder zu gehen. Das hängt auch mit der Hirnphysiologie zusammen und lässt sich kaum umgehen. Sprich, wenn das Ganze nach zwei Monaten wie ein Spuk vorbei ist und alle grünen Fahnen gehisst werden und sich alle freuen, dass sie wieder rausdürfen, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir zurückfallen in die alten Strukturen doch relativ hoch.

SPEAKER_02 9:44

Das ist ja Resilienz, ne? Wir haben uns dann im Grunde gestärkt gegenüber der Krise, aber wir verfallen immer noch in alte Muster zurück. Exakt. Wir sind robuster geworden. Aber nicht anpassungsfähiger.

SPEAKER_01 9:57

Ich glaube nämlich, was gut passieren könnte, ist, dass wir, okay, jetzt diese Krise resilient umgehen, quasi, also einmal elastisch ausweichen und dann wieder zurück in die alte Struktur kommen und dann aber sagen, wir müssen jetzt alles wieder so machen wie vorher, weil das war jetzt ein bisschen stressig und dann so richtig robust werden und uns nicht mehr verändern. Das könnte sein. Oder wir sagen, okay, wir nutzen das als Chance, viele Dinge zu verändern.

SPEAKER_03 10:19

Und was hältst du für Wahrscheinlicher?

SPEAKER_01 10:23

Ja, genau. Ich glaube, es hängt von vielen Faktoren an ab, unter anderem von der Länge dieser Krise. Also wenn das jetzt ganz schnell vorbei ist, dann hatte das halt mehr zwei Wochen Impact und dann sind Leute vielleicht noch dabei zu sagen, das war jetzt ein bisschen stressig und da musste ich voll viel neu denken und jetzt bin ich ganz froh, dass ich wieder zurück in den alten Mustern bin. Wenn das aber länger andauert, glaube ich, kann das schon einiges umdenken anstoßen.

SPEAKER_02 10:47

Ich werde das mal ein bisschen, vielleicht nochmal die Perspektive dahin nochmal ein bisschen verändern. Und zwar viele Unternehmen und nicht nur so kleine Betriebe oder so mittlere Betriebe oder Produktionsbetriebe, auch ich sag mal, auch Beratungsunternehmen, auch größere, müssen ja jetzt auch so ein bisschen über Kurzarbeit nachdenken. Also das ist ja trivial. Also ich habe 100, ich habe 20.000, 15.000 Berater und nur für fünf habe ich gerade Arbeit und auch absehbar nicht mehr. Dann wird ja auch eine große Beratung mal sagen, das wäre nicht das erste Mal, zu sagen, wir machen mal Kurzarbeit. Das ist mal als Beispiel von Beratung. Aber ich glaube, Kurzarbeit ist ja so ein Ding, vielleicht nicht zu 100%, aber so ein wenig. Und was ich ja ganz spannend finde, und vielleicht man ist ja dann zu Hause, man ist nicht Vollzeit und man macht so ein bisschen seinen Kram. Kontrolle, wie funktioniert das dort? Also was kontrolliert man? Man hat mehr, also plötzlich hast du bist du einer Freiheit ausgesetzt. Und was ich spannend finde, und das hängt wirklich an, also ich glaube, das ist wiederum abhängig davon, wie lange diese Nummer geht, weil ich glaube, kurzfristig, keine Ahnung, was lese ich auf LinkedIn, die Leute schreiben so, um sauber Homeoffice zu machen, zieh dich vernünftig an und du sei diszipliniert und Schießburger. Und ich denke mir so, ja, das machst du ein paar Tage, aber irgendwann kommt ja so ein neues, überführst du dich ja sozusagen darüber. Und dann fängst du ja auch ganz anders, dein Gehirn fängt ja auch ganz an, neue Muster zu entwickeln, wie sie mit dieser Situation umgehen. Und da ist super spannend, wenn man dann so in Konzepte wie New Work, also echtes New Work, mal reinschaut und sagt, guck mal, de facto, was wir doch den Leuten jetzt geben, ist sowas wie bedingungsloses Grundeinkommen. Wir geben denen Sicherheit für die, sagen wir mal, das Ding geht noch sechs Monate. Keine Ahnung, aber sagen wir mal einfach mal. Wir geben euch jetzt Geld und wir geben euch Ruhe. Und de facto könnt ihr doch die, also und jetzt könnte man sich, also ich hatte schon gesagt, das könnte man fast sogar als eine Art Studie machen, zu schauen, welche Unternehmen vor der Krise könnten wir bezeichnen als Unternehmen mit neuen Arten von Hierarchien, wo Menschen auch situativ verantworten und wo Leute auch, halt diese ganze neumodische Kram. Weil laut dieser Theorie müsste ja dann so sein, die Leute sitzen jetzt da und haben Zeit und würden jetzt agieren, vielleicht im Sinne des Unternehmens zu denken. Was für einen neuen Kram können. Ich habe jetzt Zeit, ich kann mich ja mit neuen Themen beschäftigen, implizit, ne, nicht explizit. Und wie viele Unternehmen werden nach der Krise neue Ideen haben, neue Innovationen haben, einen neuen organischen Umsatz in neuen Bereichen haben, versus die hierarchischen Unternehmen, wo die Leute sagen, ja, Dienst ist Dienst, Schnaps ist Schnaps, wenn ich hier nicht machen muss, genau, mache ich jetzt mein Hobby stattdessen. Und das ist ja auch eine spannende Beobachtung. Was ändert das? Also, wo sehen wir denn, wo wirklich Leute, weil sie jetzt, weil sie zu Hause sind und keine Kontrolle haben, Sachen anders machen?

SPEAKER_03 13:28

Ja, das ist natürlich Teil dieses sozialen Experimentes. Sehr schön von dir eingeleitet. Ich weiß nicht, ob man es so klar trennen kann in die Firmen, die in New Work schon leben und die hierarchischen Firmen. Ich behaupte auch in den hierarchischen Firmen sitzen ganz viele Mitarbeiter und auch aus eigener Erfahrung weiß ich das, ganz viele Mitarbeiter, die wahnsinnig gerne innovativer arbeiten würden. Die Strukturen lassen es aber nicht zu. Insofern kann ich mir sehr gut vorstellen, dass auch in hierarchisch geführten Unternehmen, wo das Denken im Büro abgeschaltet wird, jetzt viele Mitarbeiter in Kurzarbeit dann zu Hause sind und anfangen, über die Dinge nachzudenken, die sie eigentlich wirklich interessieren und dann auch mit neuen Ideen auf die Organisationen zu stoßen, wenn sie denn wieder dürfen. Die spannende Frage ist dann anschließend, werden die hierarchischen Firmen das gleiche Spiel spielen wie immer und werden alle Neuerungen, die nicht von irgendeinem zentralen Gremium oder von irgendeinem Guru in der Organisation korportiert werden, sondern von Mitarbeitern wieder töten, wie sie es in der Vergangenheit meistens getan haben, oder werden sie offenere Ohren haben für die Dinge, die jetzt in den nächsten Monaten da vorausgedacht werden? Das ist eine spannende Frage.

SPEAKER_01 14:39

Das eine wäre ja die Zahl von Ideen, die aus diesem Zustand jetzt rauskommen würden. Das wäre ja eigentlich dann aber auch eine Bestätigung der Theorie, wenn die Ideen hochgehen würden, weil man dann sagt, okay, also weniger Kontrolle und mehr Selbstverantwortung über seine Zeit und so weiter machen, womit man sich auch gerne beschäftigt, kommen mehr Ideen raus. Und das zweite wäre dann, wie wird das umgesetzt? Und da wäre natürlich spannend, wenn wir da eine Messgröße hätten dann im Sinne einer Studie. Ich weiß nur leider nicht, ob wir das jemals rausfinden können, wie viele Ideen gestorben sind, nachdem die Krise vorbei ist.

SPEAKER_03 15:14

Fragt die Community, die weiß es.

SPEAKER_01 15:16

Ja, wahrscheinlich.

SPEAKER_03 15:19

Ich finde daneben interessant, den Punkt, also einer der Gründe, warum Manager so stark beharrt haben auf diesem Arbeitsorganisationsmodell des 19. Jahrhunderts, nämlich alle Leute pilgern morgens an einen Ort und sitzen nebeneinander und kommunizieren mit der ganzen Welt, war die Schwierigkeit oder die Unfähigkeit der meisten Manager, Output zu messen, weswegen man auf das Einzige zurückfiel, was man glaubte, messen zu können, nämlich Input. Die Idee, dass wenn jemand von 8 bis 19 Uhr im Büro ist, er mehr geleistet hat, als wenn er von 8 bis 19 Uhr im Homeoffice ist und davon drei Stunden was anderes getan hat, ist eine, die ich noch nie verstanden habe, die aber sehr, sehr weit verbreitet ist in den meisten Organisationen und gerade auch in größeren Organisationen. Insofern, das finde ich interessant zu beobachten, jetzt am Ende der Krise wird dieser Zustand dann auch wieder zurückploppen oder entwickeln wir jetzt gerade, weil wir es müssen, Mechanismen, um uns den Output anzugucken und nicht so sehr darauf zu achten, ob der Mitarbeiter jetzt acht Stunden oder neun Stunden oder zehn Stunden oder auch nur zwei Stunden dafür gebraucht hat, wenn das Ergebnis das ist, was ich eigentlich haben wollte?

SPEAKER_01 16:24

Ich glaube, das passiert, das passiert auch wirklich schon, weil man liest ja auch, also LinkedIn zeigt mir einige Posts, in denen auch schon gesagt wird, wie spannend das doch ist, wie viele Meetings man ausfallen lassen kann plötzlich, die überhaupt nicht zu irgendwelchen Zielen geführt haben, die natürlich aber schon dazu gedient haben, dass es total viel Input gibt und total viel Auseinandersetzung miteinander und FaceTime, also im Sinne von, ne, ich sehe die andere Person, was ja alles so Input-Variablen sind, wo aber kein, also ein Output irrelevant ist erstmal.

SPEAKER_02 16:58

Exakt. Aber ich finde, was du gesagt hast, ist ja revolutionär. Also überleg mal, zu Hause gibt es ja keine Drehtür. Da gibt es nicht die Stechuhr. Ich übertreibe es jetzt mal. Vielleicht haben noch ein paar Firmen eine digitale Stechuhr. Aber ich würde sagen, viele Menschen, die in klassischer Struktur ihre Arbeit gemacht haben, sitzen jetzt zu Hause und das ist ja fluide, könnte man schon fast behaupten. Auch wenn uns auf LinkedIn manche Leute sagen, ne, macht ihr fixe Zeit und bla bla bla. Ich sag so, hook her es. Und dann wird es ja super spannend, wenn die Leute checken, wenn wir eigentlich, also es macht doch keinen Sinn, die Stunden zu messen, die jemand in einem Büro ist, sondern eigentlich nur, was delert der mir von zu Hause. Und ich habe auch schon, ich habe auch schon hier und da mal so ein paar Beiträge gesehen von so einem Psychologen, der meinte so, die Daseinsberechtigung des Managers ist ja auch die Kontrolle und die Überwachung der Leute. Und jetzt sind die alle nicht mehr da. Ich meine, es gab so ein, ich weiß, es kann auch ein Fake-Post sein, also es gab so ein E-Mail-Ding, was durchgegangen ist, wo dann keine Ahnung von der Zeit von der Zeitung, wo die dann verlangt haben, dass du ständig online bist und dann dein Telefonklingel drangehen muss und deine Webcam laufen muss und so weiter. Das ist ja halt ihr Phone ist auch und am besten noch die Kamera läuft und wir sehen, dass du da bist und so. Und ich sage so, puh, Alter, das ist schon krass. Aber es ist das Krasse, ne? Das finden wir wiederum krass. Weil das ist in so einer Situation, wo wir sagen, hm, vertrau doch dem Typen. Aber das kann natürlich, also kurzfristig wahrscheinlich nicht, aber wenn es so ein bisschen weiterläuft und die Leute wieder zurück zu ihrer Arbeit gehen und sagen, ey, guck mal, ich habe doch den Output auch da generiert. Und by the way, ich habe dafür nur vier Stunden gebraucht. Oder whatever. Oder diese 17 Meetings waren nicht notwendig. Und ja, das kann schon eine Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation haben, aus einer klassischen Sicht.

SPEAKER_03 18:54

Richtig. Kann natürlich auch dazu führen, dass dann der jeweilige CFO sagt, ah, wunderbar, alle ins Homeoffice, wir brauchen aber nur noch die Hälfte, weil ihr braucht ja nur die Hälfte der Zeit, um die gleiche Arbeit zu tun. Insofern. Und du brauchst den Manager nicht mehr. Ja, auch die Frage, das hast du ja gerade angerissen, ist natürlich zu stellen. A, wenn die Definition von Manager ist, er leitet an und kontrolliert Mitarbeiter, würde ich schon mal ein Fragezeichen dran machen. An sich würde ich tatsächlich sagen, er kontrolliert Output und stellt sicher, dass er der richtige Output produziert wird. Aber egal, in dieser Definition werden wir ja jetzt zwei Ausprägungen sehen, die du auch schon angerissen hast. Die eine Ausprägung ist, man versucht, diesen Kontrollverlust zu kompensieren, indem man die ganzen digitalen Überwachungstechnologien, die wir alle so schön mit uns rumtragen, genau für diesen Zweck einsetzt, so wie du sagst. Faktisch das Circle-Szenario, jeder muss eine Kamera um den Hals hängen und die muss 24 Stunden am Tag laufen, damit man kontrollieren kann, was derjenige tut.

SPEAKER_02 19:51

Desktop-Tracking gibt es auch. Tools, die messen, wie was ich an meinem Desktop mache.

SPEAKER_03 19:56

Homan, in Sachen Überwachungstechnologie gibt es, glaube ich, nichts, was es nicht gibt. Was man natürlich an der Stelle zum Einsatz bringen könnte. Die Alternative ist, man vertraut auf die Selbstorganisationskräfte, die Mitarbeiter haben, und stellt ihnen in einem viel größeren Maße als in der Vergangenheit frei, diese Selbstorganisationskräfte auch wirken zu lassen. Und dann können wir ja mal vergleichen bei Organisationen. Auch das wäre eine schöne soziologische Studie, die den einen oder den anderen Weg fahren, sind denn die Ergebnisse besser oder schlechter? Die ganze Idee, dass Manager, die Manager-Kaste in den Organisationen alles Wissen hat, um gezielt Entscheidungen fällen zu können, das ist doch schon längst obsolet. Die meisten Manager trauen sich doch gar nicht, Entscheidungen zu fällen, weil sie wissen, dass der Einzelne gar nicht in der Lage ist, diese Fülle an Informationen, die wir seit 25 Jahren durch das Netz und durch sonstige Effekte produziert haben, überhaupt zu überblicken. Das ist doch die ganze Paralysis, die wir in vielen Organisationen haben, resultiert doch daraus, dass dieser Information Overload und das immer weiter nach oben schieben der Entscheidungen nicht dazu führt, dass bessere Entscheidungen rauskommen.

SPEAKER_02 20:58

Ja, um es mal zu ergänzen, es ist ein nach oben Schieben von Entscheidungen, aber oben schiebt dann die Entscheidung im Sinne einer Delegation ja wieder nach unten. Und was du hast, ist ja wirklich diese Parallel, diese Paralyse, dass einfach keine Entscheidung stattfindet. Was dann auf dieser Ebene ja viel mehr stattfindet, ist, wir machen Meetings, um zu diskutieren über eine Entscheidung, um dann ein Meeting zu machen. Und es findet ja am Ende nicht, also so die großen Entscheidungen, die finden ja gar nicht statt.

SPEAKER_01 21:25

Ich glaube, jetzt hast du gerade einen Knoten bei mir im Kopf gelöst, von dem ich immer nicht genau sagen konnte, woran es lag, was ich gegen die ganzen Mitarbeiterbeteiligungsprogramme habe. Wo man sagt, quasi, wir müssen alle Leute mit einbeziehen in die Entscheidung und wir müssen quasi in, oder wir machen Sachen und strategische Entscheidungen auch und so und machen Barcamps und große Formate, um alle abzuholen und alle mit mitzunehmen und auch an der Entscheidung. Tatsächlich zu beteiligen.

SPEAKER_02 22:01

Also du bist die Sozialisierung der Entscheidung machen.

SPEAKER_01 22:03

Ja, ich glaube, was nämlich passiert, ist nämlich genau das, was du gerade gesagt hast, dass es eher so eine Ja, wir schieben das wieder nach unten, aber da kann ja die Entscheidung gar nicht getroffen werden, wird also wieder nach oben geschoben und dann sagen die, okay, aber wir oben hier wollen wir die nicht alleine treffen, also nehmen wir wieder alle mit ins Boot, aber das ist immer so ein ewiges Zickzack. Kam mir in den Kopf.

SPEAKER_02 22:24

Ein verrücktes Phänomen, möchte man schon fast sagen. Aber was vielleicht noch ein bisschen, wir sind jetzt sehr viel in der Zukunftsprognose und was könnte sein und so weiter. Aber du hast ja eingangs, Axel, ja was ganz Spannendes gesagt. Du hast gesagt, Unternehmen, die dachten, das geht nicht, sehen plötzlich, das geht doch. Und das Spannende wäre ja immer, das wäre ja eine Status-Qo-Analyse. Was waren denn die Dogmen? Das eine wäre ja wahrscheinlich Freiheit. Also man kann den Leuten vertrauen, Homeoffice zu machen. Die sind gar nicht so faul, wie wir dachten. Also dieory X oder so. Die Menschen sind alle faul von Natur aus. Der Manager muss sie antreiben. Aber habt ihr wahrscheinlich noch andere Dogmen im Sinn, die wir merken, die sich jetzt so ein bisschen auflösen? Weil, ne, früher ging es halt nicht, weil es war halt so und jetzt plötzlich geht's.

SPEAKER_03 23:13

Na, das Dogma, was wir ja schon hatten, durch die Input-Messung kann ich sicherstellen, dass der Mitarbeiter seine Leistung entsprechend gebracht hat. Faktisch bezahlen wir Menschen dafür, dass sie eine Anzahl von Stunden X an einem Ort Y sitzen. Wir bezahlen sie nach der Logik nicht für ihre Ergebnisse. Das Dogma kommt garantiert, wird zumindest jetzt mal gechallenged. Das nächste Dogma ist, Informationsfluss funktioniert physisch besser als auf elektronischem Wege. Und das Beispiel, was immer angeführt wird, ist die Kaffeeküche. Egal mit wem man diskutiert. Das einzige Beispiel, was angebracht wird, ist nicht Meetings. Meetings sind ganz im Gegenteil, werden nicht als wertschöpfend und informationsschaffend verstanden, sondern meistens als reine Zeitverschwendung. Aber das Beispiel, was immer kommt, ist die Kaffeeküche, wo man sich mit dem Kollegen mal kurz im kurzen Dienstweg über Dinge austauschen kann.

SPEAKER_02 24:12

Informelle Kommunikation.

SPEAKER_03 24:13

Informelle Kommunikation, aber auch informelle Kommunikation funktioniert doch genauso, ob jetzt das Medium Luft ist oder das Medium Elektron ist.

SPEAKER_02 24:21

Ich würde sogar sagen, elektronisch ist sogar besser. Also sorry, also ich merke zumindest bei uns. Elektronisch ist besser aus meiner Sicht aus zwei, drei Gründen. Nummer eins, es ist explizit. Also es ist geschrieben und in dem Moment, wo ich es schreiben muss, muss ich ja schon ein bisschen mehr Kognition aufwenden, um eine Sache zu erklären. Und das zweite, was ja auch gut ist, sie ist asynchron. Das bedeutet, ich kann jetzt was fragen und der Kollege hat aber gerade keine Zeit und kann mir gerade keine Antwort geben, weil er gerade was Wichtiges zu tun hat. Aber es geht nicht verloren und ich hole ihn aus dem Job nicht raus, aber er kann später drauf reagieren, weil hingegen auf dem kurzen Dienstweg reißt sich halt immer jemand aus dem Job raus. Auch wenn es gerade nicht passt und dann sagt er mir, ey, es passt gerade nicht. Und dann wird auch wieder halt verschwendet.

SPEAKER_01 25:06

Ja, ich glaube, das Argument da ist ja bei der Kaffeeküche, dass man zufällig auf Leute trifft, dass man sie automatisch.

SPEAKER_02 25:13

Ja, Sönende wäre das so.

SPEAKER_01 25:14

Aber dann denke ich mir auch, okay, aber muss ich Leute automatisch sprechen, mit denen ich eigentlich nichts zu sprechen habe? Das wäre ja quasi, okay, also hilft Social Cohesiveness, ne? Also wir halten alle zusammen, weil wir uns irgendwie kennen und sehen und vertraut sind miteinander. Aber auch da wäre ich, glaube ich, bei dir human, dass es, also natürlich braucht man das zu einem gewissen Grad, aber braucht man das jeden Tag immer, weil ich glaube nämlich, die Tiefe der Beziehung ist viel wichtiger als die Anzahl von Shallow-Beziehungen, die mir eigentlich ja für den Job nichts bringen.

SPEAKER_03 25:46

Plus ist ja die Frage, ob Social Cohesiveness jetzt ausschließlich über den kurzen Chat über Fußball in der Kaffeeküche produziert wird oder ob es nicht alternative Mechanismen dafür gibt, die natürlich etwas anders funktionieren. Aber wenn ich mir Organisationen angucke, die länger Erfahrung mit solchen Arbeitsmodellen haben, die Social Cohesiveness ist im Zweifelsfall höher und die Menge an Kommunikation, die stattfindet, ist mehr als in diesen rein auf physische Anwesenheit basierten Unternehmen. Und besser. Und im Zweifelsfall besser. Es gibt auch super spannende Studien dazu, dass virtuelle Teams am Ende auch bezogen auf den Output besser miteinander kommunizieren, weil sie sich dieses Kanals und auch der Möglichkeiten und Herausforderungen dieses alternativen Kanals bewusst sind und entsprechend viel gezielter kommunizieren, als das so in einem Casual-Meeting oder auch in einem formellen Meeting dann innerhalb Organisationen überhaupt möglich ist. Insofern, ich höre dieses Argument immer mit der Social Cohesiveness und der Kaffeeküche. Die Behauptung, dass das alternativ nicht herstellbar ist, die bestreite ich schon seit Jahren. Also es hat jetzt nichts direkt mit unserer Diskussion zu tun.

SPEAKER_02 26:55

Ich will mal noch keinen drauflegen. Ich will noch einen drauflegen, und zwar mit dem Kunstendienstweg, das als Argumentation, dass es wichtig ist, dass die Leute ins Büro kommen, dass die auch irgendwie physisch allokiert sind und so weiter. Aber wenn das das Argument ist, dass es richtig ist und wir jetzt aber erleben, dass es nicht mehr möglich ist, wir aber jetzt neue Wege finden, dieses Problem zu lösen, weil sagen wir mal, dieses über den Tischrufen auf dem kurzen Dienstweg ist ja im Grunde operativ relevant. Also das muss funktionieren, sonst funktioniert irgendwas nicht in der Operative. Das macht aber zwei Sachen deutlich. Nummer eins, es macht deutlich, dass die Informationsasymmetrie existiert. Also diese Information sollte schon bei der Person sein. Also allein, dass ich immer wieder auf dem kurzen Dienstweg oder wie auch immer mehr Informationen aneignen muss, damit die Operative läuft, da läuft ja schon was schief. Die Information ist nicht an der richtigen Stelle. Es ist asynchron. Da hat sich vielleicht irgendwann eine Machtstruktur aufgebaut, dass die Leute immer zu ihm kommen müssen, um Informationen abzustauben. Also ich überspitze das jetzt mal. Aber sagen wir mal, das existiert und das hat existiert. Und sagen wir mal, es hat vielleicht sogar im Positiven existiert. Wir haben immer gesagt, das ist der Grund, warum das existieren muss, warum Organisationen und diese physischen Organisationen existieren, ist wegen dem. Aber jetzt sind wir ja gezwungen, eine neue Lösung zu finden. Das heißt, vorher wurde der Weg, also auf Scale wurde der Weg gar nicht erst eingegangen zu sagen, ja, das Dogma war so hart, dass wir gesagt haben, wir werden auch nie eine andere Lösung finden. Und jetzt haben wir neue Lösungen, also müssen wir neue Lösungen finden. Und da ist ja das Spannende, wie nachhaltig ist das? Weil das ist ja auf einer Mikroebene, eine Verhaltensebene, die ja vielleicht wirklich sogar, also ich würde sagen, also wir sogar in unserem Team, die ja schon recht, ich sage aber distributed schon immer waren, merken auch, wir funktionieren gerade irgendwie besser.

SPEAKER_03 28:33

Das habe ich, ja, ja, interessante Beobachtung, habe ich an unterschiedlichen Stellen schon vernommen von Mitarbeitern in Organisationen, sowohl kleinere als auch größere, inklusive wieder unsere eigenen. Wir sind bei einem Kunden jetzt erstmals vor dem vereinbarten Projektzeitplan, wie ich vorgestern erfahren habe. Das heißt, dieser Weg aus dem physischen und informellen slash formellen Meetingformat in Büros hin zu Remote Work scheint zumindest für bestimmte Organisationen tatsächlich eine Beschleunigung zu produzieren, statt der immer befürchteten Verlangsamung. Interessante Studie an der Stelle wäre natürlich, gibt es da Cluster, dass kleine Firmen besser damit umgehen als größere Firmen, bestimmte Branchen besser als andere Firmen, die damit schon experimentiert haben in der Vergangenheit, wie ihr und wir, ob die damit dann jetzt tatsächlich diese Beschleunigung eher erfahren als andere, die sich jetzt erstmal sortieren müssen. Aber ich höre selbst von klassisch geführten Unternehmen, dass nach dem ersten Schock der letzten Woche diese Woche mehr oder weniger ein Normal Course of Business einzieht. Die Leute anfangen sich zu adaptieren, zu akzeptieren, dass der Tagesablauf gegebenenfalls tatsächlich anders ist. Du hattest das ja angedeutet, von auch starren Arbeitsstrukturen und Meetingstrukturen hin zu einem eher so Floating-Business, wo man dann in irgendwelchen Zwischenphasen Dinge tut, für die man vorher wahrscheinlich ein Zwei-Stunden-Meeting einberufen hätte und jetzt macht man es in einer Viertelstunde. Weil man muss. Also es fällt einfach jetzt mal auf Deutsch gesagt, unfassbar viel Gelaber weg, was wir ansonsten in Meetingräumen haben, was keinerlei Wert schafft, ja, Neues. Und Menschen kommen wieder dazu, mehr fokussierter auf das zu gucken, was eigentlich ihre Arbeit ist.

SPEAKER_02 30:25

Ein Bekannter von mir, das hat er mir vor zwei Jahren erzählt, der ist, der hat ein Software-Star, also das ist kein Startup, ein Softwareunternehmen. Und er hat schon verschiedene Modelle probiert. Das ist, deren Team ist ein komplett global verteiltes Team. Das heißt, die haben Leute überall, in Australien, in den USA, in Silicon Valley, whatever. Und er selber war in Frankfurt und jetzt ist er in London. Und er meinte zu mir, ich habe schon verschiedene Modelle ausprobiert. Und wir haben uns entschieden, dass wir immer ein komplettes Distributed Modell fahren. Sogar wenn die Leute in der gleichen Stadt sind. Denn was es sich gezeigt hat, insbesondere in den USA, weil sie in Silicon Valley auch ein größeres Team hatten, war, immer wenn wir ein Büro hatten und wo dann Leute in das Büro gekommen sind, ist dann was passiert, dass dort Informationsakkkumulation stattgefunden hat, was dann wiederum Machtstrukturen entschaffen hat, was wiederum dazu geführt hat, dass die anderen frustriert waren, die nicht vor Ort waren. Und dann hat das so eine krasse Divergenz geführt, dass halt wirklich Leute frustriert sind. Und er meinte auch, also einer der Unternehmen, die so waren, ist bei ihm auch gegen die Wand gefahren, sodass er als das nächste Unternehmen, was er gebaut hat, gesagt hat, ein komplettes Distributed Model, Kommunikation, wenn es um das Unternehmen geht, findet, also es gibt kein Büro. Wir mieten einfach kein Büro an. Klar, Leute können sich zusammenhocken, wenn sie Bock haben, aber de facto findet jede Kommunikation digital statt. Das führt dazu, dass diese Leute so ihren Kram irgendwie dann abstimmen, dass das dann anders funktioniert. Er war sehr zufrieden damit. Auch in einem recht großen Team macht er das, zieht er das eiskalt durch.

SPEAKER_01 31:53

Das finde ich mega spannend, auch noch auf einer anderen Ebene, weil ich glaube, dass wenn du nur virtuelle Kommunikation hast, viele gemeine Dinge, die du sonst im Heimlichen sagst, nicht gesagt werden. Also ich kann mir gut vorstellen, dass ich nicht Dinge tippen würde, die dann für die Indianalen eingehen. Und dass dann quasi diese Grüppchenbildung dadurch natürlich auch weniger passiert. Einfach dadurch, dass ich nicht mit jemandem in einem Raum sitze und mal einen komischen Blick zuwerfe oder sonst irgendwas, sondern, wie du vorher gemeint hast, viele Dinge sind einfach explizit, die sonst nicht explizit wären.

SPEAKER_02 32:28

Also das ist ja das Riesenproblem der Kommunikation, also der verbalen Kommunikation. Insbesondere ist ja, jemand sagt uns was und wie oft habe ich das schon in meinem Job gehabt? Mein Chef sagt mir das ja so, okay. So, und dann setze ich mich so, was meint ihr eigentlich damit? So, fuck, so. Und dann mache ich irgendwas und dann ne, alte Schule Hierarchie, und dann traue ich mich erst nach einer Woche, ihm was zu zeigen, dann kommen wir so, als Schule Beratung, guckt ihr mich an und haut mir das erstmal vom Kopf und so, was denn scheiße ist denn das, das meinte ich doch gar nicht.

SPEAKER_03 32:53

Da habt ihr jetzt aber zwei unterschiedliche Ebenen. Wenn ich Mary Richie verstanden habe, meint sie, dass das Gossiping aufhört, wenn man von Kommunikation in einem Raum hingeht zu digitaler Kommunikation.

SPEAKER_01 33:07

Ja, also ob es ganz aufhört, war ich noch zu bezweifeln, aber auf jeden Fall glaube ich, dass es sich verringern wird.

SPEAKER_03 33:11

Okay, das ist da bin ich anderer Ansicht, einfach weil, also wenn man Harari liest und für bare Münze nimmt, dann ist Gossiping einer der Coherence-Mechanismen, denen Menschen sich halt haben einfallen lassen. Und im Zweifelsfall findet das Gossiping dann halt in privaten Kanälen statt, also statt mit jemandem in einen Raum zu gehen und über Nummer 3 zu lästern, gehe ich dann halt in einen Zoom-Room, in dem nur diese beiden Personen sind oder welchen digitalen Weg auch immer. Also die menschliche Natur an der Stelle zu ändern, rein durch den Kanal wechselt, das sehe ich ehrlich gesagt noch nicht.

SPEAKER_02 33:50

Das Beispiel von meinem Kollegen berichtete sich aber nicht an Gossiping, sondern er meinte, was dann passiert, es entstehen so Entscheidungsstrukturen. So fast schon, weil da Leute zusammensitzen, so eine kleine Gruppe, treffen sie Entscheidungen, die Auswirkungen haben auf viele. Und das tun sie halt, weil sie einfach zusammenhocken und einfach so über den Tisch miteinander reden und dann entstehen Sachen. Und dann sind diese Sachen schon so groß und dann diktieren sie, ich übertreibe jetzt mal ein bisschen, dass den anderen, weil das ja die beste Idee ist. Und die anderen waren aber nicht Teil dieser Entstehung, nicht Teil dieser Kommunikation. Und das war das Problem. Es war weniger Gossip, dass sie schlecht über die anderen reden, als dass du eine natürliche Hierarchie Autorität erschaffst, weil Leute sich zusammentun.

SPEAKER_01 34:29

Wenn wir jetzt Axelslogik folgen, wäre das nicht auch in einem Zoom-Raum dann möglich?

SPEAKER_03 34:33

Oh, absolut. Auch da, also es hängt am Ende weniger an dem Kanal als an der Führungskultur. Und dein Kollege da scheint offensichtlich eine Führungskultur etabliert zu haben, wo er diese Separatabsprachen und Grüppchenbildungen und Machtakumulationen einfach nicht akzeptiert hat und gegebenenfalls auch aktiv dagegen vorgegangen ist. Darüber kann man es jetzt, glaube ich, eher greifen, weil absolut, es wird genau passieren, das Kartell der Mittelmanager, Mittelmanagers wird auch in einer digitalen Welt selbstverständlich funktionieren und dann gibt es halt die Threema-Mar-Gruppe, wo dann nur Managing Directors einer bestimmten Bank dann reindürfen. Innerhalb dieses Rahmens können sie sich dann wieder austauschen über die Dinge, über die sie sich sonst physisch ausgetauscht haben. Also ich glaube nicht, dass der Kanalwechsel da einen Effekt hat, sondern die Führungskultur und das Nicht-Akzeptieren solcher Informationsasymmetrien und solcher separaten Machtstrukturen. Aber es ist ja in der Zwischenzeit so, viele der größeren Organisationen sind ja in ihren Prozessen dermaßen in der Komplexität explodiert, dass, wenn man den eigentlichen Arbeitsprozessen folgen würde, keine Entscheidung mehr möglich ist. Wir hatten das vorhin schon mal so angedeutet. Und was passiert am Ende? Dann ruft der eine Mittelmanager den anderen Mittelmanager an und sagt, hey, ich habe noch einen bei dir gut, weil vor zwei Jahren habe ich dir geholfen, jetzt bin ich dran. Also diese informellen Verpflichtungsnetzwerke, die da entstanden sind. Und dann funktioniert plötzlich alles, nachdem vorher 25 Mitarbeiter krampfhaft versucht haben, drei Monate lang in den bestehenden Arbeitsprozessen irgendetwas zu erreichen. Und diese Verpflichtungskultur und Management by Hero-Kultur, die ändert sich nicht durch digitale Maßnahmen, die ändert sich nur durch eine veränderte Führung.

SPEAKER_02 36:17

Ja, also das, was du als zweites beschrieben hast, das finde ich tatsächlich spannend, weil jetzt dadurch, dass die Arbeitsprozesse lahmgelegt sind und wir nicht immer die Dinger rennen müssen und dann im Grunde eine Lösung anders finden, das ist natürlich spannend, weil die Struktur, also die Situation, das gerade ergibt. Vielleicht nochmal kurz auf dieses Ding, ich glaube, du hast vollkommen recht, das hat was mit Kultur zu tun. Ich glaube, was man aber nicht vernachlässigen sollte, und zwar ist ein Element halt bei denen, und das ist natürlich, das ist der Kulturteil, bei denen, dass Kommunikation explizit sein soll. Das ist ja auch alles, viele von dir sind Entwicklern, also die denken ja sehr viel in expliziter Sprache. Und das halt alles, also solche Sachen halt, also Kommunikation ist, was explizit beschrieben wurde oder so weiter. Und ich denke, das funktioniert natürlich in einer virtuellen Struktur, bist du, also du bist mehr genatscht, wenn du das, was du denkst, nicht nur artikulierst in Wort, sondern wenn du dann genatscht bist, irgendwo mehr zu tippen, also ohne deine Sprache explizit in Schrift zu überführen, dass es sich dazu führt, und dann halt diese Kultursachen müssen explizit sein, dass das mehr dazu führt, als wenn ich in einer Firma bin, die auf der Wand stehen hat, wenn du da reinkommst. Hier ist alles explizit und es wird explizit kommuniziert und das ist wichtig und bla bla bla und trotzdem passiert es nicht. Weil am Ende wir Menschen doch dazu neigen, so miteinander zu reden. Und ich glaube, dass es halt auch nochmal einen Effekt hat, wenn wir gezwungen sind, oder dadurch, dass wir es gerade virtuell sind, einfach mehr in geschriebener Form miteinander zu kommunizieren.

SPEAKER_01 37:49

Ja, und ich glaube, da kommt dann auch schon der Gossiping-Aspekt nochmal mit rein, weil das ist dann quasi nicht wahr für die, die es nicht mitgekriegt haben.

SPEAKER_02 37:58

Ja.

SPEAKER_01 37:59

Also ich sehe ja, wenn in der Kaffeeküche irgendwie jemand tuschelt oder sonst irgendwas, das kriegt man ja eher mit und auch Blicke und so weiter und so fort, kriegt man ja durchaus auch als dritte Person mal mit. Und das ist dann schon, ich glaube, das hat eine andere Auswirkung, wenn das rein virtuell ist. Außer natürlich, es geht in Sachen wie Mobbing und so, dann ist es ja aber auch sehr explizit.

SPEAKER_02 38:18

Ja.

SPEAKER_03 38:20

Okay, das heißt aber. Du siehst einen Wert in diesen Non-Ber, was du beschreibst, ist ja non-verbale Kommunikation. Ich sehe, dass etwas passiert, ich sehe, dass Menschen nebeneinander stehen, ich sehe Blicke, ich sehe Gesten, ich sehe Körpersprache und so weiter, dass das doch ein wesentlicher Teil menschlicher Kommunikation ist, wenn ich dich richtig verstehe.

SPEAKER_02 38:44

Ja, ich würde sagen, das ist nicht gut und schlecht. Also, ich glaube, ich würde behaupten, nonverbale Kommunikation gibt mir ja auch viele Datenpunkte, die Wort und Schrift mir nicht gibt.

SPEAKER_01 38:54

Absolut. Ja, genau. Jetzt ist die Frage, ist das kausik.

SPEAKER_02 38:56

So, ich glaube, es hat klar, ne, in so einem Negativ, also dieses Gossiping-Ding würde ich als besondere Situation definieren. Also ich glaube, das ist etwas, was immer da ist, so wie du es auch beschrieben hast, Axe. Deswegen, also ich glaube, deswegen tendieren wir ja auch noch immer irgendwie jetzt, also wir haben früher auch unsere Hangouts ohne Video gemacht, das fangen wir an, immer mit Hangouts zu machen, mit Video zu machen. Irgendwie brauchen wir das ja auch schon. Sogar wir haben das noch nie auf so eine lange Zeit gemacht. Jetzt sind es eineinhalb Wochen oder so, zwei Wochen. Was passiert das, wenn es ein paar Monate geht? Das wird ja dann viel spannender sein, ob wir das immer noch so cool finden.

SPEAKER_01 39:26

Was ich ja auch total spannend finde, ist, dass man ja jetzt plötzlich, also wir reden ja immer davon, dass man Kim spricht jetzt gerade zu mir in meinen Gedanken, dass wir wollen, dass Leute als ganze Person zur Arbeit kommen und dass sie keine Masken aufsetzen müssen. Was jetzt natürlich mit dem Homeoffice und Videotelefonie eine ganz andere Dimension bekommt, weil wir vorher sagen, okay, ja klar, ich bin so, aber bin ich wirklich so, weil sobald ich in die Schwelle des Offices übertrete, bin ich halt meine Office-Persönlichkeit. Was ist jetzt, sitzt ihr mit mir in meinem Wohnzimmer quasi? Das ist ja eine ganz andere Art von Intimität und Kennenlernen und all diese Dinge. Das finde ich auch einen ganz interessanten Aspekt, noch den es da jetzt gibt.

SPEAKER_02 40:11

Ja, die Leute rennen und zeigen ihren Kollegen jeden Tag einen anderen Teil ihrer Wohnung. Das ist interessant irgendwie. Und vielleicht ist es auch eine Selbstselektion, die wir wahrnehmen, weil wir gucken uns die Leute an, die das dann auch posten auf LinkedIn und sehen natürlich nicht die Massen, die da ganz anders drin sind. Und ich glaube, da kann man jetzt, also es ist auch wahrscheinlich jetzt aktuell schwierig zu beurteilen, in welche Richtung sich das entwickelt, weil es ja auch gerade am Entstehen ist. Also das ist der Teil, der super schwierig wird. Ich glaube, da können wir wahrscheinlich keine Positiv-Negativ-Pronose machen, außer zu sagen, da ist was. Spannend hinzugucken.

SPEAKER_03 40:50

Ich denke, es hängt wie immer an der Beziehung zwischen Mitarbeiter und der Führungskraft. Wenn ich einen hierarchischen Manager habe, der in der Vergangenheit Präsenz eingefordert hat und alle Mitarbeiter hatten Masken auf, dann werden sie die auch aufhaben, wenn sie jetzt in einem Videocall vor diesem Chef sitzen. Egal, ob sie jetzt auf ihrer Toilette dabei sitzen oder im Wohnzimmer oder sonst was. Also die Idee, dass jeder sich jetzt so gibt, wie er ist, das funktioniert, glaube ich, nicht. Einfach nur deswegen, weil man jetzt nicht physisch nebeneinander sitzt. Aber möglicherweise gibt es mehr, die damit dann experimentieren, vielleicht auch ganz unbewusst experimentieren. Sehr schön zu sehen, dass die ganze Verkleidungsarie mit Anzugsrüstungen natürlich komplett weg ist. Also das macht tatsächlich fast keiner, dass er sich jetzt in Anzug und Krawatte dann vor dem Videokanal setzt. Insofern, das ist ja schon mal ein großer Bonus dieser ganzen Krise. Und ob die Masken fallen, da habe ich noch so meine Bedenken, weil die Masken ziehen Masken ziehen die Mitarbeiterinnen.

SPEAKER_01 41:56

Das ist eine Sache, die würde ich gerne rausfinden, ob das passieren wird oder nicht.

SPEAKER_03 41:59

Absolut, aber man kann ja Thesen setzen und die Masken tragen die Mitarbeiter ja nicht deswegen, weil sie physisch in einem Raum nebeneinander sitzen, sondern weil die Führungskultur innerhalb oder die Organisationskultur es erfordert oder zu erfordern scheint. Es ist ja nicht immer gesagt, dass es hart gefordert wird, sondern manchmal ist auch die Interpretation der Mitarbeiter falsch, dass die Maske notwendig ist. Ich glaube, das wird erst mal bleiben. Ich bin bei euch, dass jetzt in einem Szenario über mehrere Monate oder gar ein Jahr so eines Setups zu extrapolieren, ist verdammt schwierig.

SPEAKER_02 42:37

Ja, also das ist halt, glaube ich, das ist tatsächlich, also ich würde dir recht geben, aktuell absolut. Also ich glaube nicht, dass der Sachbearbeiter, der vorher 9-5 gemacht hat und der war halt in diesem Konstrukt und sein Chef und bla bla bla, dass er jetzt sich irgendwie fühlt, dass er jetzt irgendwie ganz ist bei der Arbeit. Der wird sich ja auch sagen, ich mache immer nochmal 9 to 5 und bla bla bla. Also da wird sich jetzt nicht viel ändern. Also sich jetzt geändert haben, vielleicht so rum. Aber spannend ist ja, wenn das ein Dauer, also ein Dauerzustand, also wenn es, wenn es, wenn du jeden Tag und dann dich irgendwann, also weil ich glaube schon, dass es was mit dir macht, dass du Unternehmen sind ja auch fast so, in ihrer Institution sind ja ihre Rituale, du gehst da rein, und du, das macht ja was mit uns. Und ich glaube, dass diese Dinger so immer weniger werden, weil sie einfach nicht da sind. Und ich glaube, das ist nicht nur der Mitarbeiter, auch die Führungskraft. Ich glaube, das macht ja auch was mit denen. Der Führungskraft, ich übertreib mal, den gibt es wahrscheinlich gar nicht. Der Typ, der da sitzt und auf seinen Excel-Spreadsheet guckt und Meetings macht und Telefonehörer annimmt und schaut, dass alle ihren Job machen und meckert mit irgendjemandem und so. Der wird ja auch irgendwann sich fragen, so, okay, was mache ich jetzt gerade hier? Also wenn ihr existieren solltet in dieser Radikal. Und ich glaube, und aber das wird halt nur etwas an, was mit Zeit kommt. Also, wenn wirklich das Ding ein paar Monate geht, lass mich spannend, weil dann können dann brechen ja noch mehr Dogmen auf. Also die erste Dogma wäre mit dieser Heimarbeit und bla bla bla und digital. Und das andere Dogma sind die Führungsstrukturen und Output und Input-Kram. Aber ich würde sagen, da sind wir noch nicht. Das ist noch viel zu früh, das irgendwie zu beurteilen, weil ich glaube, jetzt sind die erstmal alle in ihrem Mode. Die versuchen erstmal, das Alte weiterzufahren.

SPEAKER_03 44:31

Das stimmt. Interessanter, ich nehme jetzt mal das Wort interessant, weil wir jetzt schätzungsweise schon zweimal nochmal spannend gesagt haben. Interessante Frage, was so ein Szenario mit der Präsenzkultur macht. Und Präsenzkultur heißt ja nicht nur, Mitarbeiter müssen an einem Ort sein, sondern Präsenzkultur heißt auch, jeder Manager steht faktisch den ganzen Tag auf einer Bühne und spielt eine bestimmte Rolle. Und die übt er insbesondere aus, indem seine Präsenz wahrgenommen wird innerhalb der Organisation. Die Frage ist, was ist denn das digitale Äquivalent zu so einer Präsenzkultur? Weil die Sichtbarkeit eines Managers ist in größeren Organisationen fast das einzige Kriterium, auf das geachtet wird. Und junge Manager, die neu in diese Strukturen reinkommen, demen wird als erstes gesagt, ihr müsst eure Sichtbarkeit erhöhen, damit möglichst viele Menschen merken, dass ihr jetzt auf dieser Bühne das richtige Spiel spielt. Die verwenden andere Sprache, aber das ist die Bedeutung. Und die Frage ist, kriegen wir jetzt das Äquivalent digitaler Bühnen? Also explodiert LinkedIn, weil jeder Middlemanager sich jetzt positionieren muss mit bestimmten Themen innerhalb seiner Organisation? Haben wir demnächst Videopodcasts von jedem Manager, der Zugang zu einer Videokamera hat, also quasi die Instagrammisierung des Managements, solche Dinge finde ich jetzt sehr interessant zu beobachten.

SPEAKER_02 45:49

Ja, ganz ehrlich, das ist jetzt spannend, wo du reingehst. Weil ich glaube, da sind wir jetzt auch ein bisschen bei unserem ursprünglichen Thema, Corporate Warfare und Machtunternehmen. Denn ich kann mich noch erinnern, als ich damals in diese Riegen reinkam, da hat mir mir erklärt, Human, du musst dir deine Monate durchplanen, mit wem du Mittagessen gehst und bla bla bla und welche Meetings du teilnimmst, wo du FaceTime haben musst und auf diesem, auf diesem, keine Ahnung, Stuff Day musst du unbedingt das und das präsentieren. Du optimierst dich ja sozusagen auf dieses FaceTime. Sichtbarkeit, ja. Ja, absolut. Du musst ja, wie viele Manager sitzen denn noch und also ich kenne Manager, die, die, die, die sagen mir, die haben den ganzen Tag ihr Laptop noch nicht mal aufgeschlagen, weil die nur am rumrennen sind, wegen Sichtbarkeit. Und die machen mir E-Mails machen sie noch über ihr Handy schnell so. Vielleicht haben sie noch eine Assistentin, die helft ihnen. Und, aber das ist ja, das ist ja radikal weg.

SPEAKER_01 46:43

Und das ist auch richtig spannend. Ich war ja mal eine Zeitlein bei Diversity und Inclusion. Und ein Riesending war, dass Leute auch befördert werden, wie du gerade gesagt hast, aufgrund ihrer Sichtbarkeit, nicht aufgrund ihres Outputs. Und das ist natürlich auch eine riesige Gender-Frage, weil wenn du vorher hast irgendwelche quasi Clubs und Grüppchen und so weiter und so fort, da wird wirklich nur befördert aufgrund zum Teil des, ja, ich kenne seinen Namen und ihren Namen kenne ich nicht. Und das ist ja ganz anders jetzt. Also möglicherweise, wenn das länger weitergeht.

SPEAKER_02 47:12

Personal Branding lässt grüßen.

SPEAKER_03 47:16

Möglicherweise anders, aber auch da, die Denk- und Entscheidungsstrukturen des Einzelnen ändern sich ja nicht. Die Frage ist, haben wir dann ein Äquivalent zur Sichtbarkeit im physischen Sinne, haben wir dann ein Äquivalent in der digitalen Welt? Also wenn ich dann als Mitarbeiter innerhalb der Organisation 20.000 Follower auf meinem was auch immer-Account habe, qualifiziert mich das dann eher dazu, die nächste Karrierestufe zu nehmen oder ist das völlig irrelevant? Das werden wir beobachten müssen und es hängt an der Dauer der Krise. Da kommen wir jetzt ein paar Mal drauf. Wenn es kurzfristig ist, dann wird alles mehr oder weniger zurückploppen in die alten Welten. Wenn es längerfristig geht, haben wir alle möglichen Arten von Ausprägungen, über die wir momentan nur spekulieren können.

SPEAKER_02 48:00

Um da mal eine Anekdote reinzugeben, um, ich sag mal, die Viabilität der Manager-Kaste nochmal zu verdeutlichen, ein Bekannter von mir, der ist auch, ich sag mal, Führungskraft in einem globalen Konzern. Und er hat mir eine ganz spannende Beobachtung berichtet. Und zwar, also ne, die auch immer, die wollen ja alle befördert werden und die haben ja ihre jährlichen Bewertungsdinger. Und dieses Jahr ist natürlich besonders. Und er meinte, was er super spannend findet oder interessant, um das das neue Wort mal jetzt zu überstrapazieren, ist, er beobachtet, wie viele Führungsleute, die sogar ambitioniert sind auf die nächste Ebene, gerade rumrennen und sozusagen als Leadership in Crisis sich aufstellen. Sagen, du solltest nicht im Büro sein, rumrennen und berichten und gebrauchen. Also die sind sozusagen die Leader in der Crisis. Und er meinte zu mir so, das ist so lustig, wer das ist. Das sind die Leute, die du sonst auch, wo du sagen würdest, die sind die FaceTime-Leute, die Sichtbarkeitsleute, die rennen jetzt rum und posten auf LinkedIn, wie toll sie ihre Teams über Linksbumps führen, über hier Videochat und so weiter. Ja, na klar, ich will ja am Ende des Jahres sagen, ich war der Leader in Crisis. Ist auch der beste Moment, Leader zu sein.

SPEAKER_01 49:21

Also ich habe mich um meine Leute richtig gut gekümmert und super wichtig.

SPEAKER_02 49:28

Ich habe dafür gesorgt, dass die Leute nicht paniken, dass alles gut läuft, dass ich da für sie da bin und so weiter. Aber das ist schon fast perfide. Also wenn, wenn diese Logik rennt. Das Spannende, was er halt meinte, ist, es gibt jetzt gerade einen zu hohen Supply von diesen Leuten. Es gibt mehr Leute, die rumrennen und das tun, als Bedarf ist, dass diese Leute existieren.

SPEAKER_03 49:50

Gut, das ist ja vorher auch so gewesen. Es komisch. Wird jetzt vielleicht noch etwas transparenter. Fatalerweise limitiert sich dann dieses Aufne stehen nicht mehr auf die eigene Organisation, weil in den Netzwerken die Posts, die da rumgehen, werden natürlich von X verschiedenen Leuten nach außerhalb der Organisationen dann konsumiert. Und dann wird die Qualität der Leadership dann gemessen an der Menge an Followers oder Kommentaren, die man dann auf seine Posts bekommen hat. Also ich befürchte sogar, dass diese Poserkultur stärker wird, als sie ohnehin schon in den Organisationen ist.

SPEAKER_02 50:31

Das wird spannend. Diese Beobachtung, ich meine, das gab also so eine Tendenz, dass LinkedIn, also ein Personal Branding, dass es so ein Ding ist und dass man sich nach. War ja eh schon so ein Ding, wo ich ja auch, sagen wir, eher ein Kritiker bin und da sehr, sehr, sehr kritisch bin. Aber dass das jetzt noch beflügelt wird, weil diese, weil die haben ja ihre Energie früher in diese physischen Sichtbarkeit gesteckt und müssen sie jetzt in digitale Sichtbarkeit stecken. Weil ich hatte ja vor einer Woche oder so habe ich ja so einen Post gemacht und so ein bisschen gesagt, lustige LinkedIn-Dynamik. Ich habe das Gefühl, es gibt momentan mehr Supply an Homeoffice How-to-Guides, als es Demand gibt. Und das im Grunde, ich meine so, wahrscheinlich ist so eine Dynamik entstanden. Irgendeiner dachte, das ist ein cooles Content-Marketing-Vehler und ganz viele andere sind einfach hinterhergerannt und jetzt postet jeder wie toll Homeoffice er und gibt mir Ratschläge und macht Webinars darüber. Und ja, so kriegst du die FaceTime ja auch hin.

SPEAKER_03 51:24

Selbstverständlich, hängt aber natürlich auch damit zusammen, dass die LinkedIn-Algorithmen bislang Homeoffice war irgendwie ein Thema, was nur irgendwelche Freaks produziert haben. Jetzt bekommen tausendfach solche Posts kommen. Da wird sich jetzt innerhalb der nächsten zwei, drei Wochen wirst du feststellen, dass die Algorithmen einige als Leader identifizieren und entsprechend dann wieder stärker auf LinkedIn positionieren und die anderen werden dann wieder im Newsflow untergehen. Da ist ja immer diese Bewertungsebene mit drin, die wir nicht sehen. Und dann hast du am Ende wieder die gleiche Anzahl an Leuten, die aber sehr, sehr präsent dann und sehr sichtbar sind, die sich dann positioniert haben. Und das ist jetzt genau dieses Positionierungsspiel. Und deswegen sind die, die das verstehen, posten jetzt gerade wie wild. A, um eigene Sichtbarkeit zu erzeugen und B, um dann auch, wenn sie es zumindest verstanden haben, um den Algorithmen dann zu suggerieren, dass sie jetzt also die neuen Chief Rocker sind, wenn es um Homeoffice und wie man das effizient macht, dann sein werden. Insofern, das passiert as we speak.

SPEAKER_02 52:22

Du bist doch ein sozusagen Corporate-Veteran. Du hast ja in verschiedenen Größen und Konzepten gearbeitet.

SPEAKER_03 52:28

Mehrere Kriege überlebt, ja, genau.

SPEAKER_02 52:32

Würdest du sagen, wenn, keine Ahnung, du hast ja eine Jahresendbewertung und du willst als mittlere Führungskraft höher kommen, dass das wirklich einen Einfluss haben könnte? auf eine Beförderung? Weil das ist ja die Logik, ne? Also das ist ja das Incentive.

SPEAKER_03 52:48

Tja, für mich sind diese ganzen Jahresend-Theateraufführungen, die sich Firmen haben einfallen lassen, versuchen, etwas zu regulieren, was sich nicht regulieren lässt. Der Chef eines Teams wird immer denjenigen bevorzugen, mit dem er persönlich gut kann, mit dem er gute Erfahrungen gemacht hat, unabhängig vom Output und wird das dann auch entsprechend in irgendeinem Formular, was ihm die HR-Abteilung mal zugeschoben hat, dann so dokumentieren, dass es zu dem Gut-Feel passt, wer von meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ist denn jetzt zu befördern und wer ist nicht zu befördern. Also ich halte nicht viel von diesem ganzen Personal-Fragebogen und Jahresziele und sonst was Gedöns. Ich habe noch kein Unternehmen gesehen, wo deswegen die Leute befördert wurden auf Basis des Outputs, sondern es ist einfach nur mehr Dokumentation rund um das Bauchgefühl, was daraus entstanden ist. Insofern wird das hier auch so sein. Natürlich, wenn jetzt ein Manager jemanden wahrnimmt aus seinem Team, der jetzt die total schlauen Sachen auf LinkedIn positioniert, dann wird er ein positives Gefühl haben hinsichtlich dieses Mitarbeiters oder dieser Mitarbeiterin. Wird das später dann Einfluss finden, das in dem Fragebogen zu Jahresendgespräch auftaucht, hat der Mitarbeiter sich erfolgreich in sozialen Medien positioniert? Nein, das glaube ich nicht, dass es so weit gehen wird, sondern da bewerten wir dann weiterhin die gleichen Kriterien wie vorher auch. Und ich habe im Zweifelsfall einen indirekten Einfluss auf den Manager, wenn er dann auch drei Stunden am Tag auf LinkedIn unterwegs ist und ständig von irgendwelchen Leuten etwas sieht, wird er auf die eher aufmerksam. Also dieses Sichtbarkeitsphänomen sehen wir hier genauso wiederum auf einem anderen Kanal.

SPEAKER_02 54:33

Ich bin auch bei dir. Ich glaube auch auf der subjektiven Ebene, also ich glaube nicht, dass sie jetzt eine Metrik haben, Personal Branding Fit oder so. Ich glaube auch auf der subjektiven Ebene schon, dass es eine Auswirkungen haben kann. Wenn ich jetzt mein Unternehmen regelmäßig poste und darunter was schreibe und bla bla bla, dass dann meine Führungsgraf sagt so, ach, guck mal, der steht für dieses Unternehmen und bla bla bla. Was ich, aber also vielleicht auch wieder eine lustige Anekdote, von einem großen Telekommunikationsunternehmen haben wir nämlich letztens mitbekommen, die haben nämlich so eine Variable Social Media Awareness, die in ihre Jahresbewertung mit reinfließt.

SPEAKER_03 55:08

Schau an, ja dann gibt es das dann doch schon. Neu, aber also tatsächlich. Möglicherweise wird es das dann in der Zukunft mehr geben. Ja, evil Thought, völlig jetzt mal raus aus dem, was wir gerade diskutiert haben. Der Evil-Teil in mir sagt, dieses Virus wurde einfach von Greta Thunberg in Wuhan bestellt, um zu beweisen, dass man CO2-Emissionen innerhalb kürzester Zeit auf minimale Werte drücken kann. Was haltet ihr von der These?

SPEAKER_02 55:36

Also den ersten Teil ignoriere ich mal.

SPEAKER_04 55:39

Das war ja auch nur ein Scherz. Ich weiß.

SPEAKER_02 55:42

Und der zweite Teil, das ist doch spannend, oder? Also, das ist ja, also, wir haben jetzt sehr viel über diese Mikroarbeitsorganisation gesprochen, aber wir können ja erstmal so ein bisschen den nächsten Teil dieser Debatte nehmen und sagen, zum Beispiel werden jetzt weniger Businessflüge gemacht, weil wir merken, es funktioniert doch, wenn wir Meetings machen. Weil das ist ja, also ich habe, glaube ich, gestern oder vorgestern eine Studie gelesen, die gezeigt hat, wie krass jetzt schon messbar die CO2-Reduktion ist.

SPEAKER_01 56:09

Das ist unfassbar hoch, ne? Also wie viel, wie viel verbessert das in zwei Wochen.

SPEAKER_02 56:16

Die Welt wird kein Auto und fliegt nicht mehr.

SPEAKER_01 56:18

Das ist richtig krass.

SPEAKER_03 56:20

In Venedig sind Kanälen wieder in Venedig sind in den Kanälen wieder klares Wasser und man sieht Fische. Und das nach drei Wochen.

SPEAKER_01 56:28

Also ich weiß nicht, warum dein Evil dir das eingeredet hat. Ich glaube eher, das ist ein Aufzeigen von all, also jetzt, ne, wir haben das gerade eben über die Arbeitsebene besprochen, aber ein Aufzeigen von was, wenn wir koordiniert handeln als gesamte Menschheit oder als große Gruppen zumindest, was theoretisch möglich ist. Also auch was den Konsum zum Beispiel angeht. Ich meine, wir werden jetzt, ich weiß nicht, ob das jetzt hochgehen wird mit dem Konsum, weil viele Leute gelangweilt zu Hause auf Amazon shoppen. Oder ob wir sagen, okay, Sachen werden nicht geliefert, dann halt nicht. Und oh Wunder, ich komme trotzdem klar drei Wochen lang. Also, ne, solche Sachen. Oder eben Umwelt.

SPEAKER_03 57:07

Also ich habe meinen Postboten gefragt, der stöhnte und ächzte. Ich meinte, ist ja jetzt super für sie, weil das sind ja jetzt alle zu Hause und sie können die Pakete immer abgeben. Und er so, ja, das stimmt, aber sie hätten so viel Betrieb wie normal nur zu Weihnachtszeit. Insofern diese Konsumvirus, den jetzt auf dem Wege abzuschneiden, keine Ahnung, Amazon sucht 100.000 neue Mitarbeiter weltweit, weil sie genau wissen, dass der Demand jetzt massiv sich noch weiter wegbewegt von Brick and Mortar zu Online-Shops wie Amazon. Und es ist ja, wenn man es auf der etwas größeren Ebene, auf die wir jetzt gehen, betrachtet, es ist ja ein krasser Switch aus klassischen Organisations- und Arbeitsprozessen auf einer gesamtgesellschaftlichen Ebene. Also der Weg von gerade in Deutschland von Bargeld zu Kartenzahlungen, da haben die Anbieter 20 Jahre lang den Mund fusselig geredet, wie toll es doch ist, mit Karten zu bezahlen und wie blöd es doch ist, mit Bargeld zu bezahlen und wie aufwendig und wie teuer und bla bla bla bla bla. Hat alles nichts gefruchtet. Die Quote der Bargeldtransaktionen in Deutschland war immer noch so, ich glaube, um die 70 Prozent bezogen auf alle Transaktionen. Jetzt wird innerhalb von Wochen wird diese Quote wahrscheinlich auf 20 oder 15 Prozent oder sonst was fallen.

SPEAKER_01 58:32

Und zwar auch in kleinsten Läden wird jetzt bezahlen.

SPEAKER_03 58:36

Absolut.

SPEAKER_02 58:37

Und auch digital bezahlt, ne? Also nicht nur mit Karte, sondern dass du mit deinem Telefon oder deinem, also das andere Ding, dass du dein Ding einfach nur drauflegst, weil du willst ja nicht die Knöpfe drücken.

SPEAKER_03 58:45

Absolut.

SPEAKER_01 58:47

120 Euro bleiben, aber.

SPEAKER_03 58:48

Genau, je nach System und je nach Anbieter unterschiedliche Medien, aber einfach weg von dieser von der Physik und hin zum elektronischen oder digitalen. Dasselbe sehen wir, das wird natürlich einen massiven Push für Online-Sales geben. Also ich glaube nicht, dass in Summe der Konsum massiv zurückgehen wird, wenn wir nicht noch weitere Einschränkungen erleben. Wir sehen ja, dass Amazon, ich glaube, in Frankreich und Italien schon ihr Warnsortiment limitiert haben, was sie überhaupt liefern, weil die natürlich auch in ihren Operations Probleme bekommen, wenn die Leute mehrere Meter Abstand zueinander halten müssen und es einfach langsamer geht, die Pakete zu bestücken. Also wenn das nicht passiert auf einer globalen Skala, dann werden wir eine massive Erhöhung des Shares an Online-Sales bekommen und dem werden wir, glaube ich, auch behalten. Also ich bin bei den Arbeitsprozessen und bei den Organisationen noch nicht so davon überzeugt, dass wir nicht diesen Flippack haben werden. Auf der Verhaltensebene des Einzelnen, wenn ich einmal gelernt habe, egal in welchem Alter, jetzt lege ich diese blöde Karte oder das Handy auf dieses Gerät und die Shops das auch anbieten, weil sie müssen. In der Vergangenheit haben sie es ja auf jeden Fall auch nicht angeboten, weil sie es nicht wollten, weil es gefühlt teurer war, mit Karten, ein Kartenlesegerät anzubieten, als das Bargeld zu verwalten. Wenn das erstmal trainiert ist, wird der Weg zurück, glaube ich, nicht mehr stattfinden.

SPEAKER_01 1:00:06

Ich muss dazu auch anekdotisch teilen. Vor circa zwei Wochen, als man noch nicht unbedingt zu Hause geblieben ist, aber manche Läden schon vorausschauend auf Karten only umgestellt hatten, war ich bei der Frankfurter Pause, um mir ein Mittagsbrötchen zu holen. Und tatsächlich stand vor mir ein Mann, der wohl in seinem Leben noch nie mit Karte bezahlt hatte. Man musste ihn durch den gesamten Prozess durchführen. Und er meinte, wer ist denn für eine Karte? Eine EC-Karte. Ach so, ja. Und dann, okay, und was mache ich jetzt mit der? Und er wusste tatsächlich nicht, was er damit machen muss. Er war auch sehr alt, muss ich dazu sagen. Aber das fand ich ja, das war mal ein einschneidendes Erlebnis für mich.

SPEAKER_03 1:00:43

Hat aber am Ende dann funktioniert.

SPEAKER_01 1:00:45

Es hat funktioniert. Ich meine, es ist ja auch nicht so schwierig, wenn er eine kontaktlose Karte hat, was er wohl hatte, dass er sie einfach dahin hält.

SPEAKER_03 1:00:51

Ich weiß, ich weiß.

SPEAKER_02 1:00:52

Das ist ja das Spannende, dass diese Situation dazu führt, auf ganz, ganz vielen Ebenen, und zu einer komme ich noch, einer sehr kontroversen, führt, dass wir mit Dogmen brechen. Sachen, die wir als Wahrheit für uns definieren, die sind halt so. Müssen wir jetzt gezwungenermaßen ändern. Sei es ja Zahlen mit der Karte. Oder ey, ganz ehrlich, ich würde mal gerne nach der Krise von irgendwelchen hier Climate Change-Gegnern hören, das hat damit, wir haben damit nichts zu tun. Das ist ganz natürlich, was gerade alles passiert. Und so, keine Ahnung, zwei Wochen fahren wir kein Auto, fliegen nicht und plötzlich ist alles anders. Da müssen Sie mir mal erklären, wie können wir damit nichts zu tun haben. Wir können mit Dokumenten brechen jetzt gerade und auch neue Argumentationen führen, die ich super spannend finde. Und ich möchte jetzt eine Argumentation, eine Kontroverse mal reinführen. Die Bundesregierung hat ja 1,2 Billionen 1200 Milliarden Euro zur Rettung der Ökonomie rausgehauen. Und ich dachte mir, was sie da gemacht haben, ist ja de facto, was sie gerade einfinden, ist auch bedingungsloses Grundeinkommen. Also die sichern uns doch gerade allen ab, dass wir sicher sind. Wir kriegen uns auch unsicher die kleinen Betriebe, wir können Kurzarbeit machen und kriegen noch ein bisschen Kohle, dass wir noch den Laden weiterführen können, dass die Miete da ist. Also die schicken uns ja gerade, weil wir können ja gerade eh keinen Vertrieb machen, wir können kein Projekt machen, wir können halt das machen, was wir jetzt gerade tun. Aber jetzt können wir doch, also jetzt haben wir ja voll die Freiheiten. Weil ich frage mich, ob das jetzt zu einer Debatte führt, weil wenn du jetzt mal ganz radikal gehen würdest, wenn man bedingungsloses Grundeinkommen grundsätzlich hätte, dann könnte man mit solchen Krisen ja auch ganz anders umgehen. Dann hätten wir ja gar nicht so eine Paniksituation und bla bla bla und konsumieren die Leute noch und woher kommt das ganze Kram? Sondern damit würde auch eine Unternehmer, eine Gesellschaft ja auch robuster sein.

SPEAKER_03 1:02:39

Ja, ich gebe dir recht. Gleichzeitig muss man natürlich betrachten, zu welchem Preis. 1,2 Billionen ist für eine Ökonomie wie die Deutsche und für einen Staatshaushalt wie den Deutschen natürlich eine gewaltige Zahl. Ich glaube, das letzte Budget der Bundesregierung lag bei, keine Ahnung, 600 Milliarden oder so in der Größenordnung. Wenn ich dann also in einem Jahr zusätzlich zu den 600 Milliarden, die ich einnehme und ja auch ausgebe, nochmal 1,2 Billionen obendrauf lege, dann ist ja klar, dass das nicht nachhaltiges Wirtschaften ist, sondern ausschließlich jetzt wieder auf Pump finanziert, um die in gewisser Weise ja auch selbst geschaffene Krise, ökonomische Krise, in die wir jetzt reinlaufen, dann irgendwie zu heilen. Also ich wüsste nicht, wie man jetzt jedes Jahr 1,2 Billionen oder auch mehr ausgeben möchte, um dann ein bedingungsloses Grundeinkommen für alle zu schaffen, um für solche Krisen dann kontinuier gerüstet zu sein. Was ja jetzt passieren wird, ist, wahrscheinlich wird kein Investor der Welt diese Staatsanleihen kaufen. Der Einzige, der noch da ist, sind die Zentralbanken. Und dann pumpen wir also jetzt die Zentralbankbilanzen voll mit Staatsanleihen von X verschiedenen Ländern. Das ist ja jetzt nur die deutsche Zahl. Da kommen dann die Italiener und die Franzosen und so weiter, kommen alle noch dazu und dann sitzt die EZB plötzlich auf 10 Billionen an Staatsanleihen, obwohl sie irgendwann mal ins Leben gerufen wurde, mit dem ganz klaren Mandat keine Staaten zu finanzieren. Und weiß überhaupt nicht, was sie mit diesen Staatsanleihen noch tun sollen. Also das ist.

SPEAKER_02 1:04:03

Wir werden die nächste Krise rein.

SPEAKER_03 1:04:04

Ja, ja gut, irgendwann kommen wir natürlich an den Punkt, dass die Community aufhört, an dieses Konzept zu glauben, was wir uns da haben einfallen lassen mit Zentralbanken und anderen privaten Banken, die dann Kredite vergeben und damit Geld schöpfen. Insofern, also das ist ein großes Experiment. Ja, es ist sicherlich auch spannend zu beobachten, was es ja bislang nur im Kleinen gab, so Vereine, die dann für ein Jahr oder zehn Monate oder was bedingungsloses Grundeinkommen versprochen haben und geguckt haben, was machen denn die Menschen mit dieser gewonnenen Zeit? Das machen wir jetzt auf einer globalen Skala in einem gewissen Maße. Aber jenseits dieses Messens, wie verhalten sich jetzt die Menschen? Wie viele verschwinden einfach nur zu Hause vor Netflix und stehen nie wieder von der Couch auf? Wie viele fangen an, sich innovativ zu betätigen? Wie viele werden jetzt zu Supersportlern, solange sie noch draußen rumlaufen können? Aber dass das nachhaltig dann eine Veränderung produziert, da bin ich noch nicht von überzeugt.

SPEAKER_01 1:05:03

Ich glaube auch, was quasi ignoriert wird, ist, dass, also jetzt ist ja eine temporäre Situation. Wir gehen alle davon aus, dass das irgendwann wieder aufhört. Das heißt, auch wenn ich jetzt Kurzarbeit bekomme, dann gehe ich davon ab, dann verändere ich meinen Lebensstil nicht, dass ich auf einmal an, also nicht grundlegend, weil ich davon ausgehe, dass das irgendwann wieder aufhört. Genauso bei den Experimenten mit den Vereinen, dass es immer begrenzt auf irgendwie sechs Monate oder ein Jahr. Das heißt, auch da gibt es keine Anpassung des Lebensstils. Und wenn wir aber insgesamt vom Grundeinkommen reden, dann glaube ich, muss man schon ausgehen davon, dass es eine Anpassung des Lebensstils geben wird. Und dann haben wir wieder quasi relative Armut. Und dann, wenn dann eine Krise kommt, dann müsstest du ja wieder den Lebensstil anpassen und ausgleichen und so weiter. Und dann hättest du quasi damit die Krise nicht besser abgefedert, glaube ich.

SPEAKER_02 1:05:51

Na, der Logik kann ich jetzt gerade nicht so ganz folgen, aber das ist auch irrelevant. Ich glaube, ich würde jetzt ungern über da jetzt im Detail sprechen, denn ich würde noch einen Schritt weiter gehen. Du bist ja hier der Führer sozusagen einer Finanzfirma. Ganz doof ausgedrückt.

SPEAKER_03 1:06:11

Ganz doof ausgedrückt. Eines innovativen Fintechs.

SPEAKER_02 1:06:16

Hübsch ausgedrückt. Und für mich, wenn wir uns ja die Situation gerade angucken, könnte man ja auch so ein bisschen argumentieren, überspitzt, der Kapitalismus ist in der Not. Und zwar jetzt nicht der Finanzkapitalismus, ich bin jetzt nicht bei, wie wir jetzt jetzt Kredite verteilen und so weiter, sondern ich bin dabei zu sagen, die grundsätzliche Idee, dass der Kapitalismus effizient Ressourcen allokiert. Und dass wir merken, dass effiziente Ressourcenallokation nicht immer gut ist. Dass zum Beispiel es nicht vielleicht sinnvoll ist, dass Krankenhäuser durcheffizient gestaltet sind. Weil dann in bestimmten, ich sag mal, Black Swan-Situationen sie gar nicht umgehen können mit der Krise. Oder dass du halt gerade merkst, dadurch, dass Deutschland hinterherhing mit der Durchprivatisierung und Durcheffizienzmachung der Krankenhäuser und USA aber ein Vorreiter ist oder UK, wir merken, oh, die sind richtig im Arsch und wir können da noch ganz gut durch. Und die Frage, die ich mir halt stelle, ist, wird der Kapitalismus jetzt nicht im Sinne von kommt jetzt Sozialismus aus so einem Kram, sondern schon in einem marktwirtschaftlichen System, aber wird sich das ändern? Schlagwort systemrelevante Berufe und so weiter. Also nicht die Banker, sondern die anderen systemrelevanten Berufe. Was denkst du dazu? Ich setze das ein Interview, das wollten wir eigentlich nicht sagen.

SPEAKER_03 1:07:44

Der Grund, nee, nee, nee, nee, jede Interviewsituation wird bei uns doch zu einer Diskussion, insofern alles gut. Die Frage, die sich die Gesellschaften stellen müssen und der Grund für die Ökonomisierung war ja ein konstanter Druck, insbesondere der Arbeitgeber, aber mittelbar auch der Arbeitnehmer, auf die Kosten und die Abgaben, die sie so jedes Jahr und jeden Monat entsprechend zu entrichten haben, aus denen dann wieder diese ganzen Segnungen des öffentlichen Systems dann finanziert werden. Wenn wir sagen, wir wollen weg jetzt von der privatwirtschaftlichen und auf Effizienz getriebenen Organisationslogik, bedeutet das auch, wir brauchen mehr Sluck innerhalb eines Systems. Das hieße jetzt in deinem Beispiel, statt, ich glaube, 26.000 Intensivplätzen, die wir in deutschen Kliniken haben, hält man kontinuierlich 52.000 vor für den Fall, dass irgendwann mal wieder so eine Krise entsteht. Diese 52.000 Intensivplätze müssen ja freigehalten werden, sprich fressen Fläche und Kapazität bei den Krankenhäusern, sprich, irgendjemand muss dafür bezahlen. Liebe Community, seid ihr bereit, dass euer Krankenkassenbeitrag zukünftig nicht 15,5% ist, sondern 25,5 Prozent, damit wir diese Resilienz innerhalb des Systems schaffen, um für solche Krisen gewachsen zu sein. Die Robustness, was auch immer der Begriff ist, sind wir bereit, das zu tun. Und das muss man natürlich, wenn man das dann auf X verschiedenen Ebenen aufsummiert, muss man schon sehr klar sagen, was kostet denn diese Resilienz, diese Robustness, gegebenenfalls in ökonomischen Terms, die ja momentan völlig irrelevant zu sein scheinen. Also jede Maßnahme, die die Infektionszahlen oder die Todesraten nach unten bekommen, scheint ja momentan auf politischer Ebene akzeptabel zu sein. Auch solche, von denen man glaubte, vor drei Wochen ist es unmöglich, dass wir in der Art und Weise in Vermögen und Freiheit unserer Bürger eingreifen. Insofern, it remains to be seen, um ganz ehrlich zu sein, wenn wir die Rechnung am Ende dann aufmachen. Und es gibt einzelne Bereiche, es gibt einzelne Bereiche, in denen dieses Effizienzdenke sicherlich zurückgedreht werden wird. Einer der Mechanismen wird sein, dass man bestimmte Industrien oder Subsegmente von Industrien zu National Security-relevanten Themen erklärt und damit auch ein Reshoring von Produktionen wieder in die jeweiligen Länder oder Regionen dann forciert. Ob wir in Summe immer den Zustand also aufrechterhalten können, immer für so eine Krise gewappnet zu sein, ich bin mir nicht sicher. Das heißt ja, dass ich über ganz, ganz viele Jahre halte ich Kapazität vor, für den einen relativ unwahrscheinlichen Fall, dass so etwas wieder aufpoppt und die Kosten, die ich habe für die Gesamtgesellschaft, sind natürlich gewaltig.

SPEAKER_02 1:10:31

Ja, aber das, was du beschreibst ja im Grunde, dieses Fat Tail Risk. Im Grunde, also die Gegenrechnung müsste ja dann sein, das, was jetzt durch diese Corona-Krise an Kosten entstehen. Also direkt, das wären die 1,2 Billionen unter anderem, aber auch indirekt, also wie lange fällt jetzt die Wirtschaft auch aus? Also dadurch, dass wir nicht so schnell wieder aufbauen können und Leute, whatever war. Also das ist ja auch kein trivialer Kostenblock, der dort entsteht. Und ich finde ja, das ist, also aus einer Risikomanagement-Logik, wir haben ja kurz über nach dem Talav gesprochen, der ja auch in seinem Konzept dieser Antifragilität ja auch erklärt, ein cooles Beispiel mit dem hier Fukushima, dass Fukushima auch ausgerechnet wurde, wie wahrscheinlich ist es, dass ein Erbeben der Stufe 9 kommt und wie hoch dann das Risiko wäre und wer Aluate Risk und so weiter. Und die halt gesagt haben, ja, das Risiko ist so gering und so Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert mit Betrag ist so irrelevant, wir ignorieren das. Das Problem ist ja immer nur, wenn es eintritt, ist es halt immens. Und das ist halt, glaube ich, halt in der ökonomischen Logik, und das, was wir halt auch gerade jetzt merken, wo es halt Bereiche gibt, wo wir im Grunde ja Redundanz brauchen, wenn solche, ich sag mal, Events eintreten. Und ich glaube, ich glaube nicht, dass es für die Gesamtwirtschaft relevant ist, absolut nicht. Aber zumindest im Gesundheitssektor frage ich mich halt wirklich, ist das die Logik. Also zum Beispiel, als sie das vorgestellt haben mit den 1,2 Milliarden, haben die dann noch Millionen, sorry, Billionen. Diese Zahl verwendet man so selten. Haben die ja auch erklärt, dass ein Teil davon, ein großer Teil davon, für die Krankenkassen gedacht ist, für die Krankenhäuser gedacht ist, weil die ja gerade Profitauswahl haben, weil sie ja im Grunde teurere Operationen verschieben müssen für die Behandlung der Corona-Leute. Und ich denke mir dann in dem Moment so, das ist doch ihre Funktion. Und wir bezahlen jetzt über Steuergelder und ich bin jetzt kein Wutbürger, aber das sollte doch nicht die Logik vom Krankenhaus sein, dass wir jetzt ihnen die Verdienstausfälle bezahlen müssen, die was vollkommen Sinn macht aus der Kapitalismuslogik, weil da sind ja auch Investoren drin, die haben ja es ja auch gemacht und die brauchten ja auch ihren Return.

SPEAKER_01 1:12:37

Haben sie denn überhaupt Verdienstausfälle? Die Operationen werden ja ausgeschoben, die werden ja noch kommen und die haben ja die sind ja jetzt gerade ausgelassen mit Corona, oder nicht?

SPEAKER_02 1:12:43

Ja, aber die holen sie ja nicht wieder nach. Also auch später hätten sie ja dann Operationen. Ja, die holen ja Verdienst.

SPEAKER_03 1:12:49

Die holen sie im Zweifelsfall schon nach. Es ist dann eine Frage, ist jetzt ein Corona-Patient, der zehn Tage auf Intensiv liegt, ist der wirtschaftlich betrachtet, finanziell betrachtet, dann teurer als eine OPXYZ? Ich glaube, ehrlich gesagt, da wird auch momentan halt ganz viel kolportiert und die Politik schmeißt einfach erstmal mit Milliarden nach jedem, der jetzt aktuell die Hand hebt und sagt, oh mein Gott, alles wird zusammenbrechen, wenn wir jetzt nicht sofort irgendjemanden haben, der uns rettet, wie viel dieser Gelder am Ende dann gebraucht werden und wofür sie dann gebraucht werden. Der Betrag für die Krankenhäuser ist ehrlich gesagt bei diesen 1,2 Billionen noch ein relativ kleiner. Also die Zahl, die ich gesehen habe, lag so bei drei Milliarden, die man jetzt also an zusätzlichen Mitteln bräuchte, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Aber auch da, wie gesagt, ob das alles notwendig ist oder ob jetzt momentan panikgetrieben einfach jeder erstmal das Worst-Case-Szenario annimmt. Das wage ich aktuell nicht zu beurteilen. Gefühlt sind wir eher in Panikmodus und jetzt nehmen wir erstmal die ganz großen Zahlen. Ich amüsiere mich ein bisschen, dass Herr Scholz dann den Begriff der Bazooka wiederverwenden muss, den wir schon in der Finanzkrise mal hatten, um zu zeigen, wie toll und wie mächtig doch der deutsche Staat ist, um das jetzt alles zu retten. Das ist ja auch ein psychologisches Spiel, was wir da gerade spielen oder was die politische Ebene auch spielen muss. Wenn die jetzt auch panisch davon rennen und einige von denen tun das ja, zumindest verbal, dann bricht tatsächlich der Glaube der gesamten Gesellschaft in die Funktionsfähigkeit dieser Systeme zusammen. Und wir hatten ja faktisch mit der Finanzkrise einen ähnlichen, wenn auch völlig anders gelagerten Fall. Aber die gleichen Fragestellungen hatten wir da auch hinsichtlich der Funktionsfähigkeit von Regierungen, der Funktionsfähigkeit von ökonomischen Modellen. Und das wird jetzt wieder hinterfragt. Insofern, ich gebe dir recht, dieser Fat Teil, wie immer, und auch da Taleb sagt ja dasselbe, der Fat Tail ist leider deutlich häufiger, als die Statistik es üblicherweise so her, die Statistiken es üblicherweise so hergeben. Ob wir uns jetzt an allen Stellen für solche Fadtails aufstellen können. Ich wage es zu bezweifeln, weil das heißt ja wirklich, dass wir für den noch so entferntesten Fall irgendeines Risikos, was eintreten könnte, uns dann vorbereiten müssten. Ich glaube nicht, dass eine menschliche Gesellschaft überhaupt in der Lage ist, so etwas zu tun und auch ökonomisch nicht in der Lage ist, so etwas durchzuhalten. Dann müssten wir uns auf in der Logik, es darf niemals irgendetwas schief gehen, müssten wir uns auf Aliens vorbereiten und auf Asteroiden, die auf die Erde stürzen und auf den Mond, der auf die Erde stürzt. Jetzt nur mal um ganz extreme Beispiele zu verwenden. Und wo ist dann die Grenze, wo man sagt, nee, das ist jetzt doch wieder so unwahrscheinlich, das wollen wir jetzt nicht, aber das da ist wahrscheinlicher, darauf müssen wir uns jetzt vorbereiten, bin ich kein Fan von. Und das, was ich beobachte, ist, und das ist hier wieder ein Beispiel von vielen in den letzten 10, 15 Jahren, wir scheinen uns zuzubewegen auf so eine Zero-Risk-Tolerance-Gesellschaft. Wir akzeptieren nicht mehr, dass irgendetwas schief gehen kann. Jedes Mal, wenn irgendetwas schief geht, müssen wir anschließend die noch so gewaltigsten Maßnahmen auspacken, damit so etwas niemals wieder passieren würde. Ich glaube nicht, dass das ein Governance-Modell für Gesellschaften oder Ökonomien sein kann. Wenn wir am Ende mal auf diese Krise draufgucken und es sind schätzungsweise in Deutschland, ich habe keine Ahnung, was rauskommt, aber sagen wir mal, es sind 10.000 Tote, die aus dieser SARS-Epidemie jetzt leider zu beklagen sind, dann ist das relativ zu einer Grippewelle, einer harten Grippewelle, die wir alle paar Jahre in Deutschland haben, ein vergleichsweise kleiner Wert. Heißt das, in der Zukunft müssen wir dann bei jeder stärkeren Grippewelle exakt die gleichen Maßnahmen vornehmen, damit wir nicht 25.000 Tote haben wie vor ein paar Jahren in der Grippewelle, sondern nur 10.000? Fahren wir dann wieder die gesamte Ökonomie vor die Wand, weil wir nicht akzeptieren, dass irgendetwas schief gehen kann? Oder müssen wir nicht darüber reden, welche Risiken man akzeptieren, ohne dass man jedes Mal gesamte Gesellschaften wegschließt, Ökonomien zerstört, Eigentum, Vermögen zerstört. Also das ist eine Debatte, die ich momentan sträflich vernachlässigt sehe. Ich verstehe, dass auf der politischen Ebene völlige Panik ausgebrochen ist. Ich verstehe, dass man diese Debatte aktuell nicht führt, aber wir werden ohne diese Debatte nicht darüber reden können, welche Risiken akzeptieren wir als Gesellschaft und gegen welche wollen wir uns resilient aufstellen.

SPEAKER_02 1:16:57

Genau. Also im Grunde, wir können uns ja nicht auf die Unknowns, Unknowns einstellen, weil wir wissen nicht. Wir kennen sie ja nicht. Und eigentlich hast du ja vollkommen recht. Eine Gesellschaft, die denkt, wir müssen alle Risiken entgegenwirken, Zero Risk-Talle, ist eigentlich komplett dumm. Also du müsstest eigentlich sagen, wir müssen eigentlich akzeptieren, es gibt Risiken, die werden eintreten und damit müssen wir umgehen. Arkham's Razor, im Grunde. Wir müssen halt die sinnvollsten Dinge anwenden und nicht annehmen, dass alles passieren wird und versuchen auf alles eine Antwort zu haben.

SPEAKER_03 1:17:33

Richtig. Momentan gibt es aber diese Debatte nicht. Es gibt ja jetzt schon den ersten Oberbürgermeister, nämlich aus Düsseldorf, der in einem Beitrag in der Rheinischen Post schreibt, man müsse darüber nachdenken, inwieweit diese Maßnahmen denn übertrieben sind, relativ zu dem Ergebnis, was man erzielen möchte. Aber das ist nur eine Stimme. Die meisten auf der politischen Ebene führen diese Debatte momentan überhaupt nicht, aus unterschiedlichsten Gründen. Und ich kann es nachvollziehen, aber ich sehe natürlich auch die Risiken aus so einem Verhalten. Angenommen, es gibt ja nur drei Szenarien. Entweder das Ding ist wirklich super tödlich und Maßnahmen wirken nicht, dann wäre alles, was wir gerade tun, sowieso für die Tonne.

SPEAKER_02 1:18:15

Also super tödlich heißt ein oder zwei Prozent Tödlichkeit.

SPEAKER_03 1:18:20

Weiß man ja nicht. Also nur mal um die Zahlen zu sehen, bei einer Grippewelle liegst du, glaube ich, bei der älteren Bevölkerung bei so einer Todesrate von 0,83 Prozent. Das sind zumindest die Zahlen, die ich jetzt gesehen habe. Bei dem hier vorliegenden liegst du so zwischen 10 und 15 Prozent derjenigen, die sich dieses Virus einfangen. Das ist natürlich eine krasse Quote jetzt auf dieses Teilsegment der Gesellschaft bezogen. Wenn du das runterrechnest, landest du irgendwo bei 1 bis 2 Prozent auf die Gesamtbevölkerung. Aber angenommen, es ist super tödlich und Maßnahmen wirken nicht, dann ist alles, was wir tun, für die Tonne. Angenommen, es ist super tödlich und Maßnahmen wirken, dann ist das, was wir tun, richtig. Angenommen, es ist einfach völlig harmlos und das Ganze ist massiv übertrieben in den Erwartungen, was denn passieren wird, dann sind diese Maßnahmen nicht nur sinnlos, sondern schädlich. Und in der Situation traut sich natürlich kein Verantwortlicher zu sagen, oder kaum einer, zumindest nicht in Deutschland, nee, wir lassen es jetzt mal drauf ankommen und wir nehmen zumindest einen Teil dieser Maßnahmen zurück oder wir installieren sie erst gar nicht und gucken mal, was passiert. Da gibt es andere Länder wie Schweden, die setzen ja jetzt quasi den Gegentrend. Da werden wir dann feststellen, am Ende, wenn dann die Abrechnung kommt, welches dieser Governance-Modelle war denn erfolgreicher? Da ist die Information darüber, dass dieses Virus potenziell gefährlich ist, ist in der Community vorhanden. Es gibt aber so gut wie keine Einschränkungen des öffentlichen Lebens. Kann man jetzt sagen, ist naiv, oder man kann sagen, möglicherweise fahren die einfach einen anderen Ansatz, sagen, der Einzelne soll entscheiden, ob er sich an diese Maßnahmen hält oder nicht hält. Und ich bin sehr gespannt, was am Ende dann das Ergebnis sein wird, wenn wir auf die Zahlen blicken. Ich bin nicht davon überzeugt, dass diese extremen Maßnahmen, die jetzt auf der politischen Ebene innerhalb kürzester Zeit umgesetzt wurden, wirklich einen erkennbaren, so erkennbar positiven Effekt auf das Gesamtergebnis haben, dass man argumentieren kann, dass 1,2 Billionen dafür ein vernünftiger Preis war.

SPEAKER_01 1:20:12

Und wie so oft können wir das dann am Ende nur in der Retrospektive richtig bewerten.

SPEAKER_03 1:20:16

Ja, das ist immer so. Die Versuche der Menschheit, die Zukunft zu prognostizieren, scheitert immer. Und egal, ob wir Hühnerknochen in die Luft schmeißen oder Artificial Intelligence an den Start bringen, wir können uns immer nur auf vergangene Daten beziehen, weil wir die zukünftigen Daten nicht kennen. Wir können dann alle möglichen Leute raten dann, wie die Zukunft sein wird. Irgendwelche liegen dann auch zufällig richtig und die werden dann die neuen Gurus, bis dann die nächste Krise kommt und dann gibt es wieder andere Gurus. Ja, genau.

SPEAKER_01 1:20:45

In dem Sinne an auch den Zuhörer jetzt gegen Ende der Folge. Wir haben geraten, mal schauen, was dabei rauskommt.

SPEAKER_03 1:20:55

Genau. Wir können ja in einem Jahr nochmal draufblicken.

SPEAKER_01 1:20:58

Genau, ich glaube, auch hier müssen wir so eine Reaction-Folge nochmal machen und unseren eigenen Podcast auseinandernehmen, wenn es dann soweit ist.

SPEAKER_03 1:21:05

Sehr gerne.

SPEAKER_02 1:21:06

Taleb würde ja auch sagen: glaubt nicht den falschen Gurus, die durch Glück Gurus geworden sind, weil sie zufällig richtig geraten haben.

SPEAKER_03 1:21:14

Exakt.

SPEAKER_02 1:21:16

Und das ist tatsächlich auch ein Riesenproblem, was wir ja auch haben als Gesellschaft, dass wir ja sehr gerne auf diese Menschen hören. Weil wir immer die Tendenz zu haben. Das erklärt ja auch Taleb ja in dem Buch mit, by the way, wir werden eine Spezialfolge zu Antifragilität machen. Aber Taleb erklärt das ja auch in seinem Buch Fooled by Randomness, dass wir Menschen in Zufall Muster sehen. Aber leider ist das Zufall. Und dann denken wir, als Mustern können wir zukünftige Handlungen ableiten. Leider stimmt das nicht.

SPEAKER_03 1:21:46

Weil der nächste Zufall anders aussehen wird. Exakt.

SPEAKER_02 1:21:48

Weil der nächste Zufall halt anders aussieht. Und dann haben wir halt diese Logik, dass wir halt immer versuchen, Sachen in einer Glockenkurve zu sehen und sagen, okay, Extremfälle sind nicht relevant und sie sind aber relevant. Die kennen wir aber wiederum nicht, weil sie unknown, unknown sind.

SPEAKER_03 1:22:00

Sehr gut. Ich sehe schon, es gibt noch jede Menge weitere Themen.

SPEAKER_02 1:22:04

Genau. Aber was ist denn jetzt der Recap dieser Session?

SPEAKER_01 1:22:08

Ja, also ich glaube, mein Recap ist genau das, was wir gerade eben am Ende gesagt haben. Im Endeffekt können wir alles noch aus der Retrospektive wirklich gut bewerten. Und es gab jetzt viele Hypothesen über den Podcast. Also quasi wird Homeoffice die Arbeit verbessern in den Unternehmen, wird Homeoffice dazu führen, dass wir vielleicht Strukturen auch mal überdenken? Oder wird es dazu führen, dass wir zurückgehen und sagen, ah, nee, das war jetzt anstrengend, wir wollen alles wieder zum Alten. Dann aber auch auf gesamtgesellschaftlicher Ebene werden Unternehmen, aber auch größere Strukturen Redundanzen jetzt aufbauen, nur für den Fall. Oder wird die Effizienzlogik am Ende wieder durchgreifen? Also was passieren wird, können wir nur spekulieren.

SPEAKER_02 1:23:00

Vielleicht noch ergänzend. Meine Lieblingsthese heute war ja die mit, wie werden sich jetzt die Manager verhalten, die im Grunde jetzt Visibilität brauchen. Das ist tatsächlich das Highlight für mich heute gewesen. Und eine Sache und vielleicht auch eine Erkenntnis zum Schluss ist für mich auch gewesen, gerade, dass wir immer dazu neigen, aus der aktuellen Situation Handlungen abzuleiten für die Zukunft. Die werden aber eh nicht richtig sein. Also jetzt rumzurennen und sagen, wir müssen Krankenhaus neu denken und Kapital, das wird leider auch nicht die Lösung sein. Ja, verrückt, ne?

SPEAKER_01 1:23:41

In dem Sinne, Axel, vielen, vielen lieben Dank, dass du bei uns warst virtuell. Ich freue mich riesig auf den Podcast zu Corporate Warfare und Politik und Machenschaften.

SPEAKER_03 1:23:53

Ich auch.

SPEAKER_01 1:23:54

Ich glaube, das wird super spannend. Danke, dass du heute dabei warst. Ich habe viel gelernt.

SPEAKER_03 1:23:58

Danke, dass ihr mich mit dabei hattet. Das war eine sehr spannende und sehr unterhaltsame Diskussion und ich freue mich auf die nächste Gelegenheit, in dieser Runde weiterzudiskutieren.

SPEAKER_02 1:24:08

Sehr cool. Danke dir.