Episode #034 // Paradigmen in Unternehmen // mit Niels Pfläging

In Episode 34 sprechen wir mit Niels Pfläging.

Niels Pfläging ist Unternehmer, Organisationsforscher, Berater, Autor und ein engagierter und leidenschaftlicher Business-Vordenker. Er ist Gründer des internationalen Open-Source-Netzwerks BetaCodex Network, und Mitgründer von Red42.

Gemeinsam sprechen wir über die vorherrschenden und die weniger präsenten Gedankenmuster, die Unternehmen prägen. Niels erzählt von zwei unterschiedlichen Paradigma – von denen wir zwar eines als „klassisch“ bezeichnen, beide aber quasi gleich alt sind. Welche dieser Denkschulen ist für Unternehmen heute angemessener und warum?

Wir schauen uns an wie diese Denkschulen auf Planung, Karriere, Erfolg wirken und wie sie sich am Ende am Menschenbild spalten. Gibt es Talents? Sind Leader nötig?

Die Folge in einem Satz: Human spielt des Teufels Advokat, Niels sieht Beratung als Bildungsauftrag und Mary-Jane hat einen neuen Zugang zum Begriff der Demokratie.

Shownotes:

• Betacodex Network 
• Betacodex Publishing
• Die Bücher von Niels Pfläging

Transcript

SPEAKER_02 0:00

Du hast die Intro. Ich möchte aber noch eine Sache davor sagen. Ich habe das letztens gehört, dass es jetzt auf Clubhouse Silent Podcasts gibt, wo Leute hinkommen, um gemeinsam zu meditieren und ruhig zu sein.

SPEAKER_04 0:13

Okay.

SPEAKER_02 0:14

Geil, oder?

SPEAKER_04 0:16

Das nehme ich mal mit in die Aufnahme auf. Das veröffentlichen wir mal mit, damit die Leute sich dem bewusst sind. Dass die dann alle zusammen leise sind.

SPEAKER_00 0:24

Du kannst leise sein. Du brauchst dazu kein Gerät. Naja, egal. Human tun, you may start.

SPEAKER_04 0:47

Herzlich willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Und nach einer kleinen Pause bin ich wieder zurück mit meiner lieben Kollegin Mary Jane Bowl Ten. Guten Tag, Mary.

SPEAKER_00 0:59

Hi Homan.

SPEAKER_04 1:00

Und heute haben wir einen ganz besonderen Gast bei uns. Der ein oder andere hat mit Sicherheit schon mal den Namen hier und da gehört, referenziert in Büchern oder hier und da auf sozialen Netzwerken. Er ist Autor von sehr vielen Büchern. Ich weiß gar nicht, wo ich anfangen soll. Mit Zellstruktur, Design, Open Space, Beta, eines seiner ersten Bücher, die ich sehr empfehlen kann, Beyond Budgeting. Demnächst kommt, glaube ich, sogar ein neues über relative Ziele. Aber ich bin mir sicher, er kann ganz viel selbst erzählen. Wir haben heute nämlich Nils Pfleging bei uns. Guten Tag, Nils. Hallo Homan oder Hallo Mary, hallo Homan.

SPEAKER_03 1:37

Freut mich, dass ich dabei sein darf bei euch.

SPEAKER_04 1:40

Ja, wie gesagt, wir haben uns schon sehr auf diese Folge gefreut, denn die Wahrheit ist, deine Publikationen, würde ich sagen, beeinflussen unsere Arbeit sehr dahingehend, dass sie wertvoll für unser Denken, unser, wenn wir auf Projekten sind oder mit unseren Kunden arbeiten, wertvolle Werkzeuge, Gedanken, vielleicht Paradigmen, dazu gleich mehr liefern. Was mich wirklich interessieren würde, ist, du machst dieses Thema schon so lange. Also dein erstes Buch, was ich hier hatte, war von 2003. Das heißt, über 20 Jahre beschäftigst du dich mit einem Thema, wo ich sagen würde, ich habe das Gefühl, erst seit ein paar Jahren gibt es einen Hype drüber und es ploppen überall Berater auf, die das jetzt proklamieren. Wie kommst du überhaupt dazu, dieses Thema zu machen?

SPEAKER_03 2:28

Ja, das stimmt schon. Also 2003, also 18 Jahre nur ist das her, dass das nicht so gut ist. Ich habe gehofft, du hast schon ein paar Tage vorher angefangen hast. Aber beschäftige tue ich mich tatsächlich ja schon seit über 20 Jahren. Und tatsächlich waren die ersten Jahre ein bisschen hart. Ich war ja im Controlling tätig in Konzernen. Du hast ja, Huban, du hast einen Hintergrund in Rechnungslegung, Rechnungswesen, Auditing und so weiter. Und ich war im Finanzmanagement in Konzernen Büringer Ingelheim zwischen Gruppe, aber in Brasilien übrigens tätig. Und da habe ich eben so ungefähr fünf Jahre, ich nehme das jetzt mal als Schlagwort, habe ich Controlling gemacht. Aber mit allem, was dazu gehört auch. Also von der Buchhaltung bis zum Jahresabschluss und all die strategischen und Innovations und was man da mit Business macht und solche Themen. Und aus dieser Controlling-Erfahrung heraus, das wird euch nicht anders gegangen sein in euren ersten Berufsjahren, merkt man halt, wie dysfunktional und schief die meisten Praktiken sind in Organisationen, was da so für Quatsch passiert. Sozusagen wie auch im System da, die Dinge schon falsch angelegt sind. Muss man sich nicht wundern, dass dann das menschliche Verhalten auch manchmal zu wünschen übrig lässt. Und in dieser Zeit als Controller bin ich eben auf ein damals neues Thema gestoßen. 1998 hat das erst begonnen, Beyond Budgeting, was it's already, Homan. And Beyond Budgeting ging ja from the anna out, that was a forgivingsprojekt, 1998 losenges. And the colleagues in England have the Forschungsfrage gestelled, wie sieht an Unternehmensführung ohne Budgeting aus? Also die Grundannahme war immer, budgeting ist Quatsch, kann nicht funktionieren. This can man theoretisch auch herleiten, kann man sich ganz praktisch angucken und theoretisch herleiten. Das ist also eigentlich eine offensichtliche Sache, dass Budgetierung und Jahresplanung und diese fixierten Ziele, Bonussysteme nicht funktionieren. Wie sieht Unternehmensführung jenseits von Budgetsteuerung aus? Und deswegen bin ich ja auch darauf aufmerksam geworden, weil das für mich als Controller schon ein Thema war. Ich habe ja ganz viel Plan und Berichtswesen und sowas alles gemacht. Und Beyond Budgeting, das ist das Interessante daran und ist, glaube ich, heute dem wenigsten bewusst, hat ja auch die Antwort gefunden. Also nach drei, vier, fünf Jahren stand ein Modell, das Beyond Budgeting-Modell mit zwölf Prinzipien und so. Das hat sehr genau beschrieben, wie die Alternative zu traditioneller Unternehmensführung, könnte man dann etwas breiter sagen, aussieht. Also die Kollegen aus England haben es meiner Meinung nach es geschafft, anders als die agile Bewegung, anders als die New Work, das ist ja alles sehr fuzzy geblieben, sehr vage. Die Kollegen im Beyond Budgeting Roundtable, ich bin dann auch da 2003 dazugestoßen und auch ein Direktor dieser Forschungsbewegung geworden. Die Kollegen haben es tatsächlich geschafft, die Alternative zu traditionellem Management auszubuchstabieren. Und auch, vor allen Dingen jetzt nicht, das haben sie sich nicht aus den, das haben sie ja nicht aus den Ärmeln gefunden, sondern sie haben Unternehmen gesucht, die anders führen, würde man heute vielleicht sagen, oder die New Working Form, ja. Die untersucht richtig sorgfältig, haben das auch dokumentiert und haben aus diesen Fallbeispielen das Modell abgeleitet. Also es ist schon falschstudienbasierte, realitätsbasierte Grundlagenforschung, so könnte man das nennen, in der Soziologie, ja. Oder Action Research kann man das eigentlich auch nennen, weil dann immer schon das Feedback an Organisationen gegangen ist. Also Organisationen haben den Mitgliederstamm dieser Bewegung gebildet und sich dann auch darin gerieben. So, und als in 2003 habe ich dann das erste deutschsprachige Buch zu dem Thema veröffentlicht. Das ist auch sehr anerkannt worden. 2006 habe ich das zweite Buch geschrieben, das hat dann auch einen Preis gewonnen. Insgesamt habe ich jetzt zehn Bücher darüber gemacht. Das Thema hat sich immer stärker verändert. Irgendwann, als ich 40 war, hat meine Frau gesagt: Nietzsche, du kannst dich nicht weiter positionieren, indem du immer nur dagegen bist. Gegen Budgetierung, gegen Management, gegen fixierte Ziele, gegen Bonussysteme und dieses ganze Zeug. Du musst auch mal für etwas sein. Das war vor knapp zehn Jahren. Und das fand ich auch. Wenn man älter wird, muss man langsam mal positiv werden, sozusagen. Und wir haben da lange überlegt, für was bin ich denn? Und dann kam dieses Thema Komplexität dazu. Daraus sind dann auch Bücher geworden, Organisation für Komplexität, da sieht man schon das Positive. Komplexitoden, jetzt Zellschutz-Design Open Space Beta. Wir haben auch einen Organizer gemacht, unkompliziert durchs Jahr und so weiter. Und das nächste Buch heißt tatsächlich relative Ziele. Da gehe ich sozusagen zurück zu meinen Grundlagen als Controller und arbeite das ja wieder sehr hippe Thema Ziele mal fürs 21. Jahrhundert nochmal aus. Aber nicht nur Ziele, es geht schon um Performance-Systeme, also von über, wie man, wie denken wir über Zukunft, wie setzen wir Ziele in Organisationen, was machen wir mit den Zielen, wie messen wir Leistungen, alles und wie vergüten wir auch Menschen alles, das steckt da drin. Also es ist eigentlich relative Ziele, ist eine neue Sozialtechnologie, könnte auch, kann man auch, da schon haben wir gerade veröffentlicht als Open Source Sozialtechnologie und kann auch jeder nutzen und ist frei verfügbar. Ja, das ist ein bisschen der Bogen von vor 20 Jahren bis jetzt.

SPEAKER_01 7:21

Und das verlinken wir natürlich auch sehr gerne, damit man das direkt finden kann.

SPEAKER_04 7:25

Ja, ich habe sogar, wir haben das Buch vorbestellt für das Team. Das mit den relativen Zielen.

SPEAKER_03 7:31

Führen mit flexiblen Zielen war das vielleicht, hoffe ich. Genau. Das ist ein exzellentes Buch nach wie vor. Das ein Stück weit die Geschichte der Beyond Budget-Übewegung sehr schön aufzeigt, hat 13 Fallbeispiele drin, also 13 Unternehmenscases, die diese Art von Unternehmensführung betreiben und auch die Konzepte, also die Theorie dafür. Das ist schon ein Buch, das kann ich nach wie vor sehr empfehlen. Campus Führer mitstitution.

SPEAKER_04 7:57

Also ich muss dir ehrlich sagen, wir haben uns ja deine alten Bücher uns auch angeschaut und ich habe es gar nicht so empfunden, dass du so dagegen warst. Ich fand es tatsächlich recht konstruktiv.

SPEAKER_03 8:07

Naja, also im Deutschen Controllerverband gab es eine Arbeitsgruppe gegen meine Arbeit und gegen mich auch ein Stück weit, die einen riesen Paper erarbeitet haben, in einjahrelanger Arbeit, warum Budgetierung toll ist und reformiert werden sollte.

SPEAKER_01 8:19

Da sind wir dann doch eigentlich schon total im Thema.

SPEAKER_03 8:22

Ja, und ich wurde als Kommunist bestimmt schon, obwohl ich Marktwirtschaftler oder ich bin ja Ökonom, also mit Kommunismus.

SPEAKER_02 8:33

Das ist tatsächlich auch immer eine lustige Sache mit dem Kommunismus, weil ja der Kommunismus in der Regel eine harte Planwirtschaft dahinter hat, die dem jetzigen Unternehmens, ich sage mal nicht jetzig, weil jetzt gibt es, es gibt ja viele verschiedene, aber diesem traditionelleren Unternehmensverständnis irgendwie fast schon näher kommt. Innerhalb der Unternehmensmauern.

SPEAKER_03 8:53

Deswegen ist das Studium der Geschichte so wichtig. Wie gesagt, ich habe Wirtschaftswissenschaften studiert. Ich würde sagen, eigentlich habe ich erst danach wirklich angefangen, Business, Management, Wissenschaften, Ökonomie wirklich zu studieren. Und eine der interessanten Querverbindungen, auf die man da stößt, Mary, du sprichst es gerade an, die Planwirtschaft, wo kommt die denn her? Es gibt eine direkte Brücke von Frederick Taylor, Principles of Scientific Management, 1911. Einer seiner Schüler war Henry Gant, bekannt von diesen Gunt-Charts, die auch in den Softwareprodukten heute noch drin sind. Und Henry Gant hat ja sozusagen das Management-Dogma, wir sprechen ja heute über Paradigmen, das theoristische Paradigma auf die Projektarbeit übertragen. Das war eine seiner Kernleistungen von Henry Gant, 10er, 20er Jahre. Und dieses Konzept von Henry Gant zur Planung von großen Vorhaben, das hat Stalin, so heißt es, interessiert und er hat das tatsächlich bewusst übertragen. Ich bin mir nicht ganz sicher mehr, ob Gant auch in Russland gereist ist, also in die Sowjetunion, um das dort vorzustellen. Aber die sozusagen sowjet-stalinistische Planwirtschaft, es geht ganz klar über diese zwei Iterationen von Taylor über Gant auf Managementparadigmen zurück. Und das ist also ein Direktor, wer Planwirtschaft sagt, meint eigentlich tailoristisches Dogma.

SPEAKER_02 10:12

Das ist fantastisch, weil ich wusste nicht, dass es diese Verbindung tatsächlich so gibt.

SPEAKER_03 10:17

Ja, wissen die wenigsten. Und ich denke, wenn wir über Paradigmen sprechen, ihr seid ja sozusagen einen New Work-Podcast, wovon es Hunderte gibt, ja. Und das könnte man sagen, aber die meisten katzen ja nur an der Oberfläche. Die meisten, also wir müssen schon ein bisschen tiefer gehen. Das wäre sozusagen mein erstes Werben, meine erste Einladung. Das soll kein Appell sein, aber wir müssen uns mit der Geschichte von Organisationen und von Management auseinandersetzen, um die Gegenwart und die Zukunft zu verstehen. Das ist wie diese Flitzebogen-Theorie, ja, um den Pfeil nach vorne schießen zu können, musst du halt erstmal ein bisschen Traktion, ein bisschen ein bisschen Spannung nach hinten aufbauen. Also wenn du Taylor die Geschichte des Taylorismus verstehst, kannst du über New York eigentlich nur ganz wenig sagen. Und auch die Arbeit von Friederik Laluni verorten und meine Arbeit zum Beispiel oder einzelne Theorien, Konzepte und auch Tools, über die wir wahrscheinlich noch diskutieren werden.

SPEAKER_04 11:09

Hast du es ja schon angesprochen und Mary hat es ja auch schon angeteased? Wir wollen heute über, also wir haben den Titel recht breit gelassen, Organisation und ihre Paradigmen. Und ich würde sagen, es gibt ja ganz viele Paradigmen, die in Organisation entstehen. Vielleicht gibt es da auch eine Taxonomie, dass sie mehr oder weniger aufeinander aufbauen. Und ich habe mal aus einem Buch, und zwar aus dem Buch Humanocracy von Gary Hamill und Michael Zellini, die haben mal ein altes Paradigma beschrieben. Ich will es jetzt einfach sozusagen reinwerfen, ob das schon das Metaparadigma von Organisation ist, dem alten sozusagen. Ist auf Englisch, ich versuch's mal, ich würde es wahrscheinlich auf Englisch vorlesen, weil Real Life-Übersetzung kriege ich wahrscheinlich nicht hin. Hier steht, human beings at work are factors of production charged with producing goods and services. Personal success is primarily a matter of character and choice. Also ich glaube, der erste Teil ist ja im Grunde, ja, Menschen sind Produktionsmittel.

SPEAKER_03 12:17

Und ist es die Frage, aber der zweite Teil ist für mich ja viel interessanter. Was war das nochmal? Character and Choice, was war das?

