Episode #037 // Beraterschein, Beratersein

In Episode 37 kommt Kim endlich zurück in den Podcast und wir beraten uns zum Beratersein. Nach dem obligatorischen Bashing und der Erkenntnis, dass auch Beratungen eben nicht immer ganz vorne mit dabei sind - auch wenn sie es noch so vehement behaupten - kommen wir zu unserem eigenen Beratersein. Gefühle, Gedanken und Gequengel, Fragen der Accountability und Inspiration von Steve Jobs inklusive.

Die Folge in einem Satz: Kim möchte kein Berater sein, Mary keine Missionarin und Human nicht ohne Zweck beraten.

Shownotes:

• The Atlantic: How McKinsey destroyed the middle class
• David Maister: The trusted advisor 
• Steve Jobs über Berater

Transcript

SPEAKER_01 0:15

Willkommen zum Corporate Therapy Podcast. Und heute ist es endlich wieder soweit. Die Gründungsbesetzung des Corporate Therapy Podcasts hat sich endlich wieder gefunden. Kim hat den Hunderten von E-Mails, Anrufen und direkten Ansprachen auf der Straße mit Sicherheitsabstand nicht mehr sich halten können und hat sich endlich wieder bereit erklärt. Vor allem einen virtuellen Raum, er ist eigentlich in einem richtigen Raum, aber in einem virtuellen Raum mit mir und meiner Kollegin Mary Jane Bowl Ten zusammenzusetzen, ein Mikrofon vor seinem Gesicht zu halten und Wörter mit uns auszutauschen. Also erstmal, hey Mary, guten Tag.

SPEAKER_02 1:04

Hi, hallo, ihr zwei.

SPEAKER_01 1:06

Aber wo warst du, Kim?

SPEAKER_00 1:10

Ich bin nochmal kurz die Welt retten. Nee, wo war ich? Im Tal der Tränen. Und die Folge jetzt könnte nicht passender sein. Ich habe mir die letzten Monate echt mir ein paar Gedanken machen müssen, so wie mein Leben so weitergehen soll. So pathetisch sich das auch anhören mag. Und ja, und bin jetzt extrem froh und tatsächlich auch ein bisschen aufgeregt, wieder dabei zu sein. So geil! Endlich wieder labern.

SPEAKER_01 1:37

Ja, also jetzt begebst du dich in die wohlverdiente Sprechtherapie und verarbeitest deinen industriellen Schmerz mit uns. Ich würde mal heute ganz so als Premiere mal einen Werbeblock reinschieben für die HörerInnen da draußen. Wir machen das ja schon eine Weile. Und falls ihr das cool findet, was wir machen, keine Sorge, wir wollen euch kein Geld ableiern, wir wollen noch keine Werbung machen für irgendwelche tollen Produkte. Ich würde sagen, falls ihr das cool findet, was wir machen, geht doch auf den jeweiligen App-Hoster, also Apple zum Beispiel, lasst uns doch eine Fünf-Sterne-Bewertung da, einen Kommentar, meldet euch auch gerne bei uns. Das hilft uns tatsächlich ein wenig in der, ich sag mal, Bekanntmachung. Wir bekommen hier und da tatsächlich so ein paar Nachrichten, E-Mails und so weiter, wo wir sehr viel positives Feedback bekommen. Und ich denke mir so, ja, warum mal nicht über den Scharten springen und mal ein wenig Eigenwerbung am Anfang reinschieben, bevor alle ausschalten. Genau. Lasst ein Like da, die Glocke gibt es da nicht, lass einen Kommentar da. Gib die wohlverdiente Fünf-Sterne-Bewertung. Und back to the show. So, Kim, endlich wieder da. Ich hoffe, du bleibst auch. Also es ist nicht, dass wir dich erst wieder in neun Monaten erleben, sodass wir dich irgendwie hier emotional committen, wieder als Gründungsmitglied dieses Podcasts weiterzukommen. Sonst funktioniert ja unser Aufmachersatz gar nicht mehr, den Mary sich damals überlegt hat, wie es ein Witz, wo irgendwelche Leute in eine Bar gehen. Aber Teil dieses Witzes war ja auch irgendwie eine Soziologin, ein Unternehmer-Typ und ein Berater gehen in eine Bar. Und wir haben schon über den Unternehmer gesprochen. Die Soziologin ist ja irgendwie immer mit dabei. Und heute wollen wir über diese andere Person sprechen. Wir wollen darüber sprechen, was es bedeutet für uns individuell, und wahrscheinlich werden wir nicht davon abweichen, auch generelle Statements daraus abzuleiten, was es bedeutet, Berater zu sein. Und da ich schon so viel gelabert habe, werde ich mal diese Frage der Person stellen, die sich am kürzesten wahrscheinlich als Berater definiert.

SPEAKER_00 3:51

Ich hätte eigentlich auf meinen Namen gehofft, aber gehört.

SPEAKER_02 3:53

Was ist denn die Frage? Was für eine Frage stellst du mir denn?

SPEAKER_00 3:57

Beraterfragezeichen.

SPEAKER_02 3:59

Berater? Ich weiß nicht. Ich glaube, wir sind alle.

SPEAKER_01 4:02

Beraterin.

SPEAKER_02 4:04

Ja.

SPEAKER_01 4:06

Ratest du viel?

SPEAKER_02 4:08

Ich rate viel vor allem. Nee, das stimmt eigentlich gar nicht. So viel rate ich gar nicht.

SPEAKER_01 4:16

Lass mich dir eine konkrete Frage stellen. Also die erste Frage wird tatsächlich: siehst du dich als Beraterin? Und wenn ja, was bedeutet das für dich, Berater zu sein? Regim hart im Thema. Was bedeutet das das? Aber für dich, ne? Also wir müssen jetzt ja keine generelle Beratertheorie aufbauen. Noch kommt.

SPEAKER_02 4:34

Ich definiere mal für mich, was ist überhaupt Beratung im Dienstleistungsverstehen. Also ich meine, ein Rat kann man ja immer geben, aber Beratung als Beruf, als Profession ist ja, man gibt einer Person, einer Entität Rat und wird dafür auch in der Regel vergütet. Sonst könnte man selbst nämlich nicht davon leben und das wäre schade. Ja, und in der Hinsicht sehe ich mich auf jeden Fall als Beraterin. Ich glaube, das ist so die grundlegende Transaktion. Aber darauf kann man natürlich sehr viel aufbauen. Also, ich meine, wie gut ist der Rat und wie extensiv und ist das wirklich nur Rat? Also, was ist Rat überhaupt? Und ich glaube, da gibt es ganz viele unterschiedliche Ebenen. Also ich gehe selten hin und sage, guck mal, hier ist Option 1, mach das so. Sonst mache Option 2. Ist mir egal. Ich rate dir zu Option 1 und das war's. Also ich glaube, ja, ich bin Beraterin unter anderem.

SPEAKER_00 5:47

Ja wie viele. Bis Beraterin ja wie viele. Also wenn mich jemand fragt, bin ich Berater, sage ich mittlerweile sehr deutlich Nein. Also ich sage auch immer, ich bin einer der beschissensten Berater, weil ich. Also das ist so, es kommt aber immer darauf an, wie man mich anspricht. Okay, ist auch sehr diffus. Also wenn mir jemand sagt, ich habe Problem XY, kannst du mir dabei helfen? Dann gucke ich die Person meistens an oder die Firma meistens an und sehe relativ schnell so, du hast gar nicht Problem XY, sondern du hast Problem AB. Und was ist dann ein guter Berater, der sagt, du hast gar nicht Problem XY, sondern lass mal AB machen oder du sagst, hey, ich löse dir XY und vielleicht gucken wir dann mal weiter. Also insofern bin ich eigentlich ein beschissener Berater, weil ich den Leuten meistens relativ deutlich auf den Kopf zu sage, wenn ich Schwachsinn finde, was sie da eigentlich wollen. Und das hat meistens dazu geführt, dass sie dann meinen Rat gar nicht mehr wollten, weil sie ja eigentlich wissen, was sie wollen und darauf Beratung suchen. Also ich glaube, für mich ist ein, der Human hat das mal in mir geprägt, diesen Vierklang der Vierberatertypen. Ich habe es ja auch unter dem Post von dem Herrn lieben Jobs geschrieben, der Apotheker, die Apothekerin, Krankenpfleger, Krankenpflegerin, Gehirnchirurg, ich mache jetzt einfach mal MWD dahinter immer und Therapeut. Und ich glaube, dass ich war schon immer ein Therapeut. Ich habe schon immer die Sachen ganzheitlich irgendwie gesehen und das hat es mir so ultra schwer gemacht, so Beratungsprojekte am Leben zu halten. Und mein Wunsch ist immer, die Leute so an den Punkt zu bringen, dass sie selber ihre Probleme lösen können. Weil darum soll es ja letztendlich gehen. Und das ist, wenn ich meinen Job richtig gemacht habe, also ich als Kim, dann gehe ich irgendwann raus und die Leute brauchen mich gar nicht mehr. Die meisten Beratungen in Anführungszeichen, ich mache auch mal mit meinen Finger in Luft Anführungszeichen, machen halt ihre Kunden zu ihren Bitches und so richtig schön dreckig abhängig. Fixen sie an, schicken sie auf den Strich und lassen sie schön ausbluten. Und das geht halt gar nicht. Das finde ich richtig kacke zum Kotzen. Und das Lustige ist, ich habe es mal eine Zeit lang probiert, so die letzten zehn Jahre meines Beruflebens. Hey, warte, ich bin ja nur zehn Jahre alt, wusste dich. Ja, ich habe das eine ziemlich lange Zeit ebenso gemacht, weil ich immer diesen Drang hatte, du musst ja Geld verdienen und so. Und damit bin ich halt monstermäßig auf die Fresse geflogen, weil es halt überhaupt nicht ehrlich ist. Und das hat auch dazu geführt, dass jetzt ich eine etwas längere Pause eingenommen habe, um mir halt auch mal darüber klar zu werden, was bin ich denn? Ich habe festgestellt, ich bin kein Berater. Also nicht der klassische, in Anführungszeichen.

SPEAKER_02 8:37

Ist das nicht aber eigentlich traurig, dass Beratersein so einen schlechten Ruf hat im Sinne von die Kunden zu Bitches machen und so weiter? Und weil theoretisch nimmst du ja Rat eigentlich nur an von einer Person, der du auch vertraust, oder? Es ist so wie, keine Ahnung, wenn man Kritik bekommt von einer Person, deren Kritik einen nicht interessiert, dann ist es auch keine Kritik quasi, sondern es ist halt ein Kommentar. Genauso mit Beratung. Also warum sollte ich jemandem vertrauen mit dessen Rat, wenn die mir nicht ehrlich sagen, dass ich am falschen Problem gerade schraube?

SPEAKER_00 9:19

Das Ding ist ja, wenn ich mir meine Bekannten angucke, die als Berater mal gearbeitet haben oder es immer noch tun, dann ist das ja, also es ist ja komplett, komplett Banane, was da passiert. Also eine große deutsche staatliche Förderbank, die eigentlich ihre Horden an Berater nur dazu nutzt, um sich mal so richtig auszukotzen und mal so richtig schön die Peitsche schwingen zu lassen, weil sie es bei ihren eigenen Mitarbeitern nicht machen können und denen den letzten Rotz auf den Schreibtisch legen, um irgendwie so gefühlt so ein bisschen Sünderbinkchen zu füllen. Und immer wenn was schief geht, wieder die Berater, die Berater. Ich habe so das Gefühl, bei den meisten geht es gar nicht mehr und das ist ja ein inhärentes Problem. Thema Hierarchie und Co. Es geht ja gar nicht mehr darum, wirklich Dinge zu lösen oder Dinge voranzutreiben, sondern im Endeffekt nur Rechtfertigungen zu finden und einen schwarzen Peter und irgendwie so. Und das ist so gefühlt. Also ein echter Berater wäre genau derjenige, der reingesagt, nee, überhaupt so nicht. Eigentlich solltest du doch erstmal daran daran denken und ich zeige dir, wie es geht, damit du es irgendwann selber machen kannst und dass du dir auch selber irgendwann Gedanken machen kannst, wie du es besser machst, weil ansonsten machst du dir nur jemanden abhängig.

SPEAKER_02 10:32

Also ich weiß, wir haben jetzt eigentlich eingestiegen mit der und haben vorausgeschickt, das wird eher so persönlich und anekdotisch und nicht so sehr strukturell. Ich weiß nicht, ob wir uns daran so gut halten können, weil ich glaube Beratung und überhaupt das, also die Beratungsindustrie hat sich ja auch in einer bestimmten Art und Weise entwickelt, und gerade das, was du gerade gemeint hast mit Schwarzer Peter sein und so weiter, häufig ist es ja ein Ding von ich weiß hier was nicht, ne? Und ich weiß auch nicht, wer es genau weiß von den verschiedenen Beratungsunternehmen, die das anbieten, weil mehrere hier gepitcht haben und so weiter und so fort. Und dann kommt sehr viel auch über, wo ist vielleicht ein Name, den man vertrauen kann, weil oder wo ist ein Name, bei dem man dann im Anschluss sagen kann, naja, aber das war doch klar, dass ich denen vertraue, weil guck, wie erfolgreich die sind und so weiter und so fort. Und dieses Denken, glaube ich, lädt ja schon so ein bisschen dazu ein. Und das ist ja auch so ein bisschen der Anspruch, der Berater, die Beraterin, die Beratungsfirma wird es für mich vollständig lösen. Und ich glaube, das ist ein falscher Anspruch tatsächlich an Beratung. Weil ich glaube, das ist ein Outsourcing von Problemlösing. Und das ist ja, also im Rat geben, beim Wort bleiben, ist das ja nicht drin. Also, das ist ja eine Perspektive, eine Hilfestellung, ein Verstehen, ein gemeinsames Verstehen aufbauen und daraus besser handeln zu können, ist ja nicht das gleiche wie, ne, keine Ahnung, ich verstehe nicht, wie ich einen Apfel schälle und deswegen soll mir jemand anderes den Apfel schälen. Also das würde ja auch keinen Sinn machen, wenn ich dann am Ende aber immer noch keinen Apfel habe und dann kann ich sagen, ja, weil du hast mir den nicht geschält.

SPEAKER_01 12:29

Ja, sehr interessant. In welche Richtung ihr rennt? Während die geredet habe, ist mir aufgefallen, oh Gott, was für eine Büchse, habe ich ja, also ich habe das ja vorgeschlagen, als wir darüber reden. Ich glaube, als ich das damals vorgeschlagen habe, kam es so ein bisschen aus. Ich würde mich mal gerne mich auch reflektieren, denn jetzt kommt so ein bisschen vielleicht eine lustige Anekdote. Ich habe immer gesagt, ich bin kein Berater, aber ich habe die letzten neun Jahre immer in Beratung gearbeitet. Ich habe nichts anderes, ich kenne nichts anderes de facto. Also ich habe bei PWC angefangen und habe ja dann mich, also das Lustige ist, bis vor kurzem oder würde ich sagen, immer noch heute, wenn mich jemand fragen will, was ist meine Kernkompetenz im Sinne von Industrie, so vertikale Kernkompetenz, würde ich sagen, ist es die Beratungsindustrie. Denn bei PWC habe ich mich ja sehr lange damit beschäftigt, wie wir Beratungen transformieren. Und dann habe ich eine eigene Beratung gegründet. Und hab ja, und diese Anekdote ist vielleicht ganz interessant mit dem Olaf Seemann, als wir das damals initiiert haben, diese Idee mit 1780, da saßen wir in New York, haben einen Sushi gegessen und dann meinte ich zu ihm, also ich habe eigentlich keinen Bock, eine Beratung zu machen, mir geht Beratung richtig auf die Nerven, weil Beratung scheiße ist. Und da war ganz viel emotionale Subjektivität aus dem Schmerz kommen, Sachen, die ihr auch gerade gesagt habt, und ich würde das mal versuchen, ein bisschen zu strukturieren gleich. Und meinte ich zu ihm, ich würde gerne eine Beratung gründen, die gegen alle traditionellen Paradigmen der Beratung verstößt. Also nicht verstößt, sie ignoriert, sie bewusst ablehnt, aber auf dem Weg sich öffnet zu sagen, die Sachen, die für uns funktionieren, die werden wir nehmen. Aber wir entscheiden, warum sie richtig sind und nicht, wir nehmen, sie akzeptieren einfach, dass sie gegeben sind. Und haben wir daraus 1780 gewöhnt und ich glaube, da werden wir auch gleich so ein bisschen kommen, was ist aus meiner Sicht auf das Selbstverständnis eines, also meines Verständnis, eines Beratungs, Beraters aus meiner Sicht. Aber lass mal direkt erstmal reingehen. Ich glaube, um nicht nur in Hardcore-Bashing zu rennen, was passieren werden wird wahrscheinlich, ist mal ein bisschen Struktur reinzuziehen. Also Beratung ist nicht Beratung. Ich habe das uns klar. Also es gibt nicht die Beratung. Es gibt eine Beratung, existiert aus der Asymmetrie von Wissen auf der einen Seite, die zum Beispiel, jemand ist an der Uni und promoviert in eine Thematik und baut daraus ein Werkzeug. Das kann ein geistiges Werkzeug sein, das kann ein Patentkram vielleicht sogar sein oder whatever. Oder eine Vertriebslogik, eine Maschineninnovation im Sinne von Produktions-Design-Ideen. Da entsteht Wissen über etwas und der Asymmetrie, dass die Industrie in der Regel sehr stark sich fokussiert auf die operative Exzellenz. Und sie eine große Herausforderung, weil sie ja auch sehr stark in dieser Planungslogik stecken, ist es für sie sehr schwer zu sagen, wir denken mal jetzt im Change. Und da habe ich direkt schon 90 gemacht, ich habe eine Change reingebracht, aber egal. Und diese Asymmetrie, die existiert einfach. Das ist einfach, weil die Industrie sehr stark optimiert wurde für operative Exzellenz und das, was wir jetzt gerade machen, besser machen. Und nicht wirklich Kapazität da ist, im Sinne von Zeit und im Sinne von Fähigkeit, eine Veränderung in die Organisation zu bringen. Also entsteht da ein Bedarf für, okay, wir haben dafür keine Zeit, aber wir holen uns jemanden. Dieser Bedarf kann sich auf zweierlei Ebene natürlich ausprägen. Auf der einen Seite sagt, wir wissen aber, was wir wollen, aber wir haben nicht die Zeit, Kapazitäten, um es durchzuführen. Also brauche ich einfach eine gegebene Zeit jemanden, der das für mich macht. Das könnt ihr natürlich mit unvollständigen Verträgen lösen und sagt, ich stelle mir die Leute ein, aber das will er vielleicht gar nicht. Weil er sagt, es ist ein Projekt und bla bla bla, und das ist für mich besser, wenn wir einen vollständigen Vertrag haben und machen wir extern und weiter und so weiter. Und weil ich habe auch keine Lust, mich auf diese Transaktionskosten einzulassen, um Leute zu screen und bla bla und die Beratungsorganisation und so weiter. Und die gibt mir noch ein paar Hygienefaktoren im Sinne von, wir haben das schon mal gemacht und bla bla und bla bla. So, und das ist ja so, also da entsteckt einfach nur so ganz stupide gesagt, Unternehmen haben einen Bedarf für Kapazität und Fähigkeit. Und da entsteht ein Markt für Menschen mit Kapazität und Fähigkeit.

SPEAKER_00 17:02

Ja, aber dann ist doch dann ist doch das System schon Kacke. Weil ein Unternehmen.

SPEAKER_01 17:06

Noch finde ich das System erstmal nicht Kacke.

SPEAKER_02 17:08

Tatsächlich würde ich das nämlich nicht. Also ich weiß, das wird auch als Beratung betitelt und ich weiß, du würdest wahrscheinlich auch gleich die Unterscheidung machen, Human, aber ich würde dann das, was du gerade beschrieben hast, betiteln als Professional Services.

SPEAKER_01 17:22

Nee, das ist für mich, Professional Services ist ein Teil davon. Also das kann ja auch sein, ich habe nicht die Kapazität oder die Fähigkeit, Strategien zu gestalten. Das ist ja keine Professional Services. Das ist ja Strategieberatung. Oder ich habe, wir machen nicht jeden Tag Change. Deswegen habe ich bei mir keine Person sitzen, die richtig tief spezialisiert ist in Change, aber ich brauche ihn immer wieder. So, also brauche ich diesen Experten, der mir hilft im Thema Change. So, und vielleicht ist mein Problem nicht nur eine Fähigkeit, vielleicht ist mein Problem eine Art Lösungsspektrum und ich brauche eine Kombination dessen. Und da brauche ich vielleicht auch noch Projektmanagement, der mir dabei hilft und so weiter und so weiter. Und so entsteht, also das ist ja für mich jetzt erstmal eine, ich beschreibe eine nicht bewertende Beschreibung, eine agnostische Beschreibung von Angebot und Nachfrage. Was jetzt inhärent ja erstmal nicht schlecht ist. Und ich glaube auch, weißt du, ich habe ja die Debatte eigentlich angefangen, ich wollte eigentlich von Anfang an sagen, wir müssen wahrscheinlich trennen zwischen Berater, Berater, also einer Profession und Beratungsfirmen. Weil da gibt es für mich tatsächlich einen fundamentalen Unterschied. Weil der Punkt ist, wenn wir anfangen über Beratungsfirmen zu reden, dann öffnen wir in die Büchse der Pandora. Denn dann müssen wir über Unternehmen reden wie McKinsey, die wie sie verbandelt und strukturiert sind in der Gesellschaft ein Modell aufrechterhalten, was sehr, sehr gefährlich ist im heutigen Kontext. Also da empfehle ich mehrere Artikel, zuletzt How McKinsey destroyed the middle class, die beschreiben, wie über 60, wir können das gerne verlinken in den Shownotes, wie über 60 Jahre oder 70 Jahre ein Elite-Paradigma, was McKinsey bespielt hat und BCG und andere natürlich auch, eigentlich dieses Command und Control-Paradigma mehr und mehr verfestigt hat. Weil für McKinsey macht es ja keinen Sinn, ein anderes Paradigma zu bespielen, weil die Menschen, die sie an der Spitze von Firmen wollen, sind ja ihre Kunden und die müssen sie ja in der Macht erhalten. Plus McKinsey und ähnliche Organisationen haben ja auch ein sehr radikales Modell von, wir platzieren unsere McKinsey-Menschen woanders zu machen. Und das ist halt, also das macht keinen Sinn darüber, also ich weiß nicht, ich würde das ungern in diesem Format im Detail diskutieren, weil das ist etwas, was strukturell nicht gut ist. Das ist aber für mich getrennt von der Debatte von was ist Beratung. McKinsey ist natürlich ein Extrembeispiel. Wie gesagt, ich empfehle dir sehr, diesen Artikel, was sehr deutlich macht, wie diese Elite-Paradigma, was heute immer noch wie Unternehmen wie McKinsey drinsteckt, die immer noch eine aus meiner Sicht eine gesellschaftlich nicht gute Wirkung haben, nicht Sachen macht, die einfach schlecht sind.

SPEAKER_00 20:19

Aber wir sind uns schon darüber einig, dass die Erfindung von Beratungen, egal ob Professional Service oder Strategieberatung, eigentlich komplett pervers ist. Weil im Endeffekt heißt das, irgendjemand hat mal gesagt, oh, ich habe das in meinem Unternehmen nicht. Und dann kam einer, oh, ich mach das extern und ich mache das für ganz viele, damit du es auf gar keinen Fall selber machst oder dann musst du es erst gar nicht selber machen. Und dadurch hat sich ja ein komplett irres System entwickelt. Also das heißt, Firmen können ganze Firmen, ganze Industrien können nicht mehr ohne Beratungsfirmen leben. Das ist ja eine perverse Koexistenz.

SPEAKER_01 20:53

Ich glaube, das ist da, wo ich so ein bisschen eine feine Linie ziehen würde. Ich glaube, es ist leicht, Berater zu kritisieren auf dieser Prämisse. Und zwar, ich glaube, erstmal, wir sind in einer arbeitsteiligen Gesellschaft. Das ist ein Zoom-Bem. Ja, würde ich sagen.

SPEAKER_02 21:13

Also, du kannst nicht dein Auto bauen, dein Haus bauen, deine Klamotten nehmen und so weiter und so weiter.

SPEAKER_01 21:17

Wir brauchen ja eine, aber eine arbeitsteilige Gesellschaft kann dazu führen, dass sich hochspezielle Fähigkeiten entwickeln, die notwendig sind in unserem Kontext, dass du und ich gerade über Zoom das machen, was wir gerade machen. Und das Ding ist, das ist ja erstmal nicht schlecht. Das ist ja erstmal was Gutes. Wie wir das. Da gibt es andere Fragen, die wahrscheinlich auch, ne, du gerne auch reinbringen kannst, wie ja, aber da gibt es doch Probleme von Verteilungsfragen und bla bla bla Fragen und die meinen machen den Wert und die anderen bla. Und das stimmt auch alles. Aber das widerspricht erstmal nicht der Idee zu sagen, wir brauchen eine arbeitzeilige Gesellschaft, damit Leute hochspezialisierte Fähigkeiten aufbauen können. Die Frage, die sich er für mich stellt, ist, wie schaffen wir Kollaboration innerhalb dieser Konstrukte aufzubauen? Da würde ich sagen, ich finde klassische Modelle, wie das gemacht wird, natürlich nicht gut. Deswegen hätte ich den Zuhörsig nicht gegründet. Aber das ist jetzt für mich erstmal kein, also da müssen wir über Arbeitsteilung diskutieren, wo ich sagen würde, da gibt es keinen Schwarz und Weiß, da gibt es ein, ich finde, glaube ich, Arbeitsteilung grundsätzlich erstmal was Gutes, weil ich will nicht in allem Experte sein. Ich mag es, Sachen gut zu können. Das macht mir Spaß, das macht Vergnügen. Ich bin gerne, ich meistere gerne ein Thema, weil ich bin nicht, ich unrealistisch alles Meisterer. Deswegen arbeite ich ja mit Mary zusammen oder mit anderen Menschen zusammen, weil die sind Experten in andere Themen und zusammen können wir eine gute Sache, durch unsere Wertteil, also die Wertschöpfung passiert dann in der Interaktion der Individuen. Das ist ja was Gutes.

SPEAKER_00 22:53

Und ganz kurz, Arbeitsteilung heißt für mich aber nicht, also wenn ich jetzt den menschlichen Körper nehme, dann ist die Arbeitsteilung, die gefühlt, Thema Berater, da hast du einen Körper ohne Kopf und ohne Arme und der läuft durch die Gegend, wenn er auf die Fresse fliegt, dann kommt ein Kopf vorbei und sagt, ja, du bist auf die Fresse geflogen, ich muss jetzt noch ein paar Arme dran nehmen und das kostet sich richtig viel Geld, weil du bist halt nicht vollständig und das ist das, was für mich der Knackpunkt ist. Dass nicht jeder Experte in allem sein kann, ist mir klar. Und das sollte auch nicht so sein. Arbeitsteilung in einer gewissen Art und Weise ist auch natürlich, das haben wir von jeher schon gemacht. Nicht jeder war Jäger, nicht jeder war Sammler, Leonardo und Löffelspiel. Trotzdem gab es immer eine natürliche, wie soll man sagen, also wenn halt ein Teil der Gruppe gefehlt hat, dann hat man sich halt einen Teil dieser Gruppe gesucht oder jemand hat diese Fähigkeit erlernt und dann war man wieder kompletter als Gruppe. Und zurzeit fühlt es sich so an, als ob irgendwo Leute Arme verkaufen an die Leute, die halt ohne Arme rumlaufen. Aber die sind halt nicht komplett.

SPEAKER_01 23:54

Guck mal, Kim, ich glaube, was ich gerade machen möchte, ist folgendes. Ich möchte eine Dekonstruktion machen, dass wir uns erstmal die einzelnen Elemente angucken und sie uns erstmal so anschauen, was machen sie. Ich glaube, was du beschreibst, ist eine Realität, die aber, und dann wird es interessant zu verstehen, warum ist sie da? Denn um diese dekonstruktivistische Argumentation vorzuführen, ich würde sagen, Arbeitsteilung an sich ist nicht schlecht. Wie die Arbeitszahlung organisiert wird, kann negative Wechselwirkungen, Dysfunktionalitäten haben. Ich würde sagen, wenn wir sagen, Arbeitszahlung ist grundsätzlich was Gutes, und dieser Logik würde ich erstmal folgen, ist natürlich auch vollkommen klar, dass es Berater gibt. Denn wie gesagt, und in dieser arbeitzeiligen Gesellschaft gibt es Organisationen oder Firmen, deren Zweck ist, performant zu sein. Ob das gut oder schlecht ist, auch würde ich erstmal nicht debattieren wollen. Dann ist es, aber in dem Moment, wo sie ja performant sind, haben sie natürlich so White Spots. Die können sich halt, also die können, für sie ist es nicht opportun, bestimmte Fähigkeiten permanent zu haben. Klar, es gibt dann so große Multi-Konzerne, die haben Abteilungen damit. Aber das Lustige ist ja, ich habe diese Leute, die in Konzernen Change machen, wie soll ich sagen, die müssen eine hohe intrinsische Motivation haben, sich weiterzubilden, weil ich glaube, du bist als Marktberater einfach mit mehr Problemen. Also du hast, du erlebst und siehst einfach viel mehr, als wenn du nur in einem Unternehmen Change machst. Weil ich glaube, als Berater öffnet es erstmal deinen Horizont. Und ich würde sagen, in diesem Konstrukt zu sagen, es gibt eine Profession und ich möchte mal bewusst so und sehr, oder eine Berufung. So wie ein Arzt gibt es jemanden, der hat ein Rat. Und das ist jemand, der sich mit Automatisierungstechnologie beschäftigt hat. Der ist ein guter Programmierer, weiß, wie man und ey, ich hab diesen Need. So, hilf mir mal bitte. Ich weiß nicht, wie ich das machen soll. Und der so, ja, cool. So, ich hab Spaß dran, das ist mein Thema. Lass uns doch gemeinsames Problem lösen. Super, cool. Und danach gehe ich. By the way, ich koste natürlich mehr, denn vergiss nicht, ich habe Vertriebskosten. So ist ja nicht so, dass ich permanent Geld reinbekomme. Also sorry, das ist halt das Problem des freien Marktes. Wir müssen halt diese ganzen Dinger natürlich mitverrechnen und so. Und das ist halt so. Und das ist der Preis, den wir für einen freien Markt bezahlen. Da sind die Kosten halt, die Vertriebskosten halt hoch. Und das finde ich ja erstmal alles okay. So, nicht schlecht. Dann aber kommt die Downside. Und das ist da, wo du rennst. Und das verstehe ich vollkommen. Und das ist auch das, was man beobachtet in den Kontext von Beratung insbesondere mit Großen ist, Berater gehen rein und wollen einen Login-Effekt. Was ist ein Login-Effekt? Reingehen und dann so Sachen machen, dass sie ohne uns nicht mehr können. Ja, und das passiert auch. Aber ich frage mich, ist das das Problem des Beraters? Oder ist das, was wir konstruieren, wie zum Beispiel in einer großen Partnerorganisation, kriegen Partners gewisse Druckmittel, wie zum Beispiel KPIs, Revenue KPIs und so weiter. Und dann klar machst du das. Du willst ja, ich würde bei denen nicht sagen, die sollen viable sein. Ich glaube, da geht es auch sehr viel um Boni und so weiter. Und ich meine, wie viele Beispiele wollen wir uns denn angucken, wie zum Beispiel im Investment Banking, wenn der extrinsische Wert deiner Arbeit sehr viel über den intrinsischen Wert deiner Arbeit liegt? Dann passiert halt Scheiße. Und ich glaube, das passiert sehr viel in der Beratung. Aber ich frage mich, macht das Beratung in sich kaputt? Was meint ihr?

SPEAKER_02 27:43

Wenn du von dem Login-Effekt sprichst, gibt es quasi, glaube ich, auch nochmal ein Problem, was Beratung an sich schon ein bisschen kaputt macht. Ich sage es jetzt einfach mit Meinung. Und das ist das da ja nicht unbedingt, es geht nicht unbedingt um Expertentum. Also was du gerade beschrieben hast, von wegen, da ist jemand, der kennt sich richtig gut aus mit einem Thema und ich kenne mich damit nicht aus und deswegen frage ich diese Person um Rat. Das ist ja in den großen Beratungen nicht der Fall. Sondern in den großen Beratungen wird theoretisch alles beraten, ganz egal. Und es wird auch eben explizit nicht mit den Leuten, die am meisten über ein Thema schon wissen, beraten, sondern eben sehr viel mit dem Beraterbus quasi, ne?

SPEAKER_01 28:38

Yeah, um it's radikal. Sorry, um das so zu sagen, nochmal sehr stark zu konkretisieren. In den großen Beratungen ist an der Spitze oder dort wo die höchste Autorität liegt, nicht unbedingt der beste Fachexperte oder so, ne, jemand der sich gerne mit Problemen auseinandersetzt, sondern da sitzen die besten Vertriebler.

SPEAKER_02 29:00

Je mehr Beratungen ich jetzt mache, desto mehr verstehe ich auch, wie wichtig Vertrieb ist. Also ich glaube, das ist ja nicht unbedingt leicht, dieses Match hinzubekommen von, guck mal, hier ist ein Thema, mit dem wir uns sehr viel beschäftigen. Wer seid ihr Leute, gibt es Leute, die sich damit nicht beschäftigen können, aber gerne wollen würden, die das dann einkaufen können. Also dass Vertrieb wichtig ist in der Beratung, ist, glaube ich, klar. Ich meine, Vertrieb ist überall wichtig, weil alles, was am Markt ist, muss irgendwie irgendwie an den Mann, an die Frau kommen. Aber ich glaube, ein Ding ist halt, dass in den großen Beratungen, wenn das so funktioniert, wir haben als Ziel, als Hauptziel ein Umsatzzziel oder Geld und suchen dazu den besten Leverage mit vielen jungen Beratungsmenschen, die das machen. Dann verändert sich ja quasi das Angebot. Und dann ist das Angebot nicht mehr. Guck mal, wir kennen uns sehr gut aus mit einer Sache oder hier ist sehr viel Wissen. Darüber können wir übrigens auch gleich nochmal reden, inwiefern das tatsächlich langfristig funktioniert, dass man immer auch eine Marktführerschaft in einem Wissensgebiet aufrechterhält, aber das ist ein zweites Thema. Sondern dann ist ja der Anspruch auf einmal ein anderer, der ist wesentlich agnostischer, wo man sagt, quasi we helfen dir mit jedem Problem, ist egal, we have schon irgendwo einen Experten. Dazu brauchen wir aber auch an organization that gross is. While this organization must have the lock-in-effect, also this is so uh feedback loop. And we can with Rat zur Seite zu stay, sort of darum, that business voran zu bringen. And that then Abhängigkeit entsteht, ist ja klar, weil also weil dann werden ja immer neue Probleme aufgedeckt werden, die dem entgegensprechen, also die meinem Business momentan entgegensprechen, and then gibt es da aber zufällig jemanden auch, der das macht und so weiter. Und vielleicht, also das ist jetzt eine Hypothese, ich weiß nicht, das ist auch ein bisschen zu weit, glaube ich, gegriffen, aber dadurch passieren natürlich auch so Sachen, Kim, die du vorher genannt hast, mit irgendwann kann ich mein Business selber gar nicht mehr runnen, weil ich werde mich immer verlassen auf die Beratung, die da ist. Weil das aber ja der Kern, die Kern-Value-Proposition von Beratung ist. Es ist ja quasi, dass die Beratung das besser kann als du, und zwar mit dem Business allgemein. Nicht mit einem bestimmten Themengebiet, in dem du gerade Hilfe brauchst.

SPEAKER_00 31:52

Und jetzt ist das so. Lass es raus schon.

SPEAKER_01 31:56

Lass es raus.

SPEAKER_00 31:57

Alter, ich krieg gerade einen richtig harten Hass. Weil wenn man sich das ganze Thema mal ein bisschen genauer anschaut, dann, also das ist tatsächlich einfach von Anfang an wie bei einem Drogendealer. Kein Spaß. Überleg dir doch mal, jede McKinsey-Studie, die rauskommt, darauf stürzen sich alle DAX-Konzernvorstände wie auf den neuen.

SPEAKER_01 32:20

Alex McKinseys.

SPEAKER_00 32:23

Armenbruder, Goldman in der Finanzindustrie, McKinsey in dem Rest, stürzen sich drauf wie auf den neuesten heißesten Shit und ziehen sich dran und sagen, oh mein Gott, das ist das neue Ding. Und natürlich heiren sie dann irgendwelche Beratungen und sagen, oh krass, kriegt überhaupt solche Backen und wenn das jetzt eine neue Pace ist, darauf muss ich jetzt sofort McKinse heieren. Also das heißt im Endeffekt, sie kreieren ihren eigenen Demand auf Strategieebene.

SPEAKER_01 32:50

Was ja auch, also, oh Gott, ich finde McKinsey ist auch ein sehr, sehr schweres, schwer verdauliches Ding. Also bei McKinsey, ich kann so viel Shit bei McKinsey ziehen, wo ich sie sagen würde, aber das ist halt fundamentale Kram. Also wir haben letztens einen Podcast gemacht mit dieser Hochschule, die ja davor veröffentlicht wird. Und da ist zum Beispiel, die machen das Wissenschaftssystem aus meiner Sicht kaputt, indem die sagen, ey, ein McKinsey-Consultant mit Doktortitel ist uns mehr wert. Also finanzieren wir denen, dass der schnell einen Doktor macht. Da geht es nicht um die fucking Wissenschaft. Es geht darum, dass wir einmal einen Typen haben mit einem Doktortitel. Das ist für mich das zerstört ein Wissenschaftssystem. So, und oder was du da beschreibst mit, sie produzieren immer neue Probleme. Aber das Lustige ist, die Lösungen dieser Probleme sind immer sehr klassisch.

SPEAKER_00 33:40

Ja, und vor allem, wenn du es mir mal ein bisschen runterkaskadierst, ja klar, McKinsey ist die Spitze des Eisbergs, aber alle anderen profitieren doch davon. Alle, also alle Beratungen profitieren letztendlich von den Hardleadern. Das heißt, irgendjemand schmeißt eine neue Theorie über den Zaun und alle schreien, äh geil. Und wenn du halt drei Jahre hinten ran bist, bist du halt, keine Ahnung, Deloitte oder Accenture oder was ist was.

SPEAKER_01 34:01

Ich muss dazu sagen, McKinse hat das einfach hart gemeistert. Ja, klar. Also ganz ehrlich, ich war lange Zeit bei PWC. Ich war lange Zeit bei PWC, PWC hat 220.000 Mitarbeiter, McKinsey, glaube ich, nur 27.000. So ein großer Bude. Aber.

SPEAKER_00 34:18

Wir machen wahrscheinlich die gleichen Umsatz.

SPEAKER_01 34:20

Ja, I don't know. Wir machen eine bessere Marge. Aber glaubt mir, diese Thought-Industrie, die Mackenzie hat und dann vielleicht noch eine BCG, auch sowas wie ein Henderson-Institute und so weiter, das ist echt krasser Shit.

SPEAKER_00 34:37

Und das ist ja auch die schmeißt, wie gesagt, die schmeißen ja immer neue Drogen auf den Markt. Und ich bin mir sicher, dass es auch so angefangen hat, einfach zu sehen, weil Menschen verändern sich aus zwei Dingen. Leid oder Leidenschaft. Und ganz im Ernst, die gehen ja nicht voran und sagen, hey, wir machen die Welt zu einem besseren Platz, sondern sagen einfach so, ey, wenn du das nicht mitmachst, dann bist du irgendwo out of business.

SPEAKER_01 34:59

Das Ding ist, weißt du, was du da sagst. Das Ding ist ja so lustig, wenn man, also erstmal, okay, wenn wir diesen Weg rennen, wollen wir kurz, dann lass ihn mal kurz rennen. Das ist so lustig, jeder hasst McKinsey. Ich kenne keinen Menschen, der sagt, oh, McKinsey, sondern alle so, ja, die Mackeys. Und dann hast du halt so die Top, top, top-Ebene und da funktionieren sie anscheinend, weil sonst würden sie ja nicht so gut funktionieren und so weiter. Das ist so ein Ding, aber man muss auch sagen, woher kommt McKinsey? Der Herr McKinsey war ja, ich weiß, das hatten wir sogar im Podcast, war ja, also McKinsey hat gefangen als Accounting-Beratung. Die waren eine Accounting-Beratung. Die haben Unternehmen dabei geholfen, ihre Accounting-Systeme und dann im Grunde auch im Sinne von Kennzahlen, Analysen und so einem Kram zu machen. Erst der Herr, ich hoffe, den Namen sprecht richtig aus, der Herr Bieber hatte diese Idee, ey, wir holen, also was ist denn, überleg dir mal, das habe ich doch mit, ich weiß nicht, ob ich Mary oder mit Lupta darüber diskutiert hat, was ist denn Innovation im BWL-Kontext? Wo findet denn Innovation statt? Das findet ja nur auf der Methodenebene statt. Oder auf so einer Konzeptebene unter so. So, und wo findet das statt? Das findet dann Unis statt. Und was hat McKinsey gemacht? Irgendwann haben sie gesagt, ey, da gibt es diese ganzen Harvard und MIT-Leute, die bauen doch diese neuen Management-Modelle. Die heilen wir und verkaufen die Modelle am Markt. Und da so hat ja McKinsey angefangen, dass sie sagen haben, ey, wir holen uns die besten der besten der besten der besten und bauen uns dieses Pyramidenmodell auf. Im Sinne von, also Pyramiden, das war lustig, weil die Pyramidalen, also Pyramidenmodell, meine ich erst im Operating Model. Es gibt ja noch Barbara Minto, die ehemalige McKinsey Partnerin, die dieses pyramidale Prinzip entwickelt hat, was tatsächlich ein gutes Werkzeug ist. Also höchst, wirklich empfehlenswert, um über, wie macht man gute Rhetorik und Logik. Aber mal das zur Seite gestellt. Und halt, ne, haufende junge Leute holen, ihre Aspiration aufbauen, Massen zum Kunden schicken, dem Kunden sagen, wir sind megateuer, dieses Megateuer wird aber dadurch kompensiert, dass wir die jungen Leute alle Überstunden schieben lassen, wie verrückt die sie nicht vergütten kriegen, aber die kriegen ja eh gut Geld. Und aber allen ist klar, die kommen eh nicht alle hoch, die meisten werden gehen. Aber ganz ehrlich, zwei Jahre bei McKinsey kriegst du überall einen Job. Kut drauf LinkedIn. Wie viele Leute haben in ihrem, oben in ihrem Ding steht Ex-MCK, X-BCG. Das ist ja hart. Das ist mehr als dein Uni-Abschlusswert und wahrscheinlich alles, was du im Leben gemacht hast. Ja, das ist halt, das ist halt das Ding. Aber der Teil ist, ich glaube, wenn wir über Beratung reden, werden wir nur meckern über McKinsey, aber es gibt auch gute Orte, wo wir reingucken können.

SPEAKER_00 37:42

Und ganz kurz, und das meckern auf McKinsey ist für mich auch ein ganz klares Neid-Thema. Warum? Weil sie es halt einfach am besten machen. Die haben es gecheckt, die Motherfucker. Die wissen einfach ganz genau, wie sie das aktuelle System, sie haben es wahrscheinlich kreiert und sind halt on top of the food chain. Natürlich hast du den, der on top of the food chain ist.

SPEAKER_02 38:01

Ich glaube, der McKinsey hast, der teilt sich ein bisschen auf. Ich glaube, das ist einmal dieses Neidhema ganz klar. Ich glaube, in den anderen Beratungen, die den gleichen Anspruch haben, ist das ein klares Thema. Also mit McKinsey, BCG und Bane, die anderen wollen so sein wie die. Und geben sich allen anderen gegenüber auch so. Und das ist aber eher so dieses.

SPEAKER_01 38:27

Ja, ganz kurz, ist das nicht mega lustig? Da ist ja so ein Double Bind drin. Also die Kommunikation von allen großen Strategieberatern sind, wir sind die Besten der Besten der Besten. Das ist unser Selbstverständnis. Wir heiren die Besten der Besten der Besten, wir sind die Besten der Besten der Besten. Und das geht ja einfach, aber in diesem Modell geht es nicht auf, weil der Beste, der Beste ist McKinsey. Das heißt, alle, die unter McKinsey gehen, haben eigentlich ein Kompensationsproblem, weil sie sind es nicht. Und das ist lustig, weil du mit den Strategieberatern redest, also unter McKinsey, also BCG vielleicht nicht so sehr, aber so, wenn du ein Tier ein bisschen weiter runter gehst, die alle beneiden McKinsey. Das sagen sie auch, sagen sie es ganz offen. Boah, die sind richtig gut.

SPEAKER_02 39:08

Also, das heißt, wir haben einmal innerhalb der Branche, glaube ich, ein Neidhema. Wir bespitzen jetzt auch hart, ne? Also ich möchte gar nicht unbedingt so komplett generalisieren, genauso wie bei McKinsey sind nicht nur böse Menschen.

SPEAKER_01 39:20

Also das ist hier ein Opinion-Podcast, ne? Ich habe mir ein Bier rumstehen, ich habe mich nicht theoretisch vorbereitet. Eigentlich wollte ich über meine Erfahrung als Berater reden. Irgendwie kann man nicht über Berater reden, wenn man nicht über McKinsey redet.

SPEAKER_02 39:31

Ja, und ich glaube, ein Ding, was auf jeden Fall passiert ist, viel durch McKinsey, und das weiß ich jetzt, weil ich da schon mal einen Artikel drüber gelesen habe. Ein Teil des Business Cases von McKinsey für lange Zeit war andere Leute in the organization werden gemacht werden, weil wir ohne diese Leute eine effizientere, eine effizientere Organisation have. And with dem, was then übrig bleibt an Geld, dadurch that Leute gegangen sind, können wir uns locker noch bezahlen. And that heißt, ich glaube, in organization is schon so ein bisschen so McKinsey-Angst oder überhaupt Berater-Angst, weil die anderen Beratungen, wie ihr gerade erkannt habt, wollen ja alle so sein. Das heißt, wir machen das alles schön nach anderes. Dann, also klar, that's a bit so able to. And then wird ausgeführt, und natürlich hat eine Strategieberatung von dem Kaliber von McKinsey, Mandate von höchster Stelle, damit Autoritäten, die andere eben nicht haben. And dadurch entsteht natürlich auch so eine Zweiklassen-Gesellschaft, sobald eine so hoch angesegelte strategische Beratung mit drin ist. Weil ich meine, McKinse macht keine Umsetzungsprojekte von oh, wir haben ein neues Programm, wie bauen wir das jetzt und jetzt könnt ihr mir trainieren, wie ich den Knopf benutze. Das machen die ja nicht.

SPEAKER_01 41:05

Das ist ein schwäbischer Dialekt gewesen. Die Schuss ist okay.

SPEAKER_02 41:11

Genau, also das machen sie nicht. Das heißt, sie sind immer die eine asynchrone Macht ausüben. Also ihr macht das immer asynchron, die eine Macht ausüben können über den Rest. Und das heißt, man wird sie immer irgendwie ein bisschen als arrogant wahrnehmen, weil die reinkommen und Sachen machen, von denen die denken, dass sie die besser sind, aber die können sie durchsetzen. Das heißt, wir haben auch alle ein bisschen Angst. Und gleichzeitig beneiden sie alle ein bisschen darum, auch weil sie diese Position haben, die andere eben nicht haben. Also kannst du nicht erzählen, dass ein Accenture Technologieberater mit der gleichen Ehrfurcht begegnet wird, wie ein McKinsey-Berater, der mein kaum ein strategisches Projekt macht. Entsprechend haben alle so ein bisschen so einen Hass, Neid, Angst, Bewunderung gleichzeitig, den großen Strategieberatungen gegenüber.

SPEAKER_00 42:01

Und ich sag euch die perfekte Analogie für das Beratersystem und auch McKinsey, American Gangster mit Denzel Washington. Frank Lucas, er spielt Frank Lucas, einen der krassesten Heroinhändler aller Zeiten, die Amerika jemals gesehen haben, der direkt an die Quelle geht und im Vietnamkrieg war das, glaube ich. Im Vietnamkrieg direkt in Vietnam sein Heroin kauft. Unverschnitten das beste, hochwertigste Heroin. Und einer seiner wunderbarsten Sprüche, der nimmt da seine komplette Familie rein in diesen ganzen Drogenhandel, weil er sagt, den kann ich am meisten vertrauen. Und sein Bruder ist dann irgendwie in der Disco und schmeißt einen Puffig durch den Club und er nimmt er sich dann zur Seite und sagt diesen Spruch, den ich in meinem Leben werde ich mir irgendwann tätowieren lassen. The loudest in the room is always the weakest. Und McKinse hat dieses Prinzip perfektioniert. Sie sind der härteste Pusher, die direkt an der Quelle sitzen. Und alle anderen, die rumspacken und meinen, sie werden Beratung, sind einfach nur Lappen und Lauchs, die irgendwo unten in der Food Chain rumeiern und sich die Reste aufsammeln dürfen und für lächerliche Tagessätze, McKinsey. Lächerliche Tagessätze in irgendeiner Art und Weise die Reste aufsammeln dürfen für Professional Service Outsourcing betreiben in irgendeiner Art und Weise. Und die stehen einfach oben und sie haben es halt gecheckt. Das ist wie Goldman sagt in der Finanzindustrie, same, same. Die kontrollieren das ganze System.

SPEAKER_01 43:22

Ich würde gerne, bevor wir McKinsey abschließen, also ich give euch recht, diese argumentation stimmt natürlich nur im gegebenen Paradigma. Also ein Accenture-Person or whoever, auch Accenture macht strategy, I don't know we good. Auch wahrscheinlich die's gut machen. Im gegebenen Paradigma. But ich muss natürlich strukturelle Kritik ausüben, weil diese Argumentation ja nur stimmt im Sinne von die sind gut im gegebenen Paradigma. Denn jetzt ändere ich mal ein wenig den Kontext. Da sehe ich natürlich schon strukturelle Problematik. Und zwar: Das eine ist, und das ist wieder eine Referenz auf den Artikel von The Atlantic, was ich vorhin erwähnt habe, ist, sie reproduzieren ein Weltbild. Sie reproduzieren eine politische Idee am Ende, die eine Wirkung hat auf die Gesellschaft. Und das ist schlecht. So, das hat keine Bewunderung, das ist einfach nur eine strukturelle Kritik an der Stelle. Das zweite ist, wie sie Problemdefinieren. Und das gilt tatsächlich an der Stelle nicht, McKinsey, das gilt im Wesentlichen der Breite der Beratungen, die sich einen strategischen Anspruch geben. Ich habe gerade das pyramidale Prinzip von Minto erklärt. Das ist so ein Standardwerk für jeden Berater de facto. Also einige aus dem guten Berater, würde ich sagen. Und das ist im Grunde dieses, ich baue oben eine Hypothese auf. Und diese Hypothese definiere ich über Analyse. Und dann baue ich das Runde wie pyramidenmäßig auf, ne? Da habe ich so Supporting Arguments und weitere Supporting Arguments und so weiter. Diese Idee funktioniert effektiv, also ist skalierbar in dem Moment, wo McKinse sagt, wir haben für jede Problem eine Lösung. Wir haben die Best Practices. Das bedeutet, junge Leute können eine gute Analyse machen, dann haben wir eine Problemdefinition und dann nehmen wir eine Hypothese, weil wir kennen ja die Lösung. Und dann machen wir im Grunde dann die datengetriebene Argumentation nach unten. Das funktioniert, also diese Logik ist effektiv und effizient im Kontext mit niedriger Komplexität und klarer Problemverständnis. In dem Kontext von hoher Komplexität und ständig ändernden Problemsituationen, wo im Grunde die Lösungen definiert werden, also es gibt keine Best Practice. Gibt's nicht. Dann. Du kannst nicht zu ihrem Unternehmen rennen und sagen, ich verkaufe das Spotify-Modell und das löst alle deine Probleme. Geht nicht. Sowohl das Spotify-Modell ist nicht anwendbar, als auch es gibt diese Best Practice nicht. In solchen Kontexten funktionieren sie nicht effektiv und effizient. Das bedeutet, ich gucke, würde da gar nicht hochgucken und sagen, bewundernswert, sondern ich würde sagen, es ist dumm. Weil ihr das Problem nicht löst. Ihr verkauft etwas, aber ihr löst das Problem nicht. Denn das ist halt das Ding und das ist jetzt die. Ist das die letzte Kritik an McKinsey? Es ist die letzte Kritik. Sie lösen, also McKinsey macht heute so etwas wie agile Transformation, wenn sie solche Projekte machen, das Identische, was sie die letzten 30 Jahre gemacht haben. Die reduzieren Middle Management. Das hat McKinsey vor 20 Jahren gemacht, das hat McKinsey vor 10 Jahren gemacht und das macht McKinsey heute. Nur sie nennen es ein neues Label. Das ist jetzt Squats und Dings. Und um das erste, was wir tun müssen, ist alle Hierarchiestufen in der Mitte auslöffeln. Und, ey, by the way, ist ein geiler Business Case. Hast du erstmal weniger Kosten? Und das ist halt, wo ich mir denke so, ja, das finde ich nicht spannend. Das interessiert mich einfach auch nicht an der Stelle. So, jetzt aber genug McKinsey Bashing, oder? Oder habt ihr noch irgendwas, was ihr sagen wollt?

SPEAKER_02 47:11

Nee, ich finde auch, das ist auch schon ein bisschen ausgelutscht, so langsam.

SPEAKER_01 47:16

Ja, ich finde es so, das ist so. Irgendwie, wer kennt das nicht? Aber ich glaube, es ist ein Fehler, und das fand ich jetzt ganz ehrlich, wenn man Beratung hört, an McKinsey zu denken, sondern da gibt es ja einen ganz anderen netten Menschen, wo ich sagen würde, das ist eine Quell für eine Inspiration, was gute Beratung sein kann. Wahrscheinlich wisst ihr schon, wen ich meine. Falls nicht, meine ich David Maister.

SPEAKER_00 47:47

Ich habe keine Ahnung, wer der Dude ist.

SPEAKER_01 47:49

Oh, Kim, das ist so. Ich sag, guck mal, das Ding ist, Kim sagt, er hat keine Ahnung, wer der Dude ist, aber wenn ich ihm sage, ich erkläre dir mal ein Konzept, was der gute Herr Maester gesagt hat, das hast du auch, kenne ich. Der gute Herr Maister hat gesagt, es gibt vier Arten von Beratung. Es gibt den Apotheker, es gibt den Nurse, es gibt den Brain Surgeon und es gibt den Therapeuten.

SPEAKER_00 48:09

Du hast keine Quellenangabe, das ist ja wohl.

SPEAKER_01 48:11

Jede Person, die möchte, ein Berater sein möchte, würde ich als allerallererstes die Lektüre von ihm empfehlen, The Trusted Advisor. Weil ich glaube, Beratung ist keine Firma. Berater ist erstmal eine Person. Und ich glaube, wenn junge Leute sagen, ich gehe mal in die Berater, um zu verstehen, wie Industrie funktioniert, ist das natürlich absolut okay. Aber ich glaube, wenn man Berater sein will, muss man sich irgendwann wirklich mit Berater sein auseinandersetzen. Es ist eine, also wenn man es richtig ernst nimmt, ist es eine Profession wie ein Arzt oder ein Architekt, das ist. Aber wenn du es wirklich, wirklich ernst nimmst, und ich glaube, David May Dyson.

SPEAKER_02 48:53

Den industrialisierten Berater als Beruf, als es gibt große Firmen und da kann man eine Karriere machen. Und das ist quasi eine Branche. Und trennt diese industrialisierte Beratung von Berater sein.

SPEAKER_01 49:12

Und Menschen können in, also ich bin davon überzeugt, innerhalb diesen 27.000 McKinsey-Beratern gibt es Menschen, gibt es ganz viele Menschen, die das als Profession auch sehen. Und auch bei den PWCs und woanders. Aber auch, und das ist ja das Schöne an Beratung, auch der freie Berater kann das sein. Und das ist ja das Schöne an der Beratung. Beratung ist halt eine lange Wertschöpfungskette, aber es ist eine sehr tiefe Wertschöpfungskette. Das heißt, eine Person kann schon eine Wertschöpfung erfüllen. Und das ist ja eigentlich das, was Schönes an der Beratung ist, dass es möglich ist. Und ich brauche ja eigentlich keine Firma, um Berater zu sein, ich kann auch eine Person sein. Und wie gesagt, und da ist für mich David Maser ein wirklich ein ganz toller Ort, sowohl was es bedeutet, du als Berater, aber und wie wichtig das ist, dass du das deinen Kunden verstehst. Nur nicht mal deinen Kunden verstehst, den Menschen gegenüber, der sich dir öffnen soll, um dir ein Problem zu kommunizieren. Und ich glaube, was Beratung sehr gut tun würde, ist es, ehrlich zu sein und nicht zu verkaufen, sondern, David May soll sagen, Vertrauen aufzubauen. Werde der vertrauenswürdige Berater. Ich finde, das ist auch ein beidseitiges Ding. Also ganz viele Sachen, die du gesagt hast, mit ich bin jetzt blind und das brauche ich, das ist ja nicht die Schuld nur des Beraters. Das ist auch die Schuld der Person, die diese Beratung wahrnehmen möchte. Also Begriffe, mir sind auch Begriffe in den letzten Jahren unterkommen wie, ne, für die großen Beratungen, da zahlst du Stempelgeld. Hä, was ist denn für Stempelgeld? Ja, du kriegst so einen Stempel, dass die da waren. Und wenn du als Manager verkackt hast, kannst du sagen, aber ich habe doch die Guten geholt. Aber dann hast du, was hast du für einen Lusche als Manager eingestellt, der das braucht?

SPEAKER_00 51:02

Ja, aber du kannst doch nicht den Junkie dafür verantwortlich machen, dass er sich den nächsten Schuss setzt. Im Endeffekt ist das doch ein Abhängigkeitssystem, das geschaffen wurde.

SPEAKER_01 51:10

Da würde ich hart widersprechen. Also für mich ist es ein Governance-Problem von Organisationen, dass sie Abhängigkeiten überhaupt ermöglichen. Sorry, aber das Ding ist, der Berater kann dann, also für mich ist Berater erstmal ja nichts Schlechtes, sondern da ist eine Person, die hat eine Fähigkeit sich aufgebaut. Und sie findet es, also ich finde, der schönste Teil von Beratung ist es, ganz viele Probleme zu erkennen und ganz viel zu sehen und zu verstehen und das auch mal woanders zu sehen. Und daraus zu lernen und daraus zu wachsen. Das ist der Teil der Beratung, den ich schön finde. So, und der Teil der, aber dann gibt es natürlich den nicht so guten Teil der Beratung, den ich auch erlebe, den mich auch nicht betrifft. Aber ich will das mal, Mary, du guckst so, als würdest du mir irgendwas sagen wollen.

SPEAKER_02 52:04

Nee, als Ergänzung quasi, das Prinzip von einem Stempel abholen funktioniert ja nach dem David Maser-Prinzip von Trusted Advisor, funktioniert überhaupt nicht, weil das eine Zweierbeziehung ist. Also, was Maser sagt ja, ist ja, ein Berater hat immer eine Beziehung zu einer Person, aber nicht zu einer Firma. Und genauso eben andersrum quasi, man würde nicht, also in einem idealen Beratungsverhältnis, wo ich auch sagen muss, okay, ist vielleicht schwierig dann im Aufbau, bis das dann mal viable ist und so weiter und so fort. Aber das gehen wir mal davon aus, es ist ein etablierter Berater, eine etablierte Beraterin. Dann geht es um quasi Vertrauensverhältnisse zu Personen. Und du löst quasi nicht wirklich die Probleme von Unternehmen in seiner Ansicht, sondern du löst die Probleme von den Personen, die in Unternehmen sind. Und dann ist es natürlich schwierig, da kannst du schlecht stempeln und sagen, wieso, aber ich habe jetzt was erkannt, das ist halt scheiße für wie wir vorhaben, unsere Strategie umzusetzen. Deswegen sage ich es mal anders, aber ist doch gut, weil der hat es gesagt, also das macht ja keinen Sinn in dem Kontext.

SPEAKER_00 53:15

Und das ist, da sind wir bei einem sehr guten Punkt. Ich sage immer, in diesem Kontext liebevoll, nicht Waffen töten Menschen, sondern Menschen töten Menschen, nicht Organisationen machen Menschen krank, sondern Menschen machen Menschen krank. Und wenn du wirklich was verändern willst in Organisationen, musst du Menschen befähigen, eine Verhaltensveränderung auf individueller Ebene herbeizuführen, damit ein System sich verändern kann. Und zwar über die Einzelteile. Und dann passt dieses Trusted Advisor-Thema halt sehr gut da rein, weil ein Trusted Advisor geht auch nicht hin und gibt dir eine Lösung. Sondern ein Trusted Advisor versucht dich zu verstehen, versucht aus deiner Erfahrung die Wege aufzuzeigen, wo du selber herausfinden musst, was für dich individuell der beste Weg ist. Und das ist einfach eher über Mentoring als über Beratung im klassischen Sinne, worüber wir jetzt gerade gesprochen haben.

SPEAKER_01 53:58

Ich glaube, jetzt kommen wir natürlich daran, wo ich eigentlich hin will, weil ich glaube, jetzt kommen wir auch in eine Dekonstruktion von meinen Herausforderungen. Aber bevor wir da hinrennen, David Maister würde nicht sagen, es gibt einen Berater. David Maister würde sagen, es gibt mindestens diese vier Archetypen, die ich gerade genannt habe. So, sagen wir mal, du bist Unternehmen und du hast ein Problem und du weißt, was deine Lösung ist. Und du brauchst jemanden, der dir diese Lösung gibt. Und das ist das, was du brauchst. Und du weißt das. Der Apotheker. Du hast Kopfschmerzen, du gehst zu einem Apotheker, sagst, ey, ich habe Kochschmerzen, ich brauche eine Kopfschmerztablette, er macht so ein bisschen Beratung, Leberdolomin, Aspirin, Blutdünner, oder? Du sagst, der kommt, Eisler, hier, cool. Nimm's irgendwann und ich kann nur ein bisschen erzählen, wie du es einnimmst, aber that's it. Du nimmst die Packung mit, nimmst du aus ein, ist deins. Oder es gibt die Nurse. Die macht de facto das Gleiche, was der Apotheker macht, nur er begleitet dich, sie begleitet dich noch im Heilungsprozess. Oder er begleitet dich im Heilungsprozess. So, und schaut, dass es dir dabei gut geht, ne, kommt, verkraftest du die Medizin gut, aber du hast Kopfschmerzen, sie gibt dir eine Kopfschmerztabalette und bleibt bei dir und schaut, dass du sie gut verarbeitet hast. Oder du gehst zum Gehirnschirurgen. Und die Idee beim, also die ersten, diese Nörse-Metapher ist ja, da ist eigentlich, die Lösung ist klar, aber eine hohe Interaktion mit dem Kunden ist wichtig. Beim Brain-Cirurg ist, die Lösung ist unklar und eine hohe Interaktion mit dem Kunden ist nicht wichtig. Also der Brain-D Gehirnchirurg will nicht mit dir reden. Du kommst aufs Ding, eröffnet dich, er schaut, was die Lösung ist, schneidet sie raus, fertig, dann, ja, erzähle ihm, ich habe es gut gemacht. That's it. Jetzt könnte man sagen, du musst auch mit dem richtigen Problem zum richtigen Format gehen. Also ich würde nicht vorstellen, dass du mit Kopfschmerzen als allererstes zu einem Gehirnschirm gehen solltest. Sondern vielleicht proberierst du erstmal ein paar andere Sachen. Und dann gibt es halt diesen Therapeuten, der, da ist der Kontext, das Problem ist unklar und die Lösung braucht eine hohe Kundeninteraktion. So, und der Therapeut hilft die Person bei der Heilung. Also vielleicht sind deine Kopfschmerzen wegen deiner Haltung, wegen deiner Ernährung, wegen deinem was weiß ich was. Und er hilft mit dir in der Interaktion, dass eine neue Lösung entsteht. Aber in dem, was ich gerade sage, ist keine normative Bewertung. Es sagt nicht, Therapeut ist besser als Apotheker. Es sagt, welches Problem hat die Person? Und sie ist ja auch autonom in der Entscheidung zu sagen, welche Lösung will ich rangehen. Und das ist das, was Majester. Und das finde ich ja auch, wenn wir uns die Beraterlandschaft angucken, finden wir ja die ja alle. Es gibt die McKinsey-Gehirnchirurgen und es gibt die Accenture Nurses. Oder es gibt die KapGemini-Apotheker. Oder so, keine Ahnung, Therapeuten, das sind ja eher so Boutiquerater, die eher so co-kreative Ansätze und so weiter fahren. Oder, keine Ahnung, Bright House vom BCG oder so.

SPEAKER_00 57:02

Ja, vor allem ist ja Therapeut auch ganzheitlich und als allererstes mal Anamnese. Und das ist das, was ja ein Apotheker, was ein Nörse und was auch ein Gehirnchirurg nur bedingt machen. Und das ist ja da ist ja genau so.

SPEAKER_01 57:15

Das Wichtige ist, der, der das Problem hat, der muss das wollen. Und da kannst du mir nicht sagen, ja, aber die werden alle gebrainwashed, weil ich sage, das stimmt nicht. Es sind mündige Menschen. Also ich würde ja nicht hinsetzen und ihre Mündigkeit ihn ab. Also wenn wir dieses, wenn wir diese Prämisse wegziehen, willkommen in Debatten, die du nicht führen willst.

SPEAKER_00 57:40

Auf jeden Fall würde ich so eine Debatte führen, weil es ein gesellschaftliches Problem ist.

SPEAKER_01 57:42

Das sind mündige Menschen. Also natürlich sind das ein Demokraten. Ich traue Ihnen zu, eine Parteien zu wählen. Muss ich.

SPEAKER_02 57:53

Primär zu sprechen, dass jeder die Möglichkeit hat zu denken. Ich glaube, Kim, was du meinst, viele Systeme machen es einem nicht leicht, weil sie das, weil sie die Symptome, die ja durch das System entstanden sind, quasi reproduzieren. Und deswegen ist es total, und es ist manchmal sehr schwer to sehen, was die Ursache dieser Symptome is, weil man da ja drinsteckt. And ja mit seinem eigenen Verhalten beiträgt in der Regel, dass these symptoms of come. And I think that's also a bit the Schwierigkeit im Beratersein, when we just therapy Teil übergehen, is die Leute zu finden, die vielleicht schon mal ein Stück zurückgegangen sind und gesagt haben, okay, ich muss mir das jetzt mal angucken auf einer anderen Ebene. Und dazu würde ich mir gerne Hilfe holen oder jemandem dem ich vertraue, mit dem ich das durchsprechen kann. Aber ich glaube, was super schwierig ist, ist zu sagen, du guckst dir ein Symptom an, liebe Kundin. Ich sage dir, das liegt ganz woanders und ich muss das durchpushen, dass wir da hinkommen. Ich glaube, es ist entweder ein, wir können entweder sie weiß das schon und dann cool. Oder es ist ein Erkenntnisprozess und wir kommen dahin. Ich meine, woher weiß ich denn, dass ich das richtig analysiert habe? Das ist ja auch immer die Frage. Ich stecke ja eben nicht drin und weiß vielleicht auch nicht alle Sachen. Aber ich glaube, wenn der Erkenntnisprozess noch nicht da war und die Motivation dafür nicht da ist, dann wird es halt schwierig, weil dann werden wir nicht so eine Vertrauensbeziehung aufbauen, in der wir wirklich offen auch Sachen ansprechen können und sagen können, ha, Moment, da habe ich jetzt falsch gedacht oder da hast du falsch gedacht oder sonst irgendwas, weil dann sind wir, ich verweise auf unseren Paradigmen-Podcast, dann sind wir vielleicht auf unterschiedlichen Paradigmen unterwegs oder sind einfach auch dann nicht die richtigen füreinander. Ich glaube, das muss man sich auch ab und zu einfach mal eingestehen. Bei manchen ist einfach nicht die richtige Person, nicht der richtige Zeitpunkt und ist auch okay. Ich meine, ist ja, also was ich ungern sein würde, wäre Missionar, wo ich hingehe und sage, ich muss das religiös vertreten und jeder muss meiner Message folgen, weil das wird, glaube ich, echt, echt anstrengend, wenn da kein Gott involviert ist.

SPEAKER_01 1:00:29

Ja, ja, und da kommst du natürlich zu dem, wo wir natürlich in die Therapie rutschen. Sehr viel Aufarbeitung gehabt, bis we then. So, lieber Kim, du hast in Vorfeld ein video gepostet. Vielleicht schaffen wir es zu verlinken. Vom guten Herrn Steve Jobs, der in einem MIT-Vortrag über Berater gesprochen hat. And seine Argumentation is a bit like, I don't know if you Volker Pispers kennt, der sagt, Berater sind wie Eunuchen. Sie wissen, wie man es tut. Und diese Argumentation war de facto auch länger von Steve Job, der gesagt hat: Wenn du nicht die Accountability hast, also wenn du nicht die Verantwortung hast, etwas erfolgreich zu machen, dann kannst du auch niemanden beraten, es erfolgreich zu machen. Und das könnt ihr Berater nicht. Denn ihr seht vielleicht viele Industrien, aber ihr seht sie nur sehr dünn. Und das ist das, was ihr seht. Ihr habt nicht Blut und Schweiß getan, um es zu. Also sagt nicht nur, dass ihr die Implementierung begleitet, dass ihr die Implementierung verantwortet und so weiter. Und er hat bei einer Sache, sehe ich absolut hat recht, ein Berater kann das nicht verantworten.

SPEAKER_02 1:01:44

Ich möchte hier kurz ein bisschen qualifizieren, mit was meinst du mit Verantworten?

SPEAKER_01 1:01:50

Weil ich würde behaupten, der Erfolg der Implementierung.

SPEAKER_02 1:01:53

Zu sagen, genau, ja, aber Erfolg der Implementierung gemessen an was? Weil ich glaube nämlich, wenn du, das, was Jobs meint und was du gerade beschrieben hast, ist nicht der Teil von wegen, gut, wir haben alle Maßnahmen abgeschlossen und das neue System oder was auch immer, läuft jetzt und es wird benutzt. Das ist nicht die Erfolgsmessung, das ist nicht die Accountability, sondern die Accountability wäre, so, und du musst jetzt damit zwei Jahre arbeiten. Und wenn da Faxen drin passieren, dann bist du die Person, deren Arbeit schlecht läuft. Deswegen, dann bist du die Person, die vielleicht ihre Kunden deswegen nicht glücklich machen kann und so weiter. Du bist raus, ne?

SPEAKER_01 1:02:28

In dem Moment, was es implementiert ist, bist du raus.

SPEAKER_02 1:02:31

Genau, und was er meint, ist halt, es ist schwer zu beraten, wenn du die Folgen deiner Handlungen nicht mehr selbst erleben musst.

SPEAKER_00 1:02:41

Ich komme zu meiner Anfangsthese zurück. Ein guter Berater wird irgendwann nicht mehr benötigt, weil du Responsivität beigebracht hast. Ich weiß, das Wort ist total ausgelöscht, aber Enablement. Du bringst die Leute einfach dahin, ihre Probleme selber zu lösen, anstatt ihnen Lösungen zu verkaufen, die dich irgendwann wieder brauchen. Weil das wäre natürlich. Natürlicher, also für mich, ein Trusted Advisor wäre jemand, der sagt, bring dich an den Punkt, wo du es selber machen kannst, wo du selber für dich Lösungen findest. Und wenn es ist, jemanden einzustellen, der das Wissen hat, was du gerade nicht hast, in dieses System reinzubringen. Aber wieder jemanden extern zu holen, und das ist ja genau, das ist ja genau der Punkt, extern. Das ist genau diese Schrittstelle. Wenn es jemand extern ist, dann ist es entweder der Gehirnschirk, der reinkommt und rausgeht, weil man es halt gerade nicht kann und nur einmal drauf im Leben. Dieses klassische Beispiel, der Dude kommt in die Firma, denkelt an der Maschine rum und sagt, eine Minute sagt, hätte ich 30.000 Euro. Wie 30.000 Euro, was für eine Minute da? Ja, das ist nicht für die eine Minute, sondern für zehn Jahre, um zu wissen, dass ich genau diese Schraubedänge nutze, dass es so dieses Erfahrungswissen bezahlen halt. Aber das sollte es halt auch nur sehr selten geben, weil am besten kommt der Dude rein, kriegt die 30.000 Euro und hat gleichzeitig drei Leute, um sich um sie ihm zugucken und dann wissen sie halt, welche Schraubedänge müssen, sie müssen die wieder diese 30.000 Euro ausgeben. Also das heißt im Endeffekt, auch da wieder das Thema Skin in the Game und die Ergebnisse verantworten heißt für mich, wenn ich nochmal gebraucht werde, dann habe ich meinen Job beschissen gemacht als Berater. Und das wäre meine Definition von einem guten Berater.

SPEAKER_02 1:04:16

Ja, ich glaube, es gibt zwei Sachen. Von wegen, klassisches Skin in the Game wäre, glaube ich, der Ruf des Beraters ist auch mit on the line. Im Sinne von, wenn ich hier einen scheiß Job mache und die Leute sind am Ende irgendwie, das geht alles nicht, dann wird mich niemand anderes mehr buchen. Und ich glaube, Ruf, Name, Referenzen und so weiter und so fort sind ja sehr wichtig in der Beratung. Allerdings glaube ich, dass das tatsächlich nicht unbedingt die Nummer eins, das Nummer eins Skin in the Game-Kriterien sein kann, weil man kann es zu sehr trickst.

SPEAKER_01 1:04:53

Und es ist nicht transparent, ne? Also erstmal, ich sag mal, viele Berater sind sehr gut im Framing ihrer Projekte. Und das ist ja dann auch so ein Survivor. Also, du siehst ja nur die Erfolg. Also, jetzt mal ganz ehrlich, jetzt kann ich mal ein bisschen haten, wie viele Berater sitzt da draußen und reden von Ich habe Transformation. Ganz ehrlich, zeig mir diese, zeig mir dir einen Erfolg deiner Transformation. Noch nicht mal als Berater, als intern. Ey, ich glaube euch das alle nicht. Wenn die sich hinstellen und sagen, ich bin erfolgreich der Transformation digital. Und ich bin so, Bullshit. Also vielleicht hast du eine Transformation gemacht und die ist scheiße gelaufen und du hast ausgelernt. Cool. Aber wie viele Leute sich da hinstellen und sagen, ich bin so erfolgreich mit Transformation, sorry, die Statistik sagt, Bullshit.

SPEAKER_02 1:05:41

Wenn wir uns die Projekterfolge anschauen, macht das keinen Sinn. Ja, genau, aber ich würde sagen, das ist so die klassische Argumentation, ist, es gibt einen Ruf zu verlieren. Aber wie du richtig schon gesagt hast, es ist super intransparent und man kann das sehr gut playen, weil auch vor allem die Konsequenzen der Handlung ja recht spät erst auftreten. Potenziell. Also, ne, kann sein, wir machen was und ein Jahr später poppt was auf und bis dahin habe ich wahrscheinlich das längste Projekt, das interessiert mich gar nicht mehr. Deswegen finde ich es ganz charmant, was du sagst, Kim. Im Sinne von Berater sollte eigentlich wirklich super punktuell sein anderes. Und so wie du das jetzt aber vermittelt hast, sind das, glaube ich, auch wieder zwei unterschiedliche Arten of Ratgebungen, die daraus resultieren. And it is okay, die not to internalisieren. But it's other things like bestimmte Erkenntnisse or Fähigkeiten or so, day vulnerable by dirty, da geht es eigentlich darum, das so schnell wie möglich zu transferieren and then aber eher die ich weiß gar nicht genau, worauf ich hinaus will. Also irgendwie, ich wollte sagen, so die Fähigkeit aufzubauen, das selbst zu tun, aber dann wäre für mich wiederum die Frage, naja, woher weiß ich denn jetzt, ob das richtig und schlau war und gut war, was ich gemacht habe. Ich könnte den ja auch irgendwie wieder einfach Innovation erklären mit, ja, mach Design Thinking und dann bringe ich denen bei, wie Design Thinking geht, aber sind sie dann dadurch innovativer? Ja, keine Ahnung, weil Innovation ist auch structurally random.

SPEAKER_01 1:07:18

Ich würde mal sagen, statistisch gesehen nein.

SPEAKER_02 1:07:21

Eben, und dann ist ja quasi wieder, ne, also auf welcher Ebene.

SPEAKER_00 1:07:25

Also, aber dann sind wir doch, also ich beschäftige mich gerade sehr viel mit dem Thema Lernen und Bildung und bin da auch mit einer Bildungspsychologin gerade und einem Coach an einem Startup dran. Und im Endeffekt lässt sich alles ja auf zwei große Dinge immer runterdampfen. Beim Individuum. Das ist das Thema Selbstbewusstsein, durch Selbstbewusstsein entsteht Selbstvertrauen, durch Selbstvertrauen entsteht Mut. Durch Mut entsteht autonomes Handeln mit Kompetenzbewusstsein. Und dadurch entsteht Wirksamkeit. Und wenn man das mal runterbricht, dann sollte eine eigentliche Aufgabe eines Beraters sein, also des klassischen Schusted Advisor, die dieses Selbstbewusstsein geben, was kann ich, was bin ich, dadurch das Selbstvertrauen zu haben und den Mut haben, Dinge zu tun, die du vielleicht vorher nicht getan hast und Dinge einfach selber auszuprobieren. Warum? Das ist so ein bisschen wie Kinder, die laufen lernen. Jetzt kommt ja auch keiner, der sagt, denn guck mal, hier ist ein Plan, wie du laufen lernst und hier ist ein viel effizienterer Plan, wie du laufen lernst. Sie probieren es halt einfach. Warum? Weil sie es wollen. Weil da eine Intrinsik vorhanden ist. Ich will lernen. Ich will mich weiterentwickeln. Und das ist, da ist ja meines Erachtens dieser Bruch irgendwann passiert, dass diese Intrinsik entzogen wurde und ein extrinsisches System geschaffen wurde, dass du halt, hm, du musst dich jetzt nach unserem Vorbild weiterentwickeln oder nach unseren Studien oder was ist nicht was. Und dadurch eine gewisse Abhängigkeit von diesem, oh shit, wenn die mir jetzt nicht sagen, wie ich laufe oder weiß ja gar nicht mehr, wie ich laufen sollte, ist das total doof. Und dadurch wurde ihnen dieses Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen entzogen auf struktureller Ebene, um zu sagen, ich kriege das, wir kriegen das schon alleine hin. Und diejenigen Firmen, die keine Berater bisher engagiert haben und trotzdem hätten Champions sind oder was ich war, mit denen sollten wir mal reden. Weil ich wette mit euch, dass sie relativ viel Zeit und relativ viel Budget investieren, in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter und in eine transparente Kommunikation dessen, was da passiert, um einfach ein natürliches und gesundes Umfeld zu schaffen für die Weiterentwicklung und Thema Fehlerkultur. Das spielt alles mit rein. Das sind diese gesunden Systeme, die noch nicht verseucht wurden von der Beraterkultur, die da heißen so, oh krass, ich weiß ja gar nicht, wie das geht. Ey klar, ihr kriegt das alle hin. Ihr macht das schon. Habt halt den Mut, wenn ihr nicht den vorher irgendwie kastriert bekommen habt.

SPEAKER_01 1:09:42

Also wir müssen ja eigentlich mal jetzt über diesen Elefanten im Raum reden. Benio und ich sind Berater.

SPEAKER_00 1:09:49

Ja, ihr seid Enabler.

SPEAKER_01 1:09:51

Nein, und das bin ich eben, und genau das sehe ich mich nicht. Also vielleicht ist Mary ein Enabler, aber ich bin es nicht. Und ich glaube, das kommt für mich so ein bisschen zum Thema auch, was ist für mich nervig in einer in der Beratung? Und wo ich dann auch so sage, ey, das funktioniert dann auch einfach manchmal nicht. Also, wenn ich mir diese vier Kategorien nehmen würde, würde ich sagen, ich bin eher der Gehirnchirurg. Ich bin nicht unbedingt ein Therapeut.

SPEAKER_00 1:10:25

Ich würde sagen, ihr seid beides kein Berater.

SPEAKER_01 1:10:27

Ja, aber ich bin es.

SPEAKER_02 1:10:33

So, auf der Basic-Ebene.

SPEAKER_00 1:10:35

Ja, aber ihr seid eher Philosophen oder Geld.

SPEAKER_01 1:10:38

Ja, aber guck mal, ganz ehrlich, ja, aber ja, für mich ist der heute, also ein guter Berater ist der moderne Philosoph. Wenn er das gut macht, das muss er sein. Und das ist der Punkt, wo ich jetzt kommen werde, ist, ein guter Berater muss ein Philosoph sein und muss ein Forscher sein. Nils Pfleging hat gesagt, und dem stimme ich absolut zu. Ein guter Berater irritiert das System. Aber das muss ja dann jemand tun. Und das kannst du schwer aus dem System machen. Das kannst du viel besser im System machen. Das kann viel besser ein Berater tun. Meine Karriere steht nicht on the line. Und ich werde dafür geheilt. Und ich glaube, diese Beziehung muss klar sein. Was also, ne, deswegen widerspreche ich Steve Jobs. Ich widerspreche ihm, dass er Unrecht hat. Weil was er dabei schreibt, ist, ja, er sagt mit diesem Peaches, ne, also meinst du Industrien? Okay, cool. Ich habe keine. Also ich würde zum ersten Mal sagen, ich bin super gut in Industrien verarbeiten. Sehr, sehr schnell. Also das finde ich immer das Lustige, wenn Leute ihnen Stellen ausschreiben und schreiben, du hast acht Jahre Industrieerfahrung. Ich würde sagen, guter Berater macht das in zwei Wochen, was die anderen in acht Jahren machen. Und das ist wirklich so. Und das ist das ist das, wo du als guter Berater wirklich hingetrainiert wirst, super schnell zu dekonstruieren und zu verstehen. Das ist eine Fähigkeit. Und diese Fähigkeit habe ich mir erarbeitet und so weiter. Und wenn ich dann bei einem Kunden oder ne, anders. Der, der mit einem Berater arbeiten will, muss sich bewusst sein, was ist unsere Beziehung. Wieder zurück zu diesem Steve Jobs-Ding, klar, Industrien, ne, nur schön. Aber weißt du was? Ich habe richtig viel Ahnung von bestimmten Themen. Und ich verspreche dir, es gibt kaum andere Menschen auf dieser Welt, die das so gut können wie ich. Du kannst die Fähigkeit nie im Leben aufbauen, die ich habe. Und ich habe Bock, das zusammen zu machen, weil ich denke, das ist cool, weil ich werde besser, wenn ich mit dir zusammenarbeite und du partizipierst an meiner Erfahrung, auf meinem Wissen in diesem Themengebiet. Und du brauchst mich nicht die ganze Zeit. So, ich helfe dir, Gehirnchirurg technisch, eine Struktur, eine Governance zu bauen, die für euch funktioniert. Ihr müsst sie bauen. Ich kann da kommt der Punkt, den Mary auch vorhin gesagt hat. Ich kann dir das nicht hinstellen. Ich kann nicht, also du musst das wollen. Ich bin bereit, mit dir den Weg zu gehen und zu verstehen, warum dir das was bringt. Aber ich kann nicht der Evangelizer sein, weil ein Berater kann das nicht. Und das ist das größte Problem, insbesondere bei Themen wie unseres. Es ist sehr, sehr anstrengend, wenn du plötzlich der Evangelizer wirst für sehr radikale Projekte und dann die Organisation das Gefühl bekommt, du treibst sie, und ich eigentlich denkst so, hä? So euer Ding. Das ist nicht mein Ding. Und dann kommt immer der Punkt, wirklich, das sage ich teilweise meinen Kunden am Anfang des Projektes, es wird der Tag kommen, wo ich nicht mehr reden kann. Weil ich ein Berater bin. Und dann müsst ihr das treiben.

SPEAKER_02 1:13:52

Ich würde ganz kurz gerne, weil das, was Steve, ich wollte gerade sagen, was Steve Jobs vorher gesagt hat, als ob er hier im Podcast gewesen wäre. Also der Guy Steve Jobs under us. Was er in this video said, as Berater needs the consequences, and you can also niemals have a 3D blick on something. Just have a problem, but Human, you says, we must irritate. And that is good that we daran nicht drinstecken and so weiter and so forth. Dem muss ich auch intuitiv zustimmen. Dann hast du aber weiter geredet und vielleicht ist das Ding wurde draußen Schuhwert auch, dass ich gehe jetzt mal davon aus, Steve Jobs ging davon aus, dass Berater reinkommen und dir erzählen, wie die Welt besser funktioniert. Und da stellt sich für mich die Frage, wer hat die Berater reingeholt? Und aus welchem Grund? Und dann sind wir nämlich genau bei dem, was du gerade beschrieben hast, Human, weil das Problem and with whom argued man zusammen sind manchmal unterhaltliche Parties. And it's like it can very good, that you have a trusted advisor has to be a person who beautiful, and that the irritation super functioned, but also the other person the former hervorzubringen, the accountability by them had, and aus einem Schmerz heraus, a ackenness heraus, what this such. When ich dann jemandem erzählt, aber guck mal, das ist doch geil, hab aber ja gar nicht berücksichtigt, die Person, die mich beauftragt hat, hat vielleicht schon drei Jahre Erkenntnisprozess gehabt davor. Is vielleicht jetzt zu dem Schluss gekommen, wow, ah, jetzt, das macht total Sinn und ich muss, das muss unbedingt sein. Diese andere Person hört vielleicht zum ersten Mal von irgendwas und dann erwarte ich, die sollen mir einfach folgen und Spaß haben daran, weil das ist doch geil, ich enable die. So, die fühlt sich doch gar nicht disabled. So, warum warum komme ich jetzt da und tue so, als wüsste ich was besser? Und das finde ich ist ein Riesending. Also, und da, was Homan gesagt hat, irgendwann kann man nicht mehr sprechen, weil wir können das nicht pushen. Das müsste dann von einer internen Seite kommen mit ja, absolut, und das wird gemacht. Oder wir müssen vielleicht nochmal mehr Bildungsarbeit machen. Wir müssen mehr, danke lieber Kim, wir müssen mehr quasi in diesen Prozess gehen, dass dann eine Erkenntnis kommt. Aber, und das muss ich auch dazu sagen, es kann auch so sein, dass nicht jeder zu der gleichen Erkenntnis kommt und das danach gut findet. Es kann auch sein, Leute finden das immer noch scheiße.

SPEAKER_01 1:17:21

Und es muss gewollt sein. Auch eine Bildungsarbeit muss gewollt sein. Das ist der riesige Unterschied zwischen einem Berater und jemandem im Unternehmen ist. Ich habe einen vollständigen Vertrag. Diese Wörter ziehe ich jetzt durch. Und ich kann nicht den einfach breachen. Ich kann nicht den Anspruch haben und den Leuten sagen, okay, ich muss euch jetzt bilden. Sondern das muss gewollt sein. Und ich glaube, so, jetzt kann man sich hinstellen und sagen, ja, aber guck mal, die Berater, die sind eure Nur. Sorry, ehrlich, das ist so. Realität. So, mach es mal anders, dann wirst du erleben, du fliegst hart auf die Fresse. Du hast als Berater bringst du einen Wert mit. Und wenn das aufnehmende Unternehmen nicht versteht, wie man damit umgeht, ist natürlich zum Teil die Verantwortung des Beraters, es sicherzustellen. Das war nicht mit. Also auch ein Ding, was ich sehr wichtig finde, ich glaube, ich gebe gerade nie Credits hier gerade, ist dieser Begriff, den ich sehr cool finde, ist dieses, Berater wollen gefällig sein. Hauptsache, wir gefallen dem Konten. Aber ein Berater sollte nicht gefällig sein. Ein Berater sollte irritieren. Ich glaube, du hast es mir mal erklärt, ganz cool, Mary, mit diesem, das Gegenteil von Wert springen bringen ist nicht kein Wert bringen. Es ist was anderes. Weißt du noch? Ah, du guckst auch komisch, du kriegst auch nicht mehr hin, ne? Es war, glaube ich, Gefälligkeit, oder?

SPEAKER_02 1:18:53

Nein, es ist nicht Wert bringen, sondern das Gegenteil von wirksam sein ist gefällig sein.

SPEAKER_01 1:18:58

Genau, das Gegenteil von wirksam sein ist gefällig sein.

SPEAKER_02 1:19:02

Credit, where credit is du, du hast es schon gesagt, aber diese Unterscheidung kommt von dir jetzt pfleging.

SPEAKER_00 1:19:07

Und zum Thema Maister und den vier Beratertypen nochmal eine ganz kurze Sache zum Thema Irritieren. Die Herausforderung dieser Definition ist ja, dass du davon ausgehst, dass jemand krank ist.

SPEAKER_01 1:19:18

Ja, ganz kurz, Irritation ist, also wir kombinieren jetzt gerade zwei Konzepte, die nicht zusammengedacht wurden. Also diese vier Elemente von Maister sind die vier Elemente von Maister. Und dieses Irritationsmodell, das ist so sehr, also so sehr durchdachts Modell, würde ich erstmal den Credit geben an auch da wieder, den Herrn Pfleging, aber auch Peter Kruse zum Beispiel, hat darüber gesprochen, Organisationen brauchen Irritation.

SPEAKER_00 1:19:46

Ja, bei Irritation, was heißt Irritation, wenn wir das jetzt das Gesundheitsmodell nochmal nehmen? Dann ist es ja eigentlich eher ein Präventivmediziner, der, und da sind wir auch bei Rat. Moment, Berater, es geht um Rat. Es geht nicht um Tat. Es geht nicht darum, dass es ein Betäter ist. Dann wäre es nämlich ein Täter und kein Berater. Es geht darum, dass es dir einen Rat gebe. Ob du den dann annimmst oder nicht, it's totally up to you.

SPEAKER_01 1:20:09

Ja, vielleicht ein Ding. Ich glaube, in komplexen Umfälden kann ein Berater nur ein Rat geben, in dem eine sehr, sehr vertrauenswürdige und enge Zusammenarbeit steht, wo im Grunde diese Erkenntnis des Rates in der Kollaboration entsteht.

SPEAKER_02 1:20:25

Ja, und in Realität ist es aber ja auch so, also ich wäre gern einfach nur so ein Trusted Advisor-Mensch. Keine Ahnung, auch so für mein Ego fühlt sich total toller. Leute kommen zu mir und wir diskutieren und wir reden über deren Leben und dann sage ich so: Mensch, aber hast du schon mal daran gedacht? Und dann, wow, cool.

SPEAKER_01 1:20:45

Ist das ein Projekt, was so gelaufen ist bisher?

SPEAKER_02 1:20:49

Durchgehend und ich habe auch nur One-on-One-Sitzungen mit Leuten.

SPEAKER_01 1:20:53

Two-on-one.

SPEAKER_02 1:20:54

Auf jeden Fall, glaube ich, in der Realität sind das sehr viele Mischformen. Also mit manchen Leuten hat man solche Sessions und dann hängt aber in der Regel ja auch ein bisschen Umsetzungsarbeit daran. Oder ein paar Erwartungen, ne? Es gibt ein Outcome von einer Session oder so, das irgendwie erwartet ist. Und ich glaube, da mischen sich dann die Formen ein bisschen, wird ein bisschen schwieriger.

SPEAKER_00 1:21:16

Okay, also ich habe gerade ein aktuelles Projekt, was ich vor der Nase habe, wo ich als Trusted.

SPEAKER_01 1:21:22

Du Trusta bist?

SPEAKER_00 1:21:23

Nein, als Trusted als Weiser einsteigen soll. Die bezahlen mich dafür, dass ich einfach nur rumrante. Warum? Weil ich eine Erfahrung habe, die sie noch nie gemacht haben, weil ich Skat-Tissue habe, das sie noch nicht haben, weil ich was 3D sehe, wo sie gerade nur 2D sehen. Das heißt, sie bezahlen mich aktiv dafür, dass ich mich in das Fashion mit reinsetze und einfach nur meine Meinung droppe. Einfach nur Rat. Im nächsten Schritt sagen sie aber, wenn wir darüber hinaus sind und wir dein Rat angenommen und umgesetzt haben, dann kann etwas entstehen, wo du Geld dafür für Umsetzung bekommst, aber auch Skin in the Game hast. Nämlich tatsächlich auch am Erfolg des Ganzen partizipieren sollst. In meiner Beraterrolle, Trusted Advisor-Rolle, kriege ich wesentlich mehr Geld, als ich dann in meiner Umsetzerrolle bekomme. Warum? Weil ich eine Erfolgskomponente mit dabei habe.

SPEAKER_01 1:22:10

Also ganz kurz zu dem Thema Value-Based Pricing ist ein Riesenthema in der Beratung. Ich weiß noch nicht mehr, ob das gut ist. Weil als Berater, also ne, Human Nagarfi ist. Ja, ich habe ein Bier getrunken, vielleicht überbewerte ich mich. Ich bin ganz gut in so komplexe Systeme dekonstruieren, Wirkung verstehen, neu konstruieren. Ich kann das gut. Das kann ich, ich weiß, würde ich sagen, ich hab. Es ist irgendwie so ein Ding, was mir, es macht mir einfach Freude. Es ist für mich Spaß und das ist für mich Spiel, das zu tun. So, wenn ein Unternehmen sagt, cool, dann lass uns, wir hätten mal gerne diese Fähigkeit. Und dabei kannst du uns mal, ey, weißt du was? Nimm mal so richtig unsere Paradigmen auseinander und leite mal daraus Prinzipien an und mal uns mal ein Organisationsmodell, was wirklich mal uns so schockiert. Cool, let's do it. Machen wir. Dann mache ich das. Aber was ist denn Value? Also dann müssen wir, also verstehst du, diese Arbeit, die ich mache, erzeugt ja einen Wert, der ist aber nicht sozusagen operativ messbar.

SPEAKER_00 1:23:21

Ja, aber das ist doch genau der Punkt. Und das ist doch eigentlich das Sinnvolle beim Berater.

SPEAKER_01 1:23:26

Skin in the Game-Ding sehe ich halt anders, glaube ich.

SPEAKER_02 1:23:28

Es gibt ja zwei unterschiedliche Punkte, die Kim gesagt hat.

SPEAKER_00 1:23:31

Skin in the Game bin ich Täter. Da bin ich Täter. Da bin ich kein Berater mehr.

SPEAKER_01 1:23:35

Okay, dann habe ich dich mir verstanden.

SPEAKER_02 1:23:37

Es gibt einen Teil, da ist er Berater quasi und das ist high-priced und so weiter. Und dann später vielleicht, eventuell, gibt es einen Umsetzungsteil und da wäre er beteiligt.

SPEAKER_00 1:23:46

So, und ja, und wenn ich mir euch beide angucke, solltet ihr eigentlich nur noch für 5000 Euro Tagessatz irgendwelche CEO-Circles machen, wo die euch erstmal die Schuhe küssen dürfen. Warum? Weil ihr halt einfach heißen Scheiß droppt, wo die Leute da normalerweise schlaue Menschen da sitzen sollen und sagen sollen, Alter, darf ich mitschreiben? So, und die Herausforderung ist halt, dass ihr in einen Topf geschmissen werdet mit klassischen Beratern. Also klassisch im Sinne von alt hergebracht. Ihr seid die Definition von Trusted Advisor. Es muss aber jemanden geben, der euch trustet. Das ist der Knackpunkt. Und das geht nur auf individueller Ebene.

SPEAKER_01 1:24:22

Ja, ich meine, das soll ja jetzt eine Therapiesetzung sein. Jetzt sind wir endlich da, wo ich sein will. Ein paar Gedanken dazu. Das eine, was ich dir sagen würde, ich bin auch kein Dozent. Also ich habe keinen Bock, dass jemand kommt und sagt, oh, wie krass, ich will das mitschreiben. Interessiert mich nicht. Ganz frech. Ich will was ganz anderes. Guck mal, ich versuche mal sehr sauber zu erklären, was mich bewegt. Ich interessiere mich für soziale Ordnung. Und ich interessiere mich, wie in so dieser sozialen Ordnung Mechanismen ablaufen wie Allokation von Ressourcen. Und wie entschieden wird, wie produziert wird. Und wie entschieden wird, welche Aktivitäten sinnvoll sind, das produziert wird. Und mich interessiert, wie der Output, der aus dieser Produktion kommt, unter den Menschen, die es produziert haben, verteilt wird. Das interessiert mich. Also wirklich genuin. Also tief in mir drin ist das für mich etwas sehr Spannendes. Und ich lese gerne darüber, ich denke gern darüber nach, ich rede gern darüber. Das Ding ist, das ist für mich immer eine intellektuelle Nummer. Und das ist cool, ich lese gerne Philosophen und was weiß ich was. Aber der wahre Spaß für mich, wo ich der kleine Nerd werde und wie Leute ihre Eisenbahn bauen, ist, wenn dann ein Unternehmen sagt, okay, jetzt lassen wir dich mal los auf unserem Budgetierungsprozess. Und erlauben mir, diesen Budgetierungsprozess zu dekonstruieren und ihn für das gegebene Problem mal eine verrückte Idee zu machen, wie es anders sein könnte. Und dann zu überlegen, wie können wir den mal ablaufen. Aber wisst ihr, was ich meine? Mein Ding ist nicht preach or teach. Mein Ding ist, ich habe voll Bock drauf, solche Prozesse anzufassen, die leider, also mich interessiert das natürlich in großen Strukturen, aber dafür muss ich halt an diese großen Strukturen ran. Also, was ich gerade deutlich machen will, ist, das ist eine Fähigkeit, die ich habe, die cool ist, die Spaß für mich macht, die aber natürlich, wenn ich ein Unternehmen 24-7 braucht. So, sie braucht sie mal in dieser Paradigmenwechselphase. Und um dann Unterstützung zu bekommen von ein paar Verrückten, die sich mal gesagt haben: Scheiß auf die Paradigmen und die Prinzipien, wir machen mal neue. Willkommen in der Postmoderne. Und das ist das, was ich cool finde.

SPEAKER_02 1:26:50

Ich glaube, was halt witzig ist, ist unsere Expertise im Aufbau. Und also wir sind ja bewusst keine Beratungsfirma, sondern wir sind eine Research and Consulting Company. Also wir haben auch diesen Forschungsteil darin. Und der ist aber... Das ist ja für uns eine Aufgabe, herauszufinden, wie, was Human gerade gesagt hat, wie social ordnung im Unternehmenscontext, also unser Focus sind ja definitiv Wirtschaftsunternehmen. Wie die functionieren können in complexen Umwelt and so weiter and so forth. And this is jailed as a hidden agenda, that we have, that is not so hidden is, as it's actually not hidden. And I would say that this is actually our premier focus. And then cool when other people have to, and we can this. Gegeben natürlich, dass wir uns schon super viel damit beschäftigt haben und da Einsichten haben, die vielleicht andere noch nicht generiert haben und dass da diese Sparks dann auch mal rüberkommen sind.

SPEAKER_01 1:28:09

Ein Ding, bevor du schießt, um das vielleicht nochmal, das ist jetzt eine sehr harte Aussage. Ich hoffe, keiner unserer möglichen Kunden hat es gerade so. Ich habe mir jemand in eine Diskussion gesagt und meinte, was ist denn der Unterschied zwischen euch als Research Company und deinem normalen Beratungsunternehmen? Ihr macht den gleichen Scheiß. Ja, fühlt sich vielleicht für dich so an, aber bei uns gibt es einen Unterschied. Wir fühlen uns der Hypothese verpflichtet, nicht den Kunden. Wir sind hypothesenfokussiert, nicht kundenfokussiert. Das bedeutet, wir würden es wagen, ein Projekt scheitern zu lassen, wenn wir merken, wir reden nicht mehr über eine Hypothese. Wir reden jetzt über anderen Shit.

SPEAKER_00 1:28:50

Aber ganz kurz und habt ihr auch schon. Aber genau deswegen seid ihr ja keine Berater. Deswegen seid ihr auch nicht Research und Consulting, sondern ihr seid Research und Development. Weil ihr entwickelt etwas Neues.

SPEAKER_01 1:29:01

Ja, aber als über Research und Development.

SPEAKER_00 1:29:06

Das ist, ja, aber die Bildung.

SPEAKER_02 1:29:09

Ich sag dir, warum wir Berater sind. Ich sag dir, warum wir Berater sind. Weil wir sonst nicht überleben könnten und nichts machen könnten. Das heißt, wir müssen Beratung machen. Das ist ganz klar, und damit wir viable sind einfach, weil sonst könnten Homann und ich nicht davon leben.

SPEAKER_01 1:29:23

Ja, und unsere Projekte brauchen ja diese Wirtschaftsunternehmen, weil wir ja daraus Erkenntnis ziehen.

SPEAKER_00 1:29:30

Und soll ich mal sagen, was ihr macht, sind Forschungsprojekte. Nichts anderes hier NASA. Forschungsprojekte haben sie so rückdotiert. Sagt wer? Ihr arbeitet an dem Kern unseres Wirtschaftssystems auf Organisationsebene.

SPEAKER_02 1:29:44

Vielen Dank. Freut mich, dass du das so siehst. Ich würde sagen, wir haben in unseren Projekten wir glückliche Zufälle, auf die wir natürlich das Glück haben, nur die, die sich vorbereiten. Natürlich gibt es einen Vertrieb, natürlich gibt es solche Sachen, wo wir viel mit Leuten reden über diese Themen, um rauszufinden, wen das interessiert. Und dann manchmal küsst uns der Zufall und sagt, guck mal geil, da ist jemand, der glaubt, dass die Themen, mit denen ihr euch beschäftigt, relevant sind für deren wirtschaftlichen Erfolg oder weil sie sagen, das ist auf einer prinzipiellen Ebene einfach besser, und da kommen wir dann gut zusammen. And these, also was wir suchen, ist quasi die Einbindung in das praktische Problem von den theoretischen Problemen. Was die anderen aber suchen auf der anderen Seite, ist ja nicht unsere Forschung voranzutreiben. Das sind ja keine Sponsoren in dem Sinne, sondern die suchen natürlich schon Beratung. Und entsprechend ist unsere Leistung, die wir erbringen, denen gegenüber Beratung. Während die Leistung, die fast schon die uns gegenüber bringen, ist Zugang zu Forschungsmöglichkeiten.

SPEAKER_00 1:30:56

Ja, aber im Endeffekt gebt ihr ja keinen Rat. Weil ein Rat wäre ja was, was ihr erfahren habt, wo wir sagen könnt, guck mal, es wäre besser, wenn du es so und so machst. Ihr faust.

SPEAKER_02 1:31:03

Ja, doch, doch.

SPEAKER_00 1:31:04

Und dadurch kann sich was entwickeln.

SPEAKER_02 1:31:05

Also wir geben ja Rat, weil wir wollen ja schon auch sehen, was dann passiert.

SPEAKER_01 1:31:09

Also wir haben ja, wir haben ja, also das muss man schon sagen, also wir haben, also warum können wir Rat geben? Weil wir einfach aus unserer Berufung heraus und unserem Purpose heraus, also den echten Purpose von 1780 heraus, einfach sehr viel Zeit investieren in das Verstehen von Dingern. Moment. Und das können wir nicht einhaken. Das können wir, weil das unser Unternehmenszweck ist. Aber wenn dein Unternehmenszweck ist, ist so, keine Ahnung, Logistik zu machen und so weiter, es ist ja unmöglich. Also wenn du dem, wenn ich finde es tatsächlich, wenn ich mal gucke, in einer Woche über welche Themenkomplexe wir uns teilweise bewegen, aber das können wir einfach ganz natürlich. Und das führt natürlich, dass wir eine Erkenntnis haben. Eine Art, ich nenne es mal Meisterschaft in einen Themenkontext erlangen, der schon einen Wert hat gegenüber jemand, der sich mit einem Problem beschäftigt. Und natürlich können wir dort ein Rat geben.

SPEAKER_00 1:32:19

So, ich definiere den Unterschied zwischen Rat und Forschung und Entwicklung. Wenn ich zu einem Kunden gehe, dem ich einem Rat gehe, muss ich mich genau zero Sekunden vorbereiten. Warum? Weil ich komplett auf Erfahrungswissen und komplett aus Intuition heraus handeln kann. Wenn ich das richtig verstehe, was ihr tut, dann guckt ihr euch etwas ganz genau an, versucht die Probleme holistisch zu verstehen und entwickelt daraus neue Konstrukte und neue Theorien und neue Modelle, die natürlich auf Erfahrungswissen basieren, aber die in einer Art und Weise kombiniert werden müssen, die so noch nicht da waren.

SPEAKER_02 1:32:49

Kim, ich habe das Gefühl, du möchtest einfach nicht, dass wir Berater sind. Ich habe nämlich den Unterschied nicht verstanden, ob ich jetzt das Erfahrungswissen vorher aufgebaut habe oder entwickel währenddessen oder wann auch immer das herkommt, ist doch eigentlich scheißegal, weil am Ende kommt dabei in Rat raus.

SPEAKER_01 1:33:05

Ja, aber mit dem ganzen Sachen.

SPEAKER_02 1:33:07

Also wenn du sagst, du hast ja auch, was du vorher gemeint hast, man zahlt 30.000 für eine halbe Stunde, ist, naja, weil man das Ganze davor mitbezahlt, die ganze Entwicklung, die ganze Erfahrung und so weiter und so fort, wann die passiert, ist im Endeffekt völlig egal. Also ich glaube, du magst einfach das Wort Berater nicht so gern, weil das schon eine negative Konnotation hat. Ich für mich sehe das eigentlich gar nicht mal negativ. Also wir haben jetzt über Beratungen gesprochen, wie sie negativ ist, und so wir sind jetzt endlich beim Berater genannt und bei uns. Ein Grund, warum ich gern auch wirklich Beraterin sein wollte als Ding, ohne aus the uniform comes, ohne irgendwie einen Inhalt to have, which I could give men, I underhalted me girl with them, I've been unheimally getting out in discourse. And gleichzeitig möchte ich aber nicht an sozialen Beruf, in Anführungsstrichen, sozialen Beruf, also pflege, ich würde sagen, Lehre vielleicht, ich klammer das mal aus und so weiter, weil dann immer Abhängigkeitsbeziehungen irgendwo sind. Also von wegen entweder, also ich möchte ungern irgendwie so nur was abbringen oder dass Leute quasi nur Sachen machen müssen, weil ich die irgendwie sage und sie das nicht besser wissen, sondern mir macht das Spaß, auch dann in den Austausch zu gehen und da gemeinsam irgendwie rumzuklamüsern. Dass ich vielleicht eine andere Expertise habe als eine andere Person. Cool, weil dann kann daraus quasi innovativ Neues entstehen. Und ich glaube, das ist halt der Ansatz, den wir gewählt haben. Also ich würde sagen, ich würde mich trotzdem Beraterin nennen und ich würde auch das, was wir tun, trotzdem Beratung nennen. Ich würde sagen, ich würde sagen, wir machen beides, wir machen Forschungsberatung.

SPEAKER_00 1:35:00

Das ist eine echte Beratung. Dann machen die anderen keine Beratung. Also ich habe ja auch. Und da sind wir wieder am Anfang übrigens bei deiner These. Professional Service Outsourcing, Strategieberatung. Und eigentlich macht ihr die echte Form von Strategieberatung, wenn man es dann mal so sieht. Wir sind nach vorne gerichtete Strategien und nicht Wiedercoin von Bullshit.

SPEAKER_01 1:35:22

Ich würde mal was reinbringen. Ich glaube, für einen neuen Kontext machen wir eine strategische Beratung, die kohärenter ist. Ich würde sagen, McKinsey hat eine strategische Beratung gemacht für einen anderen Kontext und hat dort Probleme gelöst. Hätte ich Bock gehabt, dort strategisch zu beraten. Ich weiß nicht, ob mich die Probleme fasziniert hätten. Faszinieren die Probleme, mit den ich mich heute beschäftige? Absolut, was faszinieren sie mich?

SPEAKER_02 1:35:53

Ja, nee, ich glaube, es gibt auch nochmal einen anderen Punkt, weil, also wir oder Kim, du stellst uns ja irgendwie auf einen Podest, auf dem ich gar nicht so gerne stehe. Weil ich glaube, also auch Strategieberatung, es gibt ja, also Strategie ist ja auch, was ist Strategie? Ist alles Mögliche? Und also ich meine, wir beschäftigen uns mit, wie ist die Organisation aufgebaut vom Kern raus quasi. Das ist beschäftigen, genau, wir gucken uns die Governance an. Die Struktur an und so weiter. Oh, hallo. Aber es gibt ja auch noch ganz andere Teile, die sind absolut richtige, valide und notwendige Beratungssachen, wie zum Beispiel in welches Land gehe ich als nächstes als Firma. Oder das kann ich nicht beraten. Und das ist trotzdem Strategieberatung und das ist trotzdem relevante Beratung. Und die hat natürlich einen anderen Erkenntnisprozess, warum sie welchen Rat aussprechen. Würde ich jetzt aber mal nicht behaupten, dass nur wir deswegen richtige Berater sind. Das würde mir viel zu weit gehen.

SPEAKER_01 1:36:58

Also ich würde sagen, we machen eine Beratung. Ob sie jetzt eine Beratung is wichtiger than andere Beratungen, in der du gerade beschrieben hast. This is a discursion, den wir uns gerne give in einem anderen Context. Wenn du nicht das tust, worüber wir nachdenken, oder das ist nicht anders, wenn du dich nicht damit beschäftigt, where we uns auch beschäftigen, würde ich mal sagen, in einem hochkomplexen und dynamischen Kontext, da kannst du in so viele Märkte gehen, wie du willst, wird dir auch nichts bringen auf Dauer. Aber das ist ein anderes Thema. Wahrscheinlich haben wir auch schon in anderen Podcasts mal darüber gesprochen. Ich habe digitale Revolution, haben wir auch mal mit einem Podcast gehabt. Aber ich würde gerne noch eine Sache reinbringen, die habe ich letztens mit einem Berater, der auch eine Beratungsthema gesprochen ist, der gesagt hat, ey, ich hab Leute bei mir im Team und wir haben schon immer gesagt, wir sind kundenorientiert und wollen gut sein und so weiter. Aber irgendwie habe ich das Gefühl, die Leute machen das nicht so gut. Und dann meinte ich zu ihm, guck mal, wir sind nicht kundenorientiert. Wir sind zwektorientiert. Also dem 17er89er Purpose. Das ist das, worauf wir unsere Leute einkaufen oder einzahlen. Und natürlich, das Dumme bei unserem Zweck ist, wir müssen mit Unternehmen arbeiten. Also ist es schon sinnvoll, dass wir einen Weg finden, den wir mit denen zusammenarbeiten. Aber das wissen, was ich meinte. Das Problem, und das ist ja, was viele Beratungen ja auch in ihren Wertestatements schreiben oder ihren Prinzipien-Statements oder auch ein eigener Podcast-Wert, ist alles an kundenorientiert. Aber das Problem, kundenorientiert ist absolut generisch. So, ich möchte kundenorientiert sein. Aber das ist für mich zu wenig. Wir 1780, und das will ich mich aber doch wieder kurz sagen, wir haben einen Zweck. Ein Purpose. Dieser ist, wir wollen ein großes Problem dieser Welt tackeln, wenn wir denken, es ist es wert, darüber nachzudenken, wir haben Bock drauf. Und die Leute, die zu uns kommen, um bei uns zu arbeiten, die zahlen auf diesen Wert an, nicht auf Kundenfokus. Natürlich musst du mit unternehmen. Das ist doch, du schaffst das doch gar nicht, wenn du nicht mit den Kunden redest. Aber du bist nicht hier, weil kundenorientiert kannst du bei allen anderen Beratern sein. Aber das, was wir haben, ist eine Zweckorientierung. Das bedeutet auch mal, einen Kunden zu verlieren, weil der Zweck nicht erfüllt wird. Und ich glaube, das darf man nicht unterschätzen. Ich finde, insgesamt, diese gesamte Customer Focus, Customer Focus, Nummer, weiß ich nicht, ob ich die gut finde, um ehrlich zu sein. Ich finde, vielleicht für manche Unternehmen funktioniert sie, aber dann kann man aber nicht von seinen Leuten mehr erwarten.

SPEAKER_02 1:39:44

Und man verliert tatsächlich auch so ein bisschen flapsiges Wort, an Realness. Weil dann kommst du nämlich in der Zeit.

SPEAKER_01 1:39:51

Ein Podcast, der seit Ewigkeiten auf Halde steht.

SPEAKER_02 1:39:55

Wie bitte?

SPEAKER_01 1:39:56

Authentizität, ein Podcast, der seit Ewigkeiten auf der Parkbank sitzt.

SPEAKER_02 1:40:02

Aber er kommt irgendwann, bin ich mir sicher. Eines Tages. Aber dann ist quasi der Login-Effekt nämlich die Nummer eins, ne? Weil wenn ich, weil dann geht es halt darum, egal worum. Und dann bin ich nicht irgendwann wieder raus.

SPEAKER_01 1:40:16

Ja, also ich finde, die Argumentation könnte ich natürlich jetzt challengen und sagen, Kundenfokus heißt es, dann Probleme gut zu lösen. Aber für mich ist halt der Teil, dann ist deine Beratung eine Generik. Denn du willst eigentlich, dass die Leute auf dein Problem einzahlen. Und wäre ganz cool in deiner Arbeit. Also das Ding ist, jetzt machen wir so den Zusammenschluss mit dem, was wir am Anfang diskutiert haben, mit diesem, wir leben in einer arbeitzeiligen Gesellschaft. Ich glaube, jede Beratung, die sich einen Zweck gibt, hat natürlich irgendjemand das Problem auf dem Schirm. Oder vielleicht ein gesellschaftliches Problem. Irgendwas, das wert ist, dass ich sie mit dir löse. Und weil, ne, könnte ich auch zu den Großen gehen. Warum soll ich sie mit dir lösen? Und ich glaube, wenn wir diese arbeitshalte Gesellschaft nehmen, finde ich es ein bisschen zu kurz gehüpft zu sagen, wir sind kundenfokussiert. Weil es, ne, du würdest wahrscheinlich sagen, Mary, es ist ein Hygienfaktor.

SPEAKER_02 1:41:15

Jetzt haben wir es doch wieder so ein bisschen zurück aufs Podest geholt, nachdem ich uns ein bisschen runtergezogen habe, sind wir wieder. Aber wir machen das.

SPEAKER_01 1:41:21

Es ist ja Pise. Wir dürfen nochmal ein bisschen. Ja, aber keine Ahnung.

SPEAKER_02 1:41:26

Ja, aber ich finde es, keine Ahnung, ich meine, ich arbeite hier, weil ich finde, das ist wahr, was du gesagt hast. Also ich bin davon überzeugt, sonst wäre ich ja nicht hier. Deswegen von mir aus stell uns da wieder hoch, weil passt schon.

SPEAKER_00 1:41:38

Und ich glaube, es geht auch, ja doch, ein Protest ist so sehr wertend, so sehr normativ.

SPEAKER_01 1:41:45

Es ist die absolute Definition von Werten.

SPEAKER_00 1:41:50

Ich würde es nochmal deskriptiver sagen. Also all das, was wir da draußen gerade sehen, ist von jetzt in die Vergangenheit. Und ihr guckt von Vergangenheit, jetzt in Zukunft. Und in Ungewissheit. Und das ist das, was, glaube ich, den Großteil der Beratung von euch auch sehr unterscheidet. Und deswegen heißt das Ding ja auch Corporate Therapy und nicht Corporate Nursery.

SPEAKER_02 1:42:15

Ja, ja, aber auch ganz cool. Nursery heißt ja gar nicht, äh, Nursery ist ja eigentlich Kinderschule. Das wäre eigentlich ganz cool.

SPEAKER_01 1:42:22

Corporate Pharmacy. Um mal den Podest mal wieder zu relativieren, wir sind ja hart inspiriert. Also, ich persönlich bin erstmal inspiriert von großen Denkern. Simon Sinek. Ein Simon Sinek, das kann man jetzt über ihn streiten, wenn man will, er hat mir sehr viel gegeben. Von anderen großen Denkern wie, aktuell lese ich viel Ronald Coast, Nicolas Luhmann oder Taleb oder so, Hart und so weiter. Das sind nur so ein paar Denker, wo ich sagen würde, die inspirieren ein, sich mit diesen großen Problemen auseinander. Ich meine, jeder Forscher ist ja, also jeder, der an der Uni forscht, ist ja nicht kundenorientiert, ist eine Frage, ist eine Frage hinterher. Aber auch Beratungen wie The Ready oder Nobel oder August oder auch sowas wie einer Dark Horse und so weiter, ne, das sind auch für mich sehr inspirierende Beratungen gewesen, die zeigen können: ey, Beratung kann auch anders sein und kann neue Ideen und kann für etwas stehen und so weiter. Also, Dark Horse habe ich vor fünf Jahren kennengelernt und auch ich würde sagen, The Ready ist zum Beispiel ein Thema, was als wir gestartet hat, uns sehr viel geprägt hat, auch mit dem Gründer haben wir uns sehr viel ausgetauscht. Und das finde ich, also um diesen Protest wieder zu relativieren, wir sind einfach nur eine Fortsetzung einer Idee, die ich hoffe, wir, und über das Thema haben wir natürlich gar nicht gesprochen. Ich hätte nämlich sehr gerne von Peter Drucker das Themenkonstrukt des Postkapitalismus reingebracht, dass wir in einen sozialen Kontext leben, wo nicht mehr Arbeit, Boden, Kapital die relevanten Ressourcen sind, sondern Wissen. Und wir dann im Grunde eine Service- und Knowledge-Economy jetzt leben. Und deswegen Beratung natürlich in dem Kontext eine ganz neue Aufwertung bekommen hat. Eine ganz neue Art von Klassenkampf. Aber dieses Gespräch, dafür haben wir jetzt keine Zeit mehr. Ich empfehle, ich glaube, Peter Drucker hat ein Buch darüber geschrieben, über den Postkapitalismus. Das ist ganz lustig. Er hat das Buch, glaube ich, Ende der 90er geschrieben und ich glaube, seine These war, 2010 sind wir im Postkapitalismus. Oder 2020. Ja, er hat nicht mit der Pandemie gerechnet.

SPEAKER_00 1:44:37

Ich würde, okay, jetzt hebe ich euch. Es reicht.

SPEAKER_02 1:44:44

Ich habe ein bisschen Angst, dass wir so eine Werbesendung jetzt hier wird. Aber vielleicht ist es eine Kennenlern-Sendung.

SPEAKER_00 1:44:50

Ganz im Ernst, ihr sagt, ihr seid Berater.

SPEAKER_01 1:44:54

Ach Scheiße, das ist echt voll die Werbesendung geworden.

SPEAKER_00 1:44:56

Ja, nein, aber dann im Endeffekt ist es vielleicht auch so ein bisschen Einordnung. Im Endeffekt ist das, was, glaube ich, euch auszeichnet, ist, dass ihr True Trusted Advisors seid. Also im Sinne von, und da sind wir auch wieder bei Authentizität.

SPEAKER_01 1:45:12

Ob uns zu verkaufen, Junge.

SPEAKER_00 1:45:15

Nee, es wird mal Zeit, dass es einer tut. Ich muss wieder zurückkommen. Spaß beiseite. Tu Gutes und rede darüber. Ihr solltet viel mehr darüber reden, was ihr tut. Alleine, wenn ich euer Marktplatzmodell da von einem großen Konzern mit Digitalabteilung so ein bisschen beleuchte, ist halt schon einfach der Schüssel. Aber egal.

SPEAKER_01 1:45:38

Wie auch immer. Vielleicht gibt es ja mal ein Content-Piece dazu.

SPEAKER_00 1:45:42

Vielleicht gibt es ja bald ein großes Startup, was ein ICO macht irgendwie in dem halben Jahr dazu, Human, ne? Und wo wir bald mal ein bisschen Input brauchen. Ja, aber das ist ein bisschen. Secrets, Secrets!

SPEAKER_04 1:45:54

Vielleicht schneiden wir das raus.

SPEAKER_01 1:45:58

Also ICO jemand würde sagen, ey, Kim, 2017 hat angerufen und will seine ICOs zurück.

SPEAKER_00 1:46:05

Moment, es gibt ja jetzt IDO und IED Kanal.

SPEAKER_02 1:46:10

Sollen wir dieses MFG-Lied nochmal neu machen mit so einem neuen?

SPEAKER_00 1:46:16

Alter, das wird der neue Titelsong für Copper Therapy. Ich bin FC ist der komplette Bullshit.

SPEAKER_02 1:46:22

NFT Arfit, was? Keine Ahnung. Ich weiß nicht, was irgendeines davon heißt, aber es ist egal. Wo stehen wir jetzt gerade? Warum geht es?

SPEAKER_00 1:46:31

Eigentlich sollte jetzt ein Abspann kommen. Trusted Advisors. Das ist der neue heiße Scheiß und ihr seid der neueste heiße Scheiß. Und wer wirklich was auf sich hält, aber du läuft es.

SPEAKER_01 1:46:42

Mary ist schon ganz rot.

SPEAKER_00 1:46:42

Das ist echt.

SPEAKER_02 1:46:44

Ich würde mal versuchen zu recappen, worum es hier heute geht. Segway.

SPEAKER_00 1:46:54

Ihr wolltet, dass ich zurückkomme. Natürlich. Die Leute wollen deine Stimme.

SPEAKER_02 1:47:00

Er ging so in Extreme irgendwie total. Wir haben angefangen mit McKinsey Bashing.

SPEAKER_01 1:47:08

Davor habt ihr irgendwas sehr lange geredet.

SPEAKER_02 1:47:11

Also wir haben irgendwas geredet, was wir schon nicht mehr wissen, genau. Es gibt verschiedene, es gibt vier verschiedene Beratertypen, sagt ein Mensch, und wir finden das eine gute Kategorisierung. Wir haben McKinsey gebashed, dann sind wir so ein bisschen übergegangen in so eine Aufarbeitung von wie ethisch ist das und so. Sind dann rübergekommen zu David Maester und dem Trusted Advisor und was ist eigentlich Beratersein, was ist gutes Beratersein. Wir haben das so ein bisschen abgegrenzt vom Missionieren und das kam daher, weil wir so gefragt haben, wessen Verantwortung ist es eigentlich, wie weit muss man drinstecken oder nicht drinstecken? Haben über Steve Jobs geredet, der im Geiste heute hier bei uns war und sind dann irgendwie so in den Therapieteil vorgedrungen, der dann einen ganz komischen Turn genommen hat, der zu einem selbst lobenden Aufbau teil geworden ist.

SPEAKER_00 1:48:13

Ich bin halt ein harter Fanboy von euch, soll ich sagen.

SPEAKER_02 1:48:16

Es tut mir leid an alle, die das irgendwie komisch finden. Aber ihr seid ja noch dran, also nehme ich mal an, ihr fandet's okay. Herzlich eingesetzt aus der fünf Sterne.

SPEAKER_01 1:48:32

Hashtag fünf Sterne.

SPEAKER_02 1:48:35

Nee, und ich glaube, wir sind aber eigentlich bei einem ganz schönen Ende gelandet. Ich weiß gar nicht, ob wir es explizit gemacht haben, aber Beratung mit Zweck ist erstmal angenehmer als Beratung ohne Zweck. Ich glaube, das können wir erstmal so festhalten.

SPEAKER_00 1:48:51

Denn diese Beratung wäre zwecklos.

SPEAKER_01 1:48:53

Also ich würde vielleicht eine Sache sagen. Beratung mit Transzendenzen, so übergelagerten Zweck ist gut. Zweckrationale Beratung nicht so gut.

SPEAKER_02 1:49:05

Amen.

SPEAKER_01 1:49:07

Ich würde gerne noch eine Sache vielleicht sagen, so ein bisschen, ich bin sehr glücklich, dass du da bist, Kim. Ich glaube, diese Art von Podcast ist halt von der Struktur und der Art und so weiter. Ich glaube, wenn wir ja ganz anders miteinander reden. Ich wertschätze jede Person, die Lust hat, mit uns in den Podcast hier reinzukommen. Sehr. Aber jetzt mal ganz ehrlich, da will man ja nicht gemein sein. Und hier hauen wir uns ein bisschen gegenseitig rein. Und das finde ich eigentlich ganz cool. Ja, das macht Spaß. Das macht auch einfach Spaß. In dem Sinne ein wunderschönes Jahr.

SPEAKER_05 1:49:44

Tschüss.