SPEAKER_04 12:23

Personal success is primarily a matter of character and choice.

SPEAKER_03 12:28

Okay, also. Der zweite Satz ist ja viel interessanter. Persönlicher, das schreiben, ist das ein Zitat? Sagen die das in dem Buch?

SPEAKER_02 12:39

Also Sie beschreiben damit quasi das alte.

SPEAKER_03 12:43

Also persönlicher Erfolg ist das Ergebnis von Charakter, also sowas wie Willenskraft wahrscheinlich auch. Genau. Und Auswahlentscheidungen. Aber das heißt ja, eigentlich ist das ja wieder so eine, in dem Satz, wenn das das Paradigma von Management ist, und das stimmt, ich halte das für schlüssig, das steckt da drin, das ist ja immer so eine Übermenschen, eine heroisierende Theorie. All wer erfolgreicher ist, ist ein Held. Ganz tief drin.

SPEAKER_02 13:07

Und zwar, weil er sich selbst dafür entschieden hat, die richtigen Sachen zu machen.

SPEAKER_03 13:11

Das sind ganz anti-bauchatz antifeministische, antidemokratische Dogmen, die da drinstehen. Nämlich der Mann, letztendlich, das steht da jetzt in jedem Wasser nicht drin, aber der Mann mit der Willenskraft und der Kraft der Potenz der persönlichen Entscheidung. Also das ist ja ganz klar, da spricht der Geist des antidemokratischen aus. Übrigens, Frederick Taylor würde ich das nicht unterstellen, aber viele seiner Folgen und viele heutige Betriebe, auch BWL-Ler, also das geht aus der Akademie bis in die Praxis der Manager und Unternehmensführung, diese letztendlich eine inhumane, also das ist halt eine anti-humanistische Haltung auch schon zu natürlich zu Gesellschaft und dann auch zu Unternehmensführung. Das wird immer in Über- und Unterordnung münden, solche Ideologien. Also sehr schön auf den Punkt gebracht. Aber der zweite Satz ist noch.

SPEAKER_04 14:00

Wenn man den zweiten Teil ja umdreht, heißt es ja, wenn du faul bist und wenn du nicht die Arbeit reinsteckst, wenn du nicht früh aufstehst und härter arbeitest als die anderen, dann ist es ja deine Entscheidung, nicht erfolgreich zu sein.

SPEAKER_03 14:14

Naja, also erstmal muss man auch jetzt den Hintergrund kennen, das ist ja von Gary Hamill und Michel Zanini, also Amerikaner. Und natürlich hat in der amerikanischen Gesellschaft diese Überhöhung vom Tellerwäscher zum Millionär und sowas, dass diese Quatsch, diese Individualisierung, diese überzogene, diese Überindividualisierung oder die Bedeutung des Individuums zu überhöhen. Die ist natürlich noch viel stärker als jetzt bei uns. Also für uns hat dieser Satz nochmal sozusagen noch zusätzlich unangenehm. Für den Amerikaner ist ja klassisch sozusagen, glaube ich. Aber was halt interessant ist, und wenn ich das gleich steuern darf, das ist die eine das eine Dogma, das sozusagen Management und Unternehmensführung, wie wir es kennen, massiv geprägt hat. Also da gibt es noch mehr Sätze und Paradigmen, die da drin stecken, aber das ist das die eine Schule von Unternehmensführung, BWL Management. Und es gibt seit, es gibt aber genau zur Zeit, als Taylor, der ist ja sozusagen der Urvater dieses Systems, was er damals Scientific Management genannt hat, zur gleichen Zeit wurde eben eigentlich auch der Grundstein eines anderen gegensätzlichen Paradigmas gelegt. Also es gibt seit über 100 Jahren zwei Schulen von Unternehmensführung oder Management, wenn wir das so sagen wollen. Und die konkurrieren miteinander und bis in die 70er Jahre war natürlich dieses Inhumane, was wir gerade, das theoristische oder Alpha-Dogma, wie ich das nenne.

SPEAKER_02 15:37

Ich würde jetzt mal behaupten, dass auch heute noch eigentlich das Populärere ist oder zumindest die Ausläufer davon quasi heute mehr spürbar sind. Vielleicht magst du als ja, vielleicht magst du uns quasi die Gegenbewegung auch nochmal darlegen, quasi. Dann können wir vielleicht mal schauen, was ist denn heute davon?

SPEAKER_03 15:59

Ja, du hast vollkommen recht. Bis heute ist sozusagen, ich nenne das ja gerne Alpha, aber man kann das auch Command and Control, Taylorismus, da gibt es ja so viele Worte, ja. Ich weiß gar nicht, wie Gary Hamill das jetzt nennt in seinem Buch.

SPEAKER_04 16:12

Die nennen das aber Bürokracy.

SPEAKER_03 16:13

Ah, Bürokratie, genau. Aber es ist ja nicht nur Bürokratie. Also dann wären wir schnell bei Max Weber und der kann ja auch nichts dazu. Aber gut, Pyramide nenne ich das manchmal, ja. Steuerung oben, unten, Trennung von Denken und Handeln, da gibt es ja ganz viele Modelle, wie man das, oder ganz viele Metaphern oder Begriffe. Als die Managementwissenschaft vor 100 Jahren versucht hat, sich zu professionalisieren, Geltung zu erlangen, und Tumann und ich und ich, wir haben ja das auch studiert, also wir haben denen viel zu verdanken, dass man hat sozusagen tatsächlich vor in den 1900er bis 1930er Jahren versucht, Management zu theoretisieren, zu akademisieren, zu Wissenschaftlichen. Das fügt bis zu diesen Irrläufern heute in der Ökonomie und in der Management oder Businesswissenschaft, dass wir versuchen, quantitativ Dinge zu erforschen, obwohl das ja eigentlich, obwohl eigentlich die Wirtschaftswissenschaften soziologische Wissenschaften sind. Aber man hat versucht, sich von der Soziologie sozusagen wegzuhalten, eine Mauer zu errichten zwischen der Soziologie und uns, weil man mehr den Naturwissenschaften gleichen wollte. Das ist sozusagen ein Paradigma, das in BWL und in Wirtschaftswissenschaft und auch Managementwissenschaften, Management-Konzepten bis heute drin ist, die das quantifizierbare und die Zahlen lügen nicht, und alles lässt sich messen, oder was am Drucker zugeschrieben wird, fälschlich. Nur das, was gemessen wird, zählt überhaupt. Also, das sind ja Paradigmen, die unsoziologisch lächerlich eigentlich sind in den humanwissenschaften. Aber diese Illusion wurde halt über Jahrzehnte systematisch befeuert, in den Business Schools in Amerika, aber in Deutschland oder im deutschsprachigen Raum auch natürlich an den Hochschulen und an den wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten. Und das kommt zu seinem Ende. Und das ist nach wie vor in der Praxis der Standard, diese Art von Pyramidenmodell. Aber die Alternative ist punktuell in manchen Unternehmen. Toyota ist dann wahrscheinlich das leuchtendste Beispiel seit Jahrzehnten. In einzelnen Unternehmen findet man eben das andere Modell, das gegenteilige Modell. Und das ist sozusagen immer, naja, darüber rede ich seit 20 Jahren, deswegen, ihr habt ja jetzt gerade den Knopf bei mir gedrückt. Entschuldigung, dass ich so viel dazu sage. Seit 20 Jahren streite ich ja dafür, sozusagen der Masse der Organisationen, diese taileristischen, bürokratischen, vordemokratischen Dogmen auszutreiben. Also wir müssen unsere Organisation exorzieren.

SPEAKER_04 18:38

Ja, ich hänge noch so ein bisschen an diesem Primary Success und Character und Choice. Weil wenn ich, also ich komme ja auch aus einer größeren Beratung und wenn ich mir angucke, und was es dort ja oft geht, ist es ja, wir müssen die Talente finden und diese Talente müssen wir hochbringen. Und das ist zum Beispiel ein Paradigma, was ich in sehr vielen Unternehmen wiederfinde, ist es dieses, es gibt dort so einzelne Diamanten und die gilt es aufwendig aufzubauen.

SPEAKER_03 19:13

Hyperformers helden die Speerspitze am Markt, das sind ja die Vertreter, also diese Ideologisierung des Einzelnen, diese Überhöhung des Einzelnen. Obwohl Organisationen ja Wertschöpfungsgemeinschaften sind. Organisationen existieren, weil Einzelne diese Wertschöpfung ja nicht hervorbringen können. Deswegen, in der Eisenbahngesellschaft, in den Eisenbahngesellschaften vor knapp 200 Jahren ist das ja zum ersten Mal evident. We brauchen eine ganz andere Art. Wir brauchen Unternehmen auch als juristische Person. Deswegen, weil Wertschöpfung is quasi a collective problem. Wertschöpfung between den Menschen. Trotzdem have in organization individuelle, individuelle. This is OKRs also shadow, but this ideologie not we have. Individual, individual Leistungsmessen, individual Boni suggerieren natürlich, dass eigentlich organisationen gar nicht so wichtig sind. Wir brauchen nur die Helden. Die richten Talente. Das ist also eine antidemokratische Ideologie, die da sich in Organisationen fortpflanzt und auch in der Wissenschaft, in unserer Wissenschaft. Die Frage Schriften sind nach wie vor voll von diesen Überideologie, Absidon. Und auf der anderen Seite gibt es humanistische Denker oder zum Beispiel Psychogen, Pädagogen wie Alfie Kohn, der seit Jahrzehnten predigt. Individuelle Boni und Anreize muss man verbieten, die sind gegen die Menschenwürde und Organisationen sollten sich hüten zu glauben, dass einzelne Menschen leisten. Das Gleiche finden wir, wir finden diesen Document übrigens auch in den Bildungssystemen. Der individuelle Schüler muss alle das Gleiche lernen, alle sind Affen, die auf dem Baum klettern können, alle sind gleich. Und deswegen können wir es auch alle gleich testen. Testen ist ganz wichtig, um die Fägen, die mit Charakter, die Schüler mit Charakter quasi rauszufinden und die anderen zu bestrafen. Also diese Ideologie, über die wir da reden, die ist nach wie vor sehr präsent, obwohl wir in Deutschland ziemlich demokratisch eigentlich sind als Realität.

SPEAKER_02 21:06

Darüber haben wir auch sogar schon mal einen ganzen Podcast gemacht, über das Bildungssystem und wie das dieses individualistische Denken quasi fördert. Was ich interessant finde, ist, dass es ja sehr viel Forschung eigentlich dazu gibt, dass, was du gerade gemeint hast, Wertschöpfung passiert eigentlich in Gruppen und passiert nicht bei dem Einzelnen. Und wenn wir uns Forschung zu zum Beispiel Diversity in Teams anschauen oder Hierarchie in Teams, dass wir eigentlich wissen, dass Teams, die aus unterschiedlichen Leuten bestehen, in der Regel bessere Ergebnisse hervorbringen, wenn wir jetzt mal bei diesem Leistungserbringungsparadigma oder Successding bleiben. Und ich verstehe dann nicht so.

SPEAKER_03 21:49

Der Einzelne kann nicht perfekt sein, aber ein Team kann perfekt sein.

SPEAKER_02 21:53

Aber ich verstehe dann nicht genau, warum also der, der was besteht jetzt gerade, ist ja dieses. Es gibt Talente, es gibt Leute, die checken es, die wissen, wie es geht, sind irgendwie, die haben was anderes als der Rest, die sind schlauer, ich weiß nicht, aber die haben den Durchblick. Und diese ganze, die ganze Forschung zu diversen Teams und dass das besser funktioniert, ist ja komplett gegenläufig dazu. Sagt ja, es macht keinen Sinn, weil sobald wir jemanden in dem Team haben, der meint, es besser zu wissen, und ich meine, ich würde mal behaupten, es gibt eine Korrelation zwischen, wir promoten dieses Denken von es gibt ein individuelles Genie, der dann der Checker ist und alles kann. Zu Leute denken auch, dass sie das sind. Also ja, oder Hyperformen-Leute und so weiter und so fort. Und das geht ja gegensätzlich zu dem, naja, wir müssen aber auch verschiedene Perspektiven hören und es ist gut, dass es Reibung gibt und so weiter und daraus entsteht Neues.

SPEAKER_03 22:51

Ganz völlig richtig. Und die, es ist sozusagen komplett missverstanden, meiner Meinung nach, bis heute, dass es halt zwei Schulen von Organisationswissenschaften gibt. Also in den Organisationswissenschaften gibt es nicht eine Schule, die dominante, die klassische wird ja auch in der Literatur oft genannt, sondern es gibt zwei. Und seit seit Jahr und Tag. Und die eine, die klassische, theoristische Alpha-Pyramidenschule, die ist halt historisch gesehen, im Industries halt einer so stark, die ist übrigens auch politisch gefördert worden, gewissermaßen, durch Business Schools und Hochschulen und so weiter. Die ist halt so zum de facto Standard geworden und das andere hat so eine Minderheit, ist so wie es wie die Minority, der Minority Report. Das ist so ein bisschen die Minderheitenstimme. Aber es gibt diese beiden Stränge und die gibt es eben seit Taylor und Mary Parker Follett, das sind die Ursprünge. Also seit über 100 Jahren ignorieren wir eigentlich, dass es zwei Schulen von Unternehmensführung gibt. Ich nenne die Alpha oder wir nennen die Alpha und Beta. Es gibt einen Alpha-Kodex, sozusagen ein Paradigma der pyramidenartigen Unternehmensführung und es gibt einen Kodex oder ein Set von Prinzipien und ein Paradigma für Organisationen, die dezentralisiert, demokratisch humanistisch, sozusagen radikal-humanistisch sind. Also ich befinde mich ganz klar in dieser dezentralisiert demokratisch, radikal-humanistischen Tradition, die mit Mary Parker Follett beginnt. Und ich schätze Frederick Taylor als historische Persönlichkeit sehr. Also es wird nicht gegen den Gründer gehen, aber natürlich heute würde Frederick Taylor mit Entsetzen sehen, was wir aus Taylor gemacht haben.

SPEAKER_02 24:31

Ja, ich glaube, Taylor muss man ja auch in seinem historischen Kontext betrachten und quasi auch mit seiner Motivation, die er dahinter hatte. Und also ich erinnere mich noch einen einen Satz, wo er gemeint hat, wir müssen das ermöglichen, dass die Leute good from their arbeites and that they space and that they are and then and not in the hall. And so hat er natürlich sehr viel getan.

SPEAKER_03 24:54

Er hat ja this Taylor system or the such best way for all this, not the one rich process, would manage. And this perfectionism and socialized anlie. In his book came that so stark race, finish, but in his correspondence sehr stark. Auch that looks like this live to recherch. I've been unlaubably off that Grundstück eingedrungen in Philadelphia, where er früher gewohnt hat. Foxley, dieses Haus, da steht noch ein Teil davon. Also ich bin da immer widerrechtlich drauf und drumgeschlichen und so, um mir das anzugucken, wo er gelebt hat, wo er gewirkt hat. Ich habe auch die Taylor Collection, also ich habe schon seine Sammlung in New York, jetzt gibt es eine Sammlung von Gegenstand und Manuskripten von ihm habe ich auch besucht. Ich habe sein Grab besucht natürlich auch. Sollte ja jeder von uns machen.

SPEAKER_04 25:46

Aber dass viele unser Leben prägt, würde ich mal sagen.

SPEAKER_03 25:50

Ja, genau, total. Ja, das ist halt, das ist der Urvater, der Urvater, aber die Urmutter ist halt noch unbekannter, wird noch weniger wertgeschätzt. Und wir beschäftigen uns ja gerade sehr stark damit, mit den Wurzeln. Also wir nennen diese Bewegung ja heute Beta. Sie kriegt ja auch das Beta-Codex Network, das ich mitgegründet habe, mitgründen durfte vor 12, 13 Jahren mittlerweile. Also diese Bewegung für eine andere Art of Unternehmensführung. Ich würde sagen, it's keine New Work Bewegung, but these Beta-Codex-Bewegung gibt es. Wie man das praktisch macht, wissen wir. And they had lange wurzel. Einer der Urfehler dieser Bewegung is Douglas McGregor, der unterschiedlich hat zwischen Theory X, Theory Y underswissenschaftler. In group are all motivationswissenschafters, like Abraham Maslow and Frederick Artsberg, Beta or Valentiana, wie you hoffently auch. Es hat eine lange Geschichte, hat eine hohe Wirkmächtigkeit, aber natürlich in der Praxis ist das alte Modell leider. Oder das theoristische, das Industriezeitalter oder Alpha-Modell immer noch der Standard. Das ist tragisch. Das ist sozusagen das große historische Missverständnis.

SPEAKER_02 27:05

Ich überlege gerade, ob es nicht Sinn macht, vielleicht diese zwei Modelle einfach anhand von ihren einzelnen Teilen, wie zum Beispiel, wir sprechen gerade schon über, was ist eigentlich der Mensch da drin? Was bedeutet als einzelne Person, sich darin zu verorten? Ob wir das mal so kontrastierend durchgehen sollen?

SPEAKER_03 27:26

Ja, ja, ich kann mir genau. Und wenn ich noch einen Hinweis geben darf, Human, du hast ja aus dem Humanocracy book citized. Sogar führende Vordenker unserer Bewegung, wie Gary Hamill, der ist sozusagen auch in dem Buch, sind die immer noch schizophren unterwegs. The argument die richtigen Dinge, reden über die richtigen Cases, Handelsbanken Toyota and so weiter, W. L. Gore and Burzok tauchen da auf. It's an unfassbar verkuddelmuddeltes Buch. Das kann man eigentlich gar nicht lesen, meiner Meinung nach. Das ist so was vom Durcheinander gewürfelt. Ich weiß nicht, was der Verlag da gemacht hat. Aber im Denken dieser beiden Kollegen, die das Buch geschrieben haben, findet sich halt auch noch dieses Kuddelmuddel. Sie reden nämlich immer wieder von Leaders, die Rolle von Leaders. Und das ist ja wieder diese Überhörung. Es gibt welche, die für die anderen, das ist dieses theoristische Gedanke, es gibt welche für andere, die für andere denken müssen sollen. Also auch in unseren Begriffen, in unserer Sprache sind diese bürokratisch, technokratisch, Alpha, Denkmuster ganz tiefer.

SPEAKER_04 28:20

Also ich finde das gut mit dem Vergleich, ich habe direkt mal den Beta-Kodex hier mir aufgemacht, für den Fall, dass sich uns daran hangeln. Aber ich möchte gerne kurz bei diesem Paradigma bleiben, über das wir gerade gesprochen haben, mit diesem Leader, mit dem Führung. Also die Idee, ich bezeichne das mal als Gefühl, du kannst wahrscheinlich konkreter beschreiben, dieses Gefühl, dass es auf der Spitze diesen Drang gibt, schlaue Leute zusammenzusammeln, die eine Idee haben können von was ist und was sein kann, und dann nochmal so mittelschlaue Leute dazwischenpacken, die dann kontrollieren, dass das, was wir uns vorstellen, auch umgesetzt wird.

SPEAKER_00 29:03

Ich glaube, wie du es gerade gesagt hast, so mittelschlaue Leute.

SPEAKER_04 29:06

Ja, weil das ist das, was ich wahrnehme, dass egal wie auch Leute sich öffnen, dieses Fundamentale, ich brauche ganz schlaue Leute um mich herum. Und dann brauche ich so gute Leute, denen ich vertrauen kann, dass sie die anderen dann kontrollieren können. Aber am Ende sollen die aber auch alle altruistisch sein, weil die sollen ja Autonomie und ihre Arbeit soll dann Spaß machen.

SPEAKER_03 29:29

Naja, das ist die, bei Google nennt man das, was du gerade beschreibst, ja, die Pyramide der Inkompetenz. Also man hat die brillantesten Leute oben und dann stellen die immer wieder Dümmerer ein. Und so ist es ja, das ist ja bei Simons und bei Bosch und bei Mercedes und so ist das ja nicht anders.

SPEAKER_04 29:41

Level of Idiocracy sozusagen. Oder du erreichst ein Level, wo du dann im Grunde nicht mehr wirklich wirken kannst.

SPEAKER_03 29:48

So lange auf, bis du inkompetent bist. Genau, das sind alles, aber sozusagen zu erkennen, dass das eben, okay, das ist ein Symptom. Das ist diese Idee, die brillantsten Leute müssen an der Spitze stehen, um den Laden irgendwie zu steuern, das ist ja schon ein Dogma, das autokratisch planen, wirtschaftlich, das entspricht dem Maschinenparadoxon, das würden wir als unsystemisch bezeichnen. Und das ist natürlich ein Dogma, das im Taylorismus, dem Tellerismus auch schon innewohnte, dann natürlich hatte Frederick Taylor als Ingenieur vor allen Dingen das Maschinendogma im Kopf. Die Organisation als Maschine, die gesteuert werden kann von den Prozessingenieuren und von.

SPEAKER_04 30:27

Aber ist das nicht tief verwurzelt gesellschaftlich über die Firma hinaus? Also mit Schule und Uni?

SPEAKER_03 30:33

Wenn jetzt Leute sagen, derzeit, in der Corona-Zeit, wir starten dann, wir werfen die Wirtschaft wieder an, oder wie heißt das? Das ist so wie so ein Auto, als wenn die Wirtschaft ein Auto ist. Komplett naiv sozusagen. Oder auch wenn, ich finde, auch wenn ganz normale Bürger sagen, die da oben, es gibt so eine Werbung, da sagt der Joko Winterscheid am Anfang, die da oben machen irgendwas, keine Ahnung. Das ist antidemokratisch schon. Wie sich Joko Winterscheid für diesen Satz hergeben konnte, weiß ich nicht. Das ist ganz grauenvoll. Also in unserem politischen System gibt es kein Oben. Angela Merkel ist nicht oben, sie hat auch keine Macht über uns, also sie darf uns nicht anweisen, sondern sie ist eine gewählte Volksvertreterin, die eine bestimmte Rolle in unserem Staatswesen zu spielen hat. Nicht mehr und nicht weniger. Also sie ist nicht oben, sie ist nicht Chef und sie ist auch nicht Mutti. Immer wenn ich höre, dass jemand Angela Merkel als Mutti oder als Angel bezeichnet, sage ich, das ist die Frau Bundeskanzlerin und die hat eine Funktion in unserem Staatswesen, die gilt es nicht zu, also das darf man nicht verniedlichen.

SPEAKER_01 31:34

Karikieren, ja.

SPEAKER_03 31:35

Also du hast schon recht, oder völlig richtig, dieser Geist des Vordemokratischen, des Autokratischen, der ist ganz tief in unserem Vokabular, in unseren Bildern, sowohl von Demokratie leider, als auch von Organisation und Management verankert. Und wir sind uns, wir sind sozusagen nicht, wir sind nicht rigide genug, wir sind nicht konsequent genug, das auszutreiben. Man könnte auch sagen, wir stecken in Organisationen immer noch mit einem halben Bein im Kaiserreich.

SPEAKER_02 32:03

Ja, und ich glaube tatsächlich auch, also das ist so eine Art, also für mich stellt sich da immer die Frage nach, wie funktioniert Progression und wie funktioniert die Anerkennung einer Progression.

SPEAKER_03 32:19

Was ist Progressioner Fortschritt, meinst du damit? Gesellschaftlicher Fortschritt?

SPEAKER_02 32:22

Nein, nein, nein, sorry, ich meine individuell. Also zum Beispiel, ich steige ein in einen Beruf und ich entwickle mich weiter. Und ich glaube, es ist auch ein gesellschaftliches Trope, ne, wir haben immer diese Hero Stories und so weiter, Humann, wir haben uns da letztens auch schon drüber unterhalten. Da kommt ja immer raus, am Ende packt jemand irgendwas, überkommt irgendwelche Hürden, die nie zuvor geglaubt wurden, dass man die überhaupt überkommen kann. Und dann ist es so ein Held und diese Person bekommt diese wahnsinnige Anerkennung und irgendwie sehen wir uns alle danach, diese Crowd um uns rum zu haben, die uns anfeuert für Oh mein Gott, war das toll, du hast uns so gerettet. Und ich habe das Gefühl, dass in Organisationen das total bedient wird. Also dieses so, und wenn du super machst, dann bist du irgendwann da oben und alle anderen müssen dir zuarbeiten, zujubeln, zu und dann im Idealfall machen wir das Ganze so hübsch, dass du ein Inspiring Leader bist und dann wollen die dir sogar folgen. Und es ist nicht nur so, dass sie es müssen, weil sie halt unter dir sind.

SPEAKER_03 33:28

Ja, ich sage, Inspiring Leader ist immer noch das gleiche Dogma. Wir nennen es nicht mehr Bosse, wir nennen es nicht mehr Führer, sondern wir nennen es Inspiring Leader.

SPEAKER_01 33:38

Genau.

SPEAKER_03 33:38

Also wir pervertieren immer wieder auch diese eigentlich guten oder vernünftigen Begriffe, ja. Weil wir von dieser Illusion der, oder von diesem Autokratie, Dogma oder Paradigma letztlich irgendwie nicht runterkommen. Übrigens, wir wissen das auch schon seit 100 Jahren, dass Führung eigentlich ein natürliches Phänomen in sozialen Gruppen ist. Also Führung ist immer. Stellt euch vor, wir sind auf einer einsamen Insel mit 20 Leuten. Wir nennen einen zu unserem Häuptling oder Führer, ja. Und der macht einen guten Job, sagen wir mal so, aber der fällt von der Klippe, dann entwickelt sich sofort eine neue Führerschaft. Das ist ganz normal. In sozialen Gruppen ist immer Führung. Das auch zum Vorsitzenden, zum Bundeskanzler oder zum Chef Unterkunftsbeschaffer ernennt oder zum Schamanen oder so. Das sind ja alles nur Rollen in sozialen Gesellschaften, die wichtig sind und so zur Stabilisierung. Aber Führung ist eigentlich soziologisch gesehen natürlich ein Phänomen, das in der Interaktion im Zwischenraum zwischen Menschen passiert.

SPEAKER_02 34:41

Ja, ich würde da auch nochmal ganz kurz den Rückschritt machen, zu quasi, also ich glaube, das, was wir als Führungskraft, also als Rolle.

SPEAKER_03 34:48

Da steckt schon die Gefahr, die er des Führungsbegriffs dann drin, genau.

SPEAKER_02 34:51

Genau, oder beziehungsweise also nach Weber wäre das ja bürokratische Führung, das gibt es, aber das ist eine Rolle von Autorität über andere, während es ja auch noch zum Beispiel charismatische Führung gibt, wo ich sage, die ja eigentlich ist, die entsteht in Situationen und die entsteht dadurch, dass es gerade eine Verbindung gibt, die ist aber sehr fluide. Also die kann auch wieder gehen, je nachdem. Das ist jetzt nicht irgendwie was, was sich dann festsetzt im gleichen Leadership-Ding. Und was ich aber witzig finde, ist in Unternehmen, dass es eben gesagt wird, okay, wir haben hier eine feste Führungsrolle und die ist fix und die wird nicht und die hat eine bestimmte Autorität über andere in bestimmten Entscheidungsfragen. Aber wir tun so, als könnte sie auch charismatisch sein und total einfach nur, weil sie ins Ding ist.

SPEAKER_03 35:40

Dann kommen diese irreführenden, scheinmodernen Konzepte wie die Führungskraft als Coach.

SPEAKER_04 35:46

Was kommt der Bullshit? Sorry. Ein Führungskraft kann kein Coach sein. Also das ist ja ein Double Bind. Wenn er Autorität über mich hat, aber dann gleichzeitig mich coachen soll, diese beiden Welten funktionieren nicht zusammen.

SPEAKER_03 35:58

Coaching kommt halt ja natürlich aus dem radikal-humanistisch-demokratisch dezentralisierten Philosophie. Und das dann wieder den Führungskräften zuzuschreiben, ist sozusagen, das zeigt auch die Macht des theoristisch, bürokratisch, technokratisch, pyramidenhaften Denkens, dass die guten Konzepte auch immer wieder assimiliert sind. Genau das passiert übrigens derzeit mit der agilen Bewegung, ist schon komplett assimiliert, industrialisiert, würde mein Kollege Daniel Mesek sagen. Die Lean-Bewegungen sind alle aufgesaugt oder die Qualitätsmanagement-Bewegungen, die T-Gruppen-Bewegungen, was weiß ich, die soziologischen Bewegungen, sind alle letztendlich assimiliert worden und trivialisiert, könnte man auch sagen, in den Telefonismus rein. Und deswegen sozusagen die Macht des Pyramiden-Alpha-Steuerungsdogmas, sich immer wieder einen neuen Lippenstift aufzutragen, sich immer wieder aufzuhübschen für die Gegenwart, ist äußerst machtvoll. Ich höre Leute wie ehemalige Konzernvorstände und Vorständinnen, die über New Work auch, die natürlich New Work auch aktiv vereinbart. Also, wenn ich da einen Namen nehmen kann, diese Janina Kugel, die irgendwie, glaube ich, bei der Telekom war. Wenn die über New Work redet, höre ich den Geist, nicht Frederick Taylor, sondern schlimmer, also Elton Mayo, die Beheuristen höre ich da klatschen. Und das ist sozusagen diese Vermischung, dass wir da auch nicht trennen, dass wir da nicht ernsthaft drauf gucken und sagen, was hören wir da, was wird denn da gesagt? Welcher Geist, welche Paradigmen pflanzen sich denn da fort? Das ist schon, also ich muss sagen, wir haben offenbar echt in unserer Szene auch ein Bildungsproblem.

SPEAKER_02 37:34

Ja, also das Produkt Arbeit im Minirock.

SPEAKER_03 37:36

Ja, also das wäre ja dann frisch. Aber das ist jetzt nicht übrigens auf die Janina Kugel, also sagen ja, die Männer sind ja sowieso, die meisten sind ja sowieso so, ja. Aber bei einer Frau ärgert sich nämlich halt ganz besonders. Das ist schon gerecht. Da steckt auch im Teil Ungerechtigkeit drin, wenn ich das jetzt so sage. Und ich will mich da auch nicht heilig sprechen in irgendeiner Form. Aber sagen wir so, dieser sozusagen, das Neumodische bedeutet nicht immer eine Befreiung von den alten Paradigmen. Und New Work ist natürlich ganz schnell in dieser Falle auch. Also, das dauert ja alles, als New Work programmiert wird.

SPEAKER_04 38:09

Wir haben ja mal eine Folge zu New Work gemacht, wo wir eigentlich zum Schluss gekommen sind. Also, wenn man New Work ernst meint, macht es ja eigentlich den Kapitalismus kaputt. Weil die fundamentale Idee von New Work, glaube ich, sehr schwer vereinbar ist mit vieles, was in einem Unternehmen als New Work betitelt wird. Aber.

SPEAKER_03 38:26

Da muss ich also nur mal kurz eingreifen. Also Kapitalismus ist, so könnte man sagen, eigentlich sowieso schon ein Kampfbegriff. Kapitalismus ist schon etwas dem ein inzwischen, also das kann man nicht mehr ernsthaft sagen, wenn man über das Phänomen von Marktwirtschaft diskutieren will. Also was wir ja de facto haben, ist Marktwirtschaft in verschiedensten Ausprägungen. Und natürlich ist radikaler Humanismus in der Organisation niemals Marktwirtschaft entgegengesetzt. Also das stimmt gar nicht. Und es ist ja mittlerweile, glaub und gleich, das Volk ist ja, Marx hat sich ja eigentlich durchgesetzt, indem die Produktionsmittel tendenziell mal allen gehören können und allen gehören. Wir sind alle Kapitalisten, können alle eine Aktie kaufen, können alle Start-up gründen, also wir sind sozusagen auf bestem marxistischen Weg. Aber ich denke, wir dürfen, wir dürfen, also New Rock ist einfach gar nichts. Ich finde, darauf sollte man uns einigen.

SPEAKER_04 39:18

Also, da würde ich jetzt wahrscheinlich entgegendrücken und sage, ich glaube, die Ideen von Friedhof Bergmann haben ihre Daseinsbegriff.

SPEAKER_03 39:27

Okay. Okay, Friedhof Bergmann, aber Friedhof Bergmann hat ja nichts weitergemacht, als. Also Friedhof Bergmann interessiert sich ja für das Individuum.

SPEAKER_04 39:33

Genau.

SPEAKER_03 39:34

Die Erfüllung des Individuums. Und das hat, also die New Work-Bewegung hat mit Friedhof Bergmann ja gar nichts zu tun.

SPEAKER_04 39:40

Nee, das ist ja das Problem.

SPEAKER_03 39:41

Also immer wieder herstellen wollen, über da kann ich nur lachen. Also ich habe keine Zeit, ja, aber nach Friedhof Bergmann ist das, was. Nein, Friedhof Bergmann sagt nur, wir sollten unterscheiden, also es ist ja eigentlich quasi ein arbeitswissenschaftliches Konzept. Hat aber mit Zusammenarbeit, Organisationslehre gar nichts zu tun.

SPEAKER_02 39:59

Naja, beziehungsweise er geht ja sogar so weit, zum Teil zu sagen, eigentlich ist es, also ein großes Ding ist ja bei ihm, abhängige Lohnarbeit ist inhärent schlecht. Weil sie nämlich Abhängigkeiten schafft und wir dementsprechend nicht mehr über uns selbst voll verfügen können. Und seine Utopie wäre ja zu sagen, jeder kann sich selbst versorgen und hat danach quasi Freizeit, um zu tun, was er halt noch extra machen möchte. Aber die Versorgung selbst ist quasi nicht mehr in Abhängigkeit von anderen. Und da war quasi dann unser Übertrag zu sagen, das ist natürlich schwierig zu vereinbaren mit einer Firma, die sagt, ich steuere dich über Lohn.

SPEAKER_03 40:38

Das ist ja auch ein fast romantisches Konzept, aber ich finde, das ist ja diskutierenswert und so.

SPEAKER_04 40:43

Ganz klar. Aber ich würde zu einer Sache gerne zurück und zwar, was du gerade gesagt hast. Und ich glaube, das ist etwas, was mich in meiner Arbeit frustriert. Ich benutze bewusst ein schweres Wort. Das ist ja immer gefährlich, wenn man so emotionale Wörter nutzt.

SPEAKER_03 41:01

Nein, ich finde das okay. Wir dürfen auch mal frustriert, dass einfach da arbeiten. Und zwar ist es ja.

SPEAKER_04 41:06

Ja, also wir reden ja, also ich glaube, du machst dir sehr viel Gedanken über die Paradigmen. Also man könnte ja sagen, oder auch wir, wir versuchen ja Sachen zurückzuführen auf ihre Wirkung und ihre Wechselwirkung und versuchen ja daraus Lösungen zu finden, zu sagen, wenn wir das überkommen wollen, müssen wir zu etwas hingehen und das damit uns daraus lernen und daraus umsetzen und daraus Wirkung finden und so weiter. Die Herausforderung, die ich habe, auch wenn wir arbeiten, weil wir, es kommen ja ganz oft Unternehmen zu uns und die sprechen da mit uns und sagen, guck mal, wir haben schon Agil versucht, wir haben OKR versucht, wir haben XY versucht, aber nichts ändert sich. Und dann sagen wir uns, alles klar, dann lass uns doch mal deine technokratischen Kontrollen angucken. Was hast du denn gemacht? In deiner Governance?

SPEAKER_03 41:54

ARS sind ja 3 technokratische Kontrollen. Wie bitte? Ich war ja mal mit meiner ersten Ehe, ich war mit einer brasilianischen verheiratet und sie hat dann bei Google gearbeitet. Und nach ein paar Wochen, die sie bei Google gearbeitet hat, waren sie und ich, wir waren uns eigentlich das Schlechteste, das Allerschlechteste, was damals Google an Management-Praktiken hatte, waren OKRs. OKRs ist der komplette Kokoloris, der komplette Scheiß. Und das ausgerechnet dieser Mist inzwischen zu einem Big Business, zu einer quasi Industrie, an der jeder Scharlatan irgendwie sich bereichern darf, gewachsen ist, das betrügt mich schon extrem.

SPEAKER_02 42:32

Ich würde mal behaupten, das ist so, weil das sich sehr gut in das alte Paradigma einbett lässt.

SPEAKER_03 42:38

Perfekt, es ist nämlich, genau, ganz genau.

SPEAKER_02 42:40

Es ist nämlich, es fühlt sich schön an, aber es ist immer noch ein Top-Down-Runtertrickkeln von.

SPEAKER_03 42:46

Zumindest verkauft es die Illusion, dass man das kann. Eigentlich liefert, also erst es ja dann auch wieder konzeptionell sowas von fadenscheinig und sowas von oberflächlich, dass es natürlich alles, es löst ja nichts ein. Es verspricht alles, Spherecracy oder Design Thinking und so. Wir haben ja reichlich diese Dinge in den letzten Jahren und Jahrzehnten gesehen, die so sind. Es verspricht alles, unter anderem Selbstorganisation, löst aber nichts davon methodisch dann eigentlich ein. Und genau, OK erst schmiegen sich jeder Top-Manager, der mit Management by Objectives, so hieß das ja, seit den 60er, 70er Jahren. Das ist für jeden sofort durchschaubar, dass sich das wunderbar wieder assimilieren lässt und einbauen lässt. Sozusagen wieder nur Management by Objectives mit Lippenstift.

SPEAKER_04 43:28

Genau, und da genau wollte ich hin mit meinem Frust, dass wir heute rumrennen oder auch beziehungsweise andere Beratungen erleben und merken, die verkaufen das was ähnliches im Wortlaut. Aber wenn du anfängst, die Paradigmen zu zerlegen, du dann merkst, das ist das Gleiche, vielleicht ein wenig anders. Und da habe ich ein ganz konkretes Beispiel gehabt. Ich habe vor kurzem mir ein Research Paper von McKinsey zugeschickt, die erklärt haben, Warum in diesen autonomen Blablabla-Strukturen es immer noch wichtig ist, Middlemanagement zu haben. Also es war ein Plädoyer für Middlemanagement, dass die doch die, das sind doch die, die später die zukünftigen CEOs werden. Aber wenn wir Middlemanagement abschaffen, dann haben wir ja doch gar keinen Nachwuchs für unser. Und dann war ich wirklich so, meine Kinder hat das runtergemacht so, das ist doch das fundamentale Problem der Organisation, dass ihr so denkt, dass ihr Eliten braucht und nicht, dass ihr eure Teams dazu befähigt, Wirkung zu zeigen am Markt für Kunden oder was auch immer sie tun. Und ich glaube, das ist aber trotzdem ein McKinsey oder auch Abstufung davon in bunteren Versionen, sag ich mal, die aber rausgehen und grundher die gleiche Geschichte verkaufen, wie zum Beispiel eine 1780, oder du das Tag machst mit deiner Arbeit.

SPEAKER_03 44:50

Selbstorganisiert, radikal, humanistisch, dezentralisiert, demokratische, selbstorganisierte Organisationen hat kein Mittelmanagement, beziehungsweise es spielt jedenfalls für Steuerung und das Phänomen der Führung eigentlich keine Rolle. Wir haben ja irgendwann das, Hermann und ich, wir haben ja irgendwann vor zehn Jahren, genau vor zehn Jahren, das Konzept der Organisationsphysik entwickelt, um deutlich zu machen, dass es eben natürlich so etwas wie eine Compliance-Struktur gibt in Organisationen, weil man die braucht für die Herstellung von Gesetzmäßigkeit. Muss es zum Beispiel in einer GmbH-Geschäftsführer geben, einen oder mehrere, und du brauchst und du kannst auch Prokuristen haben und an deiner Gebrauchst einen Vorstand und einen Betriebshaltung. Hast du vielleicht auch noch. Es stimmt alle Überschnittstandards und so und das muss man. Genau, die formelle Struktur zwingt uns natürlich alle diese Dinge zu haben. Aber jetzt kommt es, man kann in der formellen Struktur, die man auch pyramidenhaft abbilden könnte, wenn man das will, sollte man nicht, aber kann man. Das hat mit Arbeit halt gar nichts zu tun. Und diese Sache mit hierarchischem Aufstieg ist sozusagen auch, da sieht man auch, dass wir als Karriere immer dann letztendlich, oder jedenfalls McKinsey, immer noch dieses Dogma von Aufstieg in der Hierarchie als Karrieremodell im Kopf hat und nicht den Werdegang, dem auf Könnerschaft basierten Werdegang von Multi-Experten oder Multikönnern in einer Netzwerkstruktur, der ja auch mit Gehaltszuwächsen verbunden werden kann. Ganz leicht. Je mehr Verantwortung übernimmst oder je wertschöpfender deine Tätigkeiten sind in einer Organisation, desto mehr kann die Organisation dir als Gehalt zahlen. Und das ist der Link zwischen Mitarbeitereinkommen und Wertschöpfung. Das sollte er sein, ist es aber nicht, weil wir immer noch Jobdescriptions, Positionen, Stellenbeschreibungen und diesen ganzen Quatsch haben.

SPEAKER_04 46:32

Ja, weil wir denken, dass Leute das designen können. Also eine HR-Abteilung kann sich hinsetzen, sich Gedanken drüber machen, Anforderungen abholen, Teams designen und so weiter und denen ein Supply Chain-Training anbieten, ist ja alles designbar. Und damit wäre ich bei einem anderen Paradigma ganz kurz. Und zwar, die, ich weiß, Unternehmen kommunizieren das heute immer mehr. Dieses Wir leben in Komplexität, wir haben komplexere Kontexte und so weiter. Aber wenn wir uns angucken, wie ihre, ich nenne sie mal Denkwerkzeuge sind, sie arbeiten nicht mit Komplexität, sie trivialisieren Komplexität. Das heißt, diese, und ich könnte jetzt böse sagen und sagen, ja, das ist alles, was Sie aus dem Ökonomiestudium gelernt haben, das ist immer alles zu trivialisieren, aber das Paradigma, dass Komplexität sich trivialisieren lässt und daraus sich ohne dann das andere abspalten lässt.

SPEAKER_03 47:28

Ne, Moment, Komplexität lässt sich nicht trivialisieren, sie lässt sich ignorieren.

SPEAKER_02 47:32

Aber der Versuch ist quasi, wir überzuieren und deswegen ist es ja planbar jetzt.

SPEAKER_03 47:40

Oder wir neigen zum Dogma des Komplizierten, anstatt Komplexität in unserer Organisation einzubauen, gewissermaßen. Steuerung ist halt immer, hantiert halt immer mit dem Komplizierten. Übrigens auch in der Schule natürlich Tests, Prüfungen und so weiter, messen ja immer nur an der komplizierten Oberfläche. Also überhaupt Messungen, ich kann fast immer nur die komplizierte Oberfläche messen. Also alle diese Paradigmen, die wir so haben, Steuerung, Messung, Karrierewege und sowas sind komplizierte Wirkmechanismen und die werden den komplexen Phänomenen der Realität halt nicht gerecht. Das ist sozusagen das wissenschaftliche, da bin ich ganz gerne ein bisschen pingelig, weil ich glaube, es hilft uns. Die Welt ist immer gleich komplex und gleich lebendig. Wir können es nur bis zu unterschiedlichem Maße ignorieren, bis wir weg vom Fenster sind.

SPEAKER_04 48:29

Ja, oder wir schaffen es sie einzugrenzen. Also wir können. Nein, man hat Komplexität nicht eingrenzen. Ich meine, wir können mit, also Unternehmen könnten mit, also aktuell wahrscheinlich eher schwierig, mit genug Macht, also mit genug Energie, könnte ein Unternehmen sagen, es gibt keinen Markt mehr, es gibt nur noch uns als Unternehmen und damit ist die Komplexität. Monopole. Genau, also Monopole würden dazu führen, dass die Wettbewerbskomplexität würde damit halt gesunken werden. Und ich glaube, das ist ja, womit Unternehmen heute schon mehr zu kämpfen haben.

SPEAKER_03 49:01

Blue Ocean Strategy, sondern wir versuchen, über bestimmte Mechanismen die Marktkomplexität, auf die wir treffen, zu reduzieren, indem wir uns unvergleichlich machen. Gut, aber das sind ja, ach, das sind ja, das ist ja quasi schon trivial. Blue Ocean-Strategie ist sowieso banaler Quatsch, aber sagen wir so, das heißt ja nicht, dass man sich dauerhaft sich der Komplexität entziehen kann, weil dauerhaft ist es natürlich so, dass Geschäftsmodelle kopierbar sind und so weiter.

SPEAKER_04 49:27

Ja, also ich würde schon behaupten, dass lange Zeit Unternehmen durch ihre Macht an Ressourcen schon geschafft haben, Unternehmen beispielsweise ihren Markteintritt zu erschweren, zumindest. Aber dann ist ja diese Markteintrittsbarriere, dadurch, dass ja immer weiter gesunken ist, zumindest würde ich sagen, heute, in der Kommunikation mit Führungskreffen, ist ja, dass auch diese neue, ich weiß nicht, ob Sie es Komplexität nennen, aber dieses und dieser neue Wettbewerbsdruck dazu führt, dass sie mehr und mehr sagen, okay, es ist komplexer, dass es immer komplex wird, da habe ich natürlich vollkommen recht. Und ich glaube, aber worauf, was für mich die große Frage ist, das ist wirklich eine Sache, die mich sehr viel beschäftigt, ist, ist es eine Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen? Also dieses, weißt du. Jetzt willst du wieder auf Helden hinaus? Ja, also es ist nicht unbedingt auf Helden. Also ich würde nicht auf Helden hinaus. Ich würde eher sowas wie. Du sagst Fähigkeiten, Fähigkeiten werden immer nur, nur ein Individuum besitzt Fähigkeiten.

SPEAKER_03 50:27

Und was ist denn etwas, was ich trainieren kann, üben kann? Wir sagen, wir formulieren das, ihr müsst ja nichts glauben und wir müssen uns ja auch nicht einig sein. Aber wir sagen eher, es gibt Konstruktionsmerkmale einer Organisation, sollten Komplexität entsprechen. Also wenn du um eine Marktkomplexität hast, ist halt der beste Weg, darauf zu reagieren, Dezentralität von Organisationen. Also du willst an der Nahtstelle mit dem Markt, wo er der Wettbewerb herrscht, da willst du die Entscheidungsfähigkeit haben. Das heißt, Organisationen müssen dezentralisiert sein, in Komplexität.

SPEAKER_04 51:03

Aber das ist ja ein Wissen darüber. Und ich wollte auf dieses Wissen hinaus. Welches Wissen? Dieses Wissen, dass wenn deine Außenwelt komplex ist, dein System auch eine gegebene Komplexität aufweisen soll, damit sie performant zum Beispiel lässt.

SPEAKER_03 51:17

Das hat ja mittlerweile jeder gehört, ne?

SPEAKER_04 51:19

Ich weiß. Mary, was denkst du?

SPEAKER_03 51:22

Das Problem ist halt, wir wissen nicht, wie man das herstellen kann. Also wie kann man die innere Komplexität an die äußere Komplexität angleichen oder die Komplexitätsverarbeitungskapazität an die Bedarfe der äußeren Komplexität. Das ist sozusagen das Komplexitätsgeschwurbel, das kann man natürlich stundenlang machen. Im Prinzip ganz organisationspraktisch bedeutet das eben, Dezentralisierung heißt, die Peripherie muss an der Macht sein und sie muss das Zentrum steuern, nicht umgekehrt. Das heißt, wir kommen von diesem Pyramidendogma, das im Industriezeitalter noch sehr gut funktionierte. Siemens Bosch und so weiter, sind groß geworden damit. Heute müssen wir radikal dezentralisieren. Wir haben gar keine Wahl, das ist auch keine Wahlentscheidung.

SPEAKER_02 51:56

Ich glaube tatsächlich, das ist wieder, also wir sind wieder auf dem Paradigma-Problem, weil, ne, Humann haben das alle schon mal gehört. Ich glaube tatsächlich, viele haben das gehört. Also ich würde jetzt nicht sagen, jeder weiß davon komplett, okay, vielleicht nicht.

SPEAKER_03 52:08

Aber ich glaube die Cluescheißer, die diesen Podcast hören, wissen das auf jeden Fall, glaube ich.

SPEAKER_02 52:13

Wahrscheinlich, genau.

SPEAKER_03 52:15

Wir zählen ja so, das ist doch.

SPEAKER_02 52:17

Und was du sagst, quasi, was du sagst, ist, okay, dann gibt es die Frage nach, wie können wir das herstellen? Also was machen wir dann mit unserer Organisation jetzt, damit das klappt? Aber ich glaube tatsächlich, dass der größte Bruch im Paradigma liegt, dass jemand sagt, ja, okay, ich hab das gehört, ich verstehe das, aber ich glaube das nicht. Oder ich verarbeite das nicht so weit, weil ich ja denke, wir können noch planen. Wieso? Ich kann doch das Ja perfekt vorausplanen und das kann ich doch von hier machen, zentralisiert, und dass da quasi ganz, also nicht dieser Übertrag, dass man das nicht glaubt. Und ich glaube, da sind wir wirklich deswegen bei einem Paradigma.

SPEAKER_04 52:50

Aber ich hätte noch eine Ergänzung. Und die Fähigkeit, mit Komplexität zu arbeiten, das hört sich vielleicht ein bisschen komisch an, aber dieses, wenn wir, also hypothetischer Kunde A. Wir gehen hin, sie nicken mit dem Kopf alles, was du gesagt hast, Nils, ja, wir müssen Komplexität und mehr Macht an denen, die mit den Kunden arbeiten, bla bla bla bla bla. Und dann fängst du an, daran zu arbeiten. Und du, und das Ding ist ja.

SPEAKER_03 53:24

Da bist du schon tot.

SPEAKER_00 53:26

Ich hoffe, dass ich nicht mehr so gut habe.

SPEAKER_03 53:27

Der richtige Ansatz ist erstmal, alle müssen sich natürlich bewusst werden, dass da ein Systemwechsel kommt. Und der bedeutet, das ist wie Ende des Ersten Weltkriegs, Ende des Zweiten Weltkriegs, Deutschland wird, ändert sein gesellschaftliches System. Nach dem Zweiten Weltkrieg war das ja so verbierend. Die Alliierten mussten ja glauben, dass die Deutsche zu Demokraten werden können. Anders war das war das nicht so.

SPEAKER_04 53:47

Ja, so und das, genau das, was du gerade gesagt hast. Man muss sich bewusst machen, dass ein Systemwechsel kommt. Das ist ja de facto ein Paradigmenwechsel, worüber wir dann reden. Und da würde ich sagen, habe ich das Gefühl, dass die meisten Menschen Angst haben, weil sie eine Pyramide greifen können. Das ist schon wieder das Problem, Roman. Ich bin das Problem. Du hast gerade schon wieder alles kaputt gemacht. Weil ich den Leuten Angst unterstellt habe. Genau. Ich habe sie konstruiert sozusagen.

SPEAKER_03 54:14

Genau. Du hast sie schon, also weil wenn wir das nur zulassen, dass Veränderung Mut braucht oder was weiß ich, Angst erzeugt oder dass es Widerstand geben wird. In dem Moment müssen wir ja dann schon wieder zu autoritären autokratischen Zwangsmaßnahmen greifen und Werkzeugen, wie zum Beispiel OKR oder irgendwelchen anderen autokratischen Mist und müssen die Leute quasi wieder zwingen, vor uns her treiben, oktoinieren. Wir als Berater, also wir drei sind ja Berater oder Schlüpfchen in dieser Rolle, wir dürfen uns da auch nicht sozusagen reinbegeben in diese Pushing. Wir dürfen uns sozusagen diesen Werkzeugen nicht nähern und wir dürfen auch solche Ansätze nicht näher haben. Weil da steckt immer schon wieder der Geist der Entmündigung, wir setzen ihn fort quasi. Und bitte erwundern wir uns, dass uns die Projekte um den Kopf schliegen, wie gesagt, um die Ohren.

SPEAKER_04 55:06

Um die Ohren fliegen, Entschuldigung. So, jetzt kommen wir natürlich zu unseren eigenen Paradigmen hier. Und zwar, ich sage nicht, dass es mein Paradigma ist, aber ich zitiere mal, ich glaube, es war Goethe, der gesagt hat. Goethe, ein guter Freund, der gesagt hat, um Menschen in die Mündigkeit zu führen, muss man sie erst entmündigen.

SPEAKER_03 55:26

Nein, das ist nicht Goethe. Kann ich nicht glauben. Das war ein guter Saufkumpaten von mir.

SPEAKER_04 55:33

Das muss man diesen. Ich habe nicht gesagt, dass es der alte Goethe ist. Das ist Herr Goethe hier aus Offenburg.

SPEAKER_03 55:42

Na, der Humanist, ein Humanist, ein wahrer Humanist und du Human, bist dem natürlich besonders verpflichtet, verpflichtet, darf sowas natürlich nicht denken. Du darfst es mal so sagen und wir dürfen darüber lachen, aber mehr eben auch nicht. Also, dass man über die Unfreiheit zur Befreiung kommt, nee, nee. Also über die Freiheit gelangt man, über die Wesensbildung des Menschen, deswegen bin ich ein großer Montessori-Fan. Über die Wesensbildung des jungen Menschen gelangen wir zum möglicherweise oder zum mündigen Bürger auch, ja.

SPEAKER_04 56:10

Und jetzt kommen wir zum Fundamentalsten wahrscheinlich aller Paradigma, ist das Menschenbild, was wir haben von den Menschen, die in unseren Organisationen arbeiten. Denn da würde ich sagen, wenn ich mit Führungskräften darüber rede, habe ich oft das Gefühl, dass sie, und das sagen, das kriegen die doch alleine gar nicht hin, das traue ich denen nicht zu.

SPEAKER_03 56:31

Die Klärung des Menschenbilds halte ich für die Gretchenfrage in der großen notwendigen Transformation von Organisationen. Und das ist natürlich auch bezeichnend, dass die Bewegungen, auch die Moden und Trends, die wir so beobachten, nicht offen umgehen mit dem Menschenbild, das dahinter liegt. Also das Menschenbild ist der Urkern, das Pudelskern, hätte Goethe wieder gesagt, ja. Denn daran hängt alles. Also, erst wenn wir glauben, dass alle Menschen intrinsisch motiviert und was beitragen wollen und nicht Defizitwesen sind, die wir korrektieren, führen, steuern, unterdrücken, unterjochen müssen, erst dann kann ich ja Organisationen bauen, die dem Menschen gerecht sind und auch heutiger Marktkomplexität gerecht sind. So ähnlich hat das schon Douglas McGregor vor 60 Jahren in seinem Buch formuliert. Bei McGregor findet sich ja alles, was die New Work-Bewegung bräuchte, aber es interessiert ja keine Sau. Das Problem ist, wenn wir uns den Menschen vorstellen als ein Theorie-X, also als extrinsisch zu motivierendes Defizitwesen und so, die eigentlich sich der Arbeit entziehen wollen, dann ist die natürliche logische Konsequenz ja, dass wir immer wieder pyramidenartige Gefängniste, technokratisch-autokratische Systeme bauen werden, um die in die Arbeit zu zwingen, diese Xer. Und MacGregor war ja der Erste, der das auf den Punkt gebracht hat. Diese X-Menschen gibt es gar nicht. Sie sind nur ein Vorurteil, dass wir uns über andere Menschen bilden. Aus eigener Naivität, bis hin zu Boshaftigkeit heraus gibt da alle möglichen Gründe, warum man denken kann, dass andere Menschen Xer sind, aber das ist halt immer nur ein Vorurteil gewesen.

SPEAKER_04 58:06

Weißt du, ich habe mal ein Veränderungsprojekt gemacht und da hat mir meine Führungskraft gesagt und es war gegen um ein Team, die haben relativ viel Veränderung durchgemacht. Und wir wollten dann, ihnen einen Kontext zu schaffen, wo sie in Selbstmanagement, in Teamorganisationen ohne formale Führung arbeiten. Und da haben wir mit ihm drüber gesprochen und wir haben sozusagen sein Team, weil die hat noch eine klassische Führungsstruktur darauf vorbereitet, weil die ja sich rausziehen sollten, teilweise, und er hatte die ganze Zeit eine Sorge. Und die war, da habe ich, haben wir drüber gesprochen, was du sagtest, was ist das Menschenbild und so weiter. Und dann meinte er zu mir, aber Homann, ich stelle mir das doch so vor, das ist wie so ein Elefant, der jahrelang angekettet war an so einem Ding und er hat die Kette am Fuß gehabt und jetzt machen wir die Kette ab, der geht doch auch nicht weg davon.

SPEAKER_03 58:51

Das ist der Tiger hinter den Stäben.

SPEAKER_04 58:52

Da gibt es dieses Gedicht. Die bewegen sich doch nicht raus, auch wenn wir ihnen jetzt die Freiheit geben. Wir haben sie jetzt 20 Jahre dazu gebracht, dort zu stehen. Und was, wenn sie sich nicht bewegen?

SPEAKER_03 59:03

Man darf den Menschen nicht befreien. Der Sklave will eigentlich Sklave sein. Von wesen her ist der Sklave zum Sklavensein geboren.

SPEAKER_04 59:08

Ja, wenn er Glück hat, arbeitet er im Haus und nicht auf dem Feld.

SPEAKER_03 59:13

Also es sind immer alles antidemokratische, antihumanistische, autoritäre Dogmen, die da drin stecken, in diesen ganzen Bildern auch, ne?

SPEAKER_02 59:22

Obwohl ich schon glaube, dass in einer Transformation, also man sich nicht zu sagen, so, wir nehmen die Fessel ab und dann kann der Elefant rennen, das ignoriert ja auch, also der hat wahrscheinlich auch Muss geschwunden. Also das ist ja auch schon wieder ein, also man muss da schon auch was reinstecken, damit man sich nicht selbst zurückhalten muss die ganze Zeit, ne? Also damit da nicht noch überfordert. Also ich brauche auch zum Beispiel, um gute Entscheidungen zu treffen, ich brauche bestimmten Zugang zu Informationen, ich brauche bestimmten, ich muss verstehen, wie ich priorisieren kann, aufgrund welcher Mechanismen auch immer. Also ob das jetzt sei vom Kunden her oder weil ich weiß, was die Konsequenzen sind. Wenn ich abgeschnitten bin von all diesen Sachen, ja, dann werde ich mich ganz schnell ganz schlecht fühlen als.

SPEAKER_03 1:00:07

Ganz genau. Wobei, ja, genau. Also deswegen ist Dezentralität, Dezentralisierung oder so eine frische Organisation auch nicht durch eine einzelne Maßnahme herzustellen, sondern es gehört schon ein bisschen mehr dazu. Auch Transparenz, wie du gesagt hast. Also wenn wir wollen, dass Menschen Unternehmer beschenken, müssen wir ihnen auch Zahlen, Daten, Fakten, also Informationen geben, mit denen sie ihr eigenes Ergebnisse ihrer Arbeit und auch ihre eigene Arbeit ständig evaluieren und einschätzen können. Also wir müssen Reporting-Systeme viel, viel schneller machen, offener. Das ist was für Human und mich, mit unserem Finanza-Hintergrund. Also man braucht so etwas wie Fast Close, schnelle Zahlen, alle sehen die Zahlen auf die gleichen Art, können die hinterfragen. Es gibt auch Diskurszahlen und Zweifel. Indikatoren werden nicht mehr zur Steuerung benutzt, sondern damit sich Teams in der Peripherie vor allen Dingen selbst einschätzen und unternehmerisch sich entwickeln können. Unternehmerisches Bewusstsein entwickeln können. Kötz Werner sagt das sehr schön. In einer solchen dezentralisierten Netzwerkorganisation braucht es so etwas wie eine unternehmerische Wahrnehmungsoberfläche. Das brauchst du Enweis und Kontrolle nicht. Da kannst du die Leute drumhalten und du steuerst sie und ein bisschen Planzahlen, Budgets reichen schon, ja, und ansonsten schnauzt die Leute mal an. Aber Selbstorganisation erfordert halt, dass wir erstmal das Licht anschalten, damit alle Leute den Markt sehen können. Und auch ihre eigene Performance. Zeltstrukturdesign nennen wir das, ja. Das ist eben nicht trivial, aber es ist jetzt auch nichts, das ist nichts Revolutionäres oder so. Alle Organisationen haben heimlich, heimlich sogar schon ein Zeltstrukturdesign, es ist aber, wie du es gerade beschrieben hast, der angekettete Elefant.

SPEAKER_04 1:01:31

Ja, oder wenn man, ich glaube, ich glaube auch absolut, vieles läuft über informelle Strukturen. Und ich selber habe ja auch in meiner Zeit, wo ich Angestellter war, sehr viel über Informelle gemacht. Ich glaube, für mich war irgendwann auch das Problem, wenn ich an die Grenzen komme und dann plötzlich ich zerdrückt werde. Ich habe es mal Corporate Immune System genannt, wenn man eine Weile rennen darf und dann finden sie es toll und dann aber plötzlich so ein Ding aufschlägt und du merkst dann plötzlich, du hast keine, also für mich, ich habe es immer so erklärt, mir ist dann immer die Luft weggeblieben, wenn dann Leute plötzlich mir gesagt haben, schön, nein. Und ich so, aber hier guck doch mal, nein. Und ich so, okay, jetzt spüre ich das, jetzt spüre ich, dass du mich unterdrückst. Aber ich wollte das Teufels Advokatcode spielen. Weiß ich, gegen was? Wegen dem, was du gesagt hast mit den Leuten in die Verantwortung im Raum, auch was Mary gesagt hat, mit Leuten laufen lassen. Und ich bringe mal eine Aussage, die ich auch wieder sehr oft höre, ist dieses Thema, aber die Leute wollen keine Verantwortung. Die freuen sich doch, wenn dort ein Manager ist. Wenn ich jetzt, sagen wir mal, ich folge mal dem Zellstrukturdesign und ich habe eigenverantwortliche, autonome Teams in der Peripherie nah beim Kunden, die auch eigenständig entscheiden können, die ihre Zahlen haben, die verstehen, ihre Performance verstehen und so weiter und so weiter. Du hast doch nicht verstanden. Was ist das Zellstrukturdesign?

SPEAKER_03 1:02:55

Lass mich kurz reingrätschen, ich unterbreche gerne, aber.

SPEAKER_04 1:02:59

Ich auch, kein Problem.

SPEAKER_03 1:03:00

Du hast gerade gesagt, die sollen da unterscheiden, die sollen entscheiden oder so, unter dem Risch handeln. Aber Selbstorganisation ist nicht die Philosophie des Sollens, sondern Selbstorganisation ist die Philosophie des Zusammentreffens zwischen Wollen, Können, dürfen und müssten. Das ist übrigens wie an einer Demokratie. Wir können Bürger sein, wir wollen Bürger sein, wir wollen, wir können, wir dürfen Bürger sein und wir müssen Bürger sein. Das heißt, jeder von uns muss sich auch gegen Rassismus beispielsweise oder Unterdrückung Einhalt gebieten. Das ist eine Burgerpflicht. Also mit dem Bürgerwollen, mit dem Recht ein freier Bürger zu sein, ist sozusagen auch die Verantwortung gekommen, die ist dann direkt daran gekoppelt, dass wir es auch sein müssen. Also wenn ich sehe, dass hier vor unserer Haustür eine Ausländer irgendwie zusammengeschlagen wird, oder einer, der wie Ausländer aussieht, zusammengeschlagen wird, ist es meine Bürgerpflicht, nicht die Polizei anzurufen. Sondern gehe ich erstmal selbst. Also, ich kann auch die Polizei, ich kann auch jemandem sagen, dass er die Polizei rufen soll, aber ich muss eben auch einschreiten. Und dieses mangelnde Bewusstsein für demokratische Verantwortung setzt sich in Organisationen noch viel brutaler fort, weil wir da diese autokratischen Muster noch viel natürlicher hinnehmen. Die sind viel stärker kultiviert gewissermaßen. Auch Mitarbeiterbeurteilungen. Du warst ja bei einem Beratungsunternehmen, ständige Mitarbeiterbeurteilung. Da wirst du natürlich komplett entmündigt, domestiziert. Irgendwann nimmst du dich überhaupt nicht mehr als mündiges Wesen wahr, ist klar. Aber sozusagen diese in Selbstorganisationen wird nicht gesollt. Sollen ist Autokratie. In Selbstorganisationen. Da treffen das Wollen, das Können, das Dürfen und das Müssen aufeinander. Das ist nicht das hierarchische übergeordnet, du sollst. Sondern dass wir sind, auf Augenhöhe hat man ja eine Zeit lang gesagt, wir sind miteinander verantwortlich.

SPEAKER_02 1:04:58

Ich applaudiere erstmal deine Definition von Demokratie. Die finde ich sehr schön. Im Gegenzug zu, naja, wir stimmen halt ab. Das ist für mich, finde ich, sehr kurz gefasst.

SPEAKER_03 1:05:10

Jedes Unternehmen, das übrigens behauptet, Chefs zu wählen, hat von der Selbstorganisation nicht eine Ahnung und auch kein Interesse und befürworte sogar das Gegenteil. Weil Chefs zu wählen hat natürlich mit Demokratie auch nichts zu tun. Also wie gesagt, Frau Merkel ist ja kein Chef. Vorgesetzte Wesen, was ist denn das für ein komplette Lüge? Stimmt, Entschuldigung.

SPEAKER_02 1:05:30

Alles gut, alles gut. Ich glaube, ich wollte nochmal kurz auf das, was Human quasi als Devils Advocat angebracht hat, eingehen. Ich glaube, unabhängig davon quasi aus from where the impulse comes, would uns show of the critique zurückgegeben. Ja, guck mal, wollen und dürfen, finden alle cool, sind alle dabei. Aber müssen will niemand. Wo ich mir denke, aber das ist ja schwierig, weil ohne das müssen alles, was du machst, konsequenzlos auch.

SPEAKER_03 1:06:12

Genau, es ist unverbindlich.

SPEAKER_02 1:06:14

Ja. Und ich glaube, das ist, genau, und diese Unverbindlichkeit ist extrem gefährlich, weil dann, ja, Verbindlichkeit ist, glaube ich, in der verbindlichen System.

SPEAKER_03 1:06:23

Ich sage meinen Kunden, wenn die mir mit solchen Sätzen kommen, wie du es gerade wiedergegeben hast, sage ich meinen Kunden immer, wir müssen, glaube ich, mal über Demokratie reden.

SPEAKER_02 1:06:30

Und dann gucken wir, ob sie Demokratie sind.

SPEAKER_03 1:06:33

Über den Menschen reden oder über Humanismus reden. Weil offenbar haben sie lieber Kunden, das sind ja oftmals Männer, aber können ja auch Frauen sein. Liebe Kunden, lieber Kunde, du hast da, glaube ich, was missverstanden. Weil das kann ja nicht dein Glaubenssatz sein. Aber du willst du damit sagen? Also ich bin da sehr hart. Oder sag mal so, das Problem ist vielleicht auch unsere Beraterrolle. Wir therapieren uns ja hier auch ein bisschen selber, natürlich. Also ich gebe jetzt die Pflicht, als Berater Kunden zu widersprechen. Das unterscheidet auch den Berater von einem Trainer. Der Trainer widerspricht nicht. Der trainiert seinen Inhalt, der positioniert sich als Experte. Immer schön das machen, was der Kunde will. Der Kunde ist König und so, aber der Berater muss doch die Wahrnehmung seines Kunden, das ist echterneutral natürlich gemeint, schärfen. Das Bewusstsein schärfen, damit höhere Niveaus von gemeinsamer Existenz möglich sind. Karl Gustav Jung hat das sehr schön mal formuliert. Jeder gesellschaftliche Fortschritt geht auf einen Fortschritt des Bewusstseins zurück. Also die Französische Revolution, auf die ihr ja rekurriert, nehme ich einmal an, mit eurem Unternehmensnamen.

SPEAKER_04 1:07:34

Und eine Primzahl.

SPEAKER_03 1:07:36

Die ist ja nur möglich mit einem Erkenntnisfortschritt, der da Jahrzehnte vorher schon gewirkt hat. Also die Demokratisierung hat sich ja da quasi nur auf eine bestimmte Art und Weise entladen, ein Symbol gefunden in der Französischen Revolution. Ähnlich mit der Frauenbewegung und dem Frauenwahlrecht. Es hat 100 Jahre bekommen, bis wir Frauenwahlrecht alle hatten, aber davor musste viel passieren. Und das waren ja nicht nur die, also es sind ja keine trivialen Bewegungen gewesen, sozusagen, die so glatt durchgegangen sind. Sozusagen, das sieht man an der Frauenbewegung besonders frappierend, finde ich. Jeder Zugewinn an Frauenmacht oder Frauengleichstellung, jeder Zugewinn an Gleichstellung, musste erstritten und erkämpft werden gegen Rechts und ihre Kräfte. Das ist bis heute so. Heute haben wir immer noch das verdammte Ehegattensplitting, das ist so ein Kaiserreichsvehikel. Und das geht auch nicht von alleine weg, weil es immer noch wieder, glaube ich, die CDU gibt, die das verhindert, dass es abgeschafft wird. Also wir, oder nehmen wir die Homo-Ehe, jahrzehntelanger Kampf für diese Gleichstellung. Bis man das mal hat, dann ist es irgendwie trivial und jeder, es war auch nicht jemand dagegen, scheinbar, aber alle diese Fortschritte wollen erschritten werden. Warum könnte man jetzt umdrehen? Warum gehen wir als Berater davon aus, dass unsere Kunden verstanden haben, also sozusagen schon die Paradigmen haben, die sie brauchen, um diese Transformation, die wir vielleicht unterstützen wollen, die ich jedenfalls unterstützen will, die ihr unterstützen wollt, voranzubringen. Wir müssen unterstellen, dass unser Kunde natürlich sich nicht bewusst genug ist und nicht die Logiken, die Paradigmen hat und nicht die Unterscheidungen kennt zwischen Zentrum und Peripherie beispielsweise, die nötig sind und überhaupt so eine Zellstruktur. Also ich sehe mich eher als Bildungsbeauftragter, wobei ich meine Kunden natürlich nicht zwingen kann, irgendwas zu lernen. Man kann nur immer wieder irritieren, Lernangebote machen.

SPEAKER_04 1:09:27

Ja, ich glaube, da spricht natürlich etwas ganz Wichtiges an. Irritation. Ich glaube, das ist das, was wir nämlich nicht mehr in unseren Projekten ja oft erleben, dass wir da reingehen und erstmal denken die Leute, vielleicht, das ist so ein bisschen, das Alte, ein bisschen hübscher und dann fängt man an, Sachen zu machen, die natürlich Irritation sorgen. Jetzt muss ich einen Schritt zur Seite gehen und zwar, was du gerade gesagt hast, du redest mit deinem Auftraggeber. Ich glaube, man kann auch mit dem Auftraggeber vorher abstimmen, sagen, ey, es wird zu Irritation sorgen. Dann sagst du, ja klar, das ist das, was ich will. Sie sollen nicht einschlafen hier alle. Und dann gibt es so eine Situation, dass du merkst, okay, wir müssen mal, du machst Sachen und dann merkst du irgendwann, okay, das stimmt irgendwann nicht mit dem Menschenbild. Also wirklich, oder das ist Demokratieverständnis. Und dann sagst du das deinem Auftraggeber und dann sagt er aber zu dir, und jetzt komme ich zu einem weiteren Paradigma, wir müssen hier Performance erzeugen. Wir müssen am Ende mehr performant sein als vorher. Das Paradigma des Performance.

SPEAKER_03 1:10:28

Aber ich sage immer, wenn ich als Berater nicht für etwas für eine Entwicklung stehe, die immer besser ist, deutlich besser möglichst als das, was der Kunde schon hat, dann bin ich ja nur eine Zecke, dann bin ich ja nur, dann bin ich ja bin ich ja gar nichts. Also ich sage meinem Kunden immer, natürlich, die Ergebnisse müssen dramatisch besser sein. Auch die finanzielle Performance, das ist für mich ganz selbstverständlich. Nicht nur die übrigens, sondern jede Form von Performance. Erfolg ist ja für mich, also ich definiere Nachhaltigkeit. Es gibt ja zum Beispiel auch in der Beratung und in der Organisation gibt es keine Nachhaltigkeit. Alles kann immer zurückgedreht werden. Das ist leider nur in notwendigen Systemen. Die können eben auch zurückfallen. Das ist ja eben keine Spirale und kein linearer Weg und nichts und auch kein Phasenmodell. Aber sagen wir mal so, Nachhaltigkeit als Organisationskonzept bedeutet überlegende Wertschöpfung für die eigenen Leute, Mitarbeiterinnen nennen wir die mal, überlegende Mitarbeiter, Wertschöpfung für Kunden, nennen wir es mal. Es können aber auch Patienten sein oder Bürger, je nachdem, was für eine Organisation es ist. Also für die eigenen Mitarbeitenden, für Kunden, überlegende Wertschöpfung für die Gesellschaft, also alle möglichen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen und auch Dinge wie, naja, wir wollen halt, wenn wir ein Chemiekonzern sind, halt die Umwelt weniger schädigen als der Wettbewerb. Das ist dann überlegende Wertschöpfung, das ist Teil davon. Oder wir wollen mehr Steuern zahlen, auch wenn man Steuern natürlich eigentlich möglichst wenig zahlen will, aber wir wollen ja eigentlich einen höheren gesellschaftlichen Beitrag auch leisten. Also es gibt als Anspruchsgruppen, sagen wir, die Sphäre der Mitarbeitenden, der Kunden, der Gesellschaft und der Kapital, der Kapitalgeber. Und sozusagen, das ist eben auch radikal humanistische Denke unterstellt natürlich, dass diese Anspruchsgruppen wie in einem positiven Wirkungskreis miteinander verbunden sind. Dass wir also Shareholder und Eigentümererfolg herstellen durch die anderen Schritte, die ich genannt habe. Mitarbeitende, Kunden, Gesellschaft, dann Kapitalgeber und das ist ein positiver Wirkung. Die hängen alle zusammen und sind in einem positiven, oder wenn wir es umdrehen, negativen Verhältnis zueinander. Aber ich kann nicht meine Mitarbeitenden, um Cost Cutting zu machen, meine Mitarbeitenden schädigen und gleichzeitig bessere Kundenergebnisse erwarten. Das ist sozusagen eine bizarre Vorstellung. Und diese Philosophie, das übrigens ist das, was ich beschrieben habe, dieser positive Wirkungskreis zwischen den Anspruchsgruppen, ist wieder das Gegenteil zum wiederum terroristisch, technokratisch, bürokratischen Vorschlag, den der Michael Porter gemacht hat. Dass alle Stakeholder liegen im ewigen Krieg miteinander, ist wie bei Game of Thorns. Also es gibt diese Ideologien, ziehen sich durch auch die Vorstellung, durch die Wissenschaft von Organisationen und Wertschöpfungen, was nicht alles dazugehört. Wir haben immer diese unterschiedlichen Dogmen, Theorie X-Toleranz oder reines Setzen auf Theorie Y. Oder eben alle Stakeholder ewiger Krieg, ja, alle sind die Feinde von allen und Betriebsräte sind die Feinde von Management und so weiter. Oder es gibt nur den positiven Wirkungskreis. Wenn wir denen rundkriegen, wie bei Toyota, Handelsbanken, DM-Dogeriemarkt und so weiter, dann sind die guten Ergebnisse eigentlich fast unvermeidbar.

SPEAKER_04 1:13:32

Ich weiß nicht, Mary, hast du noch was dazu zu sagen? Denn dann hätte ich nämlich eine ganz große Frage. Wo stehen die Unternehmen mit diesen fundamentalen Paradigmen? Weil, wie gesagt, wenn ich auf LinkedIn mal bin, das nehme ich nicht mal aus, sehe ich, dass ganz viel kommuniziert wird, dass die so, ich sag mal, modern, postmodern, wie man es das nennen möchte, klingt. Aber wenn man da wirklich mit der Lupe reinschaut, sieht man die fundamentalen Paradigmen, über die wir gesprochen haben, Menschenwelt, Führungsverständnis und wer ist in Clinch miteinander. Die stecken dort eigentlich immer noch mit drin.

SPEAKER_03 1:14:11

Gut, auf LinkedIn nehme ich, bin ich da auch zunehmend frustriert davon, was ich da sehe, aber das ist ja meine Schuld. Ich kultiviere ja meine eigene Filterblase und bin dabei oder kommuniziert werden und so reaktionäre Denkmuster sich perpetuieren, dann ist das ja meine Verantwortung. Auch dass ich da hingucke, ist ja meine Verantwortung. Also ich will mich da nicht lossagen.

SPEAKER_04 1:14:31

Aber es ist ja ein Sensing. Also es ist ja auch nichts.

SPEAKER_03 1:14:34

Naja, ich glaube, wir stecken in einer schwierigen Phase. Wir argumentieren ja gerne, dass diese Herausforderung, in der wir da stecken, keine neue ist, sondern dass die ungefähr in den 70er Jahren losgegangen ist. Also der Übergang vom Industriezeitalter ins Wissenszeitalter, der ist irgendwo in den 70er Jahren, 80er Jahren spätestens zu verorten, vielleicht so der erste Ölschock, ist dann ein schönes Datum. Also irgendwann in den 70er, 80er Jahren fizzelt das industrielle Zeitalter so aus und das Wissenszeitalter, aber können wir auch anders nennen, beginnt. Da sind wir halt voll drin, and that is, ich bin 1971 geboren. Das heißt, dieses Wissenszeitalter ist jetzt genauso alt wie ich, ungefähr 50 Jahre. Also, das ist jetzt kein neues Ding. Deswegen ist auch New Work schon so ein lächerlicher Hashtag für die ganze Geschichte. Natürlich brauchen wir nur appropriate Organisations vor allen Dingen. Die heutige Zeit. Also wir brauchen zeitgemäße Unternehmensführung, nicht neue Unternehmensführungen. Und ich will es nochmal anmerken. Schon im Industriezeitalter gab es ja Organisationen, die dieses Modell hatten. Es gab sogar mal eine Kohlemine, in den 40er Jahren, glaube ich, eine Kohlemine in England, die schon radikal selbstorganisiert war, ohne Supervisors und so, wo die, wie heißen die, die Bergleute?

SPEAKER_01 1:15:48

Miners.

SPEAKER_03 1:15:49

Ja, nee, da gibt es ja noch so die Kumpels quasi, die sich selbstorganisationen gemacht haben. Den ganzen Betrieb haben die quasi selbstorganisiert geschmissen. Also solche tollen Organisationen gab es immer, auch im Industriezeitalter, sie waren nur extrem selten. Jetzt kommt's, das Pizza ist, sie sind heute immer noch extrem selten. Und wir faken den Fortschritt, wir machen uns vor, dass wir, das Roman, du hast das gerade angesprochen. Wir benennen auch sozusagen das reaktionäre Modell immer anders. Also Strategie nennen wir heute Canvases, Management bei Objectives und fixierte Zielvereinbarungen nennen wir OKRs. Indoktrination nennen wir Kulturstudien oder Kulturumfragen und also wir. Growth Mindsets. Genau. Ja, oder früher, ja, was gab es früher für Unterdrückungsrituale? Heute haben wir diese ganze Werte-Purpose-Klamotte oder Mindset-Klamotten sind ja auch alles nur wieder Unterdrückungs- und Domestizierungsrituale. Oder auch die Kulturüberhörung der letzten Jahre. Ja, wir müssen Kultur verändern. Man kann keine Kultur verändern. Das heißt, wir haben eigentlich erstaunlich wenig Fortschritte gemacht und es gibt immer noch relativ wenige Pionierunternehmen, die konsistent dieses dezentralisiert demokratische Organisationsmodell, dieses Pfirsich-Modell, wie ich das manchmal in der Sicht zugelegt habe. Das sind sehr, sehr wenige. Und auch Startups sind keineswegs davon befreit, eben automatisch zu sein.

SPEAKER_04 1:17:17

Absolut nicht, würde ich da gerne reinzuhören.

SPEAKER_02 1:17:19

Ein Indikator für mich ist immer auch, was passiert mit Konflikt? Ist Konflikt in Ordnung oder ist Konflikt so? Oh nein, das dürfen wir nicht machen, weil dann sind wir ja nicht harmonisch.

SPEAKER_03 1:17:29

Nicht wertschätzend. Also auch Wertschätzung ist ja auch so ein Kampfbegriff.

SPEAKER_02 1:17:32

Genau, und ich denke mir, okay, aber wenn nicht, wenn wir keinen Konflikt haben können und keine Reibung haben können, das heißt doch, dass wir eigentlich dann alle genau das gleiche machen. Oder wir machen das und denken uns dann im Hinterstübchen, naja, das ist aber ein bisschen dumm alles. Und das ist nochmal eine ganz andere Ebene von organisationaler Dysfunktionalität.

SPEAKER_03 1:17:53

Du sagst es, also so wie Demokratie den Konflikt erfordert, so sehen wir gerade sehr intensiv. Jetzt meine ich aber nicht kriegerisch, sondern eher den Diskurs, sagen wir so, den ernsthaften Diskurs. Und der muss natürlich auch eine Versachlichung anstreben und nicht eine stetige Emotionalisierung. Dieses entrüstet euch, empört euch. Das findet ja keine Klärung. Also wenn ich mich ständig nur empöre, ich habe da auch mittlerweile ein paar Bekannte, die zu Wutbürgern geworden sind und wo ich denke.

SPEAKER_02 1:18:20

Empörung ist ja eigentlich ein Ausdruck von, dass es eben keinen Diskurs gibt, gab davor, weil es zu einem Punkt gekommen ist, an dem ich mich, an dem ich eine dogmatische Stellung so hart verteidigen muss, dass ich nicht mehr sprechen kann darüber. Das heißt ja, also Konflikt muss ja früher vor.

SPEAKER_03 1:18:34

Die meisten Empörten sind über ihre eigene Sprachlosigkeit, vielleicht auch über den eigenen Flegmatismus entsetzt, vielleicht. So könnte man es auch sagen. Aber man kann ja nicht sagen, dass in unserer Demokratie der Dialog, der Diskurs nicht stattgefunden hat. Also es ist ja sehr lebendig. Und die Fortschritte sind ja eigentlich auch immer wieder zu erkennen. Also ja, über Demokratie und Politik könnten wir jetzt lange reden. Aber so das Thema der Dezentralität wird noch lange stark unterschätzt. Es wird ja derzeit auch über Föderalismus. Der Föderalismus wird leider auch attackiert und wieder mal kritisiert von vielen Leuten, die das, glaube ich, nicht so richtig durchdringen, wozu denn das nötig ist. Das ist eben auch ein Teil des Streitpotenzials entfacht, das eine Demokratie braucht. Föderalismus ist jetzt mal gut. Es ist zwar halt schlecht, wenn man Waschlappen wie den Herrn Lasche dann als Landesfürsten gewissermaßen hat, die nicht zum echten Denken vielleicht in der Lage sind. Das mag ein Problem sein. Aber der Föderalismus ist eine sehr diskursfördernde, wunderbare Demokratie, also es ist eine Diversitätsvervielfachungsmaschine, ja.

SPEAKER_04 1:19:30

Ich meine, Zentralität gibt ja, also die Zentralisierung gibt ja einem dieses, da können sich ein paar schlaue Hinsätzen eine Lösung machen und sie einfach durchsetzen. Und der Föderalismus ist so, da denken sich da schlaue Leute was und die verwässern das. Und das Problem ist natürlich, wenn es nicht die Lösung gibt.

SPEAKER_03 1:19:44

Naja klar, und das sehen wir ja derzeit auch. Das ist die Corona-Krise ein sehr schönes Beispiel. Natürlich muss eine föderalistisch-demokratische Organisation oder auch Gesellschaft sich immer wieder auf die Wissenschaft berufen. Weil die Autokratie hat es da leicht. Also sie kann sich den Gefühlen des faschistischen Diktators oder des Autokraten irgendwie unterordnen. Oder Gott, Gott wird ja auch gerne da benutzt oder die Götter. Eine Demokratie wird auch darauf zurückgeworfen, sich mit Fakten und Wissenschaft zu beschäftigen. Deswegen ist ja Demokratie auch nur nach der Renaissance denkbar gewesen. Die Renaissance war sozusagen ja der Ursprung der Demokratiebewegung und auch der französischen Revolution dann wieder. Weil nur durch die Wissenschaftszuwendung zur Wissenschaft und die Relativierung der Macht der Kirche und der Religion überhaupt in Demokratie vorstellbar war und auch ein Bürgertum mit bürgerlichen Rechten. Also das wir reden viel über Geschichte. Das ist halt, wir sollten viel mehr sozusagen über Philosophie und Geschichte reden, sicherlich in organisation.

SPEAKER_04 1:20:46

Um mal wieder einen Schritt zur Seite zu machen. Und um da jetzt mal nochmal den Finger auf die Wunde unserer eigenen Arbeit zu legen. Ich würde mal behaupten, Wissenschaft ist ja nicht weit weg von dem, was wir ja auch kommunizieren. Also ich würde mal sagen, also den Kamer, wir machen. Ich habe mir das angeguckt, ihr behauptet ja, dass ihr forscht. Da habe ich mich noch gefragt, wie läuft denn das als Geschäftsmodell? Aber okay. Es ist herausfordernd, um es mal direkt zu sagen, weil wir dann natürlich auf, also um das sauber zu machen, müssen wir genau auf diese Glaubenssätze aufsetzen und darüber dann bauen wir das ganze Ding auf. Aber das ist natürlich super herausfordernd, denn um kurz die Runde zu machen, und zwar, also die Forschung, wenn man sich Literatur anguckt, und jetzt meine ich nicht irgendein Kostenrechnungsjournal, sondern die meisten Organisational Science Journals, die Political Science, soziologischen Journals, die sich mit Organisation, mit Motivation, mit Team und so weiter beschäftigen, Forschungen, die sich im Kontext mit Systemtheorie beschäftigt, wie Organisationen in komplexen Systemen funktionieren können. Die Richtung ist ja relativ klar. Die Erfolgsbeispiele, von denen du jetzt auch ein paar geteasert hast, die gibt es ja auch zahlreiche. Und wenn wir jetzt Frederick Laloux mal kurz ziehen, als jemand, der diese Beispiele mal populärer gemacht hat. Eins davon hat er populär gemacht und das ist Bozork und das ist tatsächlich der beste Teil seines Buches, seines Werks auch. Bozorg, er hat noch ein paar andere Beispiele wie Morningstar ist, glaube ich, noch mit drin.

SPEAKER_03 1:22:17

Morningstar kannten wir schon von Gary Hamill, der hat das ausgegraben.

SPEAKER_04 1:22:20

Genau, und Gary Hamill hatte jetzt auch Hire als großes Beispiel mit 40.000 Leuten.

SPEAKER_03 1:22:26

Und da wäre ich ein bisschen skeptischer. Bei Hire, das Fallbeispiel, gucke ich mir auch, ohne dass ich jetzt ein persönliches Urteil mehr bilden kann, aber das gucke ich mir natürlich auch immer genau an, was darüber publiziert und geschrieben wird, da sehe ich das noch nicht so. Also es ist auf jeden Fall nicht kohärent, das Hire-Modell. Irgendwie so ein Zell-Ideologie, ein Zellparadigma kommt da durch, aber die Zellen sind auch viel zu groß. Also wenn ich dann schon höre, die Teamgröße bei Hire von 24 Leuten, dann weiß ich schon, das ist kein Team. Sage ich übrigens meinen Kunden auch immer. Das ist immer die härteste Lektion, die härteste Pille, die meine Kunden schlucken müssen, wenn ich dann sage, Zellstruktur gut und schön, schön, dass du es willst. Aber ein Team endet halt bei acht.

SPEAKER_02 1:23:00

Ja, Hire hat auf jeden Fall ja auch noch eine Führungskultur, ne? Also quasi eine Micro-Enterprise bei Hire hat ja auch eine klare, einverantwortliche Führungsperson da drin.

SPEAKER_03 1:23:12

Ja, was ist das? Das ist ja die Not der Autoren, bei Hire sehe ich das auch, auch was Gary Hamilton. Das ist diese Autoren, die auch Gary Hamil ist ein schönes Beispiel dafür, ein äußerst erfolgreicher Management-Autor, der immer wieder versucht hat, der Zeit sozusagen hinterher zu eilen und das zu erfüllen. Ist ja auch ein großer Strategie-Guru gewählt. Hat auch gewesen, hat auch Enron total überhöht als das Fallbeispiel. Deswegen Gary Hamill ist das schon durch alle möglichen Thäller gewandt. Er war der große Propagandist von Enron, die ja nichts weiter als eine Riesenbetrugsmaschine waren. Aber ich sehe in seiner heutigen Arbeit eben auch die Not, die richtigen Worte zu finden, obwohl da eine wunderschöne Sprache drin ist, auch in einem Buch Humanocracy und auch in dem vor zehn Jahren in dem ersten Buch zu dem Thema von ihm. Die Sprache ist sehr schön. Aber es fehlen eben auch die Begriffe, um die Phänomene adäquat zu beschreiben. Also wenn jemand von einer Leadership-Ebene spricht, dann kann das alles Mögliche sein. Aber auf jeden Fall, wenn jemand von Leaders spricht, dann weiß ich schon, das ist nicht richtig durchdacht. Und dieser Lack muss übrigens auch, ich denke, das passt vielleicht auch schön in diesem Podcast. Das Ringen um eine Sprache, die den Paradigmen von Demokratie, Humanismus und Dezentralität gerecht wird, ist noch lange nicht abgeschlossen. Also wir ringen immer wieder auch mit der Begriffsfrage. Wir haben ein wunderschönes Poster gemacht. Die Macht der Sprache, wo wir die dunkle Sprache dem Licht oder die dunkle Seite der Sprache dem Licht gegenüberstellen. Abholen, mitnehmen, ausrollen, runterbrechen, ins Boot holen, das sind halt alles keine demokratischen Begrifflichkeiten, um über Veränderungsarbeit gemeinsam in einem demokratischen Kontext zu sprechen.

SPEAKER_02 1:24:55

Ich würde sogar behaupten, dass Begriffe wie demokratisch oder Demokratie zu viel Verwirrung führen könnten, weil die nicht, also weil die, ich sage mal, bisher, auch wenn ich weiß, nichts Neues, nicht im selben Satz gedacht wurden, quasi. Ich meine, in Kombination mit Wirtschaftsunternehmen. Dass diese zwei Dinge im Kopf in getrennten Sphären leben.

SPEAKER_03 1:25:22

Richtig, deswegen haben unsere Kunden es auch verdient, dass wenn wir über Selbstorganisation sprechen, wir auch immer wieder Exkurse in die Fragen von Demokratie machen. Absolut. Ja, ja, ja, völlig richtig. Weil du hast schon recht, vielleicht denkt der ein oder Kunde Vollversammlung, wenn man Demokratie sagt. Da gibt es ja unseligerweise auch in unserer Sphäre Leute, die demokratische Unternehmensführung propagieren und eigentlich denken sie nur über Vollversammlungen nach, was totale Scheiße ist, um zu guten Entscheidungen zu Town Hall und Chefs wählen und so.

SPEAKER_04 1:25:53

Also ich glaube, wenn diese Frage, auf meine Frage selbst mit diesem, was ist sozusagen der Stand heute mit diesen Themen? Ich glaube, viele Themen, also vieles dieser Paradigmen werden angesprochen. Also ich glaube, das Thema des Humanismus, dass man Leute, eine Mitarbeiter sollen vernünftig, sollen nicht nur als Produktionsressource, sondern auch als kreative, wirkmächtige Leute gesehen, das ist heute schon stärker da, würde ich behaupten. Dass man den Leuten mehr Raum geben soll, ist da, aber mehr Raum heißt ja wiederum, jemand entscheidet über einen Raum. Und dass vielleicht Mittelmanagement frustrierend sein kann. Ich glaube, das ist auch schon da. Aber ich glaube, eine Sache, die ich immer wieder merke, ist dieses Festhalten an dem Leader. Und das loszulassen, zu sagen, ich muss es nicht, dieses Leader-Ding drin haben und ich muss Leader ausbilden und so weiter. Das ist noch sehr tief verankert, aber das merkt man ja auch in, ich sag mal, ich sag mal, in unserer Bubble würde ich sagen, 80 Prozent, ich meine, jetzt machen wir es 80 Prozent, aber 80 Prozent der Lektüre dazu fängt immer damit an, dass Lieder wichtig sind. Und das ist für mich eigentlich eins der fundamentalen Probleme.

SPEAKER_03 1:27:16

Die neuen Bücher von Brenner Brown oder so, die überall gehypt wird, ist Leaders that there, oder so heißt das, glaube ich. Also da weiß ich immer schon, das ist keine echte Demokratin. Also, aber es ist alle, die von Leaders sprechen, sind Autokraten vom Geist der Autokratie besessen oder beseelt.

SPEAKER_02 1:27:31

Ich würde jetzt mal zum Beispiel behaupten, der Anspruch von Brenner Brown ist wahrscheinlich auch nicht die Organisation zu verändern, sondern eher zu sagen, guck mal, du, die du in einer Organisation bist, so kannst du überleben da drin.

SPEAKER_03 1:27:45

Viele Berater sehen das auch als ihre, als ihre viele agile Coaches sehen das auch als ihre Aufgabe, das Überträgliche erträglicher zu machen und nicht selbst Organisationen voranzutreiben.

SPEAKER_02 1:27:56

Ich muss tatsächlich sagen, ich habe da so zwei unterschiedliche, also ich. Das erträglicher, äh, das unerträglich, erträglicher machen, wie zum Beispiel auch so, naja, ja, dieses ganze Arbeit im Mini-Rock-Ding, ne, wir haben jetzt viel drüber gesprochen, so, das ist anstrengend. Was ich ganz nobel finde eigentlich, ist, wenn Leute einem zeigen, wie denn das System eigentlich funktioniert und warum zum Beispiel das und das funktioniert oder nicht, dass man das so ein bisschen austricksen kann. Das finde ich, ist ein Noble Pursuit, quasi die zwar nichts verändern, aber wenigstens ist es eine Aufklärungsarbeit für das Jetzige und dann kann man wenigstens was damit machen. Das finde ich noch ganz freundlich.

SPEAKER_03 1:28:32

Diese Sache des Hacking, Hacken, wir hacken ja.

SPEAKER_04 1:28:34

Da sind wir wieder bei Gary Hamill und dem Management-Hacks.

SPEAKER_03 1:28:37

Ja, halte ich gar nichts von. Das ist halt, weil du hast es schon gesagt, Mary, du hast es ganz präzise gesagt. Natürlich, eigentlich bringt das nichts. Also wir geben.

SPEAKER_02 1:28:46

Es ändert nichts an der Sache.

SPEAKER_03 1:28:48

Genau. Ein autokratisches System hackt man nicht zu einer Demokratie.

SPEAKER_02 1:28:52

Nee, das Einzige, was du hacken kannst, ist quasi deine eigene Position da drin.

SPEAKER_04 1:28:55

Also du kannst das System für dich ausnutzen.

SPEAKER_02 1:28:58

Genau, das meine ich. Also so, wenn mir jemand erklärt, ne, du bist in dieser Firma und du kommst nicht voran, da liegt ziemlich wenig meistens an Charakter, sondern sehr viel an, wie viel wird verstanden von den Hebeln, die da drin funktionieren. Wenn mir jemand die Hebel erklärt und ich dann damit hochkomme, denke ich mir so, ja, cool, danke dafür, nett, aber verändert haben wir da halt nichts mit, aber außer die einzelne Person.

SPEAKER_03 1:29:22

Also ich denke, da sind wir halt bei einem wesentlichen Thema der Gegenwart auch, und des Paradigmenwechsels. Lässt sich Paradigmenwechsel durch Piloten, Experimente, Hacks, Labore, Labs oder durch Start-up-Gründung da in Berlin Mitte. Ich weiß nicht, wo das jetzt mittlerweile ist, ist ja nicht.

SPEAKER_04 1:29:39

Keine Ahnung, aber genau das ist die große Frage.

SPEAKER_03 1:29:42

Alte Begriffe, aber diese ganzen Klein-Klein, ich nenne das gerne Slicing und Dicing, also diese Ideologie, die auch sehr natürlich bei uns Beratern vielleicht sehr in die Hände spielt, wir machen erstmal klein-klein, verdienen da schon mal eine Menge Asche und dann nochmal zehn Jahre länger beim Ausrollen runterbrechen und das verallgemeinern. Ja, das ist alles die Illusionen, dass man. Man kann zum Beispiel ja in Deutschland wiederum, ich benutze das immer gerne, nach dem Zweiten Weltkrieg kannst du halt nicht Demokratie, also den faschistischen Staat, das Dritte Reich, du kannst es nicht per Heck oder Klein-Klein oder Labor oder Pilot in eine Demokratie verwandeln, sondern du brauchst Gewaltenteile, du brauchst Institutionen dafür, du brauchst eine Verfassung, du brauchst eine gewisse marktwirtschaftliche Mechanismen. Das heißt, ein System zu transformieren, das bedarf schon eher 7000 Flips als nur ein paar Hacks. Das ist auch kein Spaß, und diese Flips müssen auch zueinander passen. Also diese Änderung am System, diese Interventionen am System müssen ja eine Kohärenz haben. Und jede einzelne Intervention muss schon kohärent sein mit dem ganzen Ergebnis, das man später sehen will. Das ist die Art von Veränderungsarbeit, mit der wir uns beschäftigen, auch beratend und darüber scheiden wir auch, ja. Wie erzeugt man diese echte Transformation, die eben auch einen Paradigmenwechsel immer beinhaltet? Der Paradigmenwechsel ist nur das Mittel zum Zweck, aber wir glauben halt, dass Transformationen in wenigen Monaten oder wir wissen, dass Transformation jeder Organisation in wenigen Monaten möglich ist, von Pyramide zu Pfirsich, zentralisiert zu dezentralisiert, von Taylor zu Vollet quasi. Aber dafür braucht es eben auch ein stringendes Vorgehen.

SPEAKER_04 1:31:23

Und das Wollen, ne? Ich glaube, das Wollen und das Akzeptieren des Paradigmenwechsels, was du schon gesagt hast, das Bewusstsein, wir müssen Paradigmen wechseln. Das muss ja gegeben sein.

SPEAKER_03 1:31:35

Ja, es reicht nicht aus. Ich würde es eher da, da würde ich mich eher bei Fritz Jov Bergmann bedienen. Man muss es wirklich, wirklich wollen. Ich habe ja letztes Jahr auch ein Buch rausgegeben von einem Kollegen, Ernst Weichselbaum. Das Buch heißt In jedem Unternehmen steckt ein Besseres. Auch schon ein sehr guter Leitsatz. Und in diesem Buch ist einer seiner Merksätze drin und der ist das Wollen des Unternehmers ist durch nichts zu ersetzen. Also es reicht auch nicht, wie wir das auf LinkedIn ständig sehen, ich jedenfalls in meiner Timeline, irgendwie zu appellieren oder zu sagen, wir brauchen new work und tralala, sondern es muss ein unbedingtes Wollen, wirklich, wirklich Wollen des Unternehmers, der Unternehmerin geben, zu schon einem bestimmten Modell, sagen wir mal, oder diesem Paradigma, das die Alternative zum jetzigen darstellt. Nur dann kann man überhaupt von einer Transformation glaubwürdig sprechen.

SPEAKER_04 1:32:26

Jetzt hast du einen Begriff benutzt, den Paradigmenwechsel. Und es gibt ja einen bekannten Wissenschaftstheoretiker, Wissenschaftsforscher, Thomas Kuhn, der im Grunde untersucht hast, wie diese Paradigmenwechsel entstehen. Und ich vereinfache das mal so weit wie möglich und sage, Paradigmenwechsel entsteht, wenn die, die an einem Paradigma festhalten, aussterben, während sozusagen ein neues Leute mit den neuen Paradigmen stehen, erstmal als, keine Ahnung, Verrückte abgetan werden und irgendwann gibt es sozusagen diesen Übergang. Und daraus könnte man ja so ableiten, ist es denn überhaupt Unternehmen möglich, den aktuellen, einen Paradigmenwechsel einzuleiten? Oder ist es eher so eine Art wie Thomas Kuhn? Also Thomas Kuhn würde ja sagen, so etwas wie, der hat das ja bei Forschung untersucht, die Alten müssen halt sterben. Ich vereinfache das.

SPEAKER_03 1:33:22

Stimmt das? Also ich habe da jetzt, ich habe noch nie einen, ich muss gestehen, ich glaube, ich habe noch nie ein Buch von Thomas Kuhn direkt gelesen. Deswegen kann ich jetzt nicht widersprechen, dass er das sagt. Ja, dann können wir das als Prämisse nehmen, dass er das paraphrasiert hat.

SPEAKER_02 1:33:34

Er hat sich quasi sich historisch angeguckt, wo gab es in der Wissenschaft Paradigmenwechsel und wann war quasi dieser Überschwapp-Moment, wo dann das neue Paradigma quasi zum Leitparadigma wurde oder zur Norm?

SPEAKER_03 1:33:46

1926, Einstein, Relativitätstheorie, sagen wir mal so. Da hat ja ein Paradigmenwechsel in der gesamten physikalischen Welt in diesen Jahren stattgefunden dann. Das sind nicht alle. Die Alten, die sind ja nicht gestorben und es gab dann neue. Nee, nee, nee, nee. Also so funktioniert das nicht.

SPEAKER_04 1:34:03

Ich glaube, es ist kein 0-1, es ist eher so eine Art, wer sind die großen Denker, die aktuell da sind? Und wie sehr halten die alten Denker an ihren Paradigmen und Dogmen fest? Und sozusagen, wenn mehr Fürsprecher von einem neuen Paradigma sprechen dürfen oder aufmerksam, ich vereinfache das gerade radikal, dann sprechen wir dann von einem fundamentalen Paradigmenwechsel.

SPEAKER_03 1:34:28

Naja, Moment, also der Paradigmenwechsel ist auf jeden Fall, der ist auf jeden Fall, spricht einer Bewegung sicherlich, die nötig ist, aber sagen wir mal so, mein Kernargument wäre dieses. Wenn wir auf Organisationen gucken, vor allen Dingen, dann sehen wir, dass dort bestimmte Dogmen oder Paradigmen dominant sind. Es gibt Glaubenssätze und Denkmuster, Denkmodelle, oder ich bin am Webrianer auch von der Begrifflichkeit her. Es herrschen mentale Modelle vor, die bestimmten eben terroristischen Mustern folgen. Über und unter Ordnung. Oder Maschinen müssen laufen. Das ist die Auslastungslogik in der Produktion, die totaler Quatsch ist, sozusagen. Das wissen wir spätestens seit Toyota und seit Lean, dass Fluss Auslastung überlegen ist. Wertschöpfung Fluss ist, Maschinauslastung überlegen. Trotzdem sind das ja Denkmuster, die man erstmal lernen muss. Ich glaube, da deine, wahrscheinlich ist das ja nur eine Travestie des Kunden Gedanken, die du gerade gegeben hast. Aber unterstellen wir mal, der Herr Kuhn hat das gesagt, ich würde dich widersprechen. Natürlich sind Menschen in der Lage, also zu lernen, Einsicht zu gewinnen, sich von etwas Neuem zu überzeugen und dann auch völlig anders zu handeln. Also das gibt es ja schon. Das ist ja nachweisbar. Und ich behaupte, jeder Mensch, dem ist sowieso die Möglichkeit, jedem Mensch wohnt das Potenzial, innerdem demokratisch zu denken und zu handeln und was weiß ich, Systeme zu verstehen, Komplexität zu verstehen, das ist gar kein Thema. Aber das muss natürlich hervorgebracht werden. Es braucht sozusagen mehr, man könnte sagen, wir brauchen eigentlich weniger Tools und weniger Beratung. Ein bisschen Beratung braucht man noch, aber wir brauchen vor allen Dingen Didaktik, um Paradigmenwechsel in Organisationen. Also mich fand es faszinierend ja die Bosch dieser Welt. 400.000 Leute, 100.000 Leute, 20.000 Leute. Wie können 20.000 Leute, die in autoritären Systemen perfekt angepasst sind, Pyramidensystemen, perfekt indoktriniert und angepasst, weil die anderen sind ja schon weggegangen. Wie kann sich eine Organisation wachküssen mit 20.000 Leuten oder 100.000 Leuten und braucht nur ein halbes Jahr dazu und geht transformiert raus und sagt, oh fuck, jetzt sind wir Toyota. Also vom mentalen Modell her. Das ist ein didaktisches Problem. Und das haben eben unsere Change Management-Ansätze überhaupt nicht gelöst. Also wir versuchen das durch Zwang. Alan Deutschmann, einer meiner Lieblingsautoren, nennt das Facts, Force und Fear versuchen wir einzusetzen. Das sind aber ganz schlechte Veränderungsmechanismen. Also Fakten, Kraft, Gewalt und Angst sind halt nicht besonders gute Treiber von Paradigmenwechseln. Sondern, sagt Alan Weissmann, ähm Alan Deutschmann, Relate, Repeat, Reframe. Also Beziehungsbildung, Wiederholung und Reframing, also Neueinordnung. Und diesen Dogmen, das sind auch wieder Dogmen, da sehen wir auch wieder theoristisches Veränderungsdogma, Fact Force 4 und voletianisches, radikal demokratisch-humanistisches Denken, Relate, Repeat, Reframe. Das funktioniert schon. Also das wissen wir. Es ist rauf und runter nachgewiesen.

SPEAKER_02 1:37:20

Ich finde, das ist eigentlich ein sehr schöner Schlussgedanke für den gesamten Podcast, um da nochmal den Bogen quasi, oder dass du nochmal den Bogen geschlagen hast zu quasi, was du am Anfang gesagt hast, dass du dich eigentlich als dass du eigentlich siehst, dass du einen Bildungsauftrag hast, mehr als einen Beratungsauftrag. Und ich finde das sehr schön, weil ich glaube nämlich, die ganze Arbeit mit und um Paradigmen, auch Management Paradigmen, braucht ja Erkenntnis. Also braucht Einsicht, braucht und um zu Erkenntnis zu kommen, ist es in der Regel entweder harte eigene Erfahrungen oder eben Bildung durch Verstehen, durch Verknüpfungsbildung, etc. Und ich gehe jetzt hier positiver raus, als ich reingegangen bin, mit wo das hinführen kann. Und von meiner Seite schon mal ein großes Dankeschön.

SPEAKER_03 1:38:14

Das ist gut, was du gerade, den gedanklichen Bogen, den du gerade gespannt hast. Wunderschön. Wir müssen in der Beratung halt eher Montessori sein als.

SPEAKER_00 1:38:24

Ich weiß auch nicht, was das gegen Montessori ist.

SPEAKER_03 1:38:26

Lehrer und Ratgeber. Also wir brauchen eine viel mehr Montessori-artigeinander entwickeln und miteinander in Entwicklung gehen, gemeinsam. Das sollte das Paradigma sowohl von Beratung als auch Veränderungs- und Transformationsprozesse sein. Danke.

SPEAKER_02 1:38:48

Muss mich nochmal zu Montessori einlesen. Ich habe noch so vage im Hinterkopf, dass es da ein paar lustige Probleme gab, aber ich hab den nicht mehr auf dem Schirm. Deswegen gehe ich einfach mal mit. Und ich glaube auch so zusammenfassend, über was wir heute eigentlich gesprochen haben, ist, wir sind gar nicht mal weit weggekommen von überhaupt, was ist das Menschenbild? Wir haben nämlich direkt angefangen mit so Sachen wie gibt es Talent, ne? Also führt Charakter zu Erfolg, sind die Entscheidungen, sind die auf einzelne Menschen zurückzuführen oder gibt es da noch mehr? Und sind daraus zu dem Command and Control Paradigma gekommen, das du finde ich sehr schön dargelegt hast. Und auch wieder davon abgekommen, quasi, aber eigentlich hat sich alles im Kern um dieses Menschenbild gedreht. Und über wie verstehen wir, wie verstehen wir, warum und wozu mensfähig sind. Und das finde ich eigentlich sehr schön. Und dann haben wir noch einen Exkurs gemacht über Sprache und zur Bildung. Und ich finde eigentlich bei der ganzen Frage auch total spannend zu gucken, was trauen wir uns denn eigentlich selber zu? Also, weil ich glaube, ein großer Punkt ist auch dieses, jetzt kommen wir zum Elefant, der angekettet ist, ne? Woher weiß ich denn, was ich alles machen kann und was ich leisten kann oder wozu wir vor allem gemeinsam auch fähig sind, wo wir das ja oft nicht unbedingt erlebt haben, wenn es an einzelnen Personen hängt. Also ich weiß noch, dieses so, ja, aber ich kann nichts machen, mein Chef hat gesagt. Okay, aber was könnten wir denn tun, also wenn das nicht von einer Person abhängt, sondern wenn wir gemeinsam was tun können. Das heißt, auch der da vielleicht eine spannende gesellschaftliche Reise über diese über dieses Wirtschaftsparadig macht. Human, möchtest du noch was dazu hinzufügen?

SPEAKER_04 1:40:43

Also ich durfte ja heute ein bisschen mehr den Teufel spielen. Ich finde es aber auch sehr spannend. Ich glaube, was ich heute mitnehmen würde, war für mich, das eine ist halt die Paradigmen, in denen wir heute unsere Organisation in diesem Leben, aber auch die Paradigmen, die wir haben, wenn wir sie verändern wollen. Ich glaube, wir können auch ein Netzwerk für sich Organisationen haben wollen, wie wir da hinkommen, könnten wir auch sagen, okay, machen wir ein Commander Control oder machen wir in einem partizipativen Ansatz, weil wir daran glauben, dass die Leute das wollen und so weiter. Ich glaube, das ist für mich nochmal sehr spannend gewesen, da reinzugehen, um auch nochmal meine eigenen Paradigmen und die Grenzen meines Denkens. Und eine Sache, das muss ich wirklich sagen, habe ich heute mitgenommen, ist den Begriff der Demokratie. Weil ich glaube, ehrlicherweise benutzen wir den nicht in unseren Vertriebsgesprächen, weil wir, glaube ich, eher die Angst haben, dass unser Gegenüber, wenn er Demokratie hört, nur an eine Sache denkt. Halls, so Versammlungen, wo dann Leute diskutieren und nicht gearbeitet wird. Aber so wie du diesen Begriff erklärt hast, ist es, glaube ich, nochmal ganz spannend. Und das ist ja eigentlich das Fundament, was eigentlich reingehen will, wenn ein Unternehmen sich entscheidet, in diese Richtung zu gehen. Von daher, auch von meiner Seite vielen Dank, Nils.

SPEAKER_02 1:42:01

Möchtest du noch abschließend etwas mitgeben?

SPEAKER_03 1:42:05

Ja, ich weiß nicht mal abschließend, aber wenn ich noch einen Gedanken anschließen darf, ich glaube, wir können Selbstorganisationen oder die Organisationen der Zukunft oder der Gegenwart nur verkaufen, gewissermaßen aus der Beratungshaltung mal heraus formuliert, nur verkaufen oder Kunden anbieten, wenn wir das über die Verbindung, wenn wir tatsächlich das über diesen Twist mit der Demokratie auch machen. Also dass wir Demokratie unternehmen müssen in Unternehmen. Ich glaube, die sind einfach untrennbar und das ist auch, glaube ich, wichtig zu sagen, dieser Paradigmenwechsel, den wir da alle wollen und von dem wir immer hören und sprechen, ja, der ist nicht, wir müssen diese Paradigmen nicht finden. Das sind Denkschulen, die sind uralt und die liegen in der Französischen Revolution und auch davor, also in der Renaissance der Französischen Revolution. In den Ursprüngen der Managementwissenschaften, diese Schulen, diese Schule, sagen wir so, gibt es seit Ewigkeiten. Deswegen ist es so schädlich, immer von New zu sprechen. Neu. Es ist eben nicht neu, sondern wir, da gibt es diesen wunderschönen Satz: Jene Menschen oder jede Männer, die sich frei winnen von jeder Theorie, sind in Wirklichkeit nur Sklaven irgendeines längst verstorbenen Ökonomen. Also wir sind ja alle Teil einer Schule. Ob wir es nun wissen, ob wir uns das bewusst sind oder nicht, alle Manager, alle Führungskräfte, alle Unternehmer und die Frauen, Managerinnen und Unternehmerinnen natürlich auch. Wir sind alle in Paradigmen befangen und wir wissen ja oft gar nicht, wer da unsere Ideengeber sind, weil wir das alles dann irgendwie natürlich und richtig und so wahrnehmen. Also es geht ja dieser Paradigmenwechsel ist nicht ins Nirvana, sondern ist hin zu einer robusten Schule, die so viel Grundlagen hat und so viel auch, die ist einfach nur realistischer, sie ist humanistischer, sie ist mit Demokratie vereinbar und auch mit Komplexität vereinbar. Also Paradigmenwechsel ist gar nichts dramatisch, es ist kein Sprung ins kalte Wasser, sondern ein Wechsel in eine Schule, die aufgeklärt ist, sozusagen. Den Gedanken der Aufklärung folgt.

SPEAKER_01 1:44:00

Vielen lieben Dank.

SPEAKER_03 1:44:01

Entschuldigung, dass ich jetzt noch ein State.

SPEAKER_04 1:44:02

Nein, ich würde mal sagen, das war ein ideales Schlussplädoyer. Und in dem Sinne würde ich sagen, auf bald. Danke und auf bald. Hat mir sehr viel Spaß gemacht, genau. Bis bald